Commissaris is nog steeds voetganger op de digitale snelweg

Het Nationaal Register trekt aan de bel: de commissaris heeft te weinig in huis om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen van de digitale transformatie. Bestuurders achten hun toezichthouders eigenlijk volstrekt ongeschikt. Disclaimer: de verwijten gaan beide kanten op. Ernstiger is dat het probleem al jaren bestaat. 

De digitale transformatie is inmiddels een behoorlijk sleets begrip. Toch zagen het Nationaal Register en Nederland ICT er nog heil in om (samen met VNO-NCW) te onderzoeken “hoe men aankijkt tegen, dan wel omgaat met, actuele vraagstukken ten aanzien van digitalisering”.
Volgens het onderzoek ‘Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland’ denkt slechts een kwart van de commissarissen in Nederland dat hun kennis over digitalisering en de digitale transformatie afdoende is. Eén procent van de directeuren denkt dat hun commissarissen ook werkelijk capabel genoeg zijn om over de digitale transformatie te oordelen. Niet onbelangrijk: van de 173 respondenten was 76% ouder dan vijftig jaar en 72% man; ruwweg 2/3 deel is werkzaam in een RvC/RvT, de rest in een RvB- of directiefunctie.

“Niet van strategisch belang”

Die conclusies werden door Nationaal Register ‘pijnlijk’ genoemd. Ze werden als volgt door onderzoeker Valerie Frissen samengevat: “Commissarissen zien digitalisering toch vooral als iets operationeels en niet als iets dat grote impact heeft op hun organisatie en dus van strategisch belang is.” Volgens Frissen wordt het strategische belang van digitalisering – digitalisering doorvertalen naar de transformatie van je bedrijf – onderschat. Er is veel te weinig aandacht voor de kansen die digitalisering biedt, voor nieuwe verdienmodellen en nieuwe manieren van (bijvoorbeeld datagedreven) werken. Frissen vreest dat de gemiddelde commissaris weinig kaas heeft gegeten van blockchain, AI en algoritmes. Veel commissarissen blijven naar haar mening steken aan de oppervlakte – met als risico dat je blijft hangen bij wat je in de media kunt lezen over technologietrends.

Onderzoeksrapporten

Hoewel het prima is om vinger aan de pols te houden over de mate waarin commissarissen ‘current’ zijn, wekt het Nationaal Register met de vermelding ‘nulmeting’ dat er weinig bekend zou zijn over de het competentieniveau van de boardroom als het gaat om ‘digitaal’. Maar niets is minder waar. Er is de afgelopen jaren – juist door de hype rondom digitale transformatie, disruptie en exponentiële ontwikkelingen – veel onderzoek gedaan. Daarbij is vooral gevraagd aan zowel toezichthouders als bestuurders hoe zij de competenties van elkaar inschatten. Het beeld wat daaruit naar voren komt, is niet positief.
Een bloemlezing uit het jaar 2015, het jaar waarin ik voor Management Scope dit soort onderzoek volgde. Een deel van dat onderzoek is uitgevoerd in 2014. Met andere woorden, onderstaande bloemlezing geeft een beeld van de stand van zaken vijf jaar geleden.

In onderzoek van KPMG onder 50 commissarissen en 8 directieleden van 30 grote banken en verzekeraars in Nederland kwam naar voren dat 90 procent van hen de IT-kennis van de gemiddelde commissaris in de financiële sector als onvoldoende beschouwt. Het onderwerp IT komt te weinig aan bod tijdens RvC-vergaderingen en er wordt onvoldoende inhoudelijke diepgang gerealiseerd zodat het accent op continuïteit in plaats van strategie ligt. 60 procent heeft geen goed inzicht in de IT-kosten. KPMG pleit ervoor dat bestuursleden en raden van commissarissen veel meer verantwoordelijkheid nemen als het gaat om het beschermen van alle strategische informatie waarover zij beschikken. Volgens KPMG beschikken commissarissen bij Nederlandse financiële instellingen over onvoldoende kennis van informatietechnologie. Hierdoor kunnen ze hun toezichthoudende rol niet goed waarmaken.

Risico’s en maatregelen niet afgestemd

KPMG voerde ook onderzoek uit naar de mate waarin Nederlandse bedrijven maatregelen nemen om hun strategische bedrijfsinformatie te beveiligen. Bestuurders zijn zich terdege bewust van de waarde van informatie over productieprocessen, nieuwe technologieën en intellectuele eigendommen voor de continuïteit en het succes van de onderneming. Maar liefst driekwart van de ondervraagde ondernemingen geeft echter aan dat maatregelen voor veilig informatiebeheer volledig uit de pas lopen met de risico’s. Van de grote bedrijven geeft slechts 6 procent aan dat de genomen maatregelen volstaan. Weet de commissaris dit ook?

Dan als laatste in het KPMG-rijtje de Global CEO Outlook 2015 van KPMG, een internationaal onderzoek onder 1.300 CEO’s. Daaruit blijkt dat de helft van de CEO’s vaststelt dat ze niet of onvoldoende zijn voorbereid op een cyber-attack. Slechts een kwart van de bedrijven heeft in het bestuur iemand aangewezen met cyber security in zijn portefeuille of gekozen voor de oprichting van een speciaal cybersecurity team. Een op de vijf CEO’s geeft cyber security een plek in de top vijf risico’s. DDoS-aanvallen en hacks zijn dagelijks aan de orde, maar bestuursvoorzitters van grote ondernemingen maken zich weinig zorgen over de mogelijke risico’s van internetcriminaliteit. Traditionele risico’s zoals operationele risico’s in de bedrijfsvoering en risico’s rondom wet- en regelgeving staan hoger in rangorde, aldus KPMG.

Gebrek aan digitale ervaring

Uit het Corporate Governance-onderzoek van Grant Thornton uit 2015 (onder meer dan 1.800 bedrijven wereldwijd) blijkt dat ondernemingen die de samenstelling van hun bestuur niet aanpassen, wellicht vastlopen in hun digitale transformatie. In de gesprekken die Grant Thornton voerde, kwam één duidelijk zorgpunt naar voren: gebrek aan ervaring met technologie bij de huidige directies. Ondertussen nam het aantal CDO’s wereldwijd toe van 1.000 (2014) naar 2.000 (2015). Die stijging komt voor een groot deel voor rekening van de VS. In Europa heeft 23 procent van de bedrijven een CDO aan boord, aldus een inventarisatie van CDO Club.

In het najaar van 2015 deed headhunter The Executive Network (TEN) onderzoek onder boardroomleden. Gemiddeld vier van de vijf topbestuurders en toezichthouders stellen dat innovatie het nummer 1 thema in de boardroom zou moeten zijn voor 2016. Ook digitalisering scoort hoog, hoewel meer toezichthouders (72 procent) dan topbestuurders (51 procent) hier een prioriteit van maken. 72 procent van de toezichthouders vindt dat er gemiddeld onvoldoende kennis van ICT en/of technologie aanwezig is in de Raad van Bestuur. Omgekeerd vindt 71 procent van de topbestuurders dat er binnen Raden van Toezicht ook een kennistekort is op dit vlak. Om goed toezicht te kunnen houden zijn soft skills zoals sociale vaardigheden en een brede belangstelling cruciaal. Toezichthouders hebben echter meer vertrouwen in de hard skills (financieel inzicht en vakkennis) dan in de soft skills van topbestuurders. Behalve dus als het gaat om technologie.

IT is een hoofdpijndossier

In de Brocade Global CIO Survey 2015 werden 200 CIO’s uit 6 landen ondervraagd. 75 procent van de CIO’s stelt dat de IT-infrastructuur problemen geeft bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, voor bijna een kwart is dit een ‘significant’ probleem. Meer dan de helft van de CIO’s besteedt meer dan vijftig procent van de tijd aan reageren op situaties waarbij downtime en beschikbaarheid van het netwerk voorop staan. De vraag is of de rest van de boardroom deze inzichten ook heeft en hoe toezichthouders hierop sturen.

Onderzoek van de Amerikaanse aandelenbeurs NYSE onder 200 bestuurders laat zien dat 35 procent van hen ‘cybersecurity’ in elke boardmeeting bespreekt. Bijna 80 procent geeft te kennen dat het in de meeste meetings wel een keer aan de orde komt. In 20 procent van de gevallen is die aandacht reactief, na een cyberaanval. Bij een cyberaanval is 40 procent van de boardroomleden primair bang voor imagoschade. Er is ook een lijstje van ‘schuldigen’: als het mis gaat, wordt als eerste de ceo verantwoordelijk gehouden; daarna de cio. Het executive team komt pas op de derde plaats. Bij het introduceren van nieuwe technologie staat echter omzetvergroting op de eerste plaats. Cybersecurity volgt op de vierde plaats – na ‘competitief voordeel’ en ‘ontwikkelkosten’.

Eind 2015 deed de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren onderzoek onder 250 commissarissen en toezichthouders naar het kennisniveau van de commissaris. Uitkomst: over het algemeen vindt de commissaris dat hij/zij zelf genoeg weet van de nieuwe ontwikkelingen, maar dat dat veel minder het geval is bij collega’s. 56 procent vindt dat ze genoeg weten, tegenover 8 procent van de collega’s.

Old boys network: talent of faalfactor?

Tot zo ver de impressies uit de bestuurskamers. Dan nu de oorzaken. Hoewel vrouwen goed vertegenwoordigd zijn in toezichtland (zie de top100 corporate vrouwen), zijn de Nederlandse directieteams overwegend eenzijdig samengesteld uit autochtone oudere mannen.
(Gebrek aan) diversiteit is een probleem dat echter verder reikt dan geslacht of seksuele voorkeur. Het gaat ook om de aanwezigheid van ‘unusual suspects’ in een team. Vaak blijken er in de praktijk echter nadrukkelijke relaties te bestaan tussen bestuurders en toezichthouders. Social media adviesbureau Sonean deed onderzoek onder de vijftig grootste Europese beursgenoteerde bedrijven en legde alle mogelijke relaties tussen bestuurders en toezichthouders bloot. Van de 121 onderzochte commissarissen bleek er in 44 procent van de gevallen een onmiskenbare relatie te bestaan met de bestuurders van bedrijven waar ze toezicht hielden. Die relaties liepen uiteen van studieverleden, andere bedrijven, denktanks, verenigingen en liefdadigheidsinstellingen tot aan militaire dienstplicht. De commissaris is vaak een bekende, maar dat betekent niet dat het de juiste persoon op de juiste plek is.

“Wake up call” – nadat je je verslapen hebt

Ook Frissen komt met oplossingen. “In het meest gunstige geval weet nu één commissaris wel wat van dat digi-thema af. Maar iedereen in de board moet er wat van af weten,” vindt ze. Commissarissen zouden zich vaker moeten laten bijpraten en bijscholen. Kennis is nodig om de directie kritisch te kunnen ondervragen. Jammer is echter dat Frissen niet pleit voor verplichte bijscholing. Dat is in allerlei beroepsgroepen volstrekt normaal: piloten, artsen, accountants, advocaten.

Wat Frissen betreft zijn digitalisering en het zorgvuldig en verantwoordelijk omgaan met data ‘een nieuwe dimensie van het toezicht.’ Ze geeft als voorbeeld dat audit commissies mogelijk ook de taak krijgen om toe te zien op algoritme-audits.” Frissen vindt de Nulmeting – waarin dit soort nieuwe elementen van toezicht nog niet eens zijn meegenomen – echt een “wake up call”. Dat geeft te denken, want de inzichten bestonden al jaren. Blijkbaar is er tot nu toe niets mee gedaan en staat met name het toezicht stil. Dat is pas een wake up call.

Meer weten over het onderzoek? Kijk hier.

Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Digitale transformatie debunked (1) – transformaties

Kan je organisaties die nog niet door de ‘digitale transformatie’ heen zijn gegaan, bestempelen als analoog? En hebben bedrijven digitaal leiderschap nodig omdat ze anders de boot missen? Of is ‘digitaal’ slechts één van de ‘transformaties’ waar bedrijven doorheen moeten?

Google op ‘digitale transformatie’ en het is duidelijk: bedrijven moeten door een transformatie heen, aldus een keur aan adviesbureaus en coaches. Zij richten zich met hun diensten op allerlei facetten van de digitale transformatie: van ‘leren innoveren’ (scrummen, werken met agile teams, design thinking, open innovatie) tot hulp bij het wegwerken van IT-legacy. Digitale transformatie wordt verkocht als oplossing voor disruptie. Om te voorkomen dat ze worden ingehaald of overbodig worden gemaakt door een disruptief alternatief, moeten bedrijven in ieder geval aan allerlei knoppen draaien. Hun to do lijst is lang en hun toolbox stroomt over; sommige bedrijven hebben daarbij ‘digitaal leiderschap’ nodig en nemen naast de CIO ook een CDO (chief digital officer) aan. Vaak wordt die functie gezien als tijdelijk en dat versterkt de indruk dat digitale transformatie een eenmalig proces is.

Digitaal tot in de haarvaten

We kunnen er niet omheen dat digitale technologie in verregaande mate bepalend wordt voor de bestaande en nieuwe bedrijfsvoering. Digitaal (lees: hardware, software, data en connectiviteit) heeft een aantal sectoren al behoorlijk omgevormd: de entertainmentsector (muziek, televisie, film), retail (denk aan e-commerce), telecom (mobiel, internet, apps, cloud) of marketing (sociale media). Digitale toepassingen worden in een stevig tempo ingebracht in allerlei bedrijfsprocessen: van logistiek tot customer service en van verkoop tot productie. Sommige technologietoepassingen zijn succesvol en veranderen een deel van de economie ingrijpend: digitale marketing, cloud computing, mobile services en apps. Andere innovaties zijn veelbelovend maar moeten zich qua ‘disruptief vermogen’ nog bewijzen: het Internet of Things (IoT), blockchain, 3D-printing, augmented reality en virtual reality. Bedrijven die digitaal omarmen, doen meer met data, groeien sneller, zijn winstgevender.

Versnelling?

Het begrip digitale transformatie impliceert dat het gaat om een proces met een begin en een eind.  Maar digitalisering is binnen bijna alle organisaties al jaren geleden begonnen met de intrede van de computer. Het is vooral de versnelling van een voorheen geleidelijk proces die opvalt: ingegeven door IT-consumerization die weer het gevolg is van snellere en goedkopere rekenkracht – de wet van Moore. Maar ook versnelling is een managementconcept dat eigenlijk al veel langer bestaat. Je zou kunnen zeggen dat het is uitgevonden door Taylor (die gemechaniseerde productieprocessen probeerde te tweaken op basis van prestatiecijfers). Na Taylor is versnelling (als afgeleide van efficiency) toegepast allerlei andere facetten van de organisatie: denk aan just in time-methoden in supply chain management of de time to market in business development. Al sinds de industriële revolutie moet (en gaat) alles sneller. Bedrijfsprocessen veranderen al sinds begin vorige eeuw doorlopend als gevolg van technologieontwikkelingen en managementpraktijken.

Om de huidige technologische versnelling (die ook wel exponentieel wordt genoemd) aan te kunnen, zouden organisaties wendbaarder en flexibeler moeten worden. Want naast een goed idee is een laptop en een internetverbinding tegenwoordig genoeg om een bestaand verdienmodel te disrupten. Dus moeten organisaties de doorlooptijd van een goed idee naar schaalbaar verdienmodel aanzienlijk verkorten en dat vraagt om anders denken en doen.

Vertragen en krimpen?

Er speelt binnen organisaties echter meer dan technologische ontwikkeling, disruptie en versnelling. Groei is een soort mantra geworden, maar we lijken vergeten te zijn dat de houdbaarheid van economische sectoren beperkt is (denk aan mijnbouw en de textielindustrie). Naast groei, vernieuwing, ontwikkeling en innovatie moeten organisaties ook oog houden voor inkrimpen, afschalen en wellicht zelfs selectief bezuinigen en desinvesteren – denk aan banken en energiebedrijven. Ook de druk op grote logistieke infrastructuren (Schiphol, havens van Rotterdam en Amsterdam) neemt toe: ze moeten van fossiele naar duurzame business.

En waar nu een tekort is aan IT’ers, zal bij de eerstvolgende crisis wellicht een overschot ontstaan waardoor die markt vertraagt en de prijs van een developer weer daalt. Bij een volgende crisis zal krimp optreden niet zo zeer omdat bedrijven ‘niet snel genoeg’ zijn of ‘vertragen’, maar omdat beleggers en investeerders zich terugtrekken en veelbelovende bedrijven omvallen omdat hun ‘disruptieve verdienmodel’ nog niets heeft opgeleverd. Of omdat het aanhoudend claimen van marktaandeel zonder winst eenvoudigweg te veel geld kost. In deze categorie vallen e-commerce spelers als Coolblue en bol.com.

Er is meer dan vernieuwen

Een tweede bezwaar is dat bij digitale transformatie alle aandacht uitgaat naar vernieuwing en innovatie. Die twee zaken vormen maar een beperkt deel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Het primaire proces van een organisatie is niet innoveren, maar een verdienmodel in de lucht houden. Ofwel: bestaande diensten leveren of bestaande producten produceren waarmee klanten worden bediend. Als je de managementliteratuur moet geloven, moet zo ongeveer iedere medewerker innovatief en ondernemend zijn en is omgaan met disruptie de grootste uitdaging; maar onderdeel van het dagelijkse primaire proces is doorlopend (incrementeel) verbeteren. Want anders lopen klanten alsnog weg uit onvrede. Dat heeft niets met disruptie te maken maar met gewone concurrentie. Een goed voorbeeld hiervan is de ontwikkeling in de bezorgtijd van e-commerce spelers, ten onrechte aangeduid als disruptie in de bezorgmarkt. Die tijd is stapsgewijs ingekort: van ‘enkele dagen’ via ‘vandaag besteld, morgen in huis’ naar ‘nu besteld, over twee uur in huis’. Innovatie is geen verdienmodel, maar een middel om verdienmodellen aan te passen of uit te vinden.

Tech party

Een derde bezwaar is dat de ‘digitale transformatie’ te vaak wordt gebracht als een technologiefeestje. De digitale transformatie gaat weliswaar over de toepassing van technologie in organisaties, maar organisaties zijn primair groepen mensen met een gemeenschappelijk doel. Technologie is niet iets wat organisaties overkomt. Het wordt gemaakt door mensen en het wordt gebruikt door mensen. In beide fasen wordt technologie regelmatig gepresenteerd als een voorwaarde voor succes: denk aan de beloften van cloud computing, van big data, van chatbots, van zelfsturende auto’s of van drones. De bedenkers beloven gouden bergen, de gebruikers denken er de jackpot mee te winnen. In beide gevallen hangt het echte succes af van menselijke factoren zoals vertrouwen (is cloud computing wel veilig?), scepsis (begrijpt een chatbot wel wat ik bedoel?), geloof (met big data analytics kunnen we nieuwe vraagstukken oplossen) of angst (wie garandeert dat zelfsturende auto’s geen onethische beslissingen nemen?). Perfecte systemen zijn geen garantie voor succes. Zelfs de meest innovatieve bedrijven kunnen zo maar weggevaagd worden. Mensen zorgen er voor dat technologie meerwaarde kan opleveren, in welke vorm dan ook.

Digitaal leiderschap?

Soms wordt de digitale transformatie in één adem genoemd met digitaal leiderschap. Marco Derksen haakte vanuit AOG al in 2013 aan op dit fenomeen en schreef dit over leiderschap en de digitale transformatie: “Dat betekent dat de veranderingen die organisaties doormaken niet alleen te maken hebben met snelle technologische veranderingen, maar ook met culturele, sociale en economische veranderingen. Om organisaties succesvol te transformeren naar het digitale tijdperk of nieuwe netwerksamenleving, hebben we leiders nodig met visie op al deze aspecten waarbij digitalisering niet als apart onderdeel wordt gezien maar volledig is geïntegreerd.”

Leiderschap, die evergreen van de bedrijfskunde

Leiderschap heeft beslist een rol in het richting geven aan de digitale transformatie, want het is primair een veranderproces en daarbij moet iemand betekenis, richting, prioriteiten, keuzes en tempo aangeven. Hebben digitale leiders bijzondere vermogens om (nieuwe) technologie – die vaak bepaalde taken van mensen verandert of zelfs overbodig maakt – te ‘verkopen’ binnen de organisatie? Hebben ze een beter overzicht ten aanzien van de mogelijkheden? Zijn ze in staat sneller te opereren? Of kunnen ze beter loslaten, zodat klassieke obstakels (stroperigheid, bureaucratie, vasthouden aan het bekende) gemakkelijker overwonnen kunnen worden er ruimte ontstaat voor nieuwe methoden? Kortom, zijn er nieuwe, digitale leiders nodig? Zijn de bestaande leiders niet geschikt omdat ze eventuele disruptieve krachten niet tijdig onderkennen?

Ik denk dat de digitale transformatie slechts één verandering in een veelheid aan veranderingen is. Op allerlei gebieden zijn op dit moment ingrijpende transformaties zichtbaar. Dat verandert echter niets aan de rol van een leider: sensitief zijn, ontwikkelingen wegen, koers bepalen en samen met een goed team op weg gaan naar het doel.

Dit is deel 1 van een serie over de (digitale) transformatie in bedrijven.

HR staat business transformatie in de weg

Mensen leven langer en gezonder, technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat veel traditionele banen op termijn overbodig worden en dat traditionele business modellen hun einde naderen. Ondertussen vergroten opkomende economieën het speelveld: zowel voor de afzet van producten en diensten als voor de wereldwijde arbeidsmarkt.

Begin deze eeuw werd de muziekindustrie nog vaak opgevoerd als voorbeeld van digitale disruptie of transformatie – en om die transformatie te illustreren werd vaak de parallel getrokken met de Nederlandse textielindustrie. Die parallel is overigens niet helemaal gerechtvaardigd: in de textielindustrie is vooral geprofiteerd van lagelonenlanden, in de muziekindustrie was het internet en het veranderend ‘koop’gedrag van consumenten de reden voor een transformatie.

Als het gaat om transformatie, dan lijkt het voorbeeld van de muziekindustrie zijn beste tijd te hebben gehad. Momenteel staan we aan de vooravond van veel complexere en grotere transformaties. Het wordt steeds duidelijker dat de veranderingen een ander karakter krijgen:

  • veranderingen gaan sneller (de snelheid waarmee innovaties tot zinvolle toepassingen leiden is enorm toegenomen, denk aan programmeren, rapid prototyping, 3D printen), onder andere door snellere en goedkopere rekenkracht;
  • er spelen meer veranderingen tegelijkertijd. We hebben te maken met veroudering op meerdere terreinen. Business modellen lopen op hun laatste benen, de samenleving vergrijst, de kosten van de verzorgingsstaat zetten veel westerse landen onder druk;
  • veranderingen beïnvloeden elkaar, denk aan de onbetaalbaarheid van zorg en pensioen, het leeglopen van de periferie, het goedkoper worden van ICT en het ouder worden van mensen;
  • veranderingen vragen steeds vaker om een ‘reset’: in veel businessmodellen is het niet meer mogelijk om met incrementele innovaties bedrijven naar het volgende decennium te brengen. Voorbeeld is de energiesector;
  • zowel de consumentenmarkt als de arbeidsmarkt flexibiliseert, globaliseert en individualiseert. Mensen moeten steeds meer zelfredzaam worden, hebben te maken met globale concurrentie (als arbeidskracht) en keuzemogelijkheden (als consument), kiezen niet meer voor lifetime relaties met merken of werkgevers. Het internet brengt vraag en aanbod real time bij elkaar, traditionele bemiddelaars verdwijnen op alle fronten. Business komt op nieuwe manieren tot stand.

Wat zijn de gevolgen voor bedrijven? Succesvolle bedrijven moeten niet alleen sneller kunnen innoveren, maar ook sneller en gemakkelijker kunnen veranderen. Oude bedrijven hebben uiteraard tijd nodig om die verandering te bedenken en voor te bereiden, zoals Essent CEO Erwin van Laethem in NRC Handelsblad (15-11-2014) laat zien.

NRC1_15-11-2014

NRC2_15-11-2014

2014-11-14 17.17.33De energiesector is niet de enige sector die een transformatie moet doormaken. Ook de financiële sector is al enige tijd bezig zich aan te passen aan het ‘veranderend gedrag van de consument’. Zo besloot Achmea met die reden al eind 2013 een vijfde van de arbeidsplaatsen te schrappen; recenter was in de media te lezen dat ABN AMRO maximaal 1.000 arbeidsplaatsen zou gaan opheffen.

Altimeter deed herhaald onderzoek naar digitale transformatie. Twee lijstjes zijn opvallend: het gereedmaken van de organisatie voor digitaal zaken doen staat bovenaan. Daarbij moet je denken aan het vernieuwen van websites, het ontwikkelen van e-commerce programma’s en het integreren van verschillende kanalen. De belangrijkste uitdagingen liggen in bedrijfscultuur (63 procent), denken aan re-design in plaats van een campagne (59 procent) en cross-functionele samenwerking (56 procent).

Uiteindelijk komen al deze uitdagingen neer op veranderingen in de bemensing van organisaties. Eerder al schreef ik over de toekomst van werk en de gevolgen van disruptieve veranderingen voor de werkgelegenheid in negatieve zin: er gaan veel banen verdwijnen. Maar aan de andere kant is er ook een enorme behoefte aan nieuwe mensen die bedrijven door transformatieprogramma’s heen gaan helpen en die de basis vormen voor organisaties die op een agile wijze functioneren. Ieder economisch tijdperk stelt specifieke eisen aan arbeidskrachten; het ziet er naar uit dat we in het digitale tijdperk ons in ieder geval zorgen moeten maken over de ‘digital gap’.

Ymke Huisman van Capgemini ziet voor de digitale transformatie een belangrijke rol weggelegd voor HR. Zij stelt: “HR moet goed op de hoogte zijn van de actuele benodigde competenties om de juiste mensen aan te trekken op het juiste moment. Een andere rol van HR bij een Digital Transformation is het coördineren van de formele vormen van leren, opleidingen, cursussen en workshops, om te zorgen dat de competenties van organisatie en het personeel aansluiten op de behoeften van de consument.” HR zou, zoals bij ieder veranderproces het voortouw kunnen nemen en goed kunnen optrekken met de business, maar HR is zelf als discipline al enkele jaren verwikkeld in een identiteitscrisis. HR is nog lang niet klaar met outsourcen van de meest basale administratieve taken (personeels- en salarisadministratie), laat staan bezig met het automatiseren daarvan.

Raet HR benchmark 2013

Dat HR niet heel erg ver vooruit kijkt (dat is blijkbaar een taak van de business??) blijkt ook uit onderstaand lijstje, afkomstig van onderzoek van Berenschot uit 2013, waar HR wordt gevraagd naar toekomstige prioriteiten. In onderstaand lijstje wordt met geen woord gerept over transformatie. Hopelijk wordt die agenda snel bijgesteld.

Berenschot

In de Global HR Barometer van Capgemini Consulting is onderzoek gedaan naar de huidige trends en uitdagingen in het HR landschap. Maar liefst 90 procent van de ondervraagde HR professionals geeft aan dat organisaties steeds vaker te maken krijgen met transformatie activiteiten. HR worstelt met het feit dat het management enerzijds verwacht dat zij als Business Partner fungeert om mee te denken op strategisch niveau en anderzijds dat HR foutloze administratieve support levert.

Jon Kastercum van Capgemini stelt dan ook: HR is de laatste supportfunctie die blijft hangen in oud denken. Hoewel HR claimt het beste met de menselijke factor in bedrijven voor te hebben, lijkt het er eerder op dat HR een contraproductief obstakel is voor business transformatie. De HR-professional moet – net als zijn eigen afdeling – eerst de eigen transformatie nog doormaken.