Groei, ontwikkeling, innovatie: steeds weer hameren CxO’s op het belang van de juiste mensen met de juiste competenties en attitudes. Het vinden, naar binnen halen, behouden en ontwikkelen van de workforce is een taak die meestal wordt opgeëist door HR. Deloitte ondervroeg 2.500 executives uit 94 landen naar de belangrijkste obstakels en uitdagingen op HR-vlak. Conclusie: HR schiet op veel fronten tekort. Nederland is op punten zelfs een negatieve uitschieter.
De Deloitte Human Capital Capability Gap Index 2014 laat zien welke urgentie de organisatie aan een bepaald vraagstuk of probleem toekent. Die urgentie wordt vergeleken met de mate waarin de organisatie het probleem of vraagstuk het hoofd kan bieden (readiness). Hoe lager de score, hoe kleiner de gap, hoe beter: Een bedrijf dat aan een bepaald onderwerp een hoge urgentie toekent en zichzelf ook volledig capabel acht om het vraagstuk te adresseren, scoort op de gap index een nul.
De respondenten (2.500 HR- en business leaders, waarvan 1 procent uit Nederland afkomstig) laten in hun antwoorden zien dat hun organisaties niet klaar zijn voor de toekomst. Deloitte wijt dat aan het ontbreken van vaardigheden en data bij HR om de omgeving van de organisatie, de lokale arbeidsmarkt, verschuivingen in technologie en de verandering van het werk te begrijpen. Zo komt uit de resultaten naar voren dat ruim 62 procent van de organisaties sociale media inzet voor recruitment, bij de helft van de organisaties worden de resultaten slecht bijgehouden en gemeten. HR is nog niet zo overtuigd van dataficatie. Een ander voorbeeld: de respondenten erkennen het belang van het ontwikkelen en inzetten van nieuwe leermethodieken zoals online en mobiele leerplatformen. Slechts 6 procent geeft aan deze technologie onder de knie te hebben en de juiste content aan te bieden, zodat medewerkers op efficiënte wijze kunnen leren.
Meer basale functies rammelen eveneens. Slechts 13 procent van de organisaties geeft aan dat zij goed zijn in het ontwikkelen van leiders, twee derde antwoordt daarin slecht te zijn. De grootste probleemgebieden zijn hierbij niet China of India – de hoogste urgentie ligt opmerkelijk genoeg in landen als Brazilië, Mexico en Nederland (figuur 1).
Toonaangevende bedrijven in de VS besteden meer dan 3.500 dollar per jaar per persoon aan het ontwikkelen van middenkader-management; voor het senior management staat een bedrag van 10.000 dollar per jaar. Niet dat het Amerikaanse model zaligmakend is; in een ander onderzoek (Leadership development in China: Building bench strength in the world’s largest marketplace, www.bersin.com/library, april 2013) kwam naar voren dat succesvolle leiders in China veel sneller hun kansen kunnen grijpen, terwijl in de VS het traditioneel getinte ontwikkelpad juist tot vertraging leidt.
Vraag binnen Nederlandse bedrijven naar succession planning (het hebben van een plan voor de opvolging van leiders en senior managers) en de meeste HR-professionals kijken je wazig aan. We geloven in Nederland wel in een leven lang leren, maar niet zo in kweekvijvers met vooraf uitgezette zwemroutes. Bedrijven houden volgens Deloitte veel te weinig rekening met de lange ontwikkeltijd ( van vijf tot zeven jaar) van talent en zetten te veel in op traditionele trainingsfasen in plaats van doorlopende ontwikkeling. Ook op het gebied van talent management scoort ons land relatief laag: er wordt een redelijk belang aan gehecht, maar dat wordt niet vertaald in voldoende vermogen er iets aan te doen.
Een tweede punt van aandacht in het onderzoek is het creëren van een wendbare organisatie met de juiste competenties. Deloitte komt hier met de ‘talent paradox’ op de proppen: er is een hoge werkloosheid, maar de juiste competenties zijn moeilijk te krijgen. Gespecialiseerde skills zijn schaars en ongelijkmatig verdeeld over de wereld. Bedrijven richten zich bij hun zoektocht naar specialismen vaak op de verkeerde plekken. Daardoor worden ze sterker dan nodig geconfronteerd met wereldwijde concurrentie, met name in die gebieden waar de groei het grootst is: software engineering, mobile computing, big data analytics, life sciences en nieuwe energietechnologie. Het verwachte tekort van bijna 40 miljoen hoger opgeleiden in 2020 kan alleen door bedrijven worden aangepakt als ze beter begrijpen hoe ze personeel moeten vinden, aantrekken, behouden en ontwikkelen. Ook Nederland zit bij de slechtst scorende bedrijven (figuur 2).
- figuur 2
Deloitte legde ook de HR-discipline zelf onder de loep. Ongeveer een derde van de organisaties vindt dat HR ondermaats presteert. Of omgekeerd: slechts vier procent kent aan de HR-afdeling de score ‘excellent’ toe. Ook Nederland scoort slecht, met name op het gebied van HR en analytics.
Nieuwe onderwerpen waarmee HR aan de slag zou moeten (zoals HR technology en HR analytics) scoren goed als het gaat om de urgentie, maar bungelen onderaan als het gaat om readiness. Leadership is extreem belangrijk, maar bedrijven achten zich er (net als bij technologie en analytics) niet klaar voor. De drie thema’s waar bedrijven zich het minst op toegerust voelen zijn: talent en HR-analytics, HR technologie en Performance management. Dat beeld werd ook al in eerder onderzoek bevestigd, waarbij bleek dat de beroepsgroep zich niet bezighoudt met nieuwe technologie en de impact daarvan op hoe mensen in organisaties werken.
Slechts 8 procent van de HR executives heeft er vertrouwen in dat hun eigen teams over de benodigde skills beschikt om business impact te kunnen leveren. Hun collega’s uit de business sluiten zich daarbij aan: 10 procent vindt dat het HR-team binnen hun organisatie niet voldoende presteert. Op alle HR-taken schat HR de eigen competenties systematisch veel hoger in dan de business.
