Wie innoveert het snelst met elektrisch vliegen?

De wegen staan vol, het spoorwegnet is overbelast en zelfs het luchtruim lijkt drukbezet. Toch richt de luchtvaart zich op de realisatie van het ultieme sciencefiction-beeld: een zelfstandig vliegend vervoermiddel. Veiligheid en actieradius zijn de grootste uitdagingen in de sterk gereguleerde luchtvaartsector, die beseft dat verduurzaming onvermijdelijk is. De uitdagers liggen op de loer: kunnen zij sneller vernieuwen? 

Het luchtruim biedt meer ruimte dan het aardoppervlak, waar ruimte voor wegen moet concurreren met andere vormen van ruimtegebruik. Het luchtruim heeft nog een ander voordeel: je hebt ook geen fysieke infrastructuur nodig. Er is wel een belangrijk nadeel: de zwaartekracht moet overwonnen worden, dus vliegen kost meer energie dan rijden. Aandrijving met niet-fossiele energiebronnen is een voorwaarde voor duurzaamheid. Waar de elektrische auto bij een lege accu tot stilstand komt, valt een vliegtuig uit de lucht. En waar de autonoom rijdende auto bij een dilemma zichzelf eventueel tot stilstand brengt, kan een luchtvaartuig maar beperkte tijd in de lucht zijn. Zie hier de twee belangrijkste uitdagingen: veiligheid en uithoudingsvermogen.

Luchtruim wordt steeds drukker

Deze twee uitdagingen maken de ontwikkeling van nieuwe luchtvaarttechnologie bijzonder complex. De luchtvaart is streng gereguleerd. Voor vliegtuigen gelden luchtwaardigheidseisen, onderdelen moeten gecertificeerd zijn, bedrijven moeten een vergunning voor zowel vliegen als onderhoud hebben en voor piloten geldt het principe van type rating: voor ieder vliegtuig is er een aparte bevoegdheid. Die wetgeving is de afgelopen decennia alleen maar verder aangescherpt en zal de komende tijd ook gaan gelden voor drones – onbemande vliegtuigen. Dat is relevant, omdat de gevestigde luchtvaartsector nadrukkelijk verder kijkt dan naar alleen het elektrificeren van het klassieke vliegtuig. Ook onbemand vliegen staat op de agenda. Daarmee wordt het aanzienlijk drukker in het luchtruim. De basis voor autonoom functionerende en zelflerende collision avoidance systemen wordt voor een belangrijk deel ‘op de weg’ ontwikkeld.

Elektrisch vliegen

De Amerikaanse luchtvaarttoezichthouder FAA – die in grote lijnen gevolgd wordt door kleinere toezichthouders zoals de EASA – heeft vermoedelijk jaren nodig om alle technologische ontwikkelingen in nieuwe regels te kunnen vervatten. Hoewel er nog geen regels zijn voor drones die passagiers vervoeren, zit de sector niet bepaald stil. Innovatie is om twee redenen interessant. De luchtvaart beseft dat ze met ruimtegebruik van uitdijende luchthavens, lawaai en uitstoot onder toenemende druk staat. De onderneming die als eerste met een substantiële schaalgrootte de luchtvaart kan veranderen, heeft een enorme voorsprong. Er zijn dan ook verschillende initiatieven voor innovatie in de luchtvaart: elektrisch vliegen staat volop in de belangstelling en autonoom vliegen is net zo interessant als verticaal opstijgen – dat laatste maakt een landingsbaan immers overbodig.

Vergezichten in de lucht

Deloitte beschouwt het als realistisch en haalbaar: rond 2020 moet de vliegende auto realiteit kunnen zijn. Een van de grootste uitdagingen is de regulering en de veiligheid. Aan mooie vergezichten ontbreekt het niet: “The AJet-100 Is Cleaner, Greener and Features a Stunning Glass Floor”.

elektrisch vliegen

Greenliner is ook de naam van een tekentafelmodel in tien weken tijd ontwikkeld door tien studenten in Aerospace Engineering van de TU Delft. Volgens de studenten is het mogelijk om in 2030 emissieloos te vliegen met een toestel dat gebruikmaakt van een combinatie van waterstof en brandstofcellen, voortgedreven door propellers rond de romp.
Maar zelfs met beide voeten op de grond is opvallend dat uiteenlopende partijen met innovaties bezig zijn: niet alleen vliegtuigfabrikanten, ook bedrijven als Google en Uber en zelfs vliegbedrijf Easyjet.
In Noorwegen worden alle korte vluchten elektrisch, zo heeft de Noorse luchthavenautoriteit Avinor bepaald. Binnen 20 jaar moeten alle vluchten die tot 1,5 uur duren volledig op duurzame stroom vliegen. Er is dus wat te winnen.

Siemens durft vijftien jaar vooruit te kijken

Frank Anton, directeur Siemens e-Aircraft, schat in dat een hybride-elektrisch vliegtuig voor 100 passagiers in 2035 beschikbaar zal zijn. Siemens werkt onder meer samen met het Duits-Franse Airbus, waarbij Siemens het elektrische deel van de aandrijving ontwikkelt. Een voorbeeld hiervan is het hybride toestel Magnus eFusion. Dat de ontwikkelingen snel gaan, blijkt uit het programma van de E-Fan, een elektrisch tweepersoons toestel. Dat programma startte Airbus in 2014, maar werd in 2017 alweer gestopt omdat het was ingehaald door nieuwe technologie van Siemens.

Ook vliegtuigbouwer Boeing is ervan overtuigd dat het elektrische vliegtuig sneller realiteit is dan we denken. Volgens CEO Dennis Muilenburg worden er in hoog tempo prototypes gebouwd. Ook Boeing gelooft in een toekomst waarin nieuwe ecosystemen van autonoom vliegende apparaten ons van A. naar B kunnen verplaatsen. Boeing heeft net als andere spelers een eigen innovatiehub opgetuigd, waaronder een venture capital tak met de naam HorizonX. Dat investeert bijvoorbeeld in bedrijven zoals Near Earth Autonomy die systemen ontwikkelen voor zelfstandige objectherkenning en -vermijding in het luchtruim. Cruciaal daarbij is kunnen bijsturen (een alternatieve route kiezen); in de lucht tot stilstand komen (als de omstandigheden dat toelaten) kost veel energie en kan er toe leiden dat je je eindbestemming niet haalt.

Urban Air Mobility

Net als Boeing zoekt ook vliegtuig- en helikopterbouwer Airbus naar alternatieven voor het klassieke vliegtuig. Zo heeft Airbus geïnvesteerd in Silicon Valley-startup A3, waar gewerkt wordt aan de Vahana, een autonoom vliegende taxi. A3 heeft zelfs al een nieuwe beeldtaal klaar voor het concept Urban Air Mobility, zodat we allemaal weten wat straks wordt bedoeld met ‘transfer from vertipad’.

elektrisch vliegen

Het concept van een vervoersysteem met autonome toestellen door de lucht spreekt meer bedrijven aan. Uber wil binnen enkele jaren een eigen ecosysteem gerealiseerd hebben (UberAIR) dat bestaat uit verticaal opstijgende onbemande taxi’s. Die moeten elkaar in snel tempo kunnen opvolgen (twee per minuut). Uber werkt op dit vlak samen met onder andere Boeing, dat hiervoor het bedrijf Aurora Flight Sciences heeft overgenomen. Uber werkt daarnaast samen met Bell Helicopter en met de recent door Boeing overgenomen Braziliaanse vliegtuigbouwer Embraer. Het ecosysteem van Uber reikt verder dan alleen ‘vliegen’. Het bedrijf is in overnamegesprekken verwikkeld met Bird en Lime, twee startups die actief elektrisch vliegenzijn op het gebied van de ‘last mile’ (zoals (elektrische) huurscooters, huurfietsen en huurstepjes). Eerder dit jaar nam Uber al e-bike aanbieder Jump voor 100 miljoen dollar over.

Kitty Hawk is het bedrijf van Google-oprichter Larry Page; het heeft in voorjaar 2018 een vliegende taxi onthuld met de naam Cora die verticaal kan opstijgen. In voorjaar 2018 maakte de Ehang 216 (een Chinese drone) zijn debuut in Nederland, autonoom vliegend via het mobiele netwerk van KPN. Ehang heeft al veel testvluchten uitgevoerd met verschillende types en is bedoeld als autonome taxi.

Experimenten

elektrisch vliegenDe Duitse ANWB, de ADAC, gaat experimenteren met elektrische helikopters om noodartsen op de plek van een calamiteit te brengen. De tweezits Volocopter met achttien kleine rotoren zal bij gebleken succes op termijn de auto kunnen vervangen waar noodartsen nu mee worden vervoerd.
Het politiekorps in Dubai wil vanaf 2020 gaan vliegen met de Hoverbike Scorpion 3, geproduceerd door het Amerikaanse Hoversurf. Volgens Dronewatch weegt het apparaat zo’n 125 kg en kan het op een paar meter hoogte met een topsnelheid van 100 km/uur vliegen. Ook hier geldt dat de vliegduur zeer beperkt is: 10 tot 25 minuten.

elektrisch vliegen

Easyjet: over tien jaar elektrisch vliegen

EasyJet wil met Wright Electric aan de slag om elektrische aandrijving voor vliegtuigen te ontwikkelen. EasyJet-ceo Carolyn McCall ziet een toekomst voor ogen zonder kerosine: een volledig elektrische korteafstandsvloot moet binnen 20 jaar haalbaar zijn en het eerste commerciële vliegtuig, geschikt voor 120 passagiers en een afstand van 540 kilometer, moet over tien jaar vliegen.

De energiedichtheid en dus het gewicht van de accu (die van het tweepersoonstoestel van Wright weegt zo’n 272 kilogram) is de grootste uitdaging – niet alleen voor de burgerluchtvaart, maar voor alles wat in de lucht moet blijven.
Joris Melkert (TU Delft) stelt dat op dit moment de energiedichtheid van kerosine al snel een factor 60 groter is dan die van accu’s. Daarom zou de prijs voor de beste innovatie in de luchtvaart moeten gaan naar iemand die de zwaartekracht weet op te heffen. Energie-neutraal dan.

Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Algoritme controleert algoritme

Door digitalisering worden in veel bedrijven processen steeds complexer. Dat maakt de rol van toezichthouders – commissarissen, accountants, auditors – lastiger. De toepassing van algoritmen die op basis van machine learning werken, vergroot deze uitdaging. Ook auditors maken tegenwoordig gebruik van slimme systemen om andere slimme systemen te controleren. Wie controleert wat?

algoritmenYuval Harari, auteur van 21 Lessons for the 21st Century, is ervan overtuigd dat in de toekomst ons brein wordt gehacked door kunstmatige intelligentie. Hij verwacht dat biotechnologie en kunstmatige intelligentie naar elkaar toe zullen groeien en vraagt zich af wie deze ontwikkeling aanstuurt en bepaalt. Zijn dat burgers, overheden of juist de grote bedrijven? Het antwoord laat zich raden.  Overheden zullen ontwikkelingen op dit snijvlak vooral aangrijpen voor nationale belangen zoals defensie en daarnaast liggen de mogelijkheden bij bedrijven, niet bij burgers.

Dat hacken van ons brein is een goed voorbeeld van de tegenstrijdige wereld waar we naar toe gaan: technologie kan problemen oplossen en onze levens verbeteren, maar per saldo krijgen we steeds minder vat op ons leven. Hoe groter de rol van kunstmatige intelligentie wordt, hoe minder onze eigen hersenen een bepalende rol blijven spelen.

Wie controleert de werking van software

Wat ons mogelijk te wachten staat, laat het meest recente debacle van ING zien: de witwas-affaire. Bij banken is uitgebreide monitoring van transacties verplicht volgens de wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. Voor een grootbank is dat monitoren een proces dat ingericht en uitgevoerd wordt met behulp van software, die doorlopend grote hoeveelheden data moet analyseren. Deze software programmeer je in eerste instantie natuurlijk om het proces dat de wet voorschrijft, uit te voeren. Hierbij worden zowel medewerkers als beslissers voorzien van feedback uit systemen: beslissingen op bestuursniveau worden genomen op basis van data. Of die systemen integer zijn ontwikkeld en doelmatig functioneren (doen waarvoor ze zijn ontworpen) is niet gemakkelijk te zien, laat staan doorlopend zichtbaar. Toetsing door middel van interne en externe audits moet aantonen dat de software zijn werk goed doet en dat de software ook goed wordt ingezet. Bij ING was ergens in dit monitoringproces besloten om de software aan te passen. “Het systeem om transacties te monitoren was – mede vanwege de beperkte personele capaciteit – door de bank zo ingesteld dat slechts een beperkt aantal witwassignalen werd gegenereerd”, aldus het Openbaar Ministerie.

In dit verhaal valt op dat het besluit dat ING nam om een systeem aan te passen, intern niet werd afgekeurd (zowel het nemen van het besluit als het aanpassen van het systeem was mensenwerk). Ook is bijzonder dat de auditors die processen en systemen moeten controleren, de aangepaste instellingen van een cruciaal systeem niet hebben gezien – of gemeld.

Wat zijn de intenties van de bedenkers van algoritmen

De processen en systemen die auditors moeten controleren worden steeds ingewikkelder. Die systemen gaan steeds vaker gebruik maken van algoritmen – uitgebreide instructies voor software om een bepaald doel te bereiken, zoals het herkennen van verdachte financiële transacties. In dit soort complexe processen moeten zowel de instructies als de uitkomsten en de benodigde grondstof (data) aan allerlei eisen voldoen. De data moeten betrouwbaar zijn (niet vooraf gemanipuleerd), de instructies moeten voldoende uitputtend en effectief zijn.

Daarnaast moet helder zijn op basis van welke uitgangspunten de algoritmen zijn opgesteld (kostenreductie, risicominimalisatie, wantrouwen, voldoen aan regels). Zo kan een verzekeraar voor de acceptatie van nieuw klanten een algoritme ontwikkelen dat bepaalde klanten uitsluit, omdat ze een te groot risico vormen. Het uitsluiten van een nieuwe klant gebeurt echter niet op basis van feitelijke kenmerken van de klant, maar van een profiel waarbij niet gecontroleerd wordt of die klant ook voldoet aan het profiel. Kortom, wie bewaakt dat uitzonderingen ook als uitzonderingen worden behandeld?

Systemen die op basis van algoritmen draaien, nemen hoe dan ook beslissingen, waarbij de bestuurder en de toezichthouder ‘toekijken’; het is aan de auditor om het geheel met enige regelmaat door te lichten om na te gaan of alles werkt zoals het zou moeten werken.

Controle en audit

Interne controles worden in bedrijven uitgevoerd om te voorkomen dat door onvolledige of incorrecte gegevens een onjuist beeld ontstaat, waardoor verkeerde beslissingen genomen zouden kunnen worden. In eerste instantie is die controle erop gericht om te zorgen dat het management op basis van juiste gegevens beslissingen neemt. In tweede instantie worden zo ook de gegevens gecontroleerd die een bedrijf naar buiten brengt. Omdat – onder meer door het Enron-schandaal – duidelijk werd dat ook doorlopend onderzoek naar de beheersing van de ICT onderdeel moet uitmaken van de controle van de verantwoording door de directie van de onderneming, zijn de regels voor verantwoording uitgebreid met Sarbanes-Oxley (SOX) en Basel II. SOX schrijft bijvoorbeeld voor dat met bewijs onder meer wordt verantwoord welke software is aangepast, waarom en door wie.

Software wordt dynamisch

Auditors controleren onder meer software, al jarenlang. Die software was tot nu toe redelijk statisch van aard, veranderingen of ‘changes’ worden in de wereld van IT bovendien zorgvuldig afgewogen, ontworpen, getest en gedocumenteerd. Met de komst van kunstmatige intelligentie verandert dit. Want bij machine learning, de meest impactvolle vorm van kunstmatige intelligentie, evolueert software zonder menselijke tussenkomst. De software heeft een eigen feedback-loop en leert doorlopend van nieuwe data. “Hoe weet je dan nog of de algoritmes doen wat ze horen te doen? Hoe kun je vertrouwen hebben in zo’n zelflerend systeem?”, aldus Mona de Boer, expert op het gebied van data-analyse en digitale assurance bij PwC Nederland.

Het werk van auditors gaat dus steeds meer bestaan uit het analyseren en controleren van algoritmen. Tegelijkertijd maken auditors zelf ook in toenemende mate gebruik van algoritmen. GL.ai is een robot, ontwikkeld en ingezet door PwC, die met kunstmatige intelligentie in staat is miljarden verschillende gegevenspunten in seconden te analyseren bij het beoordelen van afwijkingen in grootboektransacties. Hoe langer GL.ai aan het werk is, hoe slimmer deze robot wordt. We gaan dus toe naar een situatie waarbij algoritmen hun collega-algoritmen gaan controleren. Dat plaatst het toezicht in een bijzonder perspectief. Toezicht was tot nu toe gericht op verantwoordingsdocumentatie: kan een bedrijf aan de hand van vastgelegde afspraken (wie doet wat, wie heeft wat gedaan) uitleggen hoe resultaten tot stand zijn gekomen?

Uitlegbaarheid algoritme

De Boer waarschuwt dan ook voor de ontwikkeling dat systemen steeds slimmer, maar gelijktijdig ook steeds minder goed uitlegbaar worden – want los van de ontwerpbeginselen zijn de systemen zelf veranderlijk. Mensen hebben de neiging om beslissingen die door een computer worden genomen, te beschouwen als beter en meer betrouwbaar dan beslissingen die door mensen worden genomen. Ook algoritmen worden, net als technologie, al snel beschouwd als ‘neutraal’. Maar technologie en software zijn niet neutraal – de werking moet beslist niet in het nadeel, maar in het voordeel van de bedenker werken. Daarnaast maakt het vermogen van kunstmatige intelligentie om zichzelf verder te kunnen ontwikkelen de controleerbaarheid erg lastig. De Boer pleit dan ook voor ‘uitlegbaarheid’ als ontwerpprincipe van AI.

De keerzijden van machinelearning

Die uitlegbaarheid gaat bijvoorbeeld over welke datasets worden gebruikt en welke criteria worden gebruikt. Evert Haasdijk (AI-specialist en senior manager Financial Advisory bij Deloitte) geeft een goed voorbeeld. Uit databaseonderzoek blijkt dat de meeste schade wordt veroorzaakt door bestuurders van rode auto’s. Met datamining kun je dus op kleur van auto’s premies differentiëren. Haasdijk wijst op de vraag of bij het ontwikkelen van het algoritme een juiste dataset is gebruikt: “Zitten er bij die rode auto’s niet een paar Ferrari’s die de schadelast enorm hebben opgeschroefd? Heel veel modellen kloppen gewoon niet. Het is natuurlijk onzin dat mensen in rode auto’s slechtere bestuurders zijn.”

Belangrijke eigenschap van machine learning is dat nieuwe afwijkingen of uitzonderingen niet direct leiden tot andere uitkomsten. Machine learning is een geleidelijk leerproces. Net als bij het menselijk brein levert ieder nieuw voorbeeld een kleine bijdrage aan nieuwe logische verbindingen.

algoritmenEn tot slot is het interessant dat we al sinds de opkomst van het sociale web de basis leggen voor een toekomst waarin machine learning alle ruimte krijgt. Onze digitale samenleving bestaat inmiddels voor een groot deel uit het produceren en afstaan van data, iets waar de Chinese president Xi Jinping handig gebruik van wil maken. Vervang ‘China’ door ‘een bedrijf’ en het is duidelijk dat kunstmatige intelligentie straks voor onuitlegbare verschillen kan gaan zorgen tussen mensen. Vrijwel alle bedrijven zitten al op een berg aan data en dat volume neemt alleen maar toe. Die data zijn in het verleden ‘afgestaan’ volgens wetten en regels uit dat verleden, maar ook met de technologische mogelijkheden uit die tijd. Werk aan de winkel dus voor bestuurders en toezichthouders om zicht en grip te houden op hoe hun organisatie op basis van nieuwe technologie met zowel reeds eerder verzamelde als nieuwe data omgaat. Een mooie, maar wellicht wat romantische houvast komt van journalist en Wall Street Journal R&D chief Francesco Marconi: “Algorithms are rules, and those should be fair.”

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

AI en de toekomst van klantcontact

Kunstmatige intelligentie: we vinden het allemaal leuk, maar het moet natuurlijk niet onze baan inpikken. Laat staan de wereld overnemen. Hoe we in klantcontact kunnen profiteren van kunstmatige intelligentie stond centraal tijdens de laatste editie van het Content Guru kennisevent op 11 oktober.

De mix van meer data, snellere en goedkopere hardware en betere software zorgt ervoor dat ondernemingen steeds meer gaan concurreren op ‘intelligentie’. Door slim gebruik te maken van data kan je je onderneming meer vraag- in plaats van aanbodgestuurd maken, aldus dagvoorzitter Ben van der Burg. Daarmee kan je activiteiten zoals productie, marketing en sales gerichter uitvoeren, wat leidt tot meer omzet tegen lagere kosten. Denk aan het vullen van vliegtuigstoelen: een vliegtuig dat stil staat of maar halfgevuld vertrekt, kost geld of levert te weinig op. Vraaggestuurd werken betekent dat je luistert naar en inspeelt op de behoeften van de markt zodat je organisatie flexibel kan opereren. En dat is waar klantcontact om de hoek komt.

Megatrends in klantcontact

“Er zijn twee megatrends in klantcontact”, aldus Martine Ferment van KIRC, “Digitalisering en automatisering en de empathy economy. Volgens Deloitte is automatisering de tweede prioriteit na bedrijfscontinuïteit.” Stichting KIRC ziet uitgelezen mogelijkheden voor de inzet van AI: 24×7 dienstverlening door middel van chatbots, het slimmer verwerken van piekvolumes en het gemakkelijker op- en afschalen van operaties. Maar omdat de roadmap van de IT-afdeling meestal een periode van drie tot vijf jaar bestrijkt, staat AI vaak nog niet op de agenda, stelt Ferment. Initiatieven krijgen dan meer een ad hoc karakter. Uit een korte poll van KIRC onder het publiek blijkt dat AI vooral geassocieerd wordt met chatbots en met slim routeren (herkennen van de klantvraag, doorzetten naar de juiste medewerker).

‘Check je re-mail’

Ferment wijst er op dat begrip van de context de belangrijkste succesfactor is bij de inzet van AI. Ze geeft als voorbeeld de vraag die luchtvaartondernemingen vaak krijgen: ‘ik wil mijn ticket wijzigen’. De behandeling van die vraag leidt maar in ruwweg een kwart van de gevallen tot een gewijzigd ticket, bij het grootste deel van de verzoeken wordt na goed doorvragen duidelijk dat een andere oplossing dan wijzigen beter is. Een vergelijkbaar probleem speelt bij de afhandeling van e-mail. Ferment raadt aan om het percentage ‘re-mail’ te gaan meten: vaak is één antwoord niet afdoende. Geen wonder dat het kanaal weinig bijdraagt aan de klanttevredenheid. Hier liggen uitdagingen voor kunstmatige intelligentie. Andere toepassingsmogelijkheden die Ferment noemt zijn realtime gespreksanalyse waarbij de agent aanwijzingen krijgt voor het gesprek op basis van de inhoud van wat de klant zegt of de manier waarop de klant communiceert.

Wordt AI onze beste vriend?

kunstmatige intelligentieDeborah Nas, hoogleraar strategisch design bij TUDelft en ondernemer, legt uit waarom AI naast veel enthousiasme ook de nodige weerstanden oproept. Ons beperkte referentiekader zit regelmatig in de weg. Zo zou de introductie van het schrift ervoor zorgen dat mensen zich niets meer hoefden te herinneren, zouden kranten mensen in een isolement plaatsen omdat er geen weetjes meer zijn uit te wisselen en zou internet ons dom maken. Angst voor het onbekende is een sterkere emotie dan vreugde, aldus Nas en ze meldt dat ook journalisten daaraan bijdragen door vooral negatieve dingen over technologie op te pikken. Soms houden fabrikanten moedwillig rekening met onze gekke vooroordelen en voorkeuren: zo had de eerste Tesla nog een grille in de neus, terwijl een elektrische auto geen koeling nodig heeft.

kunstmatige intelligentie

Nas bracht ook even orde aan in de chaos van de verzamelterm AI. Machine learning is een vorm van kunstmatige intelligentie – daarbij train je vooraf geprogrammeerde software aan de hand van data – en deep learning is een subvorm van machine learning waarbij de structuur van de software zoveel mogelijk op onze hersenen lijkt. Deze laatste vorm is beter in staat verschillende processen naast elkaar uit te voeren en bijvoorbeeld rekening te houden met context. Je kunt je voorstellen dat een e-mail over printerbenodigdheden spam is wanneer je niets nodig hebt; maar als je printer aangeeft bijna leeg te zijn, ligt dat anders. Inzicht in de context is cruciaal voor AI. De Chiwawa muffin challenge is hiervan een goed voorbeeld.

kunstmatige intelligentie

Kunstmatige intelligentie nog in kinderschoenen

Nas schetst grote en ingrijpende ontwikkelingen voor de komende tien jaar. Voorbeelden: een Shazam voor kleding, dynamic pricing op basis van een veelheid aan variabelen zoals voorraad en conversie, een magazijn waarin geen mensen meer werken, het volledig geautomatiseerd testen van nieuwe software. Daarbij vraagt zij zich af: wie gaat over vijf of tien jaar nog bellen met het contactcenter: mensen of voice assistants? Haar tip: de ontwikkelingen op het vlak van AI gaan erg snel. Als je nu niet instapt, heb je straks een achterstand die moeilijk in te halen is.

Wat kan je nu al toepassen?

Welke AI-technologie kan je vandaag al inzetten in klantcontact? Bram Lenten van Conversationals laat zien dat onze contactcenters de afgelopen jaren zijn veranderd in complexe organisaties, samengesteld uit allerlei eilandjes van kanalen, processen en skills. Vermoedelijk komen er nog meer kanalen aan in de toekomst en tegelijkertijd zijn de chatbots van nu nog niet goed in staat te doen wat we zeggen of te begrijpen wat we bedoelen. Lenten pleit ervoor nog eens goed te kijken naar je online servicepagina. Kan je klant daar direct vragen stellen, zelf dingen regelen en gemakkelijk zijn weg vinden? De grootste uitdaging zit in het herkennen van de klantvraag, zodat je die informatie kunt gebruiken: voor routering naar het juiste antwoord of de juiste agent of voor het ondersteunen van die agent. Een andere uitdaging is om de klant zoveel mogelijk te helpen binnen één platform – dus voorkom een overstap van bijvoorbeeld web naar smartphone. De overstap van bellen naar chat (beiden op je smartphone) kan bijvoorbeeld prima geregeld worden en vraagherkenning kan hierbij helpen, zoals hij via een voorbeeld laat zien. Zijn tip: kies voor high impact, low effort (ook wel bekend als laaghangend fruit).

Hoe een chatbot je uit de puree kan helpen

Paul de Vries liet zien wat er kan gebeuren als je je traditioneel ingerichte klantenservice (telefoon en e-mail) uitbreidt met een nieuw kanaal zoals WhatsApp. De Vries is social media manager bij Decathlon, een (online) retailer met 1.420 winkels in 46 landen, waarvan 13 winkels in ons land. In een paar maanden tijd was WhatsApp goed voor 85 procent van alle klantcontacten. Dat klinkt fijn, maar hoe ga je er mee om als het verkeer in korte tijd explodeert van 4.000 naar 30.000 berichten per maand? Decathlon moest kiezen tussen extra mensen of investeren in het automatiseren van de meest gestelde vragen. Gezien de groeiambities van het bedrijf werd het laatste als meest structurele oplossing gezien. Na drie maanden ontwikkeltijd kon de nieuwe chatbot zo’n 20 procent van de vragen afwikkelen.

De tips van De Vries: onderschat de inzet van WhatsApp niet, klant verwachten dat je net zo snel reageert als hun beste vriend. Het ontwikkelen van een chatbot kost tijd en ook onderhoud is nodig. Decathlon kijkt dagelijks naar de missers van de chatbot en voegt correcte informatie toe. En als laatste: zorg er oor dat de klant weet dat er een chatbot is en laat de communicatie aansluiten op de tone of voice die je voor ogen hebt. Alexander de Ruijter van OBI4wan voegde daar als tip aan toe: ‘don’t try to boil the ocean’: ofwel zet bots alleen dáár in, waar ze echt iets kunnen toevoegen.

1.500 chatbot-applicaties

Klantcontact ontkomt niet aan innovatie en AI hoort daarbij, aldus Peter Jongeneel (Business Development manager, Content Guru). Bedrijven dienen te beseffen dat kinderen technologie veel sneller omarmen dan hun ouders. De voorspelling van Gartner dat in 2020 circa 85% van de contacten tussen bedrijven en hun klanten straks geautomatiseerd verloopt via digitale kanalen is dus meer dan alleen toekomstmuziek. De kunst is om op het juiste moment in te stappen in nieuwe technologie, maar met 1.500 chatbot-applicaties is dat niet eenvoudig. Een goed contactcenterplatform stelt je in staat gemakkelijk te integreren met allerlei nieuwe software, waaronder applicaties die nodig zijn om data te verwerken. Zijn tips: houd een helder doel voor ogen, neem de tijd voor het selectieproces van de beste oplossing en betrek medewerkers bij het proces.

Moet je kunnen lachen om een chatbot?

Aan het eind van de dag gingen Geeske te Gussinklo (Directeur Klantenservice Federatie), Celeste Kettler (data scientist KPN) en Henry van Veldhuizen (product manager Kamer van Koophandel) de discussie aan. We hebben op dit moment 8.000 vacatures in klantcontact; maakt dat de chatbot tot een welkome oplossing, vroeg Te Gussinklo zich af. En moet je een chatbot trainen op het gebied van humor? Ja, omdat klanten een chatbot altijd testen met grappig bedoelde vragen over huwelijkse staat, geslacht, de zin van het leven en voorspellingen over voetbaluitslagen. Nee, omdat die kunstjes geen waarde toe voegen, zo was ook te horen. Het vermogen om grappig uit de hoek te komen kan wel bijdragen aan een hogere funfactor en daarmee verhoog je wellicht de NPS. Om over na te denken.

Contactcentermanager, haak aan

De KSF zou graag zien dat de contactcentermanager zich (nog) meer met de toepassing van technologie gaat bezighouden. Dat is bevorderlijk voor het innovatietempo, want Te Gussinklo hoort in de markt veel juichende verhalen maar als ze doorvraagt blijkt de concrete toepassing van bijvoorbeeld AI tegen te vallen. Aanhaken is ook om een andere reden belangrijk. De tendens is dat de overheid steeds verder gaat in het beschermen van de consument. Zo zijn er bijvoorbeeld wetten in voorbereiding op het gebied van het internet of things. Opletten dus, en zorgen dat je zelf aan de knoppen van de technologie zit zodat het geen ‘natuurverschijnsel’ is dat je overkomt.

Een verkorte versie van dit artikel verscheen eerder op Klantcontact.nl

Grip op data in de digitale stad

De digitale transformatie gaat meestal over de noodzaak om organisaties ‘intern’ te veranderen zodat ze beter op ‘extern’ kunnen inspelen: op verandering, versnelling, concurrentie, disruptie. Een heel ander aspect is de belofte van de digitale transformatie: data zijn de nieuwe olie, nodig voor nieuwe verdienmodellen. Voor de overheid zijn data een sturingsmiddel; gebrek aan data maakt een overheid machteloos. Over de digitale visie van Amsterdam, Airbnb en een deelfietsenplan.

Onze economie wordt steeds meer een data-economie en ook overheden willen hier graag aan meedoen. Daarom heeft Amsterdam een visie opgesteld op het informatievraagstuk (zie verderop) en komen er geleidelijk concrete datatoepassingen naar buiten. Een voorbeeld daarvan is het dataportal Amsterdam City Data, waarmee data van en over de gemeente Amsterdam beschikbaar worden gesteld via één loket, bereikbaar voor publiek, ketenpartners en ambtenaren. Dat portal biedt data uit een aantal basisregistraties, in samenhang met omgevingsfoto’s, gebiedsinformatie, basisstatistieken en data over onder meer parkeren, milieu, externe veiligheid, monumenten en onderwijs. Verder zit er van alles in de pijplijn, want Amsterdam wil met behulp van technologie en open data de stad leefbaarder en duurzamer maken. Hiervoor zijn meer dan 100 projecten in het leven geroepen. Zo wordt bijvoorbeeld samengewerkt met start-up Olisto (een soort If This Than That ofwel IFTTT) voor het vinden van parkeerplekken en het slim gebruiken van laadpalen.

Ronkende verhalen over data

Gemeente Amsterdam ziet grote mogelijkheden met data: zowel voor zichzelf – de interne organisatie en de samenleving die bediend wordt – als voor de markt. De gemeentelijke I-visie is bedoeld om kaders te stellen voor de wijze waarop de gemeente de komende jaren haar informatievoorziening inricht en omgaat met informatie. Het document bevat veel ronkende taal over hoe onze samenleving digitaliseert: “Het internet genereert een groeiende hoeveelheid big data om te analyseren en te combineren. Door de slimme (geautomatiseerde) analyse van interne en externe data ontstaan nieuwe inzichten die van grote waarde kunnen zijn. De data uit de fysieke en sociale infrastructuur van de stad kunnen worden benut voor maatschappelijke en economische doelstellingen. Burgers en ondernemers worden in staat gesteld om met innovatieve oplossingen gebruik te maken van data (…).”

digitale

Data: geen sneeuwbui of mierenplaag

Je kunt wel stellen dat het ‘internet een groeiende hoeveelheid data genereert’, maar data zijn geen natuurverschijnsel. Ze worden geproduceerd door mensen, veelal direct door ‘digitaal gedrag’ –  bijvoorbeeld door het posten van een foto op Instagram. Die actie leidt tot de productie van een hele hoop nieuwe (meta)data: denk aan gegevens over de foto, over wie zich op welke locatie bevindt, welke gsm-mast wordt gebruikt. Diezelfde actie leidt ook tot een enorme datastroom richting derden (denk aan Facebook of Google) waarmee persoonlijke profielen worden gevuld die weer worden ingezet door adverteerders. Hun output komt wellicht weer als ‘gerichte boodschap’ terecht op de smartphone van de persoon die de foto op Instagram plaatste.

Data om gedrag te sturen

De data-economie is big business. Wie data bezit of er toegang toe heeft, kan het leven van mensen beïnvloeden, want mensen laten zich steeds meer letterlijk of figuurlijk leiden door software. Ook de gemeente heeft een data-agenda. Amsterdam wil inzetten op “het centraal en uniform ontsluiten, verzamelen en delen van data”, wat het mogelijk maakt om “met data maatschappelijke vraagstukken op te lossen, de dienstverlening te verbeteren, slimmer te handhaven en gemeentelijke eigendommen in de openbare ruimte te beheren, maar ook om met data de ondersteunde werkprocessen efficiënter in te richten en de zorg te verbeteren.” Amsterdam begrijpt daarnaast heel goed dat data (ook) een mogelijk stuurmiddel zijn: “Door toegang tot een verscheidenheid aan bronnen en het snel herkennen van patronen kan data worden gebruikt om gedrag te beïnvloeden.”

digitale

In de I-visie waarschuwt de gemeente hier en daar voor een ‘goede balans’. Zo is het belangrijk het evenwicht tussen beheer en innovatie (wegwerken van IT-legacy, maar daarnaast beslist ook innoveren) niet uit het oog te verliezen. Want Amsterdam loopt internationaal voorop met haar Smart City- en Innovatieprogramma, aldus de I-visie. Die ambitie komt ook terug in de economische plannen van Amsterdam om een global business hub te worden. “Door samenwerking tussen bedrijven, overheden, kennisinstellingen én de Amsterdammer wordt de metropoolregio Amsterdam ontwikkeld als slimme stad.”

Kansen

Amsterdam hamert in de I-visie nadrukkelijk op de kansen rondom data-gedreven innovatie. “Amsterdam heeft de kans om economische groei door data gedreven innovatie te stimuleren door kennis, data en infrastructuur beschikbaar te stellen aan burgers en ondernemers. Door een collectieve aanpak, kennisdeling, belemmeringen weg te nemen en partners samen te brengen kan de gemeente duurzame economische investeringen stimuleren.” En onder het kopje ‘zelf doen of laten doen’ (wanneer werk je samen met de markt?) stelt de gemeente dat bij informatievoorzieningsvraagstukken steeds de afweging moet worden gemaakt wie de beste en meest efficiënte dienstverlening of oplossing kan leveren. Amsterdam doet daarbij graag zaken met de markt.

Van wie zijn mijn data

Ik heb op dit blog al vaker geschreven over de vraag ‘van wie zijn mijn data’, ook in relatie tot ‘de slimme stad’. De behoefte aan transparantie neemt toe – en ook Amsterdam investeert bijvoorbeeld in open data initiatieven waarbij data van de overheid gedeeld worden. Maar de introductie van open data betekent niet dat alle data-gedreven initiatieven van de overheid transparant zijn, of op z’n minst zichtbaar.

Een goed zicht op die ontwikkeling is echter essentieel, want de stad is – door een concentratie van mensen, bedrijven, verplaatsingen, et cetera – als rijke en onuitputtelijke bron van data een goudmijn voor het bedrijfsleven. Was tien jaar geleden software nog een bottleneck (het ontwikkelen daarvan was een kostbare en tijdrovende zaak), tegenwoordig spelen er voor het bedrijfsleven maar twee vragen: 1. welke businessmodellen kan ik lanceren met data? En 2. hoe krijg ik toegang tot beschikbare data?
Een deel van de data rondom de slimme stad ligt bij de gemeente. Daarom moet bij de digitalisering – naast operationele zorg voor privacy en security – niet alleen worden gesproken over het eigenaarschap van data maar ook om over het toezicht op nieuwe data-gedreven initiatieven die berusten op businessmodellen op het snijvlak van overheid en bedrijfsleven. Daarbij gaat het niet alleen over alleen het eigendom van data, maar ook over de impact, duurzaamheid en beheersbaarheid van die nieuwe business.

dataGeen grip op Airbnb

Omdat wetgeving per definitie achterloopt op de stand van de technologie, kan regulering problematisch worden als een businessmodel niet alleen economisch maar ook maatschappelijk ontwrichtend blijkt uit te pakken. Het voorbeeld van Airbnb in Amsterdam laat zien hoe een snelgroeiend bedrijf in een hoog tempo ongrijpbaar is geworden voor de overheid. Net als veel andere steden krijgt ook Amsterdam geen vat op Airbnb wegens gebrek aan data, terwijl het businessmodel gaat over Amsterdammers die Amsterdamse huizen, boten en caravans verhuren aan toeristen. Het disruptieve karakter van Airbnb gaat niet over hotels, maar over het wegtrekken van bewoners en het ontstaan van op goedkoop toerisme gerichte monocultuur in de winkelstraten. Niet een economische sector wordt ontwricht, maar een aspect van de samenleving.

De connected deelfiets

digitaleAmsterdam ziet data ook als de sleutel tot het aanpakken van het vraagstuk van bijna honderdduizend zwerffietsen. Het plan om de stad (met meerfietsen dan bewoners) te verrijken met duizenden ‘deelfietsen’ – in essentie huurfietsen omdat er betaald wordt voor gebruik – levert een vergelijkbaar risico als bij Airbnb op: verlies van grip op een nieuwe onderneming die in belangrijke mate op data drijft. Het is niet duidelijk of Amsterdam hier goed heeft nagedacht over het eigenaarschap van data. Het kan ook zijn dat bij het ‘deelfiets’-plan de datahonger van Amsterdam zelf een rol speelt.
Wanneer in de stad de honderdduizend anonieme (en vaak stilstaande) weesfietsen plaats maken voor honderdduizend ‘connected’ fietsen, dan is er op het vlak van data in ieder geval altijd één winnaar: het deelfietsbedrijf dat de data mag gebruiken, of gemeente Amsterdam, die precies weet wie waar (naar toe) fietst. De ‘deelfiets’ kan natuurlijk aan de man gebracht worden als ‘smart mobility’; een paar jaar geleden dacht Amsterdam ook dat Airbnb iets met ‘deeleconomie’ had te maken.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Lees ook het blog over Smart City Amsterdam

De overheid heeft geen haast bij de digitale transformatie

We zijn op weg naar 2019. Twee jaar geleden zou de Nederlandse overheid bereikt moeten hebben dat het grootste deel van de dienstverlening volledig digitaal zou verlopen. Het was een van de beloften van het kabinet Rutte II. Die doelen zijn niet gehaald. Er is geen nieuwe doelstelling, wel zijn er recent weer nieuwe regie- en overlegorganen opgetuigd. Voorlopig kost digitalisering geen banen, maar levert het vooral nieuwe banen op.

Als je binnen Amsterdam verhuist, kan je online je nieuwe adres doorgeven. Als je over de juiste documenten beschikt (een scan van een nieuw huurcontract bijvoorbeeld) is dat in een paar minuten geregeld. Wanneer je een auto hebt, moet ook je parkeervergunning meeverhuizen, want die is gebiedsgebonden. Wanneer je die wijziging online wil doorvoeren, moet je rekening houden met tien werkdagen verwerkingstijd. Ga je echter naar het loket, dan is het direct geregeld. Alhoewel, als je aan de gemeentebalie je parkeervergunning wil wijzigen, moet je meerdere formulieren met grotendeels dezelfde gegevens invullen. Een medewerker tikt de gegevens over. En er is een bonus: je krijgt na afloop een flinke stapel formulieren mee naar huis.

Wil je in Amsterdam op de hoogte blijven van nieuwe vergunningsaanvragen in jouw gebied, dan is het mogelijk automatische meldingen te ontvangen per e-mail. Om de achterliggende vergunningsaanvraag in te zien moet je echter een afspraak maken voor een fysiek bezoek aan een kantoor van de gemeente.

En wanneer je in Amsterdam iets wil doorgeven aan de gemeente – bijvoorbeeld over de openbare ruimte, een zogenaamde MORA (melding openbare ruimte Amsterdam) kan dat op allerlei manieren: per telefoon, per webformulier en zelfs via Twitter. Maar wat er met die melding gebeurt, blijft onzichtbaar.

Drie voorbeelden van situaties die al jaren bestaan. Ze laten zien dat het realiseren van de digitale transformatie in de hoofdstad uitermate traag verloopt. Deze week waarschuwde de Raad van State dat Nederlanders niet de dupe mogen worden van de digitalisering bij de overheid. Overheidsorganen pakken digitalisering niet allemaal op dezelfde manier aan, waardoor de burger het spoor bijster kan raken. Hierbij gaat het met name om mensen die afhankelijk zijn van hulp van anderen, aldus de Raad van State.

Digitaal is nooit helemaal digitaal

Burgers kunnen ook het spoor bijster raken omdat de logica in de digitale dienstverlening lijkt te ontbreken. Digitaal is nooit helemaal digitaal: de digitalisering heeft betrekking op delen van processen. Steeds meer instellingen communiceren (ook) via de berichtenbox van MijnOverheid, maar burgers kunnen niet aangeven hoe ze met die instellingen willen communiceren. Dus krijg je als burger niet alleen een serie blauwe enveloppen van de fiscus, maar ook e-mails met de melding dat je naar de Berichtenbox moet omdat daar berichten klaar staan. Maar de voortgang van je aangifte is nergens te volgen.

Generieke Digitale Infrastructuur: klinkt mooi, maar werkt het ook?

Ook onze overheid lift inmiddels mee op de hype over de ‘digitale transformatie’. “De Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) legt de basis voor de digitale transformatie van de Nederlandse overheid,” aldus de overheid zelf. “De GDI levert standaarden, producten en voorzieningen die door overheden, publieke organisaties en in een aantal gevallen ook private partijen worden gebruikt om de eigen dienstverlening en de interconnectiviteit tussen organisaties te verbeteren. Met behulp van de GDI kunnen burgers en ondernemers bijvoorbeeld via één kanaal, met één identificatiemiddel zakendoen met de overheid, of in één berichtenbox meldingen van verschillende overheidsorganisaties ontvangen.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken

In voorjaar 2018 werd – niet voor de eerste keer – vastgesteld dat de digitalisering van de overheid niet volgens plan verloopt, maar bovendien twijfelen ambtenaren zelf aan de aanpak: “Behalve dat diverse programma’s vaak langs elkaar aan dezelfde doelen werken, is voor veel ambtenaren ook onduidelijk wat een landelijk programma concreet bijdraagt voor hun eigen organisatie. Bijna de helft (49 procent) kon geen antwoord geven op de vraag of hun organisatie ‘Niet zover geweest was met de digitalisering zonder het programma Digitaal 2017’. Ook ambtenaren van de digitaal meest volwassen gemeenten zijn het maar in 18 tot 20 procent van de gevallen eens met de stelling dat de gemeente het niet zonder het programma Digitaal 2017 had gekund.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken en dat er onvoldoende regie wordt gevoerd. Ook vindt een meerderheid van de gemeenteambtenaren (63%) dat hun gemeente het digitaliseringstempo van de samenleving niet kan bijhouden; bij ambtenaren gespecialiseerd in ICT gaat het om 80%. Bij de oorzaken wordt vooral naar externe factoren gekeken: gebrek aan budget (42%), langlopende contracten met ICT-aanbieders (43%), problemen om gekwalificeerd personeel aan te trekken (34%) en wetgeving die digitalisering onnodig moeilijk maakt (40%).

Nog meer programma’s

De reactie van de overheid is opmerkelijk. Er wordt niet ingezet op meer regie en minder complexiteit, maar er wordt een programma aan toegevoegd. In augustus werd aangekondigd dat er 165 miljoen euro wordt uitgetrokken voor NL Digibeter, de agenda voor de digitale overheid. Ook hier geldt weer een brede en vage doelstelling: “om te zorgen dat middels nieuwe digitale diensten en producten het contact van de overheid met burgers en ondernemers slimmer, toegankelijker en persoonlijker kan”.

Onderdelen van NL Digibeter zijn subsidiepotjes voor lokale en kleinschalige experimenten en verder wordt Mijn Overheid voor Ondernemers gelanceerd. Een deel van het geld is bestemd voor de versterking van GDI, waarbij de berichtenvoorziening in MijnOverheid en de authenticatie met een alternatief voor DigiD vernieuwd moeten worden.

Gemeenten ervaren juist gebrek aan regie

De opstart van wéér een nieuw, rijks breed programma is opmerkelijk omdat gemeenten klagen over gebrek aan regie op hun eigen automatisering. Er is sprake van grote legacy: veel oudere IT-toepassingen bevatten zowel de business rules als de software en de data. Dat bemoeilijkt het integreren en het beschikbaar maken van nieuwe datastromen, die in een hoog tempo op de gemeentelijke overheid zijn afgekomen – het resultaat van digitalisering en decentralisatie.

Het gevolg is dat ook binnen de decentrale overheid de veelheid aan programma’s en samenwerkingsverbanden groeit. Die zijn gericht op het ontkoppelen van data en applicaties. Nu worden data nog gekopieerd van de ene naar de andere omgeving en leidt een wijziging in het ene systeem niet tot een automatische aanpassing in het andere systeem. VNG Realisatie (voorheen KING) gaat gemeenten helpen bij het stapsgewijs (met agile en scrum) werken. Maar gemeenten mogen hun eigen tempo bepalen. Daar staat dan weer tegenover dat gemeenten over een tijdje met dezelfde uniforme processen werken, waardoor toepassingen maar eenmalig hoeven te worden ontwikkeld. Daarbij wordt wel rekening gehouden met lokale verschillen die te maken hebben met eigenschappen als omvang en regio.

Vertalen en zorgen voor webcare

En terwijl alle zeilen worden bijgezet, verzint de Europese Commissie nieuwe taakjes. Binnen nu en vier jaar moeten alle gemeenten in Europa hun online diensten naar minstens één andere officiële Europese taal vertaald hebben en dienen ze ondersteund te worden door webcare.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Anders vliegen – innovatie in de luchtvaart

luchtvaartDe drukte op Schiphol en de belasting van Schiphol op de omgeving gaan hand in hand. De luchthaven en de luchtvaart vormen ook een onderdeel van onze vitale infrastructuur. Doorlopende groei van deze infrastructuren leidt tot steeds grotere problemen. Innovatie in de luchtvaart is noodzaak. 

De afgelopen jaren heeft de luchthaven (in handen van verschillende overheden) de bewuste keuze gemaakt om low cost carriers alle ruimte te geven. De huidige groei in passagiersstromen zijn volgens ING Economisch Bureau voor een belangrijk deel te verklaren door de toename van Europese vluchten door budgetmaatschappijen zoals Ryanair en Easyjet. Daarnaast doen ook home carriers zoals KLM (via eigen budgetdochters zoals Transavia) mee aan deze ‘race to the bottom’.

En tot slot is het een brede groep van consumenten die gretig gebruik maakt van de mogelijkheid om voor twee tot drie tientjes door Europa te vliegen. Toch wordt de maatschappelijk druk vooral bij vliegmaatschappijen en luchthavens gelegd. Vliegmaatschappijen zijn vervuilend en ze verduurzamen niet snel genoeg; luchthavens zijn platformen die alsmaar willen uitdijen in omgevingen waar de ruimte schaars is. Los van de vraag of in de huidige luchtvaart het groeiparadigma nog te handhaven is: de druk om te innoveren is groot.

luchtvaart

Laaghangend fruit: motoren en brandstof

Vliegtuigmotoren zijn in de afgelopen veertig jaar tijd al 75% stiller, 70% zuiniger en schoner geworden, aldus ICAO. Maar ander laaghangend fruit blijft lastig bereikbaar. Er wordt al jaren geëxperimenteerd met (bio)brandstof, dat de CO2-uitstoot met 80% verlaagt. Maar bij KLM is biofuel goed voor slechts 0,04 procent van het totale brandstofverbruik van KLM: het aanbod is niet groot genoeg en blijkbaar is opschalen van de productie niet interessant voor de langere termijn.

Internationale luchtvaart

Een van de meest hardnekkige problemen die relatief gemakkelijk op te lossen is, is de vorming van de Single European Sky (SES). Hierdoor kunnen vliegroutes aanzienlijk ingekort worden, kan in de luchtvaart meer gebruik worden gemaakt van glijpaden en kan de verkeersleiding aan efficiency winnen. Dat draagt allemaal bij aan minder lawaai rond luchthavens, meer kostenbesparing, een lager brandstofverbruik en tijdswinst. Over SES wordt al decennia lang gepraat, maar de vooruitgang is gering: de eigen politieke en economische belangen van Europese landen zijn te groot.

Een ander en vergelijkbaar hardnekkig probleem is de subsidies die overheden aan vliegmaatschappijen geven. In verschillende landen van Europa wordt geen accijns in rekening gebracht op brandstof en geen btw op tickets; relatief jonge en snelgroeiende maatschappijen uit het Midden-Oosten ontvangen ook overheidssubsidies. Hierdoor ontbreekt het aan een level playing field.

Transitie, net als energiesector en banken

Ondertussen blijft de druk om te besparen op kosten – een gevolg van de opkomst van nieuwe gesubsidieerde maatschappijen en van low cost carriers die ook op intercontinentale vluchten concurreren. Dat maakt het extra lastig om te investeren in innovaties, maar vanuit welbegrepen eigenbelang – de publieke opinie wordt steeds negatiever en dwingt verduurzaming van het businessmodel af – is dit onvermijdelijk. De luchtvaart is in in dit opzicht in een zelfde positie aan het komen als energiebedrijven (die nu met enige moeite weg bewegen van fossiel) en banken (die aan de slag moeten met legacy op het gebied van verdienmodellen, HR en IT). In alle drie de sectoren is sprake van een transitie, want zowel financieel als technologisch ligt er nog geen kant en klaar operating model.

Kosten besparen

Innovatie in de luchtvaart gaat over meer dan alleen motoren en brandstof. Met de opkomst van drones [link toii] neemt de kennis over onbemande luchtvaart toe, met name bij de klassieke marktleiders zoals Boeing en Airbus; IT wordt goedkoper en sneller waardoor de mogelijkheden systemen slimmer te maken ook groeien. Als opmaat naar het onbemande vliegtuig wordt nu gesproken over halvering van de bezetting in de cockpit. Afgaand op de arbeidsmarktprognose van Airbus duurt het nog een lange tijd voordat onbemande vliegtuigen werkelijkheid zijn. Het bedrijf schat in dat de komende twintig jaar de groei in passagiers sneller gaat dan de innovatie en verwacht dat er tot 2038 nog meer dan een half miljoen piloten nodig is. De vliegtuigfabrikant lanceert daarom een eigen opleidingsprogramma voor piloten.

Hoewel er ook een fikse uitstroom te verwachten is van babyboomers, is de relatief lage pensioenleeftijd bij veel maatschappijen al omhoog gegaan. Pilots met onbemande vliegtuigen worden wel opgestart bij vrachtvluchten.

Elektrisch vliegen

De Duits/Franse vliegtuigbouwer Airbus werkt aan de ontwikkeling van een deels elektrisch aangedreven passagiersvliegtuig. Daarbij wordt op een moderne manier geïnnoveerd en geëxperimenteerd: één van de vier motoren van een Avro RJ100 wordt vervangen door een elektrisch exemplaar, om zo de vliegeigenschappen te testen. In de luchtvaart is met name de capaciteit van accu’s een bottleneck. Daarom is elektrisch vliegen op dit moment vooral interessant voor drones gericht op korte afstanden, zoals de Airbus Alpha One, of drones gericht op vrachtvervoer. Ook vliegtuigbouwer Boeing investeert in de ontwikkeling van drones, maar neemt daar meteen een nieuw businessmodel voor een bezorgdienst in mee. Daarnaast werkt Boeing samen met JetBlue aan een elektrisch vliegtuig voor 12 passagiers, dat in 2022 zou moeten vliegen.

luchtvaart

Ondertussen wordt er ook hard gewerkt aan innovatie op accu-gebied. Het Noorse Instituut voor Energietechnologie heeft een manier gevonden om de capaciteit van batterijen met 300% tot 500% te verhogen, dankzij de inzet van nanotechnologie.

Private drones

Zelfsturende vliegtuigen die verticaal opstijgen en waarbij elektromotoren het werk doen: nieuwkomer in de luchtvaart Ashton Martin ontwikkelt in samenwerking met onder meer Rolls Royce (in de luchtvaart een van de grootste leveranciers van turbinemotoren) de Volante eVTOL, een high-end hybride driezitter die 320 km/h moet halen over een afstand van 400 km. Geschatte kosten: meer dan tien miljoen euro.

Rolls Royce werkt ook zelfstandig aan de ontwikkeling van een vliegende taxi voor vijf personen die tot 800 km ver moet komen. Net als bij het prototype van Ashton Martin is de aandrijving hybride: gasturbines in combinatie met accu’s en elektromotoren. Beide toestellen moeten in de loop van volgend jaar gereed zijn en over drie tot vijf jaar beschikbaar voor de markt.

Materialen

De inzet van nieuwe materialen, zoals composiet in plaats van aluminium, is volledig omarmd in de luchtvaart. Alles wat vliegt of moet gaan vliegen is gehouden aan strenge wet- en regelgeving, niet alleen op het gebied van operaties maar ook op het vlak van onderhoud. Hoewel ‘elektrificatie’ dat onderhoud enigszins zal vereenvoudigen, is er nog veel vernieuwing mogelijk op het vlak van predictive maintenance. Daarbij wordt met behulp van historische data, realtime sensor informatie en algoritmen de veilige belastbaarheid van systemen en onderdelen geoptimaliseerd. Dat reduceert de kans op onverwachte uitval en verlengt de levensduur van die onderdelen.

Omdenken in de luchtvaart

Er is daarnaast veel aandacht voor nieuwe concepten in de luchtvaart. Denk aan een bus die verandert in een vliegtuig, waarbij de romp wordt beschouwd als iets wat zowel door de lucht als over het spoor kan worden verplaatst. Vergelijkbare initiatieven in de logistieke keten van de luchtvaart zijn het apart laten reizen van bagage (wat een flinke winst kan opleveren in de turn-around time van toestellen en dus in de omzet per toestel). Luchthavens hebben al enorme sprongen gemaakt in het automatiseren van de processen aan de grond, zoals het doorvoeren van selfservice bij check-in van passagiers en bagage en het invoeren van robots die standaard bagagecontainers vullen. Door die containers pas op het laatste moment in een vliegtuig te schuiven en informatie over de inhoud vast te leggen kan er veel tijd bespaard worden als bij het boarden een passagier niet komt opdagen.

Innovatie lastig

In juni 2016 zei KLM-COO René de Groot het als volgt: “We zouden het proces rondom de passagier graag anders willen inrichten: thuis inchecken, je bagage laten afhalen, zo vanuit de hal doorlopen naar het vliegtuig, alles met automatische identificatie. De eerste KLM-medewerker die je tegenkomt, heet je welkom aan boord.” Maar het feit dat innovaties en procesveranderingen een groot aantal stakeholders raken (drie ministeries – Financiën wegens de Staat als aandeelhouder, Defensie vanwege de inzet van de marechaussee en Infrastructuur & Milieu als toezichthouder –, de slotcoördinator, de luchthaven Schiphol, omwonenden en de luchtverkeersleiding) maakt innovatie lastig. “Alleen al het koppelen van de irisscan aan je paspoort vraagt om samenwerken met heel veel instanties.”

Teleportatie of toch hyperloop

De kans bestaat dat al deze voorbeelden van (incrementele) innovatie over enige tijd de laatste stuiptrekkingen zijn van een sector die bleef geloven in het uitgangspunt van vliegen. Misschien is de hyperloop straks de meest snelle, efficiënte en veilige langeafstandsverbinding. Of is het vliegtuig straks net zo verouderd als de postduif, omdat we voor teleportatie gaan.

De toekomst van werk (9) – Gamingprincipes op de werkvloer

Generatie Y brengt een groot deel van de tijd door in virtuele werelden. Gaming is hot. Het levert bovendien een hoop data op over tactiek en strategie. Serious gaming kan veel waarde toevoegen in vrijwel iedere sector: in de vorm van inzicht in en versnelling en verbetering van allerlei bedrijfsprocessen. Toch staan gamification en serious gaming niet prominent op de radar bij managers, laat staan bij HR.

Piloten oefenen al sinds de eerste wereldoorlog in een flight simulator. Tegenwoordig worden piloten in geavanceerde simulators niet alleen bijgeschoold en getest (halfjaarlijkse checks), maar gebeurt ook het grootste deel van de vliegtraining voor nieuwe toestellen in een simulator. Hoewel het in de flight simulator niet om het winnen in teamverband gaat (eerder om het voorkomen van een crash), zijn er wel veel overeenkomsten met serious gaming. Handelen in een realistische, doch nagemaakte omgeving staat voorop.

HR staat niet te trappelen

Buiten de luchtvaart is het gebruik van simulators of simulaties een stuk minder gebruikelijk. Dat is ook niet verwonderlijk, want HR – de club die binnen organisaties een groot deel van het denken en doen over leren en ontwikkelen claimt, ziet serious gaming nog niet zo zitten. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het meest recente trendonderzoek van Berenschot en Performa (2017-2018). Slechts 3 procent van 626 ondervraagde HR- en financiële professionals kiest voor de inzet van moderne tools zoals serious gaming. De weerslag hiervan op de werkvloer is zichtbaar in het HRD-trends-onderzoek van Springest (2018), uitgevoerd onder 4.000 werkenden en meer dan 400 HR-professionals. Daaruit blijkt dat in 2017 slechts 3 procent van de werkenden serious gaming of gamification inzet bij opleiding en training.

Trainen van skills voor planning en organisatie

Early adaptors zijn er wel. In contactcenters (met name in zakelijke dienstverlening) en in IT-helpdesks is de afgelopen jaren al flink geëxperimenteerd met gaming-elementen in personeelsselectie en in het dagelijkse werk. Zo lanceerde facilitair contactcenter arvato een paar jaar geleden de ‘TalentPitch’, ontwikkeld door Harver, een online recruitment game. Daarmee kan het bedrijf potentiële medewerkers online registreren, in de game uitleg geven over de inhoud van het callcenterwerk en de waarden van arvato en aansluitend een eerste selectie uitvoeren. Een andere early adopter is ABN AMRO, dat in samenwerking met gameontwikkelaar IJsfontein games heeft ingezet waarbij medewerkers in verschillende scenario’s leerden omgaan met kernwaarden en wet- en regelgeving, maar ook met conflicterende businessdoelstellingen zoals klantgerichtheid en productiviteit. Facilitair contactcenter Webhelp ontwikkelde in dezelfde periode een serious game voor operationeel managers rondom planning en organisatie van de werkvoorraad en de inzet van personeel. In het simulatietool worden allerlei dagelijkse gebeurtenissen in het contactcenter nagebootst: bijvoorbeeld pieken en dalen in het werkaanbod door uiteenlopende gebeurtenissen waaronder ziekmeldingen van medewerkers. En KPN tot slot zette gamification in bij de Enterprise Servicedesk om te bereiken dat tijdens piekmomenten de teamprestaties omhoog zouden gaan. Bij KPN werden punten toegekend voor iedere opgeloste call ,waardoor gesprekken korter en effectiever werden. De verdiende punten konden worden omgezet in vrije tijd op de minder drukke momenten.

Serious gaming en gamification

Bij serious gaming en gamification worden allerlei technieken uit de gaming-industrie voor leerdoeleinden ingezet. Gamification is het inbrengen van spelelementen om problemen op te lossen of doelen te behalen, serious gaming is het toepassen van gesimuleerde omgevingen om een ‘serieus’ doel te bereiken. De toepassingsmogelijkheden van beide methoden zijn eindeloos: van assessments tot het aanleren van of oefenen met specifieke vaardigheden en van bewustwording tot en met productiviteitsbevordering, zoals in het eerder genoemde voorbeeld van de IT-helpdesk van KPN. De inzet van beide technieken maakt het mogelijk om competenties aan te leren, prestaties te meten en te bevorderen. Een voordeel van serious gaming is de gecontroleerde omgeving, waardoor het mogelijk wordt leerprincipes als trial en error, feedback, beloning en plezier toe te passen zonder dat dit negatieve gevolgen heeft voor bedrijfsprocessen. Het inbrengen van een spelelement inclusief beloningen zoals erkenning, geld of vrije tijd, kan gewenst menselijk gedrag stimuleren, zo blijkt ook uit The Fun Theory.

Gaming is hot

Volgens Kim Boog van Redmax speelt 95 procent van de jongeren tussen 12 en 19 jaar online games. Onder meer in China worden finales van het multiplayer game League of Legends gespeeld in stadions, die met 80.000 toeschouwers afgeladen vol zitten. Gaming is hot onder jongeren.

In Minecraft – voor de game-analfabeten: een soort online lego – bouwen mensen hele steden na, kinderen worden zelfs aangemoedigd om hun eigen school of eigen straat na te bouwen. Daarbij komt veel ruimtelijk inzicht kijken; in de multiplayer games wordt een beroep gedaan op analytisch vermogen, incasseringsvermogen, intrinsieke motivatie, tactisch/strategisch inzicht, stressbestendigheid, communicatieve vaardigheden en samenwerken, plannen en reactiesnelheid. Veelal wordt er (via de headset) ook verbaal gecommuniceerd, vaak in een vreemde taal, aldus Barbara Gemen, als Talent Development Manager verbonden aan het Koninklijk Instituut Van Ingenieurs. In een game als Clash of Clans leer je management vaardigheden, want je moet processen plannen, reageren, omgaan met budget. Gaming zorgt er niet alleen voor dat je nieuwe vaardigheden opdoet; door vaker te spelen train je deze vaardigheden ook. Daarnaast is er niets zo veranderlijk als een game: developers voegen doorlopend nieuwe elementen (karakters, features, functionaliteiten, verhaallijnen) toe waardoor gamers steeds moeten omgaan met veranderde omstandigheden.

Toepassing van gaming

Gaming kan een geschikt hulpmiddel zijn bij werving, selectie, training en ontwikkeling. Hoewel recruiters naarstig op zoek zijn naar mensen met specifieke skills (denk aan zelfbeheersing, incasseringsvermogen, opofferingsgezindheid, leiderschap en doelgerichtheid) spreekt Tom Bos, directeur van NCOI Online Academy, zijn verbazing uit over het feit dat gaming-skills of gaming-ervaring nog nauwelijks terugkomen in (online) serious gamingCV’s. Wel wordt serious gaming geleidelijk meer ingezet voor werving en arbeidsmarktcommunicatie, zoals bij de Nederlandse politie, die CrimeDiggers ingezet om jongeren te interesseren voor digitaal recherchewerk. Spelers die bovendien goed scoren (een zaak oplossen in een zo kort mogelijke tijd), kunnen rekenen op een sollicitatiegesprek.

Bron van data

Serious gaming levert ook data op. Hoewel HR niet zo happig is op HR-analytics (vier op de tien HR-afdelingen maken er gebruik van, vooral corporates), slaan steeds meer werkgevers aan het experimenteren met het gebruik van employee intelligence. Shell kwam een paar jaar geleden tot het inzicht dat het ontdekken van talent veel sneller verloopt via games (zoals Dungeon Crawl en Wasabi Waiter) dan via een talent scout. Games registreren bijvoorbeeld tot in detail welke acties de speler inzet, hoe hij problemen oplost, prioriteiten stelt, analyseert en doorzet. Onder meer ABN AMRO, Rabobank, ManpowerGroup, Philips, Achmea en ING zoeken op deze manier naar gedragskenmerken die goede prestaties garanderen.

Oplossen van samenwerkingsvraagstukken

Daarnaast kunnen gaming-methoden en gamification bijdragen aan de ontwikkeling van skills, zoals ‘out of the box’ denken of samenwerken. TNO heeft verschillende serious games ontwikkeld, waaronder de Rail Cargo Challenge Rotterdam (RCCR) en de Rail Cargo Challenge Amsterdam (RCCA). Beide logistieke games zijn gericht op het bevorderen van kosten-efficiënte samenwerking tussen onder andere verladers en vervoerders. Betere en goedkopere technologie heeft er ook voor gezorgd dat het principe van de flight simulator uit de luchtvaart ook voor het beroepsvervoer over de weg beschikbaar is gekomen.

Technologische convergentie

Met steeds betere technologie neemt ook de technologische convergentie toe: verschillende technologieen gaan elkaar raken en aanvullen. Dat geldt bijvoorbeeld voor virtual reality en serious gaming. Inmiddels is voor artsen Isaac Asimovs ‘Fantastic Voyage’ bewaarheid geworden. De Eindhovense start-up VPI zet bestaande CT- en MRI-beelden om naar hoogwaardige 3D-volumemodellen. Een arts kan met behulp van een 3D-bril door zo’n driedimensionaal model heen vliegen, details visualiseren en sneller en makkelijker tot een diagnose komen, aldus Zorgvisie. En  thuiszorg-brancheorganisatie ActiZ onderzocht de mogelijkheden van applied gaming om ouderen te stimuleren meer te bewegen. De resultaten waren zowel voor de zorgsector als de ouderen uitermate positief. In vrijwel alle sectoren zijn er dus voldoende redenen voor HR om als een speer aan de slag te gaan met technologie, data en gamingtoepassingen.

De toekomst van werk (8) – de beleveniseconomie op de werkvloer

In de wereld van werk vindt momenteel de perfecte storm plaats. De Nederlandse economie draait op volle toeren. Ondanks de achterblijvende salarissen zijn er meer banen dan ooit, naast krapte is er relatief weinig onrust op het gebied van arbeidsverhoudingen. En terwijl iedereen als een dolle aan het werk is, wordt er volop nagedacht over de toekomst van werk. Niet verwonderlijk, maar wel opvallend: in deze hoogconjunctuur is er alle gelegenheid uitbreid stil te staan bij de veranderende betekenis van werk. Employee engagement is hot. 

De afgelopen decennia hebben managers zich bij de organisatie van werk vooral gericht op processen en de taakinhoud van medewerkers. Werknemers zijn eindeloos opgeleid, getraind en gecoacht op taakvolwassenheid. Assessments werden primair gericht op huidige geschiktheid voor een functie en potentie voor de toekomst. Er is volop geïnvesteerd in situationeel leidinggeven en met name de laatste jaren is veel aandacht geschonken aan effectieve teams en de rol van diversiteit, ook in de top van organisaties. De afgelopen jaren is er ook veel (nieuwe) belangstelling ontstaan voor voor zelfsturende teams en lijkt agile werken een nieuwe standaard te zijn geworden.

Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar de betekenis van werk en welzijn op het werk. Het is niet de eerste keer dat werkgevers zich bezighouden met de ‘sociale’ aspecten van werk. Op het scientific management van Taylor (begin 20e eeuw) werd al in begin jaren vijftig gereageerd met human relations management (de voorloper van het tegenwoordige human resource management). Daarbij werd voor het eerst aandacht besteed aan de menselijke kant van de organisatie. Het vormde de aanzet voor democratisering van het bedrijfsleven, experimenten met autonomie en nieuwe werkvormen zoals (vanaf de jaren zeventig) semi-autonome groepen bij DAF Trucks, de sociotechniek van De Sitter en de cellenfilosofie van Eckart Wintzen. Hoezeer deze benaderingen ook uitgaan van de mens, het kan altijd nog beter. Want momenteel winnen concepten als employee engagement, employee experience en zelfs candidate experience aan populariteit.

Van tech naar touch?

Zijn de benaderingen van De Sitter, Wintzen en alles wat daarna kwam te technisch-organisatorisch georiënteerd? Is er in alle aandacht voor versnelling, technologie, innovatie en globalisering behoefte aan andere accenten? Of is ‘engagement’ als nieuw toverwoord een afleidingsmanoeuvre van recruiters omdat zij door de ‘war for talent’ hun opdrachtgevers steeds vaker moeten teleurstellen?

Gallup, een HR-adviesbureau, deed in 2017 onderzoek in 155 landen en concludeerde dat wereldwijd slechts 15% van de fulltime werkenden sterk betrokken bij en enthousiast over hun werk en hun werkomgeving is. Opmerkelijk, aldus de onderzoekers: in Europa ligt het cijfer nog lager (10%). Bij de best presterende bedrijven echter is 70% van de werknemers sterk betrokken. Gallup pleit dan ook voor “employee-centered management practices”, voor het aannemen van managementstrategieën die meer prioriteit geven aan de ontwikkeling van medewerkers, positiviteit en toekomstoriëntatie. Daarmee is de beleveniseconomie – ooit bedacht in retail: winkelen moest een belevenis worden – nu ook doorgedrongen tot op de werkvloer. Het onderzoek van Gallup wekt de indruk dat het allemaal kommer en kwel is in Nederlandse organisaties. En met koppen als “How To Establish A Culture Of Employee Engagement” wordt daar gretig op aangehaakt.

Employee experience

Jacob Morgan (futurist, keynote spreker over de toekomst van werk en auteur van drie bestsellers waaronder ‘The employee experience advantage’) is pleitbezorger van het begrip employee experience. Volgens hem gaat employee experience over ‘het echt kennen en begrijpen van je medewerkers’ waarbij je zaken als cultuur, technologie en de fysieke werkplek centraal stelt en alles concentreert rond de mensen die er werken. Morgan interviewde 150 bestuurders en analyseerde hij meer dan 250 internationale bedrijven. Hij ontdekte dat bedrijven die aandacht besteden aan employee experience, veel vaker op ranglijstjes verschijnen zoals ‘Best Place To Work’, ‘Hall of Fame’ of ‘The World’s Most Innovative Companies List’. “Mensen zoeken niet meer naar een baan, maar naar kwaliteit van leven”, aldus Morgan in de meest recente RAET HR Benchmark. Niet zo gek als de banen voor het uitkiezen liggen: ook Morgan lift mee op de zegeningen van de (westerse) hoogconjunctuur. Morgan stelt dat de ROI van investeren in employee experience onmiskenbaar is, maar harde cijfers ontbreken.

War for talent

Het begrip ‘war for talent’ is niet onbekend voor bestuurders. Maar dat doelstellingen van bedrijven in gevaar komen omdat de arbeidsmarkt niet meezit, is wel nieuw. Volgens de PwC 20e jaarlijkse CEO-enquête zijn Innovatie en Human Capital de twee grootste prioriteiten en maakt 77% zich zorgen over de beschikbaarheid van talent – een stijging van 14% ten opzichte van hetzelfde onderzoek in 2014.

Oudere organisaties kunnen ook zichzelf in de weg zitten, bijvoorbeeld door hun eigen transformatie. Deloitte verzet geleidelijk de bakens van accountancy naar consultancy en groeit met 1.200 medewerkers per jaar en is meer op zoek naar tech savvy starters dan naar financieel experts. Niet alle technies denken echter in eerste instantie aan Deloitte, reden waarom Deloitte investeert in de ‘candidate journey’ met software zoals Avature (een crm-oplossing voor HR) en alle onderdelen van het recruitmentproces nauwkeurig monitort op basis van data. Tijdens een rondetafeldiscussie die ik bijwoonde, georganiseerd door HR-dienstverlener Yacht, kwam ter sprake dat gevestigde verzekeraars en energiebedrijven het (bij recruitment en behoud van jong talent) afleggen tegen ‘hippe’ spelers als Booking.com (waar maandelijks 100 nieuwe medewerkers starten) of Coolblue. Ook al is hun overlevingskans beperkt, start-ups zijn in trek bij jong talent.

‘Topwerkgever’ is een betrekkelijk begrip

Het imago van topwerkgever is niet meer vanzelfsprekend. Zo staat de huidige generatie rechtenstudenten niet meer te springen om aan de slag te gaan bij de bekende advocatenkantoren. Uit een survey van marktonderzoeksbureau Universum onder 1.765 rechtenstudenten blijkt dat de crème de la crème van de Nederlandse kantoren matig scoort als het aankomt op populariteit. De Rijksoverheid wordt door de rechtenstudenten gezien als de meest aantrekkelijke werkgever. Op de tweede plek staat Loyens & Loeff. De top vijf wordt gecompleteerd door KLM, Google en Apple.

Daarnaast stellen jongeren andere eisen aan werk en arbeidsvoorwaarden, maar dat kunnen ze mede dankzij de huidige hoogconjunctuur. Iedereen die goed opgeleid en een beetje tech savvy is, heeft de banen voor het uitzoeken. Begrijpelijk dus dat werkgevers aan de slag moeten met hun imago en met het arbeidsvoorwaardenpakket. Uit onderzoek van consultant Deloitte en Crunchr, een jong softwarebedrijf dat voor HR-afdelingen personeelsdata analyseert, blijkt dat uitdagend werk en ontwikkeling voorop staan. Als bijna afgestudeerde studenten en jonge professionals zestien arbeidsvoorwaarden moeten rangschikken, eindigt prestatiebeloning helemaal onderaan. Een goed salaris komt pas op de derde plaats. Baanzekerheid verliest aan betekenis, vrije tijd wint aan belang,  aldus de onderzoekers, die dan ook concluderen dat groei belangrijker is dan geld.

employee engagement

Het is de vraag of deze rangorde ongewijzigd blijft tegen de tijd dat de arbeidsmarkt in de volgende fase van de varkenscyclus zit en er veel minder vacatures zijn. Ook is onduidelijk hoe voorkeuren zich ontwikkelen als starters en young professionals wat ouder zijn geworden.

Werkplek, werksfeer

Het staat vast dat de wereld van werk verandert. Organisaties worden meer open: de grenzen met de buitenwereld vervagen en leveranciers en klanten worden steeds vaker partners. In steeds meer situaties wordt er gedacht vanuit rollen in plaats vanuit functies. Werkplek, werksfeer en werkomgeving krijgen nieuwe betekenis. Arbeidsomstandigheden hebben plaats gemaakt voor werkplezier. Dat komt bijvoorbeeld terug in onderzoek zoals Great Place to Work en portals zoals Glassdoor, maar ook in de beweging die is ingezet door Giarte met de XLA door de rol van IT in de zin van werkplek (hardware en software) te benadrukken. En bedrijven als Leesman en Plantronics zetten met onderzoek en technologie in op productiviteitsbevorderende werkomgevingen, waarin ook aandacht is voor een gebouw dat qua verlichting en akoestiek aansluit op verschillende werksoorten en werkstijlen (concentrate, contemplate, communicate, collaborate). De verschuiving naar andere dan traditionele waarden van werk is ook zichtbaar bij een arbodienst zoals Cohesie, die focust op persoonlijk leiderschap en duurzame inzetbaarheid. Ook in het jaarlijkse HR Trends-onderzoek van Pecoma/Berenschot valt op dat er vergeleken met voorgaande jaren veel meer belang wordt toegekend aan de thema’s ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘arbeidsmarkcommunicatie/employer branding’.

Engagement online organiseren

Ook vanuit de hoek van HR-dienstverleners wordt het concept engagement omarmd. Zo heeft Randstad Innovation Fund een cluster aan recruitment-gerelateerde startups en wordt aan de rand van de uitzendgroep gewerkt aan een lean startup met de naam Tomto. “Tomto is dé data-gedreven dienst die jouw werknemers op elk punt in hun carrière de zelfbeschikking geeft om in actie te komen, waarbij u waardevolle inzichten krijgt in de krachten en behoeftes van uw personeelsbestand,” aldus Tomto zelf. employee engagementVolgens Mayra Kaptein, service designer bij Tomto, kan Tomto mensen helpen bij het krijgen van de juiste mindset zodat ze meer open staan voor veranderingen op het vlak van rollen, functies en banen. Tomto is een goede aanvulling op het instrumentarium dat HR – vaak via een selfservice portal – over medewerkers uitstort. Volgens Kapteyn worden binnen traditionele HR-portals wel uiteenlopende tools op het gebied van training en assessments aangeboden, maar beginnen die niet bij de vraag van de medewerker zelf. Tomto zet het individu centraal en bestaat uit drie stappen: ‘wie ben ik’ (inzicht in eigenschappen en drijfveren), ‘wat wil ik’ (voorkeuren in werk of rollen binnen het werk) en zicht geven op alternatieven) en ‘wat ga ik doen’ (concrete actiepunten en begeleiding door een coach bij het realiseren van die punten).

Wat Kapteyn betreft moet de teamleider – maar nog liever de ceo – de medewerker verleiden om zelf met het tool aan de slag te gaan. Het tool is ontwikkeld en getest met organisaties zoals KPN, DSM en Ahold Delhaize.

Een tweede voorbeeld dat aanhaakt op ‘de medewerker als vertrekpunt’ is MijnSkillPaspoort (dat overigens niet verward moet worden met de Skills Passport app die gericht is op het beheer van persoonlijke vakbekwaamheidsdata, geschikt voor sectoren waar frequente en verplichte bijscholing een gegeven is, denk aan beroepen in de techniek, de zorg of de luchtvaart). Ook MijnSkillPaspoort gaat uit van drie stappen: eerst vaststellen hoe goed je bent, dan bepalen wat je wil leren en daarna actief ondersteunen bij het ontwikkelen. Het is net als Tomto in feite een online assessment + coach.

Employee happiness

Employee experience past goed bij de tijdgeest, waarin het collectief aan betekenis verliest en het ‘ik’ op de eerste plaats komt. Maar het doel van een organisatie is het nastreven van een gemeenschappelijk doel en niet het gelukkig maken van de individuele medewerker. Heeft het zin om de medewerker nog centraler te zetten? Of is het inzetten van engagement tools (waar je ook communicatie- en gamification-oplossingen onder zou kunnen scharen, net als cultuurprogramma’s) niet meer dan een vorm van welbegrepen eigenbelang van werkgevers, omdat alles wat bijdraagt aan duurzaamheid een positief effect op de business heeft?

Chatbots zetten de klok weer terug

De klantcontactsector heeft al een tijd een nieuw speeltje. Het heet ‘chatbot’. Steeds meer bedrijven kiezen voor deze vorm van automatisering. Dat staat echter haaks op het streven naar excellente customer experience. Bovendien waarschuwt Gartner dat een aanzienlijk deel van de chatbots die nu worden ingezet, over een paar jaar de prullenbak alweer in kunnen.

Op dit moment is de toepassing van chatbots in contactcenters een hype. Bij bezoek aan een website tref je steeds vaker een online chatvenster aan. Zit aan de andere kant van dat schermpje een mens of een algoritme? Vaak wordt na een paar vragen snel duidelijk of we te maken hebben met een mens of een bot. Is de hype rondom chatbots terecht en vormt deze technologie een waardevolle aanvulling?

Vergelijkbaar met FAQ

Eerst een kijkje bij recente artikelen die bijdragen aan de hooggespannen verwachtingen rondom chatbots. Naser Bakhshi van Deloitte Consulting geeft op Emerce.nl een overzicht van verschillende soorten chatbots en de voordelen die bedrijven met de inzet van chatbots kunnen behalen. Hij deelt ze in op basis van ‘vermogens’. De eenvoudigste bot is ‘scripted’ en signaleert bepaalde kernwoorden of -zinnen in een gesprek waarop vooraf vastgestelde antwoorden worden gegeven. Bakhsi vergelijkt deze botvariant met het presenteren van een soort FAQ-functie.

Op de tweede plaats ziet Deloitte de bots die de intentie van de klant kunnen herkennen, omdat ze via machine learning in staat zijn relaties tussen woorden te analyseren. En op de derde plaats zijn er virtuele agenten, die begrijpen wat een mens probeert te bereiken met de interactie en zelf een gesprek kunnen voeren. Of die vorm bestaat, wordt in het midden gelaten, net als de definitie van ‘een gesprek voeren’.

Processen verbeteren

Volgens Deloitte kunnen bedrijven met bots hun processen verbeteren. De kwaliteit van de klantinteractie kan omhoog omdat bots 24/7 actief zijn en altijd consistente antwoorden geven. Deloitte stelt ook dat bedrijven efficiencywinst kunnen boeken: bots nemen agents werk uit handen. Klanten worden eerder te woord gestaan en medewerkers kunnen zich focussen op de complexere taken. En de derde verbetermogelijkheid ziet Deloitte op het gebied van customer centricity; met geautomatiseerde dialogen krijgen bedrijven een beter zicht op de gestelde vragen, de kwaliteit van de antwoorden en wat er leeft bij de consument.

Dat bots 24×7 in de weer zijn, is een voordeel. Het geven van consistente antwoorden lijkt een voordeel, totdat de processen of de context veranderen waardoor een ander antwoord nodig is. Bij een eenvoudige en overzichtelijke chatbotfunctie is het doorvoeren van aanpassingen makkelijk uitvoerbaar. Het is de vraag of dit ook het geval is bij complexe organisaties die grote kennissystemen in huis hebben.

Ook de claim van Deloitte dat een chatbot bijdraagt aan efficiency en customer centricity roept vragen op. Als een organisatie op de servicepagina’s al een FAQ-sectie heeft staan (al dan niet doorzoekbaar), is een chatbot daarop een aanvulling. Net als een FAQ-sectie zal ook een chatbot niet uitputtend kunnen informeren, maar het verschil is dat aan de klant een extra kanaal wordt aangeboden waarbij vooraf niet zichtbaar is waartoe de chatbot wel en niet in staat is.

Die onzichtbare beperking is zelfs aan de orde bij een chatbot die wordt gepresenteerd als deskundig op een gebied, denk aan het boeken van vliegtickets. Chatbots zullen regelmatig ‘conversaties’ moeten doorsturen naar een medewerker. De kans dat een klant teleurgesteld wordt en dat een medewerker een gesprek moet overnemen is dus groot. En daar gaat de efficiencywinst.
Uit onderzoek van Teleperformance blijkt dat vooral jongere consumenten het geen probleem vinden om zaken te doen met chatbots. Maar misschien herinnert u zich nog de hoogtijdagen van de keuzemenu’s? Dat was vooral handig voor de organisatie; de consument vond het maar niks.

Klant als proefkonijn

Het inzetten van technologie waarvan vooraf duidelijk is dat die in een groot aantal gevallen niet succesvol is, staat haaks op de focus die contactcentermanagers proberen te leggen op het overtreffen van verwachtingen: excellente service en prettige klantbeleving bieden. Bedrijven die chatbots inzetten, zetten op dit vlak de klok een jaar of tien terug, zo blijkt uit het voorbeeld dat CustomerFirst opvoert.

Bij Reaal wordt gebruikgemaakt van de chatbot van Embot.ai. Daar lag het oplospercentage bij de introductie op 35 procent. Volgens de verzekeraar moet dat percentage gaandeweg naar 70 procent. Interessant is dat Reaal koos voor automatisering van de 70 meest gestelde vragen. Wat die vragen zijn, weet de klant niet vooraf (dat is een belangrijk verschil met een FAQ-overzicht). De kans is dus groot dat de klant die vol enthousiasme een vraag aan de chatbot stelt, tijdens de dialoog teleurgesteld raakt.
Ook Deloitte stelt met droge ogen dat je bij de introductie van een chatbot ‘de klantverwachtingen moet managen – kondig aan dat ze met een bot praten en dat die nog niet zo slim is’. De klant blootstellen aan dit leerproces roept op z’n minst vragen op. Waarom wordt de chatbot niet achter de schermen getraind?

Moment of truth

Met name bedrijven waar het moment of truth een rol speelt, zoals in de reiswereld, nemen met de inzet van chatbots een risico, aldus Don Fluckinger, journalist bij TechTarget. Hij haalt Jason Baker aan, senior vice president of operations bij Entertainment Benefits Group (EBG) dat discounttickets voor 61 werknemers van 40.000 werkgevers regelt. Het bedrijf heeft meerdere contactcenters. EBG streeft naar ‘persoonlijk en memorabele ervaringen’, aldus Baker. Hij zegt: “A chatbot – I understand the reason behind it, and, depending upon the type of environment, it might make sense – but in the travel and entertainment industry, you have to have the personalized touch with all interactions.”

De huidige generatie chatbots maakt de belofte van een menselijk gesprek niet waar, aldus techjournalist Thomas van Manen in zijn artikel in CustomerFirst. Chatbots zijn tot nu toe alleen geschikt voor conversaties die neerkomen op ‘vooraf uitgestippelde klikpaden’. Afwijking van het vooraf gedefinieerde script leidt tot het einde van het gesprek of menselijk ingrijpen.

Ook Bart van der Mark van Cognizant, die tijdens Chatbot Conference van Entopic sprak, benadrukt dat bots goed zijn in één activiteit – zoals het boeken van een vliegticket. Zijn advies: “Maak het niet complex. Want standalone bots die de intentie van de klant tijdens een normale conversatie geheel begrijpen en hem volledig kunnen servicen zijn er niet.”
Adfiz, de branchevereniging van onafhankelijke financiële adviseurs, is zelfs heel conservatief in de voorspellingen: het duurt nog tien jaar voordat adviesrobots volwaardige adviesgesprekken kunnen voeren met klanten.

In de prullenbak

Vermoedelijk ontwikkelt de chatbottechnologie zich sneller dan Adfiz inschat; het is belangrijk dat bedrijven ‘aangesloten’ blijven op deze ontwikkelingen. Volgens Gartner zal in 2022 70 procent van de klantcontacten afgehandeld worden met de inzet van machine learning-toepassingen, chatbots of mobile messaging. Tegen 2022 zal 20 procent volledig door AI worden afgehandeld. Dat betekent dat er de komende jaren nog een behoorlijke slag moet worden gemaakt.

Gartner verwacht ook dat rond 2022 telefonisch klantcontact ongeveer 10 procent van alle customer service-interacties zal uitmaken – al zullen medewerkers nog in vier op de tien gevallen betrokken zijn bij klantcontact. Let wel, tegenover de huidige opmars van chatbots staat dat in 2020 vier van de tien chatbottoepassingen gelanceerd in 2018 vervangen zal zijn, aldus het onderzoek- en adviesbureau. Contactcentermanagers die nu aan de slag gaan met chatbottechnologie kunnen hun CFO dus al vast inlichten: over een paar jaar is er vermoedelijk een tweede generatie chatbots beschikbaar.

Blackbox

Wat voor klantcontactmedewerkers geldt, is ook van toepassing op chatbots: het oplospercentage is de belangrijkste graadmeter voor succes. Bedrijven die chatbots inzetten, moeten beseffen dat ze een digitale medewerker toevoegen aan hun frontoffice die hoogstens goed is in één taak, maar zelfs daarbij een afbreukrisico oplevert: chatbots zijn een blackbox waarvan niet duidelijk is wat de uiteindelijk effecten zijn op de ervaring van de klant.

Dit artikel verscheen eerder op Klantcontact.nl