Verzorgt Google Assistant straks de eerstelijns customer service?

Ieder jaar organiseert de Klantenservice Federatie, de branchevereniging voor bedrijven die zich bezighouden met klantcontact en e-commerce, haar jaarcongres. Silovorming en denken in profielen, kanalen, segmenten en andere hokjes staat een soepele dienstverlening aan klanten vaak in de weg. Aegon liet zien hoe een onderbouwde customer experience strategie een eind kan maken aan de nutteloze discussie over kosten en baten van klantcontact. En: de snelle ontwikkeling van spraakplatformen zoals Google Assistant heeft mogelijk ingrijpende gevolgen voor het contactcenter. Is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten nog in jouw contactcenter binnenkomen? 

Kom op een congres of seminar dat een raakvlak heeft met klantcontact en KIRC staat op het podium. Dat podium wordt dan op drie manieren gebruikt: het promoten van KIRC als kenniscentrum (wat weer een marketingvehikel is van een rijtje dienstverleners), het verzamelen van kengetallen en het presenteren van trends. Meestal stort KIRC in sneltreinvaart een reeks aan cijfers, grafieken en tabellen uit over het publiek.

De gegevens die KIRC presenteert, zijn afkomstig uit eigen onderzoek, maar ook uit onderzoek van derden zoals KCM, Genesys, Dimension Data, Verint en Teleperformance. Door de veelheid aan (verschillende soorten) informatie is het uiteindelijk lastig de hoofdtrends te onderscheiden. Zo worden meningen en opvattingen over trends en patronen afgewisseld met kwantitatieve inschattingen van respondenten over volumes, behaalde doelstellingen en klantfeedback. Soms zijn cijfers wel te vergelijken met voorgaande jaren, soms niet. En soms wordt in vragen een combinatie van containerbegrippen gepresenteerd: ‘is customer experience verankerd in het DNA van de organisatie?’ Die vraag is extra ingewikkeld omdat het contactcenter zelden nog de enige partij is die de customer experience of customer journey bepaalt of beïnvloedt: de rol van ketenpartners wordt steeds belangrijker. Denk aan e-commerce waar de kwaliteit van logistieke dienstverleners en wederverkopers een stempel op de totale beleving drukt.

Direct contact versus selfservice

Gelukkig heeft KIRC alle cijfers in een boekje gebundeld, waarbij Geeske te Gussinklo de hoofdlijnen kort samenvat; daarnaast is er een goede management summary. Direct contact (in plaats van selfservice) scoort nog altijd het hoogst – komt dat door een absolute voorkeur bij consumenten of de hoogste doeltreffendheid? Selfservice is en blijft een zorgenkindje: ruwweg vier van de tien interacties verloopt niet goed. Ook chatbots presteren nog ondermaats: ook hier is de succesratio net geen 60%. De doorlopende zoektocht naar manieren om meer met data te doen leidt tot meer applicaties en dus wordt systeemintegratie een een ander zorgpunt. Een andere belangrijke constatering kwam van SAMR. Uit onderzoek uitgevoerd in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen blijkt dat bedrijven baat kunnen hebben bij scherp afgebakende doelstellingen op het vlak van klanttevredenheid. De grootste meeropbrengst in termen van retentie en herhaalaankopen kan gerealiseerd worden als bedrijven hun klanttevredenheid van een zeven naar een acht weten te brengen. Maar hogere ‘rapportcijfers’ leveren nauwelijks iets op. Of dat aan de terughoudendheid van Nederlanders om een hoger cijfer te geven of dat ‘goede dienstverlening’ net wordt zo gewaardeerd als ‘excellente’ dienstverlening, werd niet toegelicht.

Digitalisering van klantcontact

Digitalisering leidt tot minder live contact. Althans, dat is de opzet, de grootste krimp in contactcenters lijkt gerealiseerd te zijn met de opkomst van selfservice. Maar volgens de cijfers worden klanten daar niet echt blijer van. Geen enkele consument heeft ‘bellen met bedrijf A, B of C als hobby. Daarnaast kan op dit moment nog niet worden gezegd dat invoering van de chatbot banen kost. Het gebruik van chat en whatsapp neemt toe, maar de volumes aan e-mail en telefoontjes nemen niet echt af.

Beide onderwerpen kwamen terug in twee andere bijdragen tijdens het KSF-congres. Aegon liet zien hoe The Experience Economy van Joe Pine het bedrijf hielp bij het verbeteren van de servicestrategie. En een presentatie van Google zou alle klantcontactprofessionals moeten wakker schudden. Het is niet je eigen chatbot die voor een verandering gaat zorgen, het wordt een van de drie technologiereuzen die de eerstelijns customer service van je gaat afpakken (of overnemen).

Cost center of value center?

customer experienceIn de wereld van klantcontact speelt de discussie over kosten en opbrengsten van het contactcenter al jaren. Is het contactcenter een costcenter of een value center? Nu kost een afdeling bestaand uit assets en resources per definitie geld, dus in veel bedrijven begint het contactcenter al op achterstand. Rien Brus, Global VP of Customer Strategy bij verzekeraar Aegon heeft zijn organisatie geholpen om scherpere keuzes te maken: allereerst van productgericht naar klantgericht denken en daarna van kosten naar waarde. Impliciet gaat daarachter een afwijkend paradigma schuil: omzet en winst zijn geen doel op zich, maar een resultaat van het hebben van klanten (die blijkbaar bereid zijn om bij jou diensten of producten in te kopen).

Brus haalt daarbij Joseph Pine aan, auteur van The Experience Economy, over hoe economische waardecreatie zich ontwikkelt. Pierre Spaninks geeft daarvan een bondige samenvatting: “In de grondstoffeneconomie werd er nog gewoon geld verdiend aan meel en eieren. In de productie-economie aan de taarten die je daarmee kon bakken. In de diensteneconomie aan het bezorgen van die taarten. En in de beleveniseconomie aan workshops waar culi’s zich even een heuse banketbakker konden wanen. De volgende fase voorspelden Pine en Gilmore ook alvast: de transformatie-economie. Dan betalen mensen goud geld om te leren hoe ze weer van die taarten af kunnen blijven.”

customer experience

Klantcontact is een activiteit die zich afspeelt op het niveau van service en experience. Wat Brus betreft is het gemakkelijk om te zien wat het verschil is tussen commodities en producten, maar hoe kan klantcontact nu waarde toevoegen? Gaat het om noodzakelijke transacties (eenvoudigweg omdat het product of de dienst nu eenmaal tot vragen leidt: service als bijproduct van het product zelf) of om iets ‘hogers’ dat bijdraagt aan omzet en winst? Het antwoord op die vraag is belangrijk om te weten waar je wel en niet in moet investeren: kostenminimalisatie of opbrengsten-optimalisatie.

Volgens Brus ligt het antwoord besloten in het fenomeen ‘tijd’. Tijd is schaars, niet alleen voor mensen die in bedrijven werken, maar ook voor consumenten. Ze kunnen kiezen waar ze die tijd het liefst aan besteden en ook het besparen van tijd (door snelheid en gemak) kunnen aantrekkelijk zijn voor klanten. Het leveren van commodities, producten en services is gericht op het bieden van gemak en het besparen van tijd (‘time well saved’). Zodra je van ‘services’ naar ‘experiences’ en ‘transformations’ gaat, draait het voor consumenten om iets anders, namelijk ‘time well spent’.

‘Time well spent’ in een contactcenter?

In contactcenters bestaat de neiging verwachtingen van klanten ‘te overtreffen’ met ‘excellente service’. Maar is ‘time well spent’  haalbaar als klantcontact is ingericht op doelstellingen die te maken hebben met snel, eenvoudig en gemakkelijk – door managers vaak vertaald in standaardisatie en automatisering? Je kunt pas spreken van ‘time well spent’ als een interactie blijft hangen in de herinnering van een klant, als de interactie relevant en persoonlijk is. Hoe zwaarder deze eigenschappen aanwezig zijn, hoe meer ze bijdragen aan tevredenheid, retentie en uiteindelijk omzet, aldus Brus. Contacten die het minst bijdragen, moet je elimineren (of reduceren).

Design thinking?

Het model van Pine bestaat al sinds eind jaren negentig, maar biedt nog steeds concrete houvast bij de vraag hoe bedrijven afwegingen kunnen maken bij investeringsbeslissingen in klantcontact. De kunst is daarbij om niet zelf te bepalen wat waarde toevoegt of slechts ‘tijd bespaart’, maar de klant dit te laten doen. Het betrekken van de klant in het ontwerpen van dienstverlening kwam echter niet naar voren: niet bij Aegon, niet bij een andere presentatie van zorgverzekeraar CZ en evenmin bij het KSF Jaarcongres als geheel. Ofwel: klantcontactexperts praten liever over de klant dan met de klant. Dat is vreemd, want de klantcontactsector is nu juist op zoek naar wat bepalend is voor ‘relevantie’. Het is nog vreemder als je ziet dat de sector op basis van cijfers weet hoe klanten bepaalde oplossingen (zoals de eerste generatie chatbots waar veel bedrijven nu in investeren) waarderen.

Google wil ons naar ‘the age of assistance’ brengen

Dan naar Google. Karlijn Pels en Petra Stojanovic lieten zien hoe personalisatie (bijvoorbeeld op basis van persoonlijke gegevens en locatie) doordringt in het gebruik van Google. Consumenten zoeken steeds vaker met aanvullende vragen zoals ‘beste’, ‘in de buurt’ en ‘op dezelfde dag bezorgd’. Wat Google betreft zijn we de afgelopen tien jaar bezig geweest met mobile first en breekt nu een tijdperk aan: de ‘age of assistance’. Pels en Stojanovic wijzen er op dat veel klantvragen – voordat ze bij de website met selfservice of een contactcenter van een bedrijf uitkomen – beginnen met een zoekvraag bij een zoekmachine.

Google laat zien hoe bol.com, KLM, Albert Heijn, PostNL en zelfs Andrelon al zijn aangehaakt op het spraakplatform van Google. Het Unilever-shampoomerk werkt daarbij samen met Kruidvat en omvat ook een besteloptie. De boodschap van Google is duidelijk: haak nu aan, want dan kan je leren van hoe de consument met deze nieuwe technologie omgaat. Om die boodschap kracht bij te zetten gaf developer Lee Boonstra een live demo hoe je eenvoudig met een drag-and-drop-achtige aanpak een chatbotdialoog kunt inrichten. Nodig: data als trainingsmateriaal (denk aan voorbeeldzinnen), Actions on Google en het dialogenbouwpakket Dialog, beiden uit de stal van Google. De reacties van de gebruiker tijdens de dialoog worden niet alleen gebruikt om de dialoog te sturen; met behulp van sentiment monitoring wordt gekeken welke onderdelen van de dialoog tot (on)tevredenheid of broodnodige escalatie leiden.

Heeft Google straks als eerste contact met jouw klant?

Machine learning zorgt ervoor dat er momenteel in hoog tempo enorme stappen worden gemaakt in geautomatiseerde dialogen – “We zijn nog maar een paar maanden bezig”, aldus Google.
Het is de vraag of contactcentermanagers en marketeers al door hebben dat een spraakplatform dé manier is om consumentenvragen die buiten de organisatie bestaan, naar binnen te halen. Google en Amazon zijn beiden op hun eigen manier al diep doorgedrongen in e-commerce. Nu beide bedrijven ook een spraakplatform hebben opgetuigd, ligt het binnen handbereik dat zij ook de eerstelijns customer service geautomatiseerd gaan verzorgen: transacties, eenvoudige interacties, standaardvragen. Dan krijgt het ‘wegautomatiseren’ van eenvoudige klantvragen plotseling een heel andere betekenis: is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten wel of niet worden doorverbonden met jouw organisatie?

De toekomst van werk (8) – de beleveniseconomie op de werkvloer

In de wereld van werk vindt momenteel de perfecte storm plaats. De Nederlandse economie draait op volle toeren. Ondanks de achterblijvende salarissen zijn er meer banen dan ooit, naast krapte is er relatief weinig onrust op het gebied van arbeidsverhoudingen. En terwijl iedereen als een dolle aan het werk is, wordt er volop nagedacht over de toekomst van werk. Niet verwonderlijk, maar wel opvallend: in deze hoogconjunctuur is er alle gelegenheid uitbreid stil te staan bij de veranderende betekenis van werk. Employee engagement is hot. 

De afgelopen decennia hebben managers zich bij de organisatie van werk vooral gericht op processen en de taakinhoud van medewerkers. Werknemers zijn eindeloos opgeleid, getraind en gecoacht op taakvolwassenheid. Assessments werden primair gericht op huidige geschiktheid voor een functie en potentie voor de toekomst. Er is volop geïnvesteerd in situationeel leidinggeven en met name de laatste jaren is veel aandacht geschonken aan effectieve teams en de rol van diversiteit, ook in de top van organisaties. De afgelopen jaren is er ook veel (nieuwe) belangstelling ontstaan voor voor zelfsturende teams en lijkt agile werken een nieuwe standaard te zijn geworden.

Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar de betekenis van werk en welzijn op het werk. Het is niet de eerste keer dat werkgevers zich bezighouden met de ‘sociale’ aspecten van werk. Op het scientific management van Taylor (begin 20e eeuw) werd al in begin jaren vijftig gereageerd met human relations management (de voorloper van het tegenwoordige human resource management). Daarbij werd voor het eerst aandacht besteed aan de menselijke kant van de organisatie. Het vormde de aanzet voor democratisering van het bedrijfsleven, experimenten met autonomie en nieuwe werkvormen zoals (vanaf de jaren zeventig) semi-autonome groepen bij DAF Trucks, de sociotechniek van De Sitter en de cellenfilosofie van Eckart Wintzen. Hoezeer deze benaderingen ook uitgaan van de mens, het kan altijd nog beter. Want momenteel winnen concepten als employee engagement, employee experience en zelfs candidate experience aan populariteit.

Van tech naar touch?

Zijn de benaderingen van De Sitter, Wintzen en alles wat daarna kwam te technisch-organisatorisch georiënteerd? Is er in alle aandacht voor versnelling, technologie, innovatie en globalisering behoefte aan andere accenten? Of is ‘engagement’ als nieuw toverwoord een afleidingsmanoeuvre van recruiters omdat zij door de ‘war for talent’ hun opdrachtgevers steeds vaker moeten teleurstellen?

Gallup, een HR-adviesbureau, deed in 2017 onderzoek in 155 landen en concludeerde dat wereldwijd slechts 15% van de fulltime werkenden sterk betrokken bij en enthousiast over hun werk en hun werkomgeving is. Opmerkelijk, aldus de onderzoekers: in Europa ligt het cijfer nog lager (10%). Bij de best presterende bedrijven echter is 70% van de werknemers sterk betrokken. Gallup pleit dan ook voor “employee-centered management practices”, voor het aannemen van managementstrategieën die meer prioriteit geven aan de ontwikkeling van medewerkers, positiviteit en toekomstoriëntatie. Daarmee is de beleveniseconomie – ooit bedacht in retail: winkelen moest een belevenis worden – nu ook doorgedrongen tot op de werkvloer. Het onderzoek van Gallup wekt de indruk dat het allemaal kommer en kwel is in Nederlandse organisaties. En met koppen als “How To Establish A Culture Of Employee Engagement” wordt daar gretig op aangehaakt.

Employee experience

Jacob Morgan (futurist, keynote spreker over de toekomst van werk en auteur van drie bestsellers waaronder ‘The employee experience advantage’) is pleitbezorger van het begrip employee experience. Volgens hem gaat employee experience over ‘het echt kennen en begrijpen van je medewerkers’ waarbij je zaken als cultuur, technologie en de fysieke werkplek centraal stelt en alles concentreert rond de mensen die er werken. Morgan interviewde 150 bestuurders en analyseerde hij meer dan 250 internationale bedrijven. Hij ontdekte dat bedrijven die aandacht besteden aan employee experience, veel vaker op ranglijstjes verschijnen zoals ‘Best Place To Work’, ‘Hall of Fame’ of ‘The World’s Most Innovative Companies List’. “Mensen zoeken niet meer naar een baan, maar naar kwaliteit van leven”, aldus Morgan in de meest recente RAET HR Benchmark. Niet zo gek als de banen voor het uitkiezen liggen: ook Morgan lift mee op de zegeningen van de (westerse) hoogconjunctuur. Morgan stelt dat de ROI van investeren in employee experience onmiskenbaar is, maar harde cijfers ontbreken.

War for talent

Het begrip ‘war for talent’ is niet onbekend voor bestuurders. Maar dat doelstellingen van bedrijven in gevaar komen omdat de arbeidsmarkt niet meezit, is wel nieuw. Volgens de PwC 20e jaarlijkse CEO-enquête zijn Innovatie en Human Capital de twee grootste prioriteiten en maakt 77% zich zorgen over de beschikbaarheid van talent – een stijging van 14% ten opzichte van hetzelfde onderzoek in 2014.

Oudere organisaties kunnen ook zichzelf in de weg zitten, bijvoorbeeld door hun eigen transformatie. Deloitte verzet geleidelijk de bakens van accountancy naar consultancy en groeit met 1.200 medewerkers per jaar en is meer op zoek naar tech savvy starters dan naar financieel experts. Niet alle technies denken echter in eerste instantie aan Deloitte, reden waarom Deloitte investeert in de ‘candidate journey’ met software zoals Avature (een crm-oplossing voor HR) en alle onderdelen van het recruitmentproces nauwkeurig monitort op basis van data. Tijdens een rondetafeldiscussie die ik bijwoonde, georganiseerd door HR-dienstverlener Yacht, kwam ter sprake dat gevestigde verzekeraars en energiebedrijven het (bij recruitment en behoud van jong talent) afleggen tegen ‘hippe’ spelers als Booking.com (waar maandelijks 100 nieuwe medewerkers starten) of Coolblue. Ook al is hun overlevingskans beperkt, start-ups zijn in trek bij jong talent.

‘Topwerkgever’ is een betrekkelijk begrip

Het imago van topwerkgever is niet meer vanzelfsprekend. Zo staat de huidige generatie rechtenstudenten niet meer te springen om aan de slag te gaan bij de bekende advocatenkantoren. Uit een survey van marktonderzoeksbureau Universum onder 1.765 rechtenstudenten blijkt dat de crème de la crème van de Nederlandse kantoren matig scoort als het aankomt op populariteit. De Rijksoverheid wordt door de rechtenstudenten gezien als de meest aantrekkelijke werkgever. Op de tweede plek staat Loyens & Loeff. De top vijf wordt gecompleteerd door KLM, Google en Apple.

Daarnaast stellen jongeren andere eisen aan werk en arbeidsvoorwaarden, maar dat kunnen ze mede dankzij de huidige hoogconjunctuur. Iedereen die goed opgeleid en een beetje tech savvy is, heeft de banen voor het uitzoeken. Begrijpelijk dus dat werkgevers aan de slag moeten met hun imago en met het arbeidsvoorwaardenpakket. Uit onderzoek van consultant Deloitte en Crunchr, een jong softwarebedrijf dat voor HR-afdelingen personeelsdata analyseert, blijkt dat uitdagend werk en ontwikkeling voorop staan. Als bijna afgestudeerde studenten en jonge professionals zestien arbeidsvoorwaarden moeten rangschikken, eindigt prestatiebeloning helemaal onderaan. Een goed salaris komt pas op de derde plaats. Baanzekerheid verliest aan betekenis, vrije tijd wint aan belang,  aldus de onderzoekers, die dan ook concluderen dat groei belangrijker is dan geld.

employee engagement

Het is de vraag of deze rangorde ongewijzigd blijft tegen de tijd dat de arbeidsmarkt in de volgende fase van de varkenscyclus zit en er veel minder vacatures zijn. Ook is onduidelijk hoe voorkeuren zich ontwikkelen als starters en young professionals wat ouder zijn geworden.

Werkplek, werksfeer

Het staat vast dat de wereld van werk verandert. Organisaties worden meer open: de grenzen met de buitenwereld vervagen en leveranciers en klanten worden steeds vaker partners. In steeds meer situaties wordt er gedacht vanuit rollen in plaats vanuit functies. Werkplek, werksfeer en werkomgeving krijgen nieuwe betekenis. Arbeidsomstandigheden hebben plaats gemaakt voor werkplezier. Dat komt bijvoorbeeld terug in onderzoek zoals Great Place to Work en portals zoals Glassdoor, maar ook in de beweging die is ingezet door Giarte met de XLA door de rol van IT in de zin van werkplek (hardware en software) te benadrukken. En bedrijven als Leesman en Plantronics zetten met onderzoek en technologie in op productiviteitsbevorderende werkomgevingen, waarin ook aandacht is voor een gebouw dat qua verlichting en akoestiek aansluit op verschillende werksoorten en werkstijlen (concentrate, contemplate, communicate, collaborate). De verschuiving naar andere dan traditionele waarden van werk is ook zichtbaar bij een arbodienst zoals Cohesie, die focust op persoonlijk leiderschap en duurzame inzetbaarheid. Ook in het jaarlijkse HR Trends-onderzoek van Pecoma/Berenschot valt op dat er vergeleken met voorgaande jaren veel meer belang wordt toegekend aan de thema’s ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘arbeidsmarkcommunicatie/employer branding’.

Engagement online organiseren

Ook vanuit de hoek van HR-dienstverleners wordt het concept engagement omarmd. Zo heeft Randstad Innovation Fund een cluster aan recruitment-gerelateerde startups en wordt aan de rand van de uitzendgroep gewerkt aan een lean startup met de naam Tomto. “Tomto is dé data-gedreven dienst die jouw werknemers op elk punt in hun carrière de zelfbeschikking geeft om in actie te komen, waarbij u waardevolle inzichten krijgt in de krachten en behoeftes van uw personeelsbestand,” aldus Tomto zelf. employee engagementVolgens Mayra Kaptein, service designer bij Tomto, kan Tomto mensen helpen bij het krijgen van de juiste mindset zodat ze meer open staan voor veranderingen op het vlak van rollen, functies en banen. Tomto is een goede aanvulling op het instrumentarium dat HR – vaak via een selfservice portal – over medewerkers uitstort. Volgens Kapteyn worden binnen traditionele HR-portals wel uiteenlopende tools op het gebied van training en assessments aangeboden, maar beginnen die niet bij de vraag van de medewerker zelf. Tomto zet het individu centraal en bestaat uit drie stappen: ‘wie ben ik’ (inzicht in eigenschappen en drijfveren), ‘wat wil ik’ (voorkeuren in werk of rollen binnen het werk) en zicht geven op alternatieven) en ‘wat ga ik doen’ (concrete actiepunten en begeleiding door een coach bij het realiseren van die punten).

Wat Kapteyn betreft moet de teamleider – maar nog liever de ceo – de medewerker verleiden om zelf met het tool aan de slag te gaan. Het tool is ontwikkeld en getest met organisaties zoals KPN, DSM en Ahold Delhaize.

Een tweede voorbeeld dat aanhaakt op ‘de medewerker als vertrekpunt’ is MijnSkillPaspoort (dat overigens niet verward moet worden met de Skills Passport app die gericht is op het beheer van persoonlijke vakbekwaamheidsdata, geschikt voor sectoren waar frequente en verplichte bijscholing een gegeven is, denk aan beroepen in de techniek, de zorg of de luchtvaart). Ook MijnSkillPaspoort gaat uit van drie stappen: eerst vaststellen hoe goed je bent, dan bepalen wat je wil leren en daarna actief ondersteunen bij het ontwikkelen. Het is net als Tomto in feite een online assessment + coach.

Employee happiness

Employee experience past goed bij de tijdgeest, waarin het collectief aan betekenis verliest en het ‘ik’ op de eerste plaats komt. Maar het doel van een organisatie is het nastreven van een gemeenschappelijk doel en niet het gelukkig maken van de individuele medewerker. Heeft het zin om de medewerker nog centraler te zetten? Of is het inzetten van engagement tools (waar je ook communicatie- en gamification-oplossingen onder zou kunnen scharen, net als cultuurprogramma’s) niet meer dan een vorm van welbegrepen eigenbelang van werkgevers, omdat alles wat bijdraagt aan duurzaamheid een positief effect op de business heeft?

Gezondheidszorg: nieuwe paradigma’s of disruptie?

Disruptie gaat niet alleen over versnelling en technologie. Eigenlijk draait het om het openstaan voor ogenschijnlijk overbodige vragen, zoals: in welke business ben je eigenlijk actief en wat is je aanpassingsvermogen? Deel 1 van een serie artikelen over ‘paradigma shifts’.

Nieuwe paradigma’s hebben in eerste instantie altijd een religieus tintje. Voordat ze serieus genomen worden, moeten eigenwijze visionairs ze laden met voorbeelden die voldoende aansprekend zijn om een schare volgers op te bouwen. Een van de handelsmarken van Singularity is de aandacht voor disruptie en dat begrip heeft vaak te maken met wankelende paradigma’s: zo voorziet Singularity een verschuiving van bezit naar gebruik, van centraal naar lokaal en van IQ naar AQ (‘adaptability quotiënt’). Een van de belangrijkste paradigmaverschuivingen heeft betrekking op de zorg, een thema dat tijdens de Singularity Summit Netherlands (Haarlem, november 2017, waar Toii als gast aanwezig was) meerdere malen aan de orde kwam.

De handel in ijsblokken

Het helpt als een gangbare praktijk ‘economisch om zeep’ wordt geholpen, zo liet David Roberts aan de hand van een historisch voorbeeld zien. Al in de vroege middeleeuwen was er een levendige handel in specerijen tussen Azië en Europa. De aanvoer ging over land via een groot aantal tussenhandelaren. Als gevolg van die keten waren specerijen bij aankomst in Europa hun gewicht ruimschoots in goud waard. Toen Columbus een snellere transportroute over zee ontdekte, waren alle tussenhandelaren in een klap hun business kwijt. De keten van de specerijenhandel werd behoorlijk ingekort, maar daarmee was de business echter niet veiliggesteld.

By International Film Service, Photographer (NARA record: 544230) - U.S. National Archives and Records Administration, Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=16522514
Women delivering ice in World War I from an ice wagon

Tegen de tijd dat rond 1800 koeling met ijs werd ontdekt als effectieve conserveringsmethode voor voedsel, werd pas echt duidelijk wat al die tijd de kern van de specerijenhandel was: voedselconservering. Met de komst van ijs waren specerijen niet langer nodig om bedorven voedsel nog eetbaar te maken. Er ontstond wel een nieuwe levendige sector, die zich bezighield met het opslaan en verplaatsen van ijs met behulp van dubbel geïsoleerde pakhuizen en schepen. Ook die ijsbusiness was van tijdelijke aard, totdat de koelkast werd uitgevonden. Kunnen we over een paar jaar ons voedsel langer bewaren omdat we de bacteriën die voor het bederf zorgen, kunnen uitschakelen? Of kunnen we fruit zo genetisch modificeren dat het niet meer vatbaar is voor bederf? Kortom, welke innovatie maakt straks de koelkast grotendeels overbodig?

In welke business zit je eigenlijk?

Veel bedrijven zijn bezig met het thema disruptie. Ze kijken dan vooral naar hun eigen businessmodel en op welke manieren dat overbodig zou kunnen raken. De meest belangrijke vraag, zo blijkt uit bovenstaand voorbeeld, gaat over de vraag: in welke industrie zit je eigenlijk? Ben je actief in de specerijenhandel, in de koelbusiness of in voedingstechnologie? Hebben we over tien jaar nog koelkasten nodig?

Ook het paradigma van de gezondheidszorg staat al lange tijd als een huis: het is een 19e-eeuws systeem, waarbij het vanuit welbegrepen eigenbelang interessant werd om publieke voorzieningen op te tuigen om ziektes in te dammen. Het resultaat was een reactief, gecentraliseerd en paternalistisch systeem dat tot op de dag van vandaag werkt volgens het principe one size fits all. Dat systeem staat inmiddels wel bol van de tegenstrijdigheden: de belangen zijn groot, er gaat veel geld in om en toch gaat het systeem aan het eigen succes ten onder: het is niet meer betaalbaar en er worden steeds meer vraagtekens bij het rendement gezet.

Gezondheidszorg of welzijn?

Zayna Khayat (Radboud ReShape) benadrukt dat er veel geld wordt betaald voor behandelingen die maar ten dele werken of in een zeer beperkt aantal gevallen werken. Daarnaast is het de vraag waar het in de klassieke benadering van ‘zieke’ mensen om gaat: de meeste energie wordt gestoken in het oplossen van klachten, niet in het anders omgaan met je leven. Volgens de definitie van de wereldgezondheidsorganisatie (WHO) is gezondheid een toestand van compleet welbevinden, lichamelijk, psychisch en sociaal. Arts en onderzoeker Machteld Huber concludeerde daaruit dat dit betekent dat vrijwel niemand gezond is. Zelfs als je geen ziekte hebt, doen zich echter gebeurtenissen voor in het leven waardoor het tijdelijk niet goed gaat. Volgens Huber is het impliciete appel daarnaast dat je mensen moet blijven doorbehandelen, net zo lang tot ze een toestand van compleet welbevinden hebben bereikt. Het is de vraag of dat punt bereikt kan worden en hoe lang die toestand duurt; de betaalbaarheid van dat ideaal staat op dit moment in ieder geval ter discussie.

Met haar opvattingen over welzijn trapt Machteld Huber lichtjes op de rem van het vooruitgangsdenken. Dat gaat er onder andere vanuit dat we alle ziektes en aandoeningen moeten uitbannen. Daarbij zien we over het hoofd dat we steeds nieuwe ziektes zullen vinden en dat we uiteindelijk – als ons lichaam volledig regenereerbaar is – we tegen nieuwe economische en sociale problemen zullen aanlopen als steeds meer mensen 150 jaar oud worden. Daarom vraagt Huber aandacht voor een andere benadering van gezondheid: namelijk het vermogen om je aan te passen en je eigen regie te voeren, in het licht van de sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven. Het aanspreken van individuen op de eigen verantwoordelijkheid en het bieden van ondersteuning bij het nemen van die verantwoordelijkheid haakt aan op intrinsieke motivatie. Daarmee is het een krachtig middel dat bovendien goed past bij onze moderne samenleving, waarin aanpassingsvermogen en leervermogen kerncompetenties zijn. Vormen van support zijn dan preventief van aard, denk aan vitaliteitsmetingen, technologie voor biofeedback en leefstijladvies. Daar is volgens Zayna Khayat nu meer dan ooit alle ruimte voor.

Ook Khayat van Radboud ReShape stelt: “Healthcare is our system, but health is how we feel”. Een beter uitgangspunt is dan ook dat niet dat kostbare systeem, maar het (leven van het) individu als uitgangspunt wordt genomen. Nieuwe zorg is ‘predictive’ en gericht op gezondheid in plaats van ziekte; waar nu nog specialisten aan het werk zijn in silo’s moeten we toe naar een holistische aanpak. Wat Zayna Khayat betreft staat in 2030 niet het ziekenhuis centraal, maar de ‘thuiszorg’ en de persoon zelf. Dat uitgangspunt wint (naast de Mayo Clinics in de VS) mondjesmaat aan tractie in ons land, zoals bij het Oogziekenhuis in Rotterdam.

Van blockbuster naar precision medicine

Een andere vorm van mogelijke disruptie in de gezondheidszorg komen we steeds vaker in het nieuws tegen. Farmaceuten richten zich op blockbusters in plaats van zeldzame aandoeningen; het resultaat van het streven naar aandeelhouderswaarde. De ontwikkelkosten van een medicijn lopen nog steeds op tot meer dan een miljard dollar, terwijl negen van de tien medicijnen niet werkt. Die slechte trefzekerheid inspireert Jos Joore van Mimetas om over te stappen van personalized naar precision medicine: een middel dat effectief is voor één specifieke tumor van één specifieke patiënt.

Om het juiste middel (en dosering) te vinden moet een laboratorium niet gericht zijn op grootschalige blockbusters voor grote groepen, maar op grootschalige experimenten voor die ene unieke patiënt. Die grootschalige experimenteermachine realiseert Mimetas met Organ on a Chip, gecombineerd met machine learning die de experimenten stuurt. Dit model zaagt aan de poten van de stoel van iedere farmaceut. Ook verzekeraars en toezichthouders (die toezien op de effectiviteit en veiligheid van nieuwe middelen) zullen anders moeten gaan werken. Opmerkelijk is dat sommige farmaceuten wel alert zijn op een paradigmaverandering. GlaxoSmithKline, Pfizer, Roche en BASF zijn een paar van de klanten van Mimetas.

To be continued.

Adaptieve producten zetten de economie op z’n kop

In de jaren 30 van de vorige eeuw kwam het Deutscher Musik Verband in verzet tegen de opkomst van de geluidsfilm. Die zou een aanslag op de kunst zijn, zorgen voor vervlakking en de ondergang betekenen voor de beroepsgroep van bioscoopmusici. ‘Als je niet begrijpt wat er speelt, begin je morgen een videotheek’ hoorde ik laatst.  

Sommige businessmodellen verdwijnen, eenvoudigweg omdat er iets nieuws komt dat het bestaande overbodig maakt. Sommige businessmodellen komen niet eens aan de beurt, omdat de onderliggende technologie niet doorbreekt – iets wat je kunt zien als je de Gartner Hype Cycle van 15 jaar geleden bekijkt. Tel de Wet van Moore en het netwerk effect bij elkaar op en je kunt niet anders concluderen dan dat de adaptieve organisatie er aan komt. Dat is een onderneming die zich richt op het produceren en leveren van gepersonaliseerde producten en diensten.

Trendwatchers, goeroes en futurologen houden vast aan twee basisprincipes van het moderne technologietijdperk: de Wet van Moore en het netwerkeffect. Kort samengevat: computers worden iedere twee jaar sneller en goedkoper, waardoor allerlei complexe taken gemakkelijker geautomatiseerd kunnen worden; het feit dat zo ongeveer alles online met elkaar is verbonden (het netwerkeffect) zorgt voor een enorme impact. Simpel gezegd: een fax is nutteloos, twee faxen vormen een minuscuul maar nuttig netwerkje, maar faxen op alle plekken van de wereld zorgen voor een haalbaar en schaalbaar toepassingsmodel. In de digitale wereld spreekt met in dit verband over exponentiële technologie.

Data als grondstof voor lerende systemen

De kern van een netwerk is het uitwisselen van data. Naast organisaties en individuen zijn straks ook machines en andere objecten massaproducenten van data. Door de sterk gegroeide rekencapaciteit van computers is data de grondstof geworden voor machine learning. Deze systemen kunnen patronen herleiden en herkennen uit grote hoeveelheden voorbeelden, uitspraken doen over de waarschijnlijkheid dat een inschatting correct is en leren van foute inschattingen. Als je een lerend systeem maar voldoende informatie geeft, kan het zelfs leren om mensen na te bootsen – een computer wordt niet empathisch, maar kan wel empathisch-lijkende responsen geven.

Lerende systemen vormen de basis voor een nieuwe generatie producten, diensten en complete organisaties volgens het Spotify-model. Of beter gezegd: voor ‘voorspellende’ en ‘adaptieve’ organisaties. Hoewel organisaties al decennia lang gebruik maken van data onder het mom van ‘meten is weten’, is het gebruik van data om actief en realtime te kunnen anticiperen relatief nieuw. Een goed voorbeeld van een organisatie die predictieve trekjes krijgt, is de moderne luchtvaartonderneming. Op basis van realtime informatie uit sensoren – een interne datastroom – weet het bedrijf welke onderdelen van een vliegtuig preventief onderhoud nodig hebben of moeten worden vervangen. Ook liftfabrikant KONE maakt op deze manier gebruik van data.

Onze data als basis voor onze voeding

Ook de consument is al in verregaande mate ‘connected’ en kan daarmee gezien worden als een onderdeel van het internet of things. Onze smartphone bevat ruwweg tien sensoren die informatie verschaffen over bijvoorbeeld beslissingen, persoonlijke eigenschappen en locatie. Voeg daar wearables en insidables (sensoren die op en in het lichaam kunnen worden aangebracht) aan toe en je hebt informatie over zowel gedrag als lichaamsfuncties. Die combinatie van lerende systemen en grote hoeveelheden data over ons gedrag en ons lichaam is het vertrekpunt van Jun Wang, een Chinese wetenschapper. Wang vertelde in juli 2015 aan Nature over zijn droom om adaptieve voeding te ontwikkelen. Zijn idee: het opzetten van een AI-systeem dat aangedreven wordt door informatie uit individuele DNA-profielen, gecombineerd met fysieke eigenschappen en informatie over leefpatroon. Wang is geen beginner op het gebied van DNA-sequencing: als CEO van het bedrijf BGI realiseerde hij dat het gnoom van de Reuzenpanda volledig in kaart werd gebracht.

Het doel van Wang is niet gering: mensen realtime informatie verschaffen over voeding en leefstijl die optimaal is afgestemd op hun situatie – die van moment tot moment verschilt. Ofwel: het systeem van Wang vertelt je ’s ochtends wat de status van je gezondheid is en wat je moet doen om er voor te zorgen dat je niet ziek wordt – over een dag, een week of een half jaar. Zijn plan gaat zo ver dat hij mensen toegang wil geven tot voeding op maat: dus precies die stoffen bevattend (van vitamines tot en met bacteriën) die je lijf gezond houden.

Leven om niet ziek te worden

Wat hij nodig heeft zijn systemen met grote rekenkracht, die algoritmes laten draaien die zoeken naar de relatie tussen genen, leefwijze en omgevingsfactoren. Die optelsom moet zijn kunstmatige intelligentie-oplossing in staat stellen te voorspellen hoe het menselijk lichaam uiteindelijk fysiek functioneert. Daarnaast wil hij de DNA-gegevens en gegevens over fysieke processen zoals stofwisseling, vetafbraak en eiwitopbouw van miljoenen individuen verzamelen. Door beide gegevenssets te combineren wil hij de relatie inzichtelijk maken tussen erfelijke eigenschappen en fysieke kenmerken. Hieruit wil hij onder meer volledig op het individu gerichte voedingsadviezen kunnen afleiden, die mensen proactief in staat stellen gezond(er) te leven en te anticiperen op aandoeningen. Naast een terabyte aan data per individu (dus een datacenter met voldoende rekenkracht) heeft hij ook 1,6 miljard dollar nodig.

Willen mensen van dag tot dag weten wat ze exact moeten doen (eten, bewegen) om niet ziek te worden? Wang is niet de enige die heil ziet in slimme voedingsadviezen: het is maar een klein stapje van ‘evidence based’ naar ‘datadriven’ gezondheidszorg en voedingsadvies. Een ding staat vast: als het project van Wang slaagt, staat een belangrijk deel van de economie – voedingsmiddelenindustrie, gezondheidszorg en van zorg- en levensverzekering – op zijn kop.

Callcenter in de zorg: hub voor verdere vernieuwing

Bereikbaarheid van ziekenhuizen? Dat gaat vooral over hoe je er per auto of OV kunt komen. Bellen, mailen, Twitteren of WhatsAppen, dat is een ander verhaal. Het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening aan patiënten staat nog in de kinderschoenen. Oorzaken: gebrek aan kennis over dienstverleningsconcepten, weerstanden bij zorgverleners om het werk anders (en slimmer) te organiseren. Het is toch veel leuker om onder vakgenoten de show te stelen met nieuwe medische technologie?

zorgkostenHet betaalbaar houden van ons zorgstelsel is een grote uitdaging. De zorguitgaven  in de jaren 2013, 2014 en 2015 zijn volgens het CBS minder sterk toegenomen dan in de vijftien jaar daarvoor en dat is goed nieuws. Innovatie in de zorg is een van de manieren om de kosten te beheersen. Zorginnovatie is tot nu toe echter vooral gericht op de medische kant. Er wordt veel geïnvesteerd in medische technologie (gericht op de behandeling van patiënten) en in toenemende mate in e-health – denk aan wearables, zorg op afstand en de toepassing van big data.

Anders organiseren is uitdaging

Anders werken en dus anders inrichten van processen rondom de patiënt – de sociale kant van innovatie – blijft dan ook onderbelicht. Daarbij kan je denken aan de zorglogistiek (inplannen van medisch personeel, organiseren van ondersteunende processen zoals bedden en catering), maar ook aan patiënten-logistiek: het informeren van patiënten, het inplannen van behandelingen, en het integreren van (self)service en zelfzorg. Vernieuwing op dat vlak leidt vaak tot het veranderen en verschuiven van taken en dat is een heet hangijzer in de zorg. Toch is deze sociale kant van zorginnovatie onvermijdelijk. Zorginstellingen krijgen te maken met schaalvergroting (als gevolg van het overheidsbeleid dat gericht is op centralisatie), met een mondiger patiënt (onder meer door toenemende transparantie als het gaat om de kwaliteit van zorg), met meer marktwerking en een grotere data-intensiteit (door de inzet van e-health en selfservice).

Inzetten op customer experience

In de huidige zorgmarkt is het van groot belang dat ziekenhuizen een goede marktpositie weten te bemachtigen. Ziekenhuizen moeten daarvoor goed presteren op kwaliteit, doelmatigheid en efficiëntie. Tegelijkertijd moeten ziekenhuizen ervoor zorgen dat ze patiënten aantrekken, door te zorgen voor uitstekende patiëntervaringen, een positief imago en een uitmuntende reputatie.

Bij patiëntgerichte ziekenhuizen is de kwaliteit van de zorg hoger en wordt er doelmatiger en kosteneffectiever gewerkt. Bovendien kunnen patiëntgerichte ziekenhuizen beter concurreren dan minder patiëntgerichte ziekenhuizen, aldusonderzoek- en adviesbureau DVJ Insights. Het ene ziekenhuis is echter veel klantvriendelijker dan het andere, zo blijkt uit onderzoek van DJV Insights onder 2600 patiënten van 28 grote ziekenhuizen. “We zijn het jaarlijkse onderzoek gestart (2016 is een nulmeting) omdat de meeste bestaande onderzoeken, naar patiëntervaringen, met uitzondering van de CQI-ziekenhuizen, zich voornamelijk richten op de medische processen en behandelingen. Bovendien wilden we weten in hoeverre de patiëntgerichtheid van ziekenhuizen afwijkt van de klantgerichtheid in andere bedrijfstakken.” DVJ Insights heeft naast de bijna 3.000 patiënten-ervaringen meer dan 20.000 klantervaringen verzameld in andere bedrijfstakken. Hieruit blijkt dat ziekenhuizen op een 4e plek staan ten opzichte van andere bedrijfstakken. Hiermee laten ziekenhuizen onder anderen banken, verzekeraars, energiebedrijven en netbeheerders achter zich, maar kunnen ziekenhuizen nog veel leren van de klantgerichtheid bij reisorganisaties, autodealers en webwinkels.

Innovatie in dienstverlening

In een artikel over innovatie in de dienstensector in de digitale wereld stelt McKinsey dat de customer service processen van bedrijven onder toenemende druk komen te staan. Digitale disruptie wordt genoemd als een van de oorzaken: nieuwe spelers bieden innovatieve, klantvriendelijke alternatieven voor de dienstverlening die de gevestigde bedrijven bieden. Voorbeelden van deze nieuwe spelers zijn Uber en Zipcar in het transport en Airbnb in hotels en horeca. Voor veel gevestigde partijen is verandering erg lastig, als gevolg van legacy in zowel systemen als in de cultuur. Het resultaat is vaak dat bestaande bedrijven zich tevreden moeten stellen met incrementele stappen, ook als het gaat om het verbeteren van de service. In het McKinsey artikel “Service innovation in a digital world” worden drie succesfactoren aangewezen als voorwaarde voor een winnende aanpak:

  1. een focus op service innovatie die gelijkwaardig is met de aandacht voor product R&D
  2. aandacht voor personalisatie en selfservice
  3. aandacht voor het vereenvoudigen (en/of het automatiseren) van (service)processen.

Bedrijven die hun serviceprocessen willen vernieuwen, moeten rekening houden met vier opkomende trends: hogere verwachtingen van de klant, mobiel internet, big data analytics en The Internet of Things.

dsc_1461De patiënt verandert

Ziekenhuizen zullen moeten voorsorteren op veranderende voorkeuren van patiënten. Hoewel de grootste groep patiënten nog graag de telefoon pakt, zullen online kanalen de komende jaren in belang toenemen. Instellingen die hun klantcontact niet centraliseren, krijgen straks bij ieder afsprakenbureau te maken met multichannel klantcontact. Of in termen van patiëntenzorg: de patiënt mailt, belt, appt en twittert. De komende jaren komt daar wellicht informatie van e-health devices bij, zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Daarnaast neemt de concurrentie geleidelijk toe. In de zorgsector zijn het met name de huisartsen die een beslissende stem hebben bij het doorverwijzen naar een instelling of ziekenhuis. Wanneer zij de ervaring hebben dat ze niet gemakkelijk met specialisten in contact kunnen komen, zullen ze een patiënt eerder naar een beter presterende instelling doorverwijzen, aldus adviesbureau BRW.

Hoe gaan ziekenhuizen om met klantcontact?

Nederland telt acht universitaire medische centra, 83 algemene en 22 categorale ziekenhuizen, volgens Stichting Dutch Hospital Data. In een flink deel van deze 113 ziekenhuizen is een KCC nog geen vanzelfsprekendheid, vertelt Emile Elsbeek in een interview met vakblad CustomerFirst. Er zijn in de regel evenveel telefoonnummers in de roulatie als poli’s. Assistenten van poliklinieken doen aan multitasking: ze bedienen medici, balie, telefoon, handelen de afspraken af en maken tot slot vervolgafspraken. Klantcontact is doorgaans decentraal ingericht, aldus Elsbeek. Daardoor gaat niet alleen veel efficiency verloren, maar wordt ook naar schatting 15-30 procent van de calls gemist.

vumc-polikliniek-heelkunde
VUMC polikliniek heelkunde (2007)

Het adviesrapport dat VUMC heelkunde in 2007 liet opstellen, laat zien hoe groot de chaos en achterstanden in dienstverlening ooit waren. Hoewel deze gegevens bijna tien jaar oud zijn, laten ze zien dat een aanzienlijk deel van de telefoontjes van patiënten niet werd aangenomen. De opstellers van het rapport kwamen met deeloplossingen die de situatie moesten verbeteren, maar er werd niet gepleit voor centralisatie van het telefonisch patiëntencontact.

Klantcontact in de zorg: stand van zaken

Is tien jaar later dit beeld veranderd? Verschillende instellingen, waaronder het Groene Hart Ziekenhuis, het Vlietland Ziekenhuis, Bergman clinics en het Spijkenisse Medisch Centrum van Loek Winter zijn met een KC gaan werken. Het Zaans Medisch Centrum was een van de voorlopers op het vlak van vernieuwing van het klantcontact. Het ZMC opereert al enkele jaren met een klantcontactcenter, in nauwe samenwerking met de verschillende poli’s die sinds 2011 allemaal zijn aangesloten. Voor die periode lag de telefonische bereikbaarheid rond de 70 procent. Tegenwoordig scoort het ZMC 96 procent op telefonische bereikbaarheid, en zijn de wachttijden geslonken tot minder dan een halve minuut. 80 procent van de gesprekken (ten tijde van de implementatie gemiddeld 6000 per week) wordt binnen 40 seconden afgehandeld.

dsc_2200Het Ommelander ziekenhuis werkt sinds 2012 met een algemeen en een medisch KCC. Medewerkers die nu in het Klant Contact Centrum Medisch werken, waren eerder werkzaam bij de poliklinieken en de medewerkers die nu in het Klant Contact Centrum Algemeen werken, werkten voorheen bij de receptie. Voorheen kreeg de patiënt als hij het ziekenhuis probeerde te bereiken, vaak te maken met een in-gesprek toon en moest de patiënt zelf opnieuw bellen. De bereikbaarheid van het ziekenhuis is flink verbeterd. Doordat de medewerkers intern aangenomen zijn, is heel veel kennis behouden gebleven. Daarnaast hebben de medewerkers van de poliklinieken meer tijd voor de patiënten die in het ziekenhuis aanwezig zijn. Ook Isala boekte goede resultaten: betere bereikbaarheid tegen lagere kosten.

Het Flevoziekenhuis in Almere startte in 2011 met een pilot-telefooncentrum voor twee poli’s, die op dat moment een bereikbaarheid hadden van circa 60 procent. Enkele jaren later was die verbeterd en werden de andere (in totaal 20) poliklinieken aangesloten. Het Gemini-ziekenhuis in Den Helder worstelde tot 2009 met een gebrek aan managementinformatie over de bereikbaarheid, maar het gevoel daarover in 2009 was ‘slecht’. Het ging in 2010 van start met een KCC. En tot slot heeft Rijnstate in 2012 via een pilot een begin gemaakt met het opzetten van een KCC. In 2015 was het operationeel.

KCC is geen doel, maar een middel

Instellingen die het klantcontact willen verbeteren, kiezen steeds voor het centraliseren van het klantcontact: het wordt weggehaald bij de poliklinieken en gebundeld in een nieuwe omgeving die wordt bezet door herplaatste medewerkers met de juiste domeinkennis. De aanleiding is steevast het verbeteren van de bereikbaarheid. Dat is een goede stap, maar het komt wel neer op klantcontact 1.0 ofwel het opzetten van een belfabriek. Geen wonder dat KCC-projectteams op weerstanden bij artsen en paramedisch personeel stuiten. Ook Pieter Paul van Oerle (Accenture) herkent dit probleem: “In andere sectoren zie je dat radicale verandering volledig doordringt. Kijk maar naar Uber en Airbnb. Zij zijn zowel goedkoper als kwalitatief beter. In de zorg zien we veel minder disruptieve innovatie. Verzekeraars, ziekenhuizen en patiëntengroepen oefenen allemaal invloed uit en dat werkt vertragend.”

Het optuigen van een KCC moet dan ook niet worden gezien als een eindstation, maar als het oprichten van een hub waar straks alle communicatie tussen patiënten, instelling, medisch personeel en andere ketenpartners tezamen komt. Een KCC is, net als in het bedrijfsleven, de plek waar de customer journey wordt begeleid: waar interactie (dialoog, overleg, communicatie), transacties en data (afspraken, informatieverzoeken, monitoring en zorg op afstand) bijeenkomen. Kortom, het is een noodzakelijk platform voor verdere innovatie in de zorg.

Van wie zijn mijn data? (2)

If it’s free, you’re the product. Dat geldt online voor het gebruik van social media platforms ­­zoals Facebook en Instagram, maar ook voor meer serieuze toepassingen zoals Google Gmail en WhatsApp. Consumenten zijn bereid om gratis diensten af te nemen in ruil voor data. Hoewel vrijwel niemand zicht op de precieze inhoud van die ruilverhouding heeft, neemt het aantal bedrijven toe dat consumenten aanmoedigt hun data te vermarkten. Over DIME, een Nederlands initiatief – en de nieuwe Europese privacy-verordening die in 2018 van kracht wordt.

dataDe net iets meer dan een miljard gebruikers van Facebook leveren het bedrijf van Zuckerberg een kwartaalomzet op van 5,4 miljard dollar en een operationeel resultaat van 2 miljard dollar (netto 1,5 miljard dollar, gegevens over het eerste kwartaal 2016). Die opbrengsten komen voor 97 procent uit de advertentiemarkt. Dat consumenten nog steeds weinig problemen hebben met het vermarkten van hun data zou je kunnen afleiden uit de groei van het aantal Facebookgebruikers: dat name afgelopen jaar toe met 154 miljoen gebruikers. Ook de advertentie-inkomsten van Facebook stegen procentueel gezien met double digits. Dat is ook het geval bij het moederbedrijf van Google, Alphabet, met een kwartaalwinst van 21,5 miljard dollar (een groei van 21 procent) en een nettowinst van 4,9 miljard dollar over 2015. De advertentie-inkomsten van Google stegen met 16 procent.
Facebook en Google zijn maar twee voorbeelden. Het social media landschap bestaat uit honderden toepassingen met een paar grote spelers en vaak is data hier het kapitaal.

Geld verdienen met data

Dime – Data is me – wil daar verandering in aanbrengen. “Verkoop je persoonlijke informatie, zorg ervoor dat deze up to date is en controleer waar je gegevens worden gebruikt (‘eerlijke data’) – aldus Dime. Dime is een initiatief van drie voormalige drie deeltijdstudenten aan de Media, Informatie en Communicatie-opleiding van de Hogeschool van Amsterdam. De bedenkers – Martijn van Moock, Aarnout Mettes en Mariska van Bohemen – werden tijdens de Prissma Pitch van 2013 beloond met een Award voor hun idee. Dat leverde een eerste bescheiden startkapitaal op, dat voor het drietal de aanzet was om het idee om te zetten in een start-up. Een jaar later zorgde een crowdfundingcampagne, bedoeld om het platform te kunnen ontwikkelen, voor 34 duizend euro aan extra kapitaal. “We konden daarbij niet meteen iets teruggeven – er werd bijvoorbeeld geen tastbaar product ontwikkeld. Het ging dus vooral om giften, afkomstig van ruim 130 mensen,” aldus Van Moock.

Consumenten

Dime is nu een aantal maanden live. Er zijn nu zo’n 600 consumenten aangemeld. Je staat bij Dime geen gegevens af, maar er wordt via een API een koppeling gemaakt tussen het Dime platform en Facebook, Instagram en Linkedin. De content die op deze platforms wordt gedeeld, komt bij Dime terecht.

Dime richt zich op twee groepen: mensen die gevoelig zijn voor het argument dat ze geld kunnen verdienen met hun data; en mensen die op zoek zijn naar een betere bestemming met betere controle over hun gedeelde data. “We willen ons in de werving van consumenten vooral richten op studenten, onder meer via de introductieperioden van universiteiten en hogescholen. Jongeren zijn nogal lui, het kost veel moeite om ze te mobiliseren, daarom hebben we nu een laagdrempelige aanmelding. Wat we vertellen is dat mensen de controle over hun persoonlijke gegevens kunnen terugwinnen: je beslist zelf welke gegevens bedrijven mogen gebruiken en je kunt er geld mee verdienen. Consumenten kunnen in hun profiel aangeven voor welk doel de data gebruikt mogen worden: voor marketing- of onderzoeksdoeleinden of om – op termijn – bepaalde bedrijven juist uit te sluiten. Dat soort features willen we testen. Het is niet ondenkbaar dat Dime ook gaat werken met het belonen van consumenten die handmatig bepaalde gegevens afstaan. Verder hangt het succes van Dime ook af van de bedrijven die voor ons kiezen.”

Bedrijven

Aan de andere kant kunnen bedrijven zich aanmelden en data kopen: denk aan mediabureaus en het MKB. “Bedrijven kunnen bij ons shoppen – bijvoorbeeld data kopen die betrekking hebben op inwoners van een bepaalde regio met een bepaald profiel. Denk aan iemand die op Facebook praat over Ajax en incheckt bij de Arena. Bedrijven krijgen deze data en zullen zich moeten houden aan de gebruiksdoelen en de gebruiksperiode – die is contractueel vastgelegd.”
De waarde die Dime wil toevoegen is dat bedrijven – adverteerders, mediabureaus – er bewust voor kunnen kiezen om te werken met data waarbij de consument heeft gekozen voor dat gebruik en waarbij er niet een set algemene voorwaarden van tientallen pagina’s hoeft te worden ontcijferd. “We willen een alternatief bieden: het gebruik van consumentendata kan ook op een goede manier. Dat zou organisaties als politieke partijen of NGO’s kunnen aanspreken.”

Controle

Desalniettemin kunnen partijen als Facebook nog steeds hun eigen gang gaan met de data die je deelt. De ‘Facebook-gebruiker’ krijgt bij Dime dus niet de controle terug, maar krijgt een klein stukje controle over een bepaald soort gebruik van specifieke data. De vraag is wat die controle voor de consument werkelijk inhoudt. Niet alleen het daadwerkelijk gebruik, maar ook de juiste hoogte van de afdracht is moeilijk te controleren. Dime heeft nog geen model ontwikkeld voor onafhankelijke audits.

Van Moock erkent dan ook dat Dime in aanbouw is. Past het precies bij wat consumenten willen of wordt juist slim ingespeeld op de privacy paradox? De doelgroep is slim gekozen: jongeren hebben een eventueel gebrek aan privacy nog niet ervaren en weten ook nog niet hoe gegevens een rol spelen in hun mogelijkheden (of beperkingen). Ze hebben nog geen ervaring opgedaan met de relatie tussen bestedingen, schulden, inkomen, bewijs daarvan en hypotheek.

Dime is niet de enige partij die een rol wil spelen in de wereldwijde datamarkt. In Nederland is naast Schluss ook Leaflead actief, dat consumenten zelf een profiel laat invullen en 20 procent van de opbrengsten – altijd een moeilijk te controleren begrip – deelt met de dataverstrekker. Ook in het buitenland zijn bedrijven ingesprongen op het monetariseren van data van consumenten. Luthresearch en Datacoup zijn actief in de VS en Powrofyou is een Britse speler die al een redelijk volume aan deelnemers heeft bereikt.

Wetgeving

Van Moock wijst op de nieuwe Europese wetgeving die in de maak is, en stelt dat DIME een beetje op de muziek vooruitloopt. Die nieuwe Europese privacy-verordening (officieel: Algemene Verordening Gegevensbescherming) is in mei 2016 gepubliceerd, maar er geldt nog twee jaar een overgangsrecht voordat de verordening daadwerkelijk gehandhaafd zal worden in de Europese lidstaten. Daarna vervallen de Nederlandse Wet Bescherming Persoonsgegevens en de Wet Basisregistratie Personen. De verordening, die dus op 25 mei 2018 van kracht wordt, heeft grote invloed op organisaties die persoonsgegevens verwerken, waaronder aanbieders van gratis software die klantdata gebruiken voor advertentiedoeleinden. Organisaties zullen volgens de nieuwe regels altijd duidelijk inzichtelijk moeten hebben welke persoonsgegevens ze verwerken, waar deze zich bevinden en hoe deze definitief verwijderd kunnen worden; iets wat voor consumenten in heldere taal in privacy-verklaringen leesbaar moet zijn. Dit sluit aan op het recht om vergeten te worden, een nieuw recht in de verordening. Veel systemen en processen zullen op de nieuwe verordening aangepast moeten worden. De EU ziet hierbij een taak voor een Functionaris voor de Gegevensbescherming (FG) of Data Protection Officer (DPO). Voor sommige organisaties, waaronder organisaties die meer dan 250 werknemers hebben, zal een FG/DPO verplicht worden. De EU brengt ons op dit vlak dus strengere regels met een flinke impact.

EU onderzoek privacy social media
cashen met data? Onderzoek EU
EU onderzoek privacy
Cashen met data

Vorig jaar bleek uit onderzoek dat slechts 9 procent van de Nederlandse consumenten volledige controle ervaart over wat er online met hun gegevens gebeurt (zie bovenstaande beelden). Als je vraagt naar het vertrouwen in hoe verschillende organisaties omgaan met data, dan staan online bedrijven (zoekmachines, online sociale netwerken) onderaan. Maar vermoedelijk verandert de mindset over datagebruik eerder bij bedrijven dan bij consumenten, namelijk onder druk van nieuwe wetgeving. Dat lage vertrouwen bij consumenten staat haaks op de double digit groeicijfers van de grote online dataminers – Google, Facebook enzovoorts. Wat dit betekent voor het businessmodel van Dime en concullega’s – namelijk het monetariseren van data door consumenten zelf – zal pas na 2018 duidelijk worden.

Dit blog is het tweede deel van een serie over Personal Data Stores

Van wie zijn mijn data? (1)

personal data storeWanneer je vandaag de dag een nieuwe auto koopt, is het verstandig het koopcontract goed door te nemen. Niet alleen omdat daar is staat wat er onder de garantie valt, maar ook om te weten wat er bij de auto wordt geleverd. Je zult misschien geen reservewiel aantreffen, maar wel een heel pakket aan software – voor motormanagement, het monitoren van technische systemen en onderdelen en voor communicatie met de autofabrikant. Auto’s zijn computers op wielen. Ze worden geleverd met een IP-adres en een verzameling apps.

Of je nu een auto koopt of het ziekenhuis bezoekt, een Facebook-post plaatst, jezelf registreert als woningzoekende of je belastingformulier invult: je laat een set gegevens achter waarvan je meestal niet precies weet wat er mee gebeurt. Bedrijven en instellingen moeten zich aan de wet houden als het gaat om het registreren, opslaan, verwerken en delen van persoonsgegevens. De meeste bedrijven zijn zich zeer bewust van het bezit van deze data, zeker als er iets mis gaat. Burgers en consumenten hebben echter totaal geen overzicht wie beschikt over welke gegevens. Naarmate we ouder worden, doen we zaken met meer en meer partijen. Wie weet bijvoorbeeld nog wat hij tien jaar geleden precies met welke websites heeft gedeeld?

Internet teruggeven aan de gebruiker

Schlussschluss, een Nederlandse startup, heeft als doel het internet weer terug te geven aan de gebruiker. Daarmee is Schluss eerder een beweging dan een bedrijf of organisatie, zegt Marie-Jose Hoefmans, een van de initiatiefnemers. Het klinkt als een extreem ambitieuze doelstelling, want de Schluss-benadering houdt in dat bedrijven en instellingen klantgerelateerde data niet langer binnen de muren van hun eigen organisatie (of datacenter) opslaan. Concreet voorbeeld: een online retailer zoals bol.com zou de klantgegevens opslaan op het platform van Schluss; bol.com klanten bepalen via hun Schluss-account of het bedrijf bepaalde transactiegegevens (denk aan een bestelling of betaling) mag koppelen aan de persoonlijke gegevens, bijvoorbeeld om de klant te kunnen benaderen met relevante aanbiedingen. Schluss noemt dit een ‘data-deal’, waarbij bedrijven profiteren van een altijd up to date CRM en beter gewapend zijn tegen datalekken. De consument heeft de mogelijkheid om bepaalde informatie ‘terug te trekken’. Dit model kan je ook toepassen op zorgverzekeraars, autofabrikanten en nutsbedrijven. De beslissing van de consument om data te delen met een bedrijf, aldus Hoefmans, zal vooral afhangen van de toegevoegde waarde die het bedrijf er tegenover zet. “Niet value for money, maar value for data.”

Een andere blik op persoonlijke data

Schluss moet twee barrières overwinnen. Op de eerste plaats zullen consumenten zich bewust moeten worden van de waarde van hun data – en bereid zijn iets te veranderen in hun datahuishouding. En op de tweede plaats moeten bedrijven anders over data gaan denken. Hoefmans is overtuigd dat de attitude van mensen over privacy aan het veranderen is. “Mensen vragen zich af wat er allemaal gebeurt met gegevens van hen die overal verspreid zijn. Mensen denken dat er geen weg meer terug is, maar die is er wel degelijk. Aan de andere kant zijn er ook bedrijven die zich realiseren dat klanten zich afvragen wat ze met hun gegevens doen. Dat kan voor bedrijven een nieuwe value proposition zijn: maak maar duidelijk welke gegevens je met ons wil delen. Bedrijven zullen vervolgens de toegevoegde waarde van dat delen moeten laten zien.”

De privacy paradox

Uit onderzoek van TNO blijkt inderdaad dat mensen zich bezighouden met privacy-vraagstukken. Maar aan de andere kant stelt TNO ook onomwonden vast dat de privacy paradox bestaat: mensen zeggen privacy belangrijk te vinden, maar handelen er niet naar. In veel gevallen maken consumenten een afgewogen keuze over het delen van persoonsgegevens: de context waarin gegevens worden gedeeld en wat daar tegenover staat is van belang bij de keuze. Als alleen een commerciële partij er geld mee verdient, is er meer weerstand en worden er, indien mogelijk, geen gegevens gedeeld. Die privacy paradox komt ook naar voren in recenter onderzoek in opdracht van Kaspersky Lab. Daaruit blijkt dat studenten het belangrijk vinden om hun online privacy te beschermen, maar dat ze veel maatregelen niet toepassen. Zo worden wachtwoorden niet regelmatig vernieuwd en gebruiken veel studenten onbeveiligde Wi-Fi-verbindingen. Ook onderschatten studenten de juridische mogelijkheden van werkgevers om mee te kijken met werkgebonden communicatie op het moment dat je als werknemer devices van het bedrijf gebruikt. En slechts 9 procent weet wat de Wet Meldplicht Datalekken inhoudt.

TNO: delen van data

TNO: behoefte aan controle privacy

Het concept van Schluss is niet uniek. Qiy lanceerde in 2007 een vergelijkbaar concept. Ook ANWB heeft een digikluis voor haar leden geïntroduceerd. Het argument van de ANWB was daarbij om bij een ongeval de administratieve rompslomp te beperken: een groot deel van de gegevens staat dan al klaar. Ook in de zorgsector is efficiency en kwaliteit een reden om data centraal op te slaan, denk aan het landelijk EPD – dat nog niet is ingevoerd; zorginstellingen werken nu met lokale systemen. Centrale dataopslag lijkt handig en efficiënt, maar roept vooral vragen op over privacy. Juist dat laatste wil Schluss tackelen door het mogelijk te maken dat het individu de eigen data beheert.

Digitale transformatie

Die variant op selfservice past helemaal bij de tijd, maar komt misschien op een ongelukkig moment. Bijna alle bedrijven gaan op dit moment door een digitale transformatie heen: ze moeten, om sneller te kunnen inspelen om veranderende omstandigheden hun IT-landschap moderniseren. De meeste bedrijven voeren innovaties door aan de voorkant (zodat klanten van nieuwe diensten gebruik kunnen maken) maar de achterkant – de kernsystemen – zijn vaak tientallen jaren oud. Bedrijven en instellingen staan daarom voor de uitdaging deze systemen te vervangen en tegelijkertijd kosten te reduceren en de operatie te flexibiliseren. Cloud computing is daarbij het platform van de toekomst, maar dat betekent meestal dat naast software ook data de bedrijfsmuren verlaten. In de boardroom bestaat een voorkeur voor private cloud oplossingen, zodat privacygevoelige data veiliggesteld zijn. Een private cloud is niets anders dan ‘jouw data op de computer van een ander’ en ook het Schluss concept zou hier onderdeel van uit kunnen maken. Juist omdat data steeds meer wordt erkend als het nieuwe kapitaal, zou Schluss op dit moment een te grote stap kunnen zijn. Je IT-landschap compleet vernieuwen, kiezen voor nieuwe technologie, afstappen van oude kernsystemen: de CIO heeft momenteel al genoeg aan zijn hoofd. Aan de business uitleggen dat je de zeggenschap over het gebruik van data moet terug geven aan de consument is wellicht te veel gevraagd.

Op weg naar single sign-on

Schluss staat nog aan het begin van zijn ontwikkeling, zo erkent Hoefmans. Op dit moment biedt Schluss de mogelijkheid om een account aan te maken waarbij je verschillende soorten persoonlijke en contact gegevens met anderen kunt delen. Je houdt het overzicht en kunt gegevens ook weer terughalen; het levert je een realtime en up to date adresboek op. Het is een stap waarmee Schluss de beweging ‘om het internet te veranderen’ wil opbouwen met gebruikers. Voor dat hogere doel is massa nodig, aldus Hoefmans. Een volgende stap is dat Schluss gaat functioneren als een veilige single sign-on: deze fase moet binnen een half jaar gerealiseerd zijn; het volgende doel is dat je met een Schluss-plugin in je browser overal kunt inloggen net zoals je dat nu ook met je Facebook- of Google-account kunt. En de derde stap is dat bedrijven hun klantgegevens bij Schluss gaan opslaan. Een bedrijf dat gebruik gaat maken van Schluss, zal een deel van de klantgegevens in het Schluss-platform moeten gaan opslaan. Daarom is Schluss ook in gesprek met verschillende partijen.

Kansen

Een daarvan is Tippiq, een initiatief van netbeheerder Alliander waarmee consumenten kunnen zien wat er rondom hun huisadres gebeurt. Tippiq werkt samen met partners zoal Peerby (deelplatform voor spullen), Snappcar (deelplatform voor auto’s) en Dinst (platform voor zzp’ers). Ook ANWB en Zilveren Kruis Achmea zijn geïnteresseerd in het model van Schluss, maar vinden het nog te vroeg om stappen te zetten, aldus Hoefmans. Verder ziet zij kansen bij nieuwe spelers in de financiële dienstverlening en bij nieuw op te zetten social media platforms waarbij niet de handel in informatie voorop staat.

Dit blog is het eerste deel van een serie over Personal Data Stores

TEDxBinnenhof: data uit een appel, organen op een chip

TEDxBinnenhofIn de aanloop naar het voorzitterschap van de EU organiseerde Nederland de competitie ‘Ideas from Europe’. Aan alle 25 lidstaten werd gevraagd hun meest innovatieve ondernemer mee te laten dingen naar spreektijd tijdens TEDxBinnenhof (#TEDxB16), dat plaatsvond op 31 maart 2016 in Den Haag. Er waren tien plekken op het TEDx-podium beschikbaar, plus een wildcard. Hebben we er een Songfestival bij? Wat is de toegevoegde waarde van zo’n Europese wedstrijd?

Innovatieve ondernemers hebben niet alleen een goed idee nodig, maar moeten ook vasthouden aan dat idee. Dat is vaak een kwestie van doorzettingsvermogen en timing, maar ook van geld en een goed netwerk dat bijvoorbeeld toegang geeft tot kennis en kapitaal. Staatssecretaris Martijn van Dam stelde terecht dat de overheid support moet geven, bijvoorbeeld in de vorm van faciliteiten zoals Startup Delta. TEDxBinnenhof had als thema Ideas from Europe en heeft weliswaar de TEDx-formule (‘Ideas worth spreading’) overgenomen, maar er ook een twist aan gegeven door er ‘Ideas worth doing’ van te maken. De organisatie is op zoek naar die innovaties die de grootste (mogelijke) maatschappelijke impact hebben.

Wat waren volgens Toii de meest opvallende en innovatieve ideeën? Allereerst een Noorse oplossing voor kunstmatige intelligentie, die alle gepubliceerde wetenschappelijke artikelen leest en verbindt. “De helft van de papers wordt gelezen door minder dan vijf mensen”, aldus Anita Schjoll Brede. Haar oplossing genaamd Iris koppelt vragen aan wetenschappelijke publicaties, zodat zij eerder boven komen drijven. Althans, dat is de bedoeling. Iris werkt nu nog op basis van 2000 TED-talks en het internet, maar moet straks aangesloten zijn op alle openbare wetenschappelijke kennis. Iris moet vaart krijgen door de groei van open access publicaties en door crowd intelligence (onder andere in de vorm van een community die Iris traint).
Screenshot at apr. 01 16-57-02Ook het Britse initiatief WeFarm is een kennisoplossing, maar dan van een heel ander kaliber. Afrika is het continent met de laagste internetpenetratie, al heeft meer dan 80 procent van de Afrikaanse huishoudens een mobiele telefoon. Zonder internet is de sms de beste methode om informatie uit te wisselen. WeFarm gebruikt de sms om vragen en antwoorden van boeren te koppelen, maar doet dat via een internetplatform dat sms’jes opvangt (met een vraag) en sms’jes uitzend (met antwoorden). WeFarm verrijkt het simpele sms’je dus met de rol van kennismakelaar en een wereldwijd bereik. Afgaand op de economisch belangen die in Afrika spelen en de snelheid waarmee het internet in Afrika wordt uitgerold, is de kracht van WeFarm niet zozeer het kanaal (sms), als wel de kenniscommunity. WeFarm zet vragen uit, bundelt en deelt kennis; het eerste jaar waren er 7,2 miljoen interacties.

En van kennis naar data: net als bij WeFarm is ook het idee van Nora Khaldi (Ierland) gebaseerd op data. In de wereldwijde kosten voor gezondheidszorg wordt 97 procent besteed aan genezing en slechts 3 procent aan preventie. Bij het ouder worden “we walk into disease,” aldus Khaldi. Haar bedrijf Nuritas is met behulp van kunstmatige intelligentie en DNA-analyses op zoek naar de bioactieve stoffen in onze alledaagse voedingsmiddelen. In een appel zit een enorme hoeveelheid moleculen en vertaald naar informatie ook een enorme hoeveelheid data. De oplossing voor het opnieuw uitvinden van de gezondheidszorg zit wat Kaldi betreft in de data die verstopt zit in ons dagelijks voedsel.

Enevo optimized routeEen praktische toepassing van het internet of things werd gepresenteerd door het Finse Enevo, dat meer intelligentie wil toevoegen aan het afvalvraagstuk. Enevo ontwikkelde een sensor en een algoritme waarmee vuilcontainers precies op tijd worden geleegd: namelijk als ze vol zijn, maar ook volgens de slimste route. Je vraagt je af waarom steden hun afvaldienstverleners nog niet hebben gedwongen deze technologie te gebruiken.

En tot slot Mimetas, een Leids biotechbedrijf dat nu innovatieve producten levert aan de farmaceutische R&D, maar op termijn het gehele geneesmiddelenzorg op z’n kop zou kunnen zetten. Mimetas wil toewerken naar gepersonaliseerde medicijnen, onder andere door de match tussen patiënt en geneesmiddel voorafgaand aan het voorschrijven te testen op een ‘organ-on-a-chip’. Deze aanpak betekent het einde van blockbuster-medicijnen, die bedoeld zijn voor grote groepen, maar die volgens Mimetas cofounder Jos Joore maar in een paar procent van de gevallen effectief zijn. Dergelijke middelen zijn commercieel echter wel interessant, reden waarom ze de R&D-programma’s van grote farma-bedrijven dus aan de praat houden. Een budget tot twee miljard dollar voor de ontwikkeling van een nieuw medicijn is geen uitzondering. Ten opzichte van de andere TEDxBinnenhof-sprekers neemt DSC00999Mimetas een afwijkende positie in. Om te kunnen slagen is Mimetas is aangewezen op samenwerking met artsen, patiënten, farmaceuten, toezichthouders en verzekeraars. Het bedrijf heeft daarnaast de potentie om de traditionele aanpak van medicijngebruik ingrijpend te veranderen. Daarmee voegt het niet iets toe aan een bestaand systeem, maar zorgt voor een fundamentele verandering van dat systeem. Mimetas werd eind 2015 dan ook uitverkoren tot game changer door Management Team.

Volgens de organisatie van ‘Ideas or Europe’ is de zoektocht ‘zo succesvol’ dat de Europese Commissie heeft besloten deze zoektocht jaarlijks te herhalen. Malta, dat na Nederland voor zes maanden de volgende EU-voorzitter is, neemt dus de volgende editie (2017) voor z’n rekening.

Download de Management Scope special over TEDxBinnenhof

De innovatieparadox bij de overheid

philips p2000 systeem uit 1981Consumenten omarmen innovaties steeds gemakkelijker en sneller. Zodra ze veranderen in burgers, lopen ze echter tegen de gevestigde orde aan. De overheid is weliswaar gek op innovatie, maar innovatie moet niet te veel impact hebben op de overheid zelf.

Innovatie begint met creativiteit: het op een nieuwe of andere manier omgaan met vragen; het bestaande los laten, de buitenwereld naar binnen halen. Vaak spelen toeval en experimenten (proberen en falen) een grote rol. Innovatie kan pas slagen als de omstandigheden passend zijn. Soms duurt het jaren voordat een goed idee ook werkelijk impact kan hebben; soms stellen bedrijven dat ze niet kunnen innoveren omdat de overheid niet meewerkt. Een goed voorbeeld daarvan is Uber, dat klaagde over verouderde wet- en regelgeving. Soms ontbreekt het aan kapitaal, waardoor kansrijke innovaties niet van de grond komen. En soms zorgt dat zelfde kapitaal er voor dat een innovatie veilig op de plank komt te liggen – bijvoorbeeld om de bestaande markt te beschermen. Dat laatste, het beschermen van de status quo, is een interessante tegenstander van innovatie. Want innovatie heeft alles te maken met anders denken en doen.

Niet de private sector, maar ‘de staat’ is de echte motor achter vernieuwende technologieën, stelt Mariana Mazzucato in haar boek De ondernemende staat. Volgens Mazzucato is de overheid niet afwachtend, laat staan belemmerend als het gaat om innovatie. Vindingen als GPS, microprocessors en draadloze technologie zijn ontwikkeld in laboratoria en wetenschappelijke instituten die zijn opgericht en gefinancierd door de Amerikaanse overheid, aldus Mazzucato. Ze stelt ook dat 75 procent van de innovatieve medicijnen in de VS afkomstig van laboratoria die zijn gefinancierd door het Amerikaanse National Institute of Health, dat tussen 1976 en 2010 624 miljard euro in de farma- en biotechsector heeft geïnvesteerd. Dat lijkt veel, maar die periode van 34 jaar komt neer op ruim 18 miljard euro per jaar; de belangrijkste Amerikaanse farmaceuten bij elkaar zijn goed voor circa 50 miljard dollar per jaar.

Mazzucato vindt dat de betekenis van de overheid als aanjager wordt miskend en dat er te veel waarde wordt gehecht aan de rol van venture capitalists. Die verschijnen pas op het toneel als de allergrootste risico’s zijn genomen, waardoor investeerders en bedrijven het risico van innovaties afwentelen op de belastingbetaler.

Misschien heeft ze gelijk en is de overheid een prima aanjager – echter, tot op zekere hoogte. Mazzucato gaat namelijk voorbij aan een belangrijke eigenschap van de overheid: die wil best geld uitgeven om de wereld te veranderen, maar is niet primair van plan om zelf te veranderen. De overheid kan prima ruimte bieden voor experimenten, bijvoorbeeld met beschikbare middelen – dus binnen het bestaande budget – of door het beschikbaar stellen van extra budget. Maar wat als innovaties het functioneren van de overheid zelf raken?

Is de overheid de aangewezen partij om veranderingen (innovaties, transformaties, migraties) door te voeren? Ja, maar tot op beperkte hoogte. Dat blijkt uit de snelheid waarmee de overheid de eigen processen moderniseert. Wordt de transformatie richting digitale overheid gehinderd door complexiteit, door rammelende IT of door weerstanden bij mensen? Jos Maessen, directeur dienstverlening Amsterdam, wijst in een interview over de digitale transformatie die de gemeente doormaakt op het verschil tussen ‘beschreven processen’ en de ‘werkelijke processen’. Mensen houden zich niet aan afspraken over het standaardiseren van taken en creëren olifantenpaadjes, zo is het argument. De uitvoerende diensten van Amsterdam (kolommen of silo’s) moeten wennen aan het nieuwe matrixmodel, waarin ze moeten samenwerken met bijvoorbeeld klantcontact-afdelingen (balies en callcenters die horizontaal over alle diensten heen opereren). Het is maar een voorbeeld, maar het maakt wel iets duidelijk: bij vernieuwing zijn het, naast IT en processen, vooral mensen die moeten veranderen. En dus gaat het langzamer, veel langzamer.

actiekaart MRAAmsterdam heeft wel ambities: de regio wil graag bij de top 3 van stedelijke regio’s van Europa horen. De zestig pagina’s tellende ruimtelijk-economische Actie-agenda 2016-2020 van de Metropoolregio Amsterdam (MRA)  staat vol met ronkende termen als wendbaarheid en innovatie. Maar als je kijkt naar de acties in die agenda, dan gaat het vooral om faciliteren en niet om zelf innoveren. Op het lijstje staan het aantrekken van kennis, het creëren van ruimte en gelegenheid en het laten aansluiten van onderwijs en arbeidsmarkt. Dat is minder praktisch dan het online ontsluiten van overheidsinformatie of het implementeren van selfservice voor burgers. Of het toevoegen van intelligentie aan mobiliteitsvraagstukken, zodat transporteurs hun capaciteit bundelen, afvalcontainers alleen worden geleegd als ze vol zijn en stoplichten op groen gaan als de verkeersstromen daarom vragen.

De vraag is tot op welke hoogte een stad als Amsterdam echt geïnteresseerd is in het inzetten van sensortechnologie, in big data en in analytics. Een slimme stad genereert informatie en inzichten, ook over je eigen functioneren. Niet al die inzichten kan je omzetten in geautomatiseerde DSC00731handelingen waarbij verder geen mens te pas komt. In tegendeel, in de meeste gevallen betekent het veranderende van processen dat mensen dingen anders moeten gaan doen, moeten stoppen of juist veel harder moeten werken. Innovatie heeft consequenties.

Daar staat tegenover: niet innoveren betekent bijvoorbeeld niet meten en dat maakt het gemakkelijker om niet in te grijpen, niet te handhaven en niet te veranderen. Denk aan de CO2-uitstoot van oude auto’s, touringcars en vrachtwagens, scooters en bootjes met tweetaktmotoren – waardoor de omvang van het probleem (en dus de urgentie) zichtbaar wordt en waardoor je wellicht impopulaire maatregelen zou moeten nemen. Of denk aan het aantal klachten ingediend door burgers, waardoor je eigen functioneren (bijvoorbeeld het gebrek aan vermogen om problemen structureel op te lossen) naar voren komt. Digitalisering maakt bijvoorbeeld ook doorlooptijden van complexe processen transparant voor bewoners. Tot voor kort bood alleen een onderzoek van de Rekenkamer dat inzicht, maar een digitale overheid geeft de burger een ‘real time view’. Later of langzamer innoveren en digitaliseren geeft je meer tijd om weerstanden te vermijden of de chaos te beteugelen. Of de verantwoordelijkheden door te geven aan je opvolgers.

Innovatie? Flexibilisering? HR heeft geen idee

HR is niet alleen een blok aan het been van menig organisatie, ook de HR-professie zelf zit muurvast. Logisch dus dat flexibilisering van arbeid niet primair vanuit organisaties komt, maar vanuit de markt.

Welke prioriteiten leggen HR-professionals in hun werk? Ieder jaar presenteren zowel Raet als Performa een trendonderzoek. Hoewel er vast heel veel bevlogen HR-professionals zijn die echt hun best doen om hun organisatie vooruit te helpen, is ook dit jaar het beeld dat HR op zijn zachtst gezegd schizofreen is. Dingen die belangrijk worden gevonden, krijgen minder tijd toebedeeld. En HR-professionals zijn er bovendien ook minder goed in. Tot overmaat van ramp constateren zowel bestuurders als HR-professionals een gebrek aan alignment: het bestuur vindt andere dingen belangrijk dan de gemiddelde HR-professional. Zo wordt het natuurlijk nooit wat met transformatie, reageren op disruptie of het vergroten van de wendbaarheid en flexibiliteit.

We beginnen bij de uitkomsten van Raet, dat meer dan 500 HR-managers vroeg naar hun prioriteiten voor 2016:

  1. Strategische personeelsplanning;
  2. Duurzame inzetbaarheid;
  3. Opleiding en ontwikkeling.

De respondenten uit het Performa-onderzoek (dat in samenwerking met een aantal HR-beroepsverenigingen wordt uitgevoerd en dit jaar 809 respondenten telde) formuleerden eind 2014 de volgende top vijf prioriteiten voor het jaar 2015 (die we voor de eenvoud reduceren tot een top drie):

  1. Opzetten/bijstellen van talentmanagementbeleid;
  2. Strategische personeelsplanning;
  3. Aanpassen van arbeidsvoorwaardenbeleid.

Voor het jaar 2016 ziet het Performa-lijstje er heel anders uit:

  1. Versterken arbeidsmarktcommunicatie/employer branding;
  2. Opzetten/bijstellen van integraal gezondheidsbeleid;
  3. Opzetten/bijstellen van management developmentbeleid.

 

urgentie en tijd
Raet

Van plannenmakerij gaan we over naar executie en doelmatigheid. Je zou verwachten dat aan belangrijke taken of beleidsgebieden ook relatief veel tijd wordt besteed. Strategische personeelsvoorziening, aldus het Raet-onderzoek, wordt wel gezien als meest urgent, maar vier andere HR taken krijgen meer tijd toebedeeld: dat zijn opleiding en ontwikkeling, gezondheidsmanagement, werving en selectie en arbeidsvoorwaarden. En terwijl training en opleiding sterk concurreren met strategische personeelsplanning, bungelt competentiemanagement ergens lager in rangorde. Toch verwacht 70 procent van de bestuurders dat er andere competenties nodig zijn door veranderende omstandigheden. Alignment van HR en bestuur is een probleem, zo blijkt. Of lopen HR-professionals vast in het eigen jargon? Is competentiemanagement niet een afgeleide van strategisch personeelsmanagement?

aandachtspunten bestuur en hr
Raet

Dat de alignment niet in orde is, wekt de indruk dat het proces van HR-transformatie – de omvorming van de eigen functie zodat HR ‘waarde toevoegt aan de business’ – mislukt is. HR doet nog steeds voor een deel de verkeerde dingen. Dat wordt ook bevestigd door de HR-professionals zelf: slechts ietsje meer dan een kwart kent zichzelf een rapportcijfer toe van 8 tot 10 voor strategische personeelsplanning, aldus het Raet-onderzoek. Voldoende (7) en net voldoende (6) geven respectievelijk 29 en 24 procent – een typische zesjes cultuur, maar ik heb nog nergens gelezen dat HR zelf stelt dat het kwaliteitsniveau van HR-dienstverlening te wensen overlaat en dus stukken beter moet. Ruim een vijfde (22 procent) kent een onvoldoende toe aan strategische personeelsplanning. De verdeling van scores lijkt letterlijk en figuurlijk ‘normaal’, maar het komt er toch op neer dat ongeveer de helft van de professionals vindt dat de belangrijkste taak niet goed kan worden uitgevoerd. Hebben de respondenten het dan over hun collega’s die niet goed functioneren? 80 procent van de HR-executives richt zich op strategisch relevante verantwoordelijkheden, aldus een rapport van adviesbureau Michael Page. Dat is mooi – maar het roept ook de vraag op wat de toegevoegde waarde is van de rest van de afdeling HR.

michael page1
Michael Page

Het gebrek aan alignment komt ook op een ander vlak tot uiting, onder meer in het Performa-onderzoek. Gevraagd naar de wet Werk en Zekerheid denkt minder dan de helft van de HR-professionals (44 procent) dat het voor hen daadwerkelijk goedkoper wordt om werknemers te ontslaan. Een op de vijf (20 procent) denkt zelfs dat door de wijzigingen de vaste contracten eerder worden beëindigd. Hoewel gemiddeld 15 procent van het totale personeelsbestand van Nederlandse organisaties uit flexibele arbeidskrachten bestaat en 84 procent van de organisaties met flexibele werknemers werkt, zegt 43 procent van de HR-professionals geen enkele beleidsvorm te hebben ten aanzien van hun flexibele arbeidskrachten. Denk bij beleid aan selectie, opleiden, ontwikkelen, evaluaties, exit gesprekken of het structureel onderhouden van contacten. Toch zegt bijna een kwart van de HR-professionals (23 procent) momenteel problemen te ondervinden bij het werven van personeel.

Hier en daar heb ik wel eens een HR-professional horen praten over innovatieve organisatievormen, maar de aandacht daarvoor is verder niet bijster groot. Innoveren aan de rand, slim gebruik maken van netwerken, het opbouwen van ecosystemen en zelfs het werken met (decennia-oude principes zoals) job rotation of stages: uit aanvullend en verdiepend onderzoek van Performa komt naar voren dat het initiatief tot het vormgeven van innovatieve organisatieconcepten in 81 procent van de gevallen niet bij HR ligt.

De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Maar volgens Henk Volberda zijn het juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen. Ofwel: zaken als visionair leiderschap, steeds op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen, zorgen voor gemiddeld 45 procent meer disruptieve innovaties, zo blijkt uit Volberda’s onderzoek.

Hoe lossen we dit op? Op de eerste plaats is HR gelukkig actief met automatisering. Hoewel het woord robot in geen van de beide trendrapporten voorkomt, beschikt ruim de helft van de 506 ondervraagde HR-managers (56 procent) over e-HRM, een toename ten opzichte van vorig jaar (46 procent) aldus Raet. Technologie kan er voor zorgen dat HR als obstakel geringer van omvang wordt. Op de tweede plaats kunnen steeds meer HR-taken worden uitbesteed of ingekocht. Een mooi voorbeeld is de wijze waarop PostNL het mobiliteitstraject voor 12.000 medewerkers heeft ingericht. PostNL deed dat in eerste instantie met interne HR-functionarissen, maar maakt inmiddels gebruik van een grote groep professionele zzp’ers. Dat heeft als voordeel dat de buitenwereld naar binnen wordt gehaald en dat aan (goede) prestaties een groter gewicht wordt toegekend. Een zzp’er die de verkeerde dienst, te weinig volume of te lage kwaliteit levert, verliest het ten opzichte van de concurrent. Staat de doorsnee HR-professional daar voor open?