Vraag een bestuurder van een onderneming naar het belang van cultuur, betrokkenheid en een goede succession planning en niemand zal ontkennen dat deze zaken van groot belang zijn. Maar als je diezelfde bestuurders vraagt wat ze op dit gebied van HR verwachten, dan worden de wenkbrauwen gefronst.
Uit onderzoek van KPMG (april 2015) onder bijna 400 ondernemingen blijkt dat ruim 30 procent van de bestuurders en (niet-HR)professionals vindt dat de HR-functie onvoldoende bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de onderneming. Ruim 80 procent van de onderzochte bedrijven zal de komende drie jaar weliswaar met data-analyses binnen de HR-functie aan de slag gaan, maar enige scepsis blijft aanwezig. Die is vooral het gevolg van het feit dat het management in het algemeen geen hoge pet op heeft van de strategische bijdrage van de HR-functie. Die is onvoldoende data-gedreven, aldus KPMG.
Het is niet de eerste keer dat bestuurders zich kritisch uitlaten over HR als vakgebied. Bestuurders zijn kritisch over de toegevoegde waarde van HR, zo blijkt uit het Human Capital Trends 2015 onderzoek van Deloitte onder 3.300 bedrijven uit 106 landen (februari 2015). Slechts 30 procent van de bestuurders is er van overtuigd dat HR heldere beslissingen kan nemen; niet meer dan 28 procent van de bestuurders stelt dat HR zeer efficiënt is en slechts iets meer dan een vijfde van de bestuurders ziet dat HR zich aanpast aan de veranderende behoeften van de business. Slechts 5 procent waardeert de eigen HR als ‘excellent’ en niet meer dan 8 procent schat HR in als ‘goed in analytics’.
Ook Raet constateerde in de eigen benchmarkstudie (oktober 2014) onder meer dan 1.100 medewerkers, 314 HR professionals en 91 bestuurders dat bestuurders minder tevreden zijn over de analytische kwaliteiten van HR. HR schiet nog tekort in het kwantificeren van HR-investeringen in bedrijfsresultaten, HR analytics en strategische personeelsplanning.
Gelukkig komen in het Raet-onderzoek de HR-professionals zelf ook aan het woord en daardoor laten ze precies zien waar het mis gaat. Om te beginnen vindt 58 procent van de HR-managers dat HR analytics een randvoorwaarde is om HR business partner te zijn. Ruim de helft (52 procent) van de HR-managers geeft aan dat zij HR-data binnen de eigen organisatie meet en analyseert. Nog maar 28 procent analyseert HR-data in relatie tot andere data, zoals klanttevredenheid, kwaliteitscijfers en financiële data. Slechts 9 procent van de organisaties doet aan predictive HR analytics: het voorspellen van organisatie-uitkomsten op basis van HR-data en andere data. Opmerkelijk: maar 34 procent van de organisaties heeft voor dit jaar (2015) concrete plannen op het gebied van HR analytics. In het Raet onderzoek eindigt HR analytics dan ook niet bovenaan, maar ergens in het midden van het prioriteiten lijstje.
Het personeelsbudget is in het gemiddelde bedrijf goed voor bijna driekwart van de totale operationele kosten. Het kunnen beschikken over de beste mensen is dus van groot belang voor de bedrijfsresultaten en HR is dan ook permanent bezig dat belang van ‘human capital’ te verdedigen. Maar HR lijkt tot nu toe moeite te hebben met het cijfermatig onderbouwen van beleid en beslissingen. Ook volgens KPMG klagen bestuurders dat HR-gerelateerde beslissingen te vaak worden genomen op basis van intuïtie of een ‘onderbuikgevoel’. Dat HR-professionals zelden evidence based werken, niet in staat zijn business cases financieel te onderbouwen, of te weinig doen met data komt ook in mijn gesprekken met CHRO’s terug: HR weet bijvoorbeeld niet wat binnen de organisatie de kosten van verloop zijn of welke competenties en talenten er in huis zijn. Het resultaat is dat de business stuurinformatie mist en daarmee kansen om beter te presteren. Gemeente Amsterdam spant de kroon, blijkens een recent artikel in De Groene Amsterdammer.
Met gebrek aan inzicht wordt het lastig waarde toe te voegen aan de business. Dat gebrek aan inzicht heeft meerdere oorzaken. Op de eerste plaats hebben HR-professionals zelf de verkeerde competenties in huis. Of zoals uit mijn gesprekken met HR-directors naar voren komt: ze hebben te weinig business ervaring. Directies vinden dit blijkbaar niet ernstig genoeg: slechts 40 procent van de nieuw benoemde CHRO’s is afkomstig uit de business, aldus onderzoek van Deloitte.
Op de tweede plaats heeft het gebrek aan inzicht te maken met de mindset van HR zelf. HR trekt geen conclusies uit de eigen tekortkomingen en houdt zich bezig met de verkeerde dingen. Twee jaar geleden constateerde Berenschot op basis van een groot eigen onderzoek nog dat het takenpakket van HR-professionals zich in de verkeerde richting ontwikkelde. In drie jaar tijd zijn de uitvoerende, administratieve en registrerende werkzaamheden van HR toegenomen van 20 procent naar 34 procent. De adviserende, aansturende of beleidsbepalende rol is in dezelfde tijd gedaald van 80 procent tot 66 procent. Dat zijn merkwaardige cijfers, want HR-afdelingen worden steeds kleiner en moeten steeds meer met minder middelen doen, zo komt ook uit mijn interviews met HR executives naar voren. Hoewel je zou verwachten dat uitvoerende, administratieve en registrerende HR-werkzaamheden consequent worden uitbesteed of geautomatiseerd, besteedt wereldwijd slechts 36 procent van de bedrijven dit soort HR-taken uit.
Wil HR echt waarde toevoegen aan de business, dan moet evidence based HR omarmd worden, zo stelt ook Harold de Bruijn, partner bij KPMG. HR-analytics is daarvan een onderdeel. Met meer data-power wordt de kans ook groter dat HR een volwaardige plek in de boardroom krijgt. Grote bedrijven die HR een plek in de RvB geven, maken gemiddeld 21 procent meer winst dan ondernemingen die HR niet aan de top plaatsen. Maar die plek in de boardroom volgt pas nadat HR zijn meerwaarde bewezen heeft.
Lees meer over de uitdagingen van HR