Zelfsturing kan niet zonder persoonlijk leiderschap – de toekomst van werk (11)

Sneller innoveren, slimmer werken, beter naar de klant luisteren en de concurrentie zo een stap voor zijn. Veel organisaties kiezen hierbij voor organisatievormen zoals zelfsturing of agile werken. Inmiddels is duidelijk dat zelfsturing niet zonder enige vorm van leiderschap kan functioneren. Sterker nog, zelfsturing begint met persoonlijk leiderschap.

Henk Volberda claimt dat 75% van het innovatiesucces wordt bepaald door de investering in sociale innovatie. De overtreffende trap van sociale innovatie is het elimineren van management-rollen.

zelfsturing

Wie wil weten waarom managers niet (of slechts in beperkte mate) nodig zijn, kan het beste kijken naar bekende voorbeelden zoals Buurtzorg, Zalando en Zappos, of naar Drukwerkdeal en Schuberg Philis (waarover verderop meer).

Wie wil weten waarom managers wel nodig zijn, moet het standaardwerk over organisaties ‘Structure in Fives’ van Henry Mintzberg lezen. In onze economie is voor de meeste organisaties groei nog steeds een voorwaarde voor voortbestaan. Als je een organisatie definieert als een groep mensen met een gezamenlijk doel, dan neemt de behoefte aan afstemming en coördinatie toe naarmate de organisatie groeit: meer klanten betekent meer personeel.

Met meer mensen aan boord neemt het risico dat werkzaamheden worden verricht die het bereiken van het gezamenlijke doel in de weg staan toe. Bijvoorbeeld door verschillende opvattingen over kwaliteit, kosten of efficiency. Om dat risico te beperken zijn afstemming en coördinatie nodig en daarnaast zorgt groei in omvang voor differentiatie van taken. Specialisten zijn nodig om zaken als financiën, HR en ICT te regelen: de professional kan niet alles zelf. De traditionele manager regelt de organisatie van het werk: specifieke processen bewaken, prioriteiten stellen, bijsturen. Management is tegenwoordig bijna een synoniem voor bureaucratie. Managers die teams aansturen, hebben echter ook een rol als leider.

Vormen van zelfsturing

zelfsturing

Zelfsturing is hip, maar niet nieuw. Al decennialang wordt er geëxperimenteerd met nieuwe werkvormen gebaseerd op autonomie, zoals (vanaf de jaren zeventig) semi-autonome groepen bij DAF Trucks en Scania, de sociotechniek van De Sitter en de cellenfilosofie van Eckart Wintzen. Een meer actueel (en bekend) voorbeeld in ons land is Buurtzorg, waar zorgteams zelf allerlei managementtaken uitvoeren. Het idee hierachter is dat professionals prima hun eigen werk kunnen organiseren. Je moet dan denken aan teams die zelf verantwoordelijkheid dragen voor de planning en organisatie van activiteiten, waarbij ze een duidelijk gedeeld doel voor ogen hebben: bijvoorbeeld het leveren van een dienst of product aan een klant. Teams moeten hiervoor beschikken over tijd, informatie, competenties en een mandaat om te mogen beslissen en handelen. Daar zit ook de crux: zelfsturing is – zeker voor grotere organisaties – altijd begrensd. Er zal altijd een eindverantwoordelijke moeten zijn die knopen doorhakt als zelfsturende teams het niet eens worden, die richting, tempo en prioriteiten aangeeft en die verantwoording aflegt aan de buitenwereld (bijvoorbeeld klanten, financiers of aandeelhouders). Ook vanuit sociaal perspectief nemen mensen in groepen verschillende rollen aan. Als iedereen kapitein op het schip wil zijn, zit er niemand in de machinekamer.

Stapsgewijs en multidisciplinair

Een andere vorm van sociale innovatie is agile werken. Hierbij krijgt een team een duidelijke opdracht (einddoel) en wordt het team samengesteld uit alle disciplines die nodig zijn bij de realisatie van dat doel. Daarnaast wordt stapsgewijs gewerkt en worden tussentijdse resultaten steeds geëvalueerd, bijgestuurd en gerapporteerd aan de interne ‘klant’: de productowner. Door iedereen bij elkaar te zetten en stapsgewijs te werken, zo is het idee, neemt het risico af dat er een eindproduct ontstaat dat niet voldoet.

Zelfsturing en agile werken zijn binnen traditionele organisaties ‘hot’. Zoals gezegd is de belofte dat hiermee snelheid en wendbaarheid (aanpassingsvermogen aan tussentijds veranderende omstandigheden) toenemen. Deze methoden worden vaak omarmd als voorbeelden van sociale innovatie: we gaan anders werken. Maar juist die benadering bevat ook de grootste nadelen.

Wie vraagt om zelfsturing?

Zo is het interessant na te gaan waar de vraag om nieuwe werkmethoden vandaan komt. Zijn het de professionals die erom vragen of zijn het bestuurders en managers die de hype willen omarmen? In het invoeren van zelfsturing zit een innerlijke tegenstrijdigheid. Zijn het de professionals die zichzelf anders gaan organiseren, of is het een resultaat van het creëren van draagvlak? FWG, een HR-adviesbureau voor de zorg, stelt onomwonden: “Een van de voorwaarden voor een succesvolle transitie is dat er tijd moet worden genomen voor de invoering, dat blijkt uit onderzoek.” En: “Organisaties ervaren vrijwel allemaal weerstand aan het begin van de organisatieverandering. Er was bijvoorbeeld angst dat er niet genoeg tijd zou overblijven voor de zorg, medewerkers vonden het moeilijk het bekende los te laten, afscheid te nemen van vertrouwde leidinggevenden en ondersteunend personeel, of er waren geluiden dat medewerkers al zo veel moesten doen in weinig tijd.” Gelukkig stelt FWG ook dat zelfsturing andere eisen stelt aan het leiderschap.

Landingsproblemen

Een tweede afweging is of een nieuwe werkmethode aansluit op het ‘DNA’ van de organisatie. Dat DNA is geen theoretisch verschijnsel, het wordt gevormd door mensen, hun waarden, normen en overtuigingen. Met andere woorden: de cultuur van de organisatie. Als je die kern van een organisatie wil veranderen zal je letterlijk het DNA van de organisatie moeten veranderen. Concreet: mensen eruit, andere mensen erin.

Aansluitproblemen kunnen er overigens ook zijn op het vlak van tempo. De IT-organisatie van Aegon besloot agile werken in te voeren met als idee innovatie te kunnen versnellen, maar ontdekte dat de rest van de Aegon-organisatie die versnelling niet kon bijbenen en niet in staat was de innovaties te implementeren. Er zat niet veel anders op dan in te zetten op ‘corporate agility’.

Daarnaast passen niet alle organisatieprocessen in nieuwe werk- en besturingsmethoden. Sommige processen zijn lastig ‘agile’ te maken (zoals de boekhouding). En hoe zou je design thinking in een OK van een ziekenhuis of bij andere vormen van ‘onderhoud’ willen doorvoeren? Met het omarmen van nieuwe werkmethoden kan ook gemakkelijk voorbij worden gegaan aan de kernvraag: waarom is onze bestaande werkwijze niet goed genoeg?

Een vergelijkbaar bezwaar tegen opgelegde invoering is dat niet iedereen de vereiste competenties of bereidheid heeft om op een andere manier te werken. Begrijpt iedereen de kern van de nieuwe werkwijze of doet met gewoon een nieuw kunstje omdat dat nodig is om aan boord te blijven? In hoeverre ga je de wedstrijd in met een team waarvan je weet dat een deel niet wil en een ander deel niet kan?

zelfsturing

Cherry picking

In de praktijk doen organisaties dan ook aan cherry picking. Ze omarmen elementen van een bepaalde methode of voeren de nieuwe methode alleen binnen onderdelen van de organisatie. Zo zijn de zelfsturende teams van Buurtzorg niet verantwoordelijk voor de facturatie en de financiën. Daarmee wordt het mandaat beperkt, wat weer nieuwe vraagstukken oplevert. Dat kan tot aansluitproblemen leiden: wie bepaalt in welke mate middelen beschikbaar worden gesteld? Wie gaat over het aannemen en ontslaan van collega’s en over de hoogte van salarissen? Leg je deze vraagstukken buiten het team, dan is het mandaat beperkt. Voor kritische professionals kan dat hypocriet overkomen: voor jullie is er zelfsturing, “maar wij gaan over het geld”. Het gaat dan over de mismatch tussen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid: gebrek aan regelruimte is een bron van arbeidsdissatisfactie en stress.

Wordt de beslissingsbevoegdheid binnen het team gelaten, dan ligt groupthink op de loer – met het risico dat zelfsturing uitmondt in niet open staan voor afwijkende meningen, relevant als het gaat om planning en controle. Een teamlid dat de planning verzorgt, houdt minder tijd voor zorgtaken over. Maar wat als niemand de planning wil of kan doen? Mag het team dan een van de leden inwisselen voor een ander teamlid dat dit oppakt? Bij de zorgorganisatie Vierstroom lossen ze dit op met een coach die de zelfsturende teams begeleidt.

Zelfsturing en leiderschap

Het belangrijkste bezwaar tegen (opgelegde) zelfsturing is dat het voorbijgaat aan rol van leiderschap. Leiderschap is relevant voor het nemen van verantwoordelijkheid (als ‘iedereen’ verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk): bijvoorbeeld voor het oppakken van vervelende klussen. Wanneer lastige beslissingen over ontslag groepsgewijs moeten worden genomen, is dat fijn voor de groep, maar onverteerbaar voor het individu dat uit de groep wordt gezet. Niet iedereen heeft zin in ‘leiden’ of beschikt over leiderschapskwaliteiten. Niet iedereen heeft dezelfde aspiraties, vermogens en voorkeuren; sommige mensen zijn gericht op zelfontplooiing, andere meer op prestaties.

Grotere werkdruk

Zelfsturing betekent per definitie dat professionals managementtaken moeten uitvoeren; bij zorgorganisaties Laurens en Cordaan was dat een reden om te stoppen met zelfsturende teams. Dat initiatief kwam overigens van de professionals zelf, die de support van een leider misten en bovendien vonden dat ze niet meer aan hun werk toekwamen. Uit onderzoek van Effectory onder ruim 20.000 respondenten blijkt dat medewerkers in zelf organiserende zorgteams meer efficiency en productiviteit realiseren, maar ook meer werkdruk en een slechtere werk-privébalans ervaren dan medewerkers in meer traditionele organisaties.

Kaders en coaches

Bij Drukwerkdeal wordt gewerkt in circles. Circles zijn flexibel samengestelde, zelfsturende teams rondom een bepaald thema of doel. Medewerkers nemen een bepaalde rol in binnen een circle en kunnen wanneer dat nodig is, zowel van circles als rollen wisselen. Binnen circles is samenwerken cruciaal. Het werken in circles stelt hoge eisen aan vertrouwen en openheid, maar ook aan empowerment: er moet vrijheid zijn om zaken op een afwijkende manier te organiseren, zelfs als dat misschien minder efficiënt is. Per saldo is de productiviteit wel gestegen. Ondanks deze vorm van zelfsturing kan Drukwerkdeal niet zonder (opgelegde) kaders. Ook hier is een belangrijke rol weggelegd voor ‘aanvoerders’ van de circles: geen hiërarchisch leidinggevende maar een coach die de teams ondersteunen bij het nemen van beslissingen of qua samenstelling wijzigen.

Geen HR, wel chief DNA

Ook Schuberg Philis heeft het concept van circles omarmd. “A Circle is a self-steering group of people who contribute to a common purpose”, aldus het annual report van 2017. Daarmee is een circle een ‘mini-organisatie’. Bij Schuberg Philis bestaan talrijke circles, waaronder customer teams en greater customer teams, wat vanzelf weer beelden oproept van een logische structuur. Bijzonder is dat Schuberg Philis geen HR-afdeling heeft, maar wel een chief DNA officer. Iemand bewaakt dus de het gedachtegoed – en daarmee ook de samenstelling van de groep. Of is er ruimte voor ‘invloeden van buitenaf’?

Persoonlijk leiderschap

Het organiseren van teams (of circles, zoals Schuberg laat zien) gaat in feite over samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Dat betekent ook dat je een gedeeld idee moet hebben over de rolverdeling. Samenwerken gaat gemakkelijker als je een gedeeld doel hebt en dezelfde verwachtingen. Dat blijkt uit een mooi experiment van Frans van der Reep (lector Digital World, InHolland) waarin hij twee onbekenden onvoorbereid een quattre mains stuk laat spelen op een piano. Om werkelijk tot samenwerken te komen is het nodig dat de betrokkenen bij aanvang dezelfde ideeën en percepties hebben. Van der Reep vergelijkt samenwerken met iemand ten huwelijk vragen: ook daarbij gaat het niet om argumenteren, maar om duidelijk uitgesproken intenties ofwel een gedeeld doel. Die tot stand gekomen rolverdeling moet passen bij de persoonlijke voorkeuren van teamleden. Daarbij is persoonlijk leiderschap (self management) een voorwaarde. Want hoe zorg je er anders voor dat je in een omgeving werkt waar je gerespecteerd wordt en voldoende regelruimte en autonomie hebt? Pas ik binnen deze organisatie of binnen dit team? Wellicht begint zelfsturing bij persoonlijk leiderschap. Iets om in het achterhoofd te houden als het management besluit om van start te gaan met nieuwe werkvormen.

deel via twitter

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.