Innovatie in het boekenvak

KnipselDe vaste boekenprijs is achterhaald en niet effectief, en moet daarom worden afgeschaft.  Dat zegt de Autoriteit Consument en Markt op de opiniepagina van NRC Handelsblad van 11 juni 2014. De wet op de vaste boekenprijs schrijft voor dat boekverkopers niet zelf aan de slag kunnen met prijzen of kortingen: de uitgever bepaalt de verkoopprijs van het boek en de wet bepaalt vervolgens wanneer welke kortingen mogen worden gegeven door boekverkopers. De verkoper kan een korting van maximaal 5 procent geven wanneer er minstens 10 exemplaren in een keer worden verkocht; een korting van maximaal 10  procent is toegestaan bij verkoop van ten minste 30 exemplaren. Pas bij een gelijktijdige verkoop aan eenzelfde eindafnemer van ten minste 100 exemplaren kan de verkoper een door hem te bepalen korting op de vaste prijs toepassen. Wanneer auteur, uitgever en boekverkoper verenigd zijn in één persoon, ontstaat een merkwaardige situatie. De auteur die zelf een boek schrijft en uitgeeft, mag zelf als auteur en uitgever de prijs vaststellen, maar zodra hij de pet van verkoper opzet, is hij gehouden aan regeltjes. Het Commissariaat voor de Media (CvdM) is de aangewezen partij om de wet te handhaven. Daarom moet je als uitgever daar de vaste prijs van je boek melden. Wanneer je als auteur en uitgever de verkoop volledig in eigen hand houdt, moet je dan bij een willekeurige stuntprijs die je zelf hebt bedacht een klacht indienen over jezelf als verkoper?

De vaste boekenprijs is volgens het CvdM een belangrijk cultuurpolitiek instrument dat bijdraagt aan een voldoende breed aanbod. Zonder vaste boekenprijs zouden uitgevers geen boeken kunnen uitgeven die minder winst genereren. Dit wordt wel vaker gepresenteerd als feit, maar is het dat ook? Een tweede probleem met de boekenprijs als cultuurpolitiek instrument is dat ieder boek tot een cultureel verschijnsel wordt gebombardeerd en daarmee een extra bestaansreden krijgt. Muziekboek, fotoboek, roman, managementboek of chick lit, het is allemaal cultuur zodra het in de boekhandel ligt. Het verkopen van boeken door boekhandels wordt in een adem genoemd met cultureel ondernemerschap, maar volgens mij is de boekhandel gewoon een bedrijf. Tegenover de overheid, de uitgeverij en de boekhandel die toch volhouden onze boekencultuur te willen beschermen, staat de vraag of de wet nodig is – en wat het werkelijke effect van de wet is. Digitalisering heeft er voor gezorgd dat het monopolie van uitgevers en boekhandels onder druk is komen te staan. Internet maakt het gemakkelijk voor nieuwe toetreders, nieuwe mediavormen zoals e-books en nieuwe uitgeefmodellen. Deze vernieuwingen zijn niet verboden of illegaal, maar toch houdt de gevestigde orde – bij gebrek aan een goed antwoord en tevergeefs – vast aan bestaande wetgeving: ondanks de wet is er een geleidelijke doch aanhoudende afname zichtbaar in het jaarlijkse aantal nieuw verschenen titels. Die afname wordt gebracht als problematisch, maar of die afname leidt tot nadelige maatschappelijke effecten is niet duidelijk. Feit is wel dat het jaarlijkse aanbod van duizenden nieuwe boeken zorgt voor een enorme belasting van het boeken-ecosysteem. Het CB (voorheen Centraal Boekhuis) moet zorgen voor het op voorraad houden van deze nieuwe titels, boekhandels moeten transport regelen en ruimte inkopen, uitgevers moeten voor iedere auteur begeleiding organiseren en campagnes opzetten. Iedereen steekt erg veel energie in het wachten op die ene kaskraker. Zo lang uitgevers dit businessmodel zelf kunnen financieren, is er weinig aan de hand; zodra ze hiervoor de markt moeten gijzelen ligt het anders. Verder hoor ik niemand over de CO2-uitstoot die bij de productie van kansloze boeken hoort.

Tegenstanders (van de Koninklijke Vereniging van het Boekenvak) geven aan dat in landen waar de vaste boekenprijs is afgeschaft de klad is gekomen in de boekhandel. Wake up, Ria Derks en Martijn David (die namens KVB pleiten voor het aanhouden van de wet), die klad is al jaren aan de gang en heet Verandering. Boekhandels sluiten, verdwijnen of gaan failliet ondanks alle ‘financial engineering’ van fusies en overnames van de grote eenvormige boekenwarenhuizen die we nog kennen als Polare, maar ik hoor graag hoe de wet op de vaste boekenprijs deze verdere verschraling kan voorkomen. Het zou me niets verbazen als de KVB stiekem lobbyt voor aangescherpte wetgeving met een vergunningenstelsel voor het schrijven, uitgeven en verkopen van boeken.

Een ander argument van de KVB is dat de vaste boekenprijs een garantie is voor een pluriform boekenaanbod. ‘We kunnen alleen die bijzondere roman verkopen omdat we daarnaast ook op grote schaal bagger verkopen,’ aldus de beschermheiligen van ons cultuuraanbod. Maar zoals ook de ACM zegt: waarom zou een boekverkoper zijn winst op een bestseller keer op keer reserveren voor het inkopen van slecht verkoopbare titels? De boekhandel bezweert dat dit toch echt het gehanteerde principe is. Jammer dat boekhandels nog steeds niet begrijpen dat zij op deze manier hun winst laten wegvloeien en daarmee zowel slechte ondernemers als slechte werkgevers zijn die massaal personeel moeten ontslaan, ondanks fusies, overnames, reorganisaties hun winkel moeten sluiten en klanten onbedoeld, maar des te harder naar online aanbieders sturen.

[wp_twitter]

 

 

Van shopping cart naar connected car

Mobiliteit, mobile connectiviteit en e-commerce gaan elkaar eindelijk ontmoeten. In Duitsland werd al door elektronicaketen Saturn geëxperimenteerd met de inzet van taxi’s voor een 1-hour delivery concept. Volvo maakt het nu mogelijk om pakketjes in je eigen auto af te laten leveren. En met een nieuw device kan je eindelijk gebruik gaan maken van de data die je eigen auto produceert.

De Volvo On Call-app stelt bezorgers in staat om orders ook in afgesloten auto’s te leveren, zonder dat de eigenaar van de auto daarbij aanwezig is. De autobezitter wordt via de smartphone (of tablet) geïnformeerd over het moment waarop de bezorgdienst bij de auto is om er iets in te plaatsen. De autobezitter moet eerst de aflevering accepteren en kan daarna een digitale sleutel verstrekken aan de bezorgdienst. Vervolgens is via de smartphone te zien dat de auto wordt geopend en wordt afgesloten. Na het afleveren wordt de digitale sleutel vernietigd. Het concept werd gelanceerd tijdens Mobile World Congress 2014 in Barcelona. Volgens Klas Bendrik, Group CIO bij Volvo Car Group, kosten mislukte first time deliveries de industrie momenteel 1 miljard euro, omdat deze orders daarna nogmaals aangeboden dienen te worden.

 

Het leek er even op dat de connected car ‘gekaapt’ was door verschillende partijen, waardoor het de vraag is of de autobezitter nog iets met de data kan. Maar met de Volvo app wint de connected car aan gebruiksmogelijkheden die gericht zijn op de bezitter zelf. Ook op het gebied van connected car data is er goed nieuws. De Automatic Link is een device dat de boordcomputer van de auto koppelt aan verschillende smartphone functies: de kaart en de GPS-sensor. De app van Link geeft vervolgens feedback over je rijgedrag zoals (te) snel optrekken/afremmen en je verbruik. Link bevat ook een emergency-functie die (als aan verschillende voorwaarden is voldaan) bij detectie van een crash na 30 seconden contact zoekt met medewerkers van Automatic. Zij schakelen hulpdiensten in en blijven aan de lijn totdat hulp is gearriveerd. Helaas, de emergency unit werkt op dit moment alleen in de VS. In Nederland zit overigens nog niemand klaar om eCalls aan te nemen, hoewel dat vanaf volgend jaar wel voor nieuwe auto’s een verplichting is (link aanbesteding). Mercedes-Benz liep al voorop: in samenwerking met Bosch Communication Centers werd het systeem al in de zomer van 2012 uitgerold in 28 Europese landen.

Het apparaatje wordt in de dataconnector van de auto gestoken en kost nog geen 100 dollar. Uiteraard doet de Automatic ook iets met de technische data die door je auto worden geproduceerd. Foutcodes en andere meldingen worden geanalyseerd en doorgestuurd naar je smartphone. Dat maakt het voor particulieren aantrekkelijk om zicht te houden op wat je onderhoudsbedrijf (of de leasemaatschappij, bijvoorbeeld via een Delphi module) allemaal beweert over rijstijl en noodzakelijk onderhoud.

Automatic wordt ondersteund door IFTTT, de app waarmee je bijvoorbeeld kunt instellen dat je partner een sms ontvangt op het moment dat je met de auto een bepaalde regio verlaat of juist bereikt: ‘ben onderweg’. Maar je kunt natuurlijk ook instellen dat je CV ketel aanslaat op het moment dat je bijna thuis bent. Moet je CV-ketel wel luisteren naar de connected thermostaat.

Het wordt spannend hoe smartphone en boordcomputer de komende tijd gaan samenwerken en wie welke software krijgt. Of het nog zin heeft om bij de aanschaf van een auto te investeren in aparte navigatiesoftware, valt te betwijfelen.

 

[wp_twitter]

Uitdagingen in multichannel klantcontact (4): KPN

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact?  In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak. In dit laatste deel: KPN.

 

KPN: integrale aanpak voor klantbehoud

Mark van der Vlies, manager channelmanagement bij KPN,  legt uit hoe zijn customer service organisatie te werk is gegaan bij het vertalen van de strategie richting agents. Ook KPN heeft ingezien dat klanten behouden beter werkt dan alleen klanten werven. Er worden door KPN wekelijks 45.000 gesprekken gevoerd met bestaande klanten, daarnaast worden 30.000 gesprekken gevoerd die gericht zijn op retentie en up- en cross selling. KPN maakt daarbij gebruik van zowel het eigen contactcenter als van facilitaire partners. Voor Van der Vlies staat voorop dat KPN de klant moet verrassen: meer doen dan de klant vraagt. Daarbij heeft KPN als belangrijk voordeel dat er een totaalpakket kan worden geboden: inmiddels is ‘triple play’(bellen, internet en televisie) uitgegroeid tot quad play (met mobiel bellen).

KPN heeft zich als doel gesteld het marktaandeel (44 procent in de mobiele consumentenmarkt) te stabiliseren, de belangrijkste uitdaging lag in het teruglopen van de omzet in bellen en sms. Daarnaast investeert het bedrijf sterk in de uitrol van 4G en in het koper- en glasnetwerk. KPN zet daarom in op meer loyaliteit bij de klant; onder andere door te focussen op de voordelen van een volledig pakket, iets wat de klant voordeel oplevert en zodoende de churn reduceert.

De vertaling van deze strategie kwam tot uiting in verschillende keuzen: naast intensivering van de inbound sales ook meer aandacht voor outbound. Onder andere door ‘are you happy’ calls waarmee in een persoonlijke dialoog met de klant latente opzegredenen kunnen worden geëlimineerd; en door outbound upselling en een outbound save-team. Na afloop van de gesprekken wordt aan de klant gevraagd een beoordeling te geven over gesprek en medewerker; de resultaten worden gekoppeld aan de beloning van de agents. De resultaten van deze intensivering zijn positief: het aantal opzeggingen is gedaald met 21 procent. Opmerkelijk is dat KPN retentie als een aparte ‘skill’ ziet: het save-team is een aparte groep van 200 agents met specifieke competenties. KPN heeft nieuwe KPI’s geformuleerd die van toepassing zijn voor de gehele organisatie en ook zijn de gesprekstechnieken aangescherpt: er is meer aandacht voor doorvragen en inleven. De rapportagesystematiek is verbeterd, er wordt gewerkt met bonus/malus afspraken met de verschillende dienstverleners en mogelijk wordt het save-team op termijn weer naar binnen gehaald, zodat KPN nog dichter op de klant komt te zitten. In de samenwerking met outsourcepartijen richt KPN zich nog wel op financiële prikkels, maar er is ook veel aandacht voor kennisdeling en ‘van elkaar leren’.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
  • T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement


Digitaal acceleratievermogen

Digitale transformatie klinkt simpel, net als ‘online gaan’. In de praktijk zijn niet alleen het hoe en wanneer lastig. Uit gesprekken met CxO’s komt vaak naar voren dat ook het bijhouden van het tempo van de klant voor hoofdbrekens zorgt.

CxO’s begrijpen prima wat er moet gebeuren. De impact van digitaal is enorm, de implicaties vaak simpel: je moet er aan mee doen. Om je organisatie te transformeren is meer dan alleen een visie en een goed plan nodig. Executives hebben over het algemeen wel een duidelijk beeld van wat er in de gereedschapskist zit, aldus een onderzoek van MIT Sloan management Review en Capgemini onder bijna 1.600 executives. Ze begrijpen dat technologische toepassingen zoals social media, mobiele apps, analytics en big data hun organisatie kan helpen om te transformeren. Maar minder duidelijk is hoe bedrijven hiermee de organisatie vooruit kunnen helpen: bijvoorbeeld met het verbeteren van customer experience, het stroomlijnen van processen of het creëren van nieuwe business modellen.

Uit het MIT-onderzoek is naar voren gekomen dat ruim driekwart van de respondenten digitale transformatie beschouwt als cruciaal voor hun organisatie binnen de komende twee jaar. Iets minder dan driekwart geeft echter ook aan dat het tempo waarmee de organisatie aan de slag is met nieuwe technologie te langzaam is.

Tegenover dat (te) trage tempo van ondernemingen staat dat consumenten steeds nadrukkelijker het tempo en de richting van veranderingen bepalen. Zo zagen webwinkels hun omzet op verkopen met mobiele telefoon of tablet in de eerste helft van het jaar met 67 procent toenemen ten opzichte van het voorgaande halfjaar. Let wel, we hebben het hier niet over online shoppen of e-commerce als geheel, maar over mobiel shoppen ofwel m-commerce. De mobiele omzet is goed voor 11 procent van de totale omzet van webwinkels; het afgelopen jaar steeg het aantal Nederlanders dat een online aankoop deed via de smartphone of tablet met 53 procent ten opzichte van de tweede helft van 2012.

In de klassieke retail wordt weinig gedaan met de aanwezigheid van onze mobiel, terwijl de impact op termijn groot is. In retail is geen sprake van digitale interactie met de klant. Het winkelpersoneel maakt nauwelijks gebruik van tablets. Beeldschermen voor narrow casting in winkels reageren niet op klanten. Producten communiceren niet met de mobiel. Winkels plaatsen nauwelijks touch screens bij producten om zo meer informatie te kunnen geven. Winkels doen niets met de aanwezigheid van hun vaste klanten, maar de nieuwe generatie marktonderzoekers heeft het model al wel omarmd. Het nieuws dat Albert Heijn pas vanaf oktober 2013 alle winkels van open Wi-Fi wil gaan voorzien bevestigt het beeld dat ondernemingen traag zijn: klanten zijn – ook op de winkelvloer van AH – al lang online. In de Amsterdamse vestiging van Albert Heijn aan het Museumplein komen veel buitenlandse toeristen. Op veel plaatsen in de wereld kunnen ze betalen met hun creditcard, maar AH houdt ook hier vast aan one size fits all. En hoeveel winkels in Nederland werken met real time en remote aanstuurbare digitale prijskaartjes op hun schappen? Zelfs in de VS constateren ze dat Frankrijk op dit vlak ver voorop loopt.

De groeicijfers van e- en m-commerce laten zien dat er veel te winnen is. Ondernemingen die aanhaken, kunnen een voorsprong nemen op partijen die afwachten. Uit het onderzoek van MIT en Cap komt ook naar voren dat slechts 38 procent van de respondenten het thema terug vindt als vast onderdeel op de boardroom agenda. Toch kan ik mij niet voorstellen dat in die boardroom geen tablet of smartphone te vinden is. Een andere onderzoeksuitkomst verklaart veel: ‘lack of urgency’ werd het vaakst genoemd als obstakel voor digitale transformatie. Of in gewoon Nederlands: in de boardrooms ontbreekt het aan (financiële) prikkels om te innoveren.

McKinsey denkt dat het binnen veel bedrijven niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor ‘digitaal’. Soms is er een chief innovation officer, maar vaker is transformatie een gevecht tussen business en IT.  Ook ontbreekt het grotere en oudere bedrijven aan wendbaarheid, waardoor ze links en rechts worden ingehaald door veel snellere startups. Tot slot stelt Paul Willmott (McKinsey) dat bedrijven nog niet begrijpen dat de gehele keten ‘digitaal’ moet worden: je kunt niet volstaan met een transformatie van sales en marketing. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat ‘analoge’ onderdelen moeten aanhaken, iets waarmee bijvoorbeeld een merk als Adidas worstelt. Het sportmerk is druk bezig met het uitrollen van de wereldwijde online strategie, maar dat betekent niet dat een ‘seamless service’ wordt geboden. Zara was een stuk sneller: dat merk biedt al enkele jaren de mogelijkheid om online aankopen terug te brengen naar de winkel. Agility tot in de (katoen)vezels is dan ook de belangrijkste concurrentiekracht van het kledingmerk.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Uitdagingen in multichannel klantcontact (3): T-Mobile

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact?  In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak.

 

3. T-Mobile: tevreden klanten door betrokken medewerkers

Welk merk komt naar voren als je googelt op ‘Youp’? Het is Buckler, het biermerk van Heineken waarmee cabaretier Youp van ’t Hek in 1989 tijdens een oudejaarsconference de draak stak. In 2010 zorgde hij opnieuw voor ophef rondom een merk. T-Mobile kreeg ongevraagd de hoofdrol in de kritiek die Van ’t Hek uitte op de customer service van bedrijven. Die kritiek van destijds was grotendeels terecht, aldus Hans van der Plas, die al langere tijd posities in customer service vervuld bij de mobiele operator. Hij geeft een schets van de beginperiode van mobiele telefonie in Nederland: de omzet groeide als vanzelf, jaar op jaar; er was weinig aandacht voor kosten en kwaliteit. Het veroveren van marktaandeel stokte echter toen consumenten met de opkomst van smartphones en apps massaal minder gingen bellen. Gesprekskosten werden ingewisseld voor dataverkeer. Net als de andere operators moest T-Mobile hard ingrijpen in de kostenstructuur: inkorten van het service window en inzetten op verkorting van de gesprekstijd. De kosten daalden met 25 procent, maar de klanttevredenheid daalde nog harder – met 50 procent. Er was veel herhaalverkeer, problemen en vragen van klanten werden niet goed afgehandeld. Ook de tevredenheid op de werkvloer liep terug.

De negatieve ontwikkelingen, door Van der Plas aangeduid als ‘dark ages’, werden door Youp van ’t Hek onder een vergrootglas gelegd, maar hij raakte desondanks een gevoelige snaar. T-Mobile zag in dat het roer om moest en koos voor een nieuwe strategie, gericht op klantbehoud en het opbouwen van een nummer-1 positie in Nederland. Het leidde tot een ingrijpend programma waarbij onder meer eind 2011 een groot deel van de directie werd vervangen.

Zowel richting consument als richting werknemers is er nu veel veranderd: het merk heeft een gezicht, de klant heeft meer keuze en de medewerker wordt veel nadrukkelijker betrokken bij de klantcontactprocessen. Zo denken agents in dry runs mee over productontwikkeling, is hen aangeleerd om procedures te doorbreken wanneer dat in het belang van de uitkomst is en wordt er meer op maat getraind en gecoached. Aan iedereen binnen de customer service organisatie wordt de vraag gesteld waaraan de medewerker zich voor een bepaalde periode gaat committeren. Het leiderschapsmodel van Covey is omarmd als het gaat om doelgerichtheid en verandervermogen: focus per periode op een doel.

beeld 2 T MobileDe customer service organisatie heeft verder haar rol binnen de organisatie verstevigd door andere afdelingen en processen naar zich toe te trekken. Alles wat het klantcontact raakt, hoort bij customer service: service delivery, customer demand management, digital services en billing. De keuze van T-Mobile maakt duidelijk dat naast marketing en sales de operatie va klantcontact een zeer belangrijke rol speelt binnen de organisatie. De nieuwe positie van ‘agent’ verduidelijkt Van der Plas met het model van Ankie Straathof (Bijenkorf): de triple A agent is ambassadeur, advocaat en aanjager. Die keuze leidt tot een hogere klanttevredenheid, minder herhaalverkeer, meer omzet en een focus op continu verbeteren, waarbij agents steeds vaker zelf initiatieven nemen om concrete veranderingen door te voeren.

beeld T MobileOpmerkelijk is de personeels-app, die medewerkers kunnen gebruiken wanneer ze in hun eigen sociale leven in gesprek raken met T-Mobile klanten die een vraag of probleem hebben.

De belangrijkste lessons learned? Het loslaten van de gemiddelde afhandeltijd zorgt er eerst voor dat deze stijgt, maar daarna daalt hij. Focus op leiderschap, waarbij je ook tijdig nee moet zeggen tegen initiatieven zodat doelgerichtheid voorop blijft staan.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
  • T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement


Uitdagingen in multichannel klantcontact (2): Amsterdam

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact? In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak. Deel 2: De stad Amsterdam.

 

2. Amsterdam: toeristen genereren big data

DSC_6661 1000-288Stichting Amsterdam Marketing doet met 130 medewerkers zijn uiterste best om Amsterdam aantrekkelijk te maken voor toeristen, bewoners en bedrijven. De stichting is in 2013 gestart met onderzoek en is een samenwerkingsverband van verschillende partijen zoals het congresbureau en het Uitburo. De marktonderzoekers willen zicht (en soms ook: vat) krijgen op het gedrag van toeristen. Op die manier kan er goed gebenchmarked en geconcurreerd worden met andere steden. Amsterdam richt zich op het vergaren van informatie over het verblijf van de ‘klant’ van de stad. Een van de instrumenten die hierbij heeft geholpen is de City Card, die na aankoop zonder verdere kosten toegang biedt tot verschillende attracties in de stad en recht geeft op gratis openbaar vervoer voor 24, 48 of 72 uur. Gebruikers van de kaart genereren data, omdat de kaart voorzien is van een barcode; bij ieder gebruik wordt de barcode gescand. De stad heeft tevens geïnvesteerd in analyse tools en focust daarbij op het visueel presenteren van de data voor

beeld van gogh

 

 

 

 

 

 

 

alle afnemers (zoals de gemeente en de attracties) van de informatie. Zo is bijvoorbeeld duidelijk geworden op welke dagen en tijdstippen er sprake is van de grootste drukte bij musea.

Ook heeft de stad een beter zicht op patronen in de herkomst, voorkeuren en tijdsbesteding van toeristen. Amsterdam denkt na over het verder uitbouwen van de interactie met toeristen via de I amsterdam City Card app.

 

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
  • T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Uitdagingen in multichannel klantcontact (1): Adidas

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact?

In een miniserie van vier blogs komen de visie en aanpak van vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN – aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak. De twee mobiele operators hebben zich lange tijd gericht op het vergroten van het marktaandeel, maar inmiddels is hun markt redelijk verzadigd en is serviceverlening bepalend geworden voor het onderscheidend vermogen. Daarbij wordt alle ruimte gegeven aan de dialoog met de klant. Adidas is, net als de stad Amsterdam, relatief onervaren: het sportmerk is kortgeleden van start gegaan met een wereldwijde e-commerce strategie; direct-to-consumer vraagt om een goed ingerichte customer service omgeving. Amsterdam heeft zich vooral gericht op het verkrijgen van inzicht in het gedrag van de toerist. Allereerst: Adidas.

 

1. Adidas: van product- naar klant-georiënteerd

photoDe Adidas Group omvat verschillende merken, met een totale gezamenlijke omzet van 15 miljard euro (2012). Opmerkelijk is dat het merk nog maar korte tijd met een online strategie bezig is. Tot voor kort waren er verschillende websites voor  het brand en voor verschillende e-commerce activiteiten, maar in 2011 heeft het sportmerk een strategisch plan opgesteld (Route 2015) om voor alle onderdelen van het brand aan de slag te gaan met e-commerce. Bovenop de (in)directe sales moet er in 2015 500 miljoen extra aan online sales worden gerealiseerd.  Het resultaat: in de laatste drie jaar is Adidas gegroeid van zes naar 30 e-shops wereldwijd.

beeld adidasOm de plannen te kunnen realiseren heeft Adidas er voor gekozen om brand en shop bijeen te brengen, de CRM-omgeving te optimaliseren voor de nieuwe direct-to-consumer relatie en de customer service omgeving verder te ontwikkelen – want e-commerce kan niet zonder customer service. In tegendeel, bij e-commerce moet je customer service beschouwen als “core marketing asset”. Adidas besloot om de customer service organisatie los te maken van operations en volgens een centraal ontwikkelde blauwdruk te kiezen voor een wereldwijde partner (Teleperformance), die moet bijdragen aan het realiseren van lifetime value. Daarbij heeft Adidas ingezet op het uitbouwen van een persoonlijke relatie met de klant. Niet de interne KPI’s zijn leidend, maar wat de klant ervaart bij een premium product. Daarbij hoort premium service, vertaald naar een flink aantal praktische handvatten voor de customer service medewerkers: denk aan “niets is onmogelijk” en “create the unexpected”.

In de customer service strategie wordt dan ook veel waarde gehecht aan ‘empowered agents’, waarvan verwacht wordt dat ze de klant vertrouwen. Die uitgangspunten zijn ook doorgevoerd in de rest van de organisatie, anders werkt empowerment in de front office niet, aldus Adidas.

Adidas heeft becijferd dat de top 30 procent van de klanten goed is voor 43 procent van alle orders, maar ook 54 procent van alle contacten. Waardevolle klanten hebben dus veel interactie met de klantenservice: een extra reden om er in te investeren, in plaats van te focussen op klanten die klachten hebben.

Adidas moet nog de nodige stappen zetten in omnichannel klantcontact. Zo zijn online en fysieke retail nog niet volledig geïntegreerd: een klant met een klacht of probleem kan nog niet met zijn artikel naar de winkel. Ook op het vlak van social media moeten nog integratieslagen gemaakt worden. Dat is voor Adidas een extra uitdaging, omdat de kanaalvoorkeuren van klanten voor service en sales per land variëren.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager (1)
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research (2) T-Mobile:
  • Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center (3)
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement (4)


Retail reset

Wat verkoopt de doorsnee kiosk? Boeken, tijdschriften, loterijloten, kranten, sigaretten, snoep en wat kantoorartikelen. Met een beetje geluk zit er een postagentschap bij zodat je er pakjes kunt laten versturen. Met de meeste artikelen uit het assortiment gaat het hard bergafwaarts. Oplagecijfers van gedrukte dagbladen dalen al jaren, de boekensector staat onder druk, Sanoma schrapt een aanzienlijk aantal titels, en ook het aantal rokers daalt gestaag.

Retailhoogleraar Cor Molenaar pleit al jaren voor het opnieuw uitvinden van retail. Hij maakt zich vooral zorgen om de klassieke winkelstraat. Molenaar stelt dat winkelen weer een belevenis moet worden. De fysieke winkel moet online technologie integreren (een twitterspiegel plaatsen of de verkopers uitrusten met een tablet). Winkels moeten aan de slag met narrowcasting en shop-in-shop concepten. Hoe meer hoe beter, want het is niet meer of-of, maar en-en. In het begin dacht ik dat Molenaar wat te pessimistisch was met zijn uitspraak (uit 2012) dat één op de drie winkels binnen vier jaar zou verdwijnen. Misschien gaat het allemaal wat langzamer, maar ingrijpend zullen de veranderingen in ieder geval zijn.

Adviesbureau McKinsey heeft recent zijn licht laten schijnen op enkele dominante trends in de Amerikaanse retail. Het bureau begint met vast te stellen dat de huidige groep van millennials (nu 13 tot 30 jaar oud en zo’n 15 procent van de Amerikaanse bevolking uitmakend) over zeven jaar goed is voor een derde van alle bestedingen in de VS. Voor de goede orde, ook wij hebben millennials: jonge mensen die internet, social media en mobile gewoon als vanzelfsprekend beschouwen, maar niet gehinderd worden door versleten ideeën.

In de afgelopen tien jaar is de Amerikaanse e-commerce met 18 procent per jaar gegroeid. In 2011 was mobiele e-commerce goed voor 3 procent van de e-commerce omzet; dit percentage komt eind 2013 uit op 15 procent, aldus McKinsey. Amerikaanse marketeers volgen het gedrag van Amerikaanse consumenten, zij het met enige vertraging. In de afgelopen zeven jaar hebben Amerikanen hun uitgaven aan digitale kranten verdubbeld, maar de uitgaven aan printmedia gehalveerd. 44 procent van de marketeers zet nu de helft van het marketingbudget in op digitale media; in 2009 was dat nog 31 procent.

McKinsey zou het verder niet onlogisch vinden als Amazon zijn ‘same-day delivery service’ zou uitbreiden naar 150 steden, waarmee het meteen 75 procent van de Amerikaanse bevolking bereikt. McKinsey ziet bovendien de eerste lokale spelers opkomen, die wereldwijd en gratis leveren binnen twee dagen. Ik vermoed dat Fonq.nl, Wehkamp en bol.com straks gezelschap krijgen van bijvoorbeeld Britse e-tailers. De consument kan straks nog meer wereldwijd shoppen.
De winkelstraat krijgt het nog zwaarder, maar voor de klantcontactsector liggen de kansen voor het oprapen. Want online business kan niet zonder customer service.

 

Dit blog verscheen oorspronkelijk op Telecommerce

Real time retail

Er was een tijd waarin bestellen via internet werd geassocieerd met seksverzendhuis Piet Galle te Maassluis: onbetrouwbaar, maar geschikt voor schimmige zaken. Nu is online retail niet meer weg te denken. Na de laagste prijzen en de beste service telt nu ook mee: wie kan het snelste leveren?

Bij eBay Now kunnen klanten gedurende winkeltijden hun bestelling plaatsen bij lokale eBay retail partners. Zo’n bestelling wordt dan binnen een uur thuis bezorgd. De kosten zijn 5 dollar per item en de omvang van een bestelling moet minimaal 25 dollar (per winkel) bedragen. Klanten kunnen ook kiezen voor een in-store pick-up. eBay breidt zijn 1-hour delivery service uit naar de regio’s San Francisco, New York, Chicago en Dallas. In deze formule ziet eBay ook mogelijkheden om klanten on the spot te voorzien van spullen. Retail komt hiermee in de buurt van anytime, anyplace. Bijvoorbeeld wanneer je tijdens het opzetten van de tent ontdekt dat je luchtbed onherstelbaar lek is, of wanneer je op zoek bent naar dat ene cadeautje (wat je al wel online had gezien), dat helaas alleen in dat andere filiaal van jouw favoriete winkel nog op voorraad is.

Binnen een uur bezorgen bestaat al sinds 2005

Veel sneller dan binnen een uur bezorgen wordt vermoedelijk lastig. Langzamer kan natuurlijk wel, zo moeten andere (r)etailers gedacht hebben. Walmart en Amazon zijn begonnen met het aanbieden van same-day delivery. Ook Google werkt aan de ontwikkeling van Shopping Express, een initiatief waarbij retailers en consumenten via het internet aan elkaar worden gekoppeld. Voorlopig kan je je alleen aanmelden als proefkonijn in San Francisco. Het is de vraag of al deze bezorgmodellen zo innovatief zijn. Ze kopiëren eigenlijk het concept van Max Delivery, een supermarktketen in New York, die al sinds 2005 (!) je online bestelling thuisbezorgt – maar dan wel binnen een uur.

Consument wil vooral gratis bezorging

real time businessOnderzoek van de Boston Consulting Group laat zien dat consumenten vooral veel waarde hechten aan gratis bezorging en lage prijzen. Slechts 9 procent van de 1.500 ondervraagde Amerikanen geeft aan dat bezorging op dezelfde dag doorslaggevend zou zijn in de keuze van een webwinkel. Bijna driekwart noemt gratis bezorging als doorslaggevend. In de VS zijn het vooral consumenten tussen de twintig en dertig jaar die veel gebruik maken van ‘same day deliveries’. Twee derde van de vrouwen uit deze leeftijdscategorie wil wel een dag wachten, aldus onderzoek van Shop.org. Lauwe reacties dus op ‘bezorging binnen een uur’. Ik zou er als retailer echter niet gerust op zijn. Frans Hansen, cfo van Fonq.nl ziet in Nederland dan ook andere patronen en voorkeuren: “Online retailers moeten competitief zijn, ze moeten voorraad hebben en je moet snel kunnen leveren.” Hij heeft het tijdens een rondetafeldiscussie in het blad Management Scope over een uitgebreid assortiment (“niet  drie of vier modellen, maar vijftig modellen barbecues”), over de ‘long tail’ en over sneller leveren.

Ontwikkelingen in Nederland

In Nederland hebben Dynalogic, TNT Express en Docdata een begin gemaakt met het aanbieden van supersnel bezorgen. Dynalogic heeft samen met Coolblue de dienst ‘VandaagNog’ gelanceerd. Opdrachten die voor 15:00 uur bij Dynalogic zijn aangemeld, worden diezelfde avond tussen 18:00 en 22:00 uur afgeleverd in Nederland of België. Je zou verwachten dat veel andere (r)etailers op zijn minst experimenteren met de optie. Dat is online gemakkelijk te organisaties via A/B-testen. Volgens Bol.com wegen de kosten niet op tegen de baten – het is de vraag of de extra kosten die met het snelle bezorgen gemoeid zijn ook zijn verlegd naar de consument. De reactie van Bol roept het beeld op van een mannetje dat inmiddels te dik is geworden: we willen wel graag leveren (en veel), maar liever niet te snel a.u.b..

PostNL en Bol zien weinig in bezorgen binnen 1 uur

Ook opmerkelijk in dit licht is een blog van Daan Koek, Business Development Manager E-Commerce bij PostNL. Koek rept in zijn blog met geen woord over ‘same day delivery’, laat staan ‘1-hour delivery service’. In zijn blogpost (met de veelzeggende titel ‘De webshopper in control’) stelt hij wel dat de consument liever zelf bepaalt wanneer en waar zijn online bestelling wordt bezorgd. Uit analyse van de PostNL-app-cijfers blijkt  namelijk dat 86 procent van de consumenten niet voor bezorging op de eerst mogelijke dag kiest, maar dat de bezorging bij voorkeur zo’n drie dagen later gebeurt. Koek zegt dat de consument steeds meer controle wil hebben. Hij wil zelf kunnen kiezen wat belangrijker is: afleveradres of juist de bezorgtijd. Daarna gaat het over service (draagt bij aan onderscheidend vermogen voor de webwinkelier) en over het feit dat “slechts 14% van de consumenten een zo snel mogelijke bezorging het belangrijkst vindt”. De rest kiest, aldus Koek, voor een uitgestelde bezorging. Dat (ook) fijn voor PostNL, want zo wordt de logistieke druk een beetje gespreid.

De concurrentie zit niet stil

Ik vrees dat Albert Heijn, CoolBlue, Dynalogic, TNT Express en Docdata het toch beter hebben begrepen. Het is niet voor niets dat we van ‘morgen thuisbezorgd’ of ‘volgende week dinsdag komt er een monteur langs’ zijn gegaan naar ‘morgen thuisbezorgd tussen 15.00 en 17.00 uur’. Albert Heijn biedt al geruime tijd soort tijdslots. Steeds meer technische installatiediensten bieden dezelfde mogelijkheid, daarbij uitgedaagd door wachtende klanten. Het tijdslot terugbrengen naar een uur betekent dat de shoppende consument eindelijk kan kiezen voor ‘laat maar komen’ of ‘ik ga het zelf ophalen’, zonder dat er tijd verloren gaat. Voor degenen, die ‘same day delivery’ nog steeds meer dan voldoende klantgericht vinden: een telefoon, een pizzabakker en scholier-plus-scooter waren genoeg om de gevestigde gastronomische orde te laten schrikken. Of deze: online retail is in 2020 goed voor een derde van de Nederlandse consumentenbestedingen.