De vaste boekenprijs is achterhaald en niet effectief, en moet daarom worden afgeschaft. Dat zegt de Autoriteit Consument en Markt op de opiniepagina van NRC Handelsblad van 11 juni 2014. De wet op de vaste boekenprijs schrijft voor dat boekverkopers niet zelf aan de slag kunnen met prijzen of kortingen: de uitgever bepaalt de verkoopprijs van het boek en de wet bepaalt vervolgens wanneer welke kortingen mogen worden gegeven door boekverkopers. De verkoper kan een korting van maximaal 5 procent geven wanneer er minstens 10 exemplaren in een keer worden verkocht; een korting van maximaal 10 procent is toegestaan bij verkoop van ten minste 30 exemplaren. Pas bij een gelijktijdige verkoop aan eenzelfde eindafnemer van ten minste 100 exemplaren kan de verkoper een door hem te bepalen korting op de vaste prijs toepassen. Wanneer auteur, uitgever en boekverkoper verenigd zijn in één persoon, ontstaat een merkwaardige situatie. De auteur die zelf een boek schrijft en uitgeeft, mag zelf als auteur en uitgever de prijs vaststellen, maar zodra hij de pet van verkoper opzet, is hij gehouden aan regeltjes. Het Commissariaat voor de Media (CvdM) is de aangewezen partij om de wet te handhaven. Daarom moet je als uitgever daar de vaste prijs van je boek melden. Wanneer je als auteur en uitgever de verkoop volledig in eigen hand houdt, moet je dan bij een willekeurige stuntprijs die je zelf hebt bedacht een klacht indienen over jezelf als verkoper?
De vaste boekenprijs is volgens het CvdM een belangrijk cultuurpolitiek instrument dat bijdraagt aan een voldoende breed aanbod. Zonder vaste boekenprijs zouden uitgevers geen boeken kunnen uitgeven die minder winst genereren. Dit wordt wel vaker gepresenteerd als feit, maar is het dat ook? Een tweede probleem met de boekenprijs als cultuurpolitiek instrument is dat ieder boek tot een cultureel verschijnsel wordt gebombardeerd en daarmee een extra bestaansreden krijgt. Muziekboek, fotoboek, roman, managementboek of chick lit, het is allemaal cultuur zodra het in de boekhandel ligt. Het verkopen van boeken door boekhandels wordt in een adem genoemd met cultureel ondernemerschap, maar volgens mij is de boekhandel gewoon een bedrijf. Tegenover de overheid, de uitgeverij en de boekhandel die toch volhouden onze boekencultuur te willen beschermen, staat de vraag of de wet nodig is – en wat het werkelijke effect van de wet is. Digitalisering heeft er voor gezorgd dat het monopolie van uitgevers en boekhandels onder druk is komen te staan. Internet maakt het gemakkelijk voor nieuwe toetreders, nieuwe mediavormen zoals e-books en nieuwe uitgeefmodellen. Deze vernieuwingen zijn niet verboden of illegaal, maar toch houdt de gevestigde orde – bij gebrek aan een goed antwoord en tevergeefs – vast aan bestaande wetgeving: ondanks de wet is er een geleidelijke doch aanhoudende afname zichtbaar in het jaarlijkse aantal nieuw verschenen titels. Die afname wordt gebracht als problematisch, maar of die afname leidt tot nadelige maatschappelijke effecten is niet duidelijk. Feit is wel dat het jaarlijkse aanbod van duizenden nieuwe boeken zorgt voor een enorme belasting van het boeken-ecosysteem. Het CB (voorheen Centraal Boekhuis) moet zorgen voor het op voorraad houden van deze nieuwe titels, boekhandels moeten transport regelen en ruimte inkopen, uitgevers moeten voor iedere auteur begeleiding organiseren en campagnes opzetten. Iedereen steekt erg veel energie in het wachten op die ene kaskraker. Zo lang uitgevers dit businessmodel zelf kunnen financieren, is er weinig aan de hand; zodra ze hiervoor de markt moeten gijzelen ligt het anders. Verder hoor ik niemand over de CO2-uitstoot die bij de productie van kansloze boeken hoort.
Tegenstanders (van de Koninklijke Vereniging van het Boekenvak) geven aan dat in landen waar de vaste boekenprijs is afgeschaft de klad is gekomen in de boekhandel. Wake up, Ria Derks en Martijn David (die namens KVB pleiten voor het aanhouden van de wet), die klad is al jaren aan de gang en heet Verandering. Boekhandels sluiten, verdwijnen of gaan failliet ondanks alle ‘financial engineering’ van fusies en overnames van de grote eenvormige boekenwarenhuizen die we nog kennen als Polare, maar ik hoor graag hoe de wet op de vaste boekenprijs deze verdere verschraling kan voorkomen. Het zou me niets verbazen als de KVB stiekem lobbyt voor aangescherpte wetgeving met een vergunningenstelsel voor het schrijven, uitgeven en verkopen van boeken.
Een ander argument van de KVB is dat de vaste boekenprijs een garantie is voor een pluriform boekenaanbod. ‘We kunnen alleen die bijzondere roman verkopen omdat we daarnaast ook op grote schaal bagger verkopen,’ aldus de beschermheiligen van ons cultuuraanbod. Maar zoals ook de ACM zegt: waarom zou een boekverkoper zijn winst op een bestseller keer op keer reserveren voor het inkopen van slecht verkoopbare titels? De boekhandel bezweert dat dit toch echt het gehanteerde principe is. Jammer dat boekhandels nog steeds niet begrijpen dat zij op deze manier hun winst laten wegvloeien en daarmee zowel slechte ondernemers als slechte werkgevers zijn die massaal personeel moeten ontslaan, ondanks fusies, overnames, reorganisaties hun winkel moeten sluiten en klanten onbedoeld, maar des te harder naar online aanbieders sturen.
[wp_twitter]
De customer service organisatie heeft verder haar rol binnen de organisatie verstevigd door andere afdelingen en processen naar zich toe te trekken. Alles wat het klantcontact raakt, hoort bij customer service: service delivery, customer demand management, digital services en billing. De keuze van T-Mobile maakt duidelijk dat naast marketing en sales de operatie va klantcontact een zeer belangrijke rol speelt binnen de organisatie. De nieuwe positie van ‘agent’ verduidelijkt Van der Plas met het model van Ankie Straathof (Bijenkorf): de triple A agent is ambassadeur, advocaat en aanjager. Die keuze leidt tot een hogere klanttevredenheid, minder herhaalverkeer, meer omzet en een focus op continu verbeteren, waarbij agents steeds vaker zelf initiatieven nemen om concrete veranderingen door te voeren.
Opmerkelijk is de personeels-app, die medewerkers kunnen gebruiken wanneer ze in hun eigen sociale leven in gesprek raken met T-Mobile klanten die een vraag of probleem hebben.
Stichting Amsterdam Marketing doet met 130 medewerkers zijn uiterste best om Amsterdam aantrekkelijk te maken voor toeristen, bewoners en bedrijven. De stichting is in 2013 gestart met onderzoek en is een samenwerkingsverband van verschillende partijen zoals het congresbureau en het Uitburo. De marktonderzoekers willen zicht (en soms ook: vat) krijgen op het gedrag van toeristen. Op die manier kan er goed gebenchmarked en geconcurreerd worden met andere steden. Amsterdam richt zich op het vergaren van informatie over het verblijf van de ‘klant’ van de stad. Een van de instrumenten die hierbij heeft geholpen is de City Card, die na aankoop zonder verdere kosten toegang biedt tot verschillende attracties in de stad en recht geeft op gratis openbaar vervoer voor 24, 48 of 72 uur. Gebruikers van de kaart genereren data, omdat de kaart voorzien is van een barcode; bij ieder gebruik wordt de barcode gescand. De stad heeft tevens geïnvesteerd in analyse tools en focust daarbij op het visueel presenteren van de data voor
De Adidas Group omvat verschillende merken, met een totale gezamenlijke omzet van 15 miljard euro (2012). Opmerkelijk is dat het merk nog maar korte tijd met een online strategie bezig is. Tot voor kort waren er verschillende websites voor het brand en voor verschillende e-commerce activiteiten, maar in 2011 heeft het sportmerk een strategisch plan opgesteld (Route 2015) om voor alle onderdelen van het brand aan de slag te gaan met e-commerce. Bovenop de (in)directe sales moet er in 2015 500 miljoen extra aan online sales worden gerealiseerd. Het resultaat: in de laatste drie jaar is Adidas gegroeid van zes naar 30 e-shops wereldwijd.
Om de plannen te kunnen realiseren heeft Adidas er voor gekozen om brand en shop bijeen te brengen, de CRM-omgeving te optimaliseren voor de nieuwe direct-to-consumer relatie en de customer service omgeving verder te ontwikkelen – want e-commerce kan niet zonder customer service. In tegendeel, bij e-commerce moet je customer service beschouwen als “core marketing asset”. Adidas besloot om de customer service organisatie los te maken van operations en volgens een centraal ontwikkelde blauwdruk te kiezen voor een wereldwijde partner (Teleperformance), die moet bijdragen aan het realiseren van lifetime value. Daarbij heeft Adidas ingezet op het uitbouwen van een persoonlijke relatie met de klant. Niet de interne KPI’s zijn leidend, maar wat de klant ervaart bij een premium product. Daarbij hoort premium service, vertaald naar een flink aantal praktische handvatten voor de customer service medewerkers: denk aan “niets is onmogelijk” en “create the unexpected”.
Onderzoek van de