Traditionele retailers die te laat online zijn gegaan, hebben geringe overlevingskansen. Retailers kunnen zich niet meer onderscheiden op product of prijs, wel op service en klantinteractie. Het reddingsplan van warenhuis V&D – kosten reduceren, lonen verlagen, schrappen van arbeidsplaatsen – is niets meer dan uitstel van executie. Dat maakt het even onzinnig als asociaal.
Disruptieve business modellen hebben vaak weinig last van organisatorische ballast. Bedrijven zoals Uber of Instagram realiseren een enorme impact met een klein team van medewerkers. Soms lijkt het wel alsof een goed idee, een app en een datacenter voldoende is voor een stevig succes. In de retail is de concurrentie hoog en zijn de marges laag, maar succesvolle retailers hebben hun business model hier op aangepast en zijn tijdig online actief geworden.
Online retailer bol.com bestaat sinds 1999, heeft nu ongeveer 800 medewerkers en realiseert daarmee een omzet van ongeveer 680 miljoen euro. Het online warenhuis is goed vindbaar en de naam is een sterk merk. Ook goed vindbaar en voorheen eveneens een sterk merk is warenhuis V&D. De webshop van V&D is echter pas opgetuigd in 2008 en kan de ballast van de 63 fysieke V&D-filialen waar 10.000 personen werken, niet goed maken. De omzet van V&D is lager dan die van bol.com, maar belangrijker is dat V&D al lange tijd geen winst maakt. Het business model van V&D is net als bij bol.com gebaseerd op efficiency en schaalvoordeel, een van de kernprincipes van het warenhuismodel. Maar bol.com heeft de afgelopen jaren een enorme online intelligentie opgebouwd en heeft een geheel andere kostenstructuur.
Private equity speler Sun Capital nam V&D in 2010 over voor circa 70 miljoen euro. Sinds die tijd lopen de verliezen op (tot 40 miljoen euro per jaar) en is het een komen en gaan van CEO’s. De bezuinigingsoperatie die afgelopen week is aangekondigd, wekt de indruk dat de investeerders er niet veel vertrouwen meer in hebben. De lonen worden eenzijdig verlaagd met 5,8 procent, er worden banen geschrapt en huurcontracten moeten worden opengebroken. Het klantcontact – van cruciaal belang voor een online retailer – is geen onderdeel van de reorganisatie, maar op het servicecenter in Amsterdam verdwijnen wel 50 van de 450 arbeidsplaatsen. In 2013 werden al 169 banen geschrapt; in 2003 werd het aantal vestigingen teruggebracht waarbij 1.800 banen verdwenen. In die periode werd al gekeken naar nieuwe basisconcepten voor de winkels, maar nu meer dan tien jaar later blijkt dat dat geen groot succes heeft opgeleverd.
Nieuwe plannen en ideeën voor V&D leven ook bij de tijdelijke CEO Don Roach – hij wordt per 1 maart opgevolgd door John van der Ent, nu nog CEO van Etam Groep die ook met verliezen te kampen heeft. Met nieuwe plannen zou V&D moeten kunnen aansluiten op de huidige trends en marktontwikkelingen. Naast de aangekondigde kostenbesparingen ligt het voor de hand dat investeerder Sun Capital opnieuw voorstelt restaurantformule La Place (de kip met de gouden eieren) te verkopen. Als dat plan deze keer wel wordt doorgevoerd, blijft V&D als een verouderd en vermagerd bedrijf over. Het is dan de vraag of de 63 vestigingen er na een opfrisbeurt in slagen voldoende klanten te trekken.
De kans bestaat dat de reorganisatie leidt tot incrementele aanpassingen in plaats van ingrijpende wijziging van de koers, bijvoorbeeld 100% online of een 100% shop-in-shop formule. V&D kan niet profiteren van een sterke positionering zoals HEMA of Bijenkorf. In het middensegment waar V&D actief is, is de toegevoegde waarde van fysieke retail ten opzichte van online retail sterk afgenomen, een verschijnsel waaraan bijvoorbeeld Mexx ten onder is gegaan. Die schifting in hoger en lager segment heeft bijgedragen aan het verdwijnen van 22.000 winkels in Nederland sinds 2008, het overgrote deel na faillissement. In 2014 gingen naast Mexx ook andere landelijke ketens als Halfords, Henk ten Hoor Textiel, BS Budgetstore, De Block, De Harense Smid, Free Record Shop, Polare, De Slegte en Siebel failliet.
Met het doorvoeren van alleen kostenbesparingen nemen flexibiliteit en wendbaarheid van het bedrijf in ieder geval niet toe. En een hyperefficiënt brick & mortar warenhuis is geen gemakkelijk vertrekpunt voor het creëren van customer intimacy.
De overlevenden en nieuwe toetreders in retail (Zara, Primark) vertonen kenmerken van high performing organisaties. High performing organizations zijn goed in anticiperen op bijvoorbeeld veranderend consumentengedrag of opkomende markten. Ze zijn omgevingsbewust: goed in staat om trends waar te nemen, te analyseren en te vertalen naar concrete bedrijfsvoering. Daarnaast hebben deze bedrijven het vermogen hun processen en structuren aan te passen. Daarbij zorgen succesvolle bedrijven tijdig voor het juiste talent in de organisatie, wisselen ze ideeën sneller uit en komen ze eerder in actie dan hun concurrenten. Maar het belangrijkste is dat high performing organizations uitermate responsief zijn: gericht op snel beslissen en vlot reageren, in plaats van afwachten.
Hoog of laag segment, beide hebben een relatie met het kunnen bieden van toegevoegde waarde aan de klant. Sterk investeren in winkels en personeel (of juist niet) kan best uit, maar dan moet er wel iets tegenover staan voor de klant. In de gemiddelde Apple store – waar de marge op producten extreem hoog is – lopen meer winkelmedewerkers rond per product en vierkante meter dan in een doorsnee V&D-vestiging. Apple heeft enige tijd geleden zelfs ingezet op versterking van de fysieke retail: met per vestiging minder producten en meer medewerkers. Er zijn 101 Apple Retail Stores in Europa, in iedere Store werken gemiddeld 100 mensen.
Het bezoeken van een Apple-store is een beleving, het winkelen bij bol.com is (over het algemeen) gemakkelijk, plezierig en probleemloos. Maar als je aan de ene kant De Bijenkorf hebt (met exclusieve merken) en aan de andere kant de HEMA (met kwalitatief goede en voordelige producten), waarom zou je dan in godsnaam nog een vestiging van V&D bezoeken?
pas teruglopen wanneer de jongste generatie klanten de overhand heeft. Die jongste generatie wil alles online kunnen oplossen en regelen; als er een vraag rijst, moet een facebook- of whatsapp-berichtje voldoende zijn om de klantenservice in beweging te krijgen.
service levels en responstijden. Snelheid voor de nieuwe consument is echter het aantal clicks waarmee je bij de juiste informatie komt, een bestelling kunt plaatsen of een vraag kunt stellen. Snelheid is ook het tempo waarmee geleverd wordt: real time zoals bij apps voor online bankieren en binnen een half uur als het gaat om fysieke distributie. Waarom is het wel mogelijk dat er binnen een half uur een pizza bij mij wordt afgeleverd, maar niet mijn favoriete boek, smartphone-accessoire of cadeautje?
Slimme systemen zijn voorlopig dus nog te dom voor ons mensen. Wellicht komt daar verandering als chipfabrikant Qualcomm er in slaagt ‘
Naast 
Bedrijven waren tot voor kort geneigd die toegenomen haast van consumenten vooral te vertalen naar de front office: ook al zijn we als bedrijf traag, we moeten sneller en beter reageren naar de klant.
‘Nieuwkomer’ Bol.com startte tien jaar geleden als online retailer. Dat is tien jaar eerder dan gevestigde retailers Blokker en