Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

De toekomst van werk (7) – Leiderschap en de competenties van de 21e eeuw

In deze digitale eeuw, zo ligt voor de hand, hebben we in ieder geval uitstekende ‘digitale vaardigheden’ nodig. Moderne organisaties combineren dat graag met nieuw leiderschap en nieuwe werkvormen zoals agile. Maar vraagt deze tijd om herijking van het begrip leiderschap? Of moeten we vooral goed zijn in rekenen, lezen en communiceren zodat we de wereld om ons heen goed kunnen begrijpen?

De afgelopen decennia zijn gestandaardiseerde processen op grote schaal overgenomen door systemen. We komen nu in de buurt van het tijdperk waarin niet-standaardiseerbare processen kunnen worden geautomatiseerd: de computer begint naast meer rekenkracht ook slimme trekjes te krijgen. Daarnaast richt automatisering zich steeds meer op changing the business in plaats van running the business. Dat komt omdat bedrijven in de digitale economie een steeds groter deel van het onderscheidend vermogen realiseren met data en software. Denk aan het intelligent managen van ketens en het toelaten van de klant in bedrijfssystemen zodat klanten beter geholpen worden (selfservice), aan de inzet van data-analytics zodat beschikbare data wordt omgezet in bruikbare informatie (spraakherkenning, online gedragsanalyse) of aan het Internet of Things dat er voor zorgt dat processen realtime kunnen worden gemonitord en aangestuurd (predictive maintenance in de luchtvaart). Bedrijven die dit soort technologie slim toepassen, kunnen de concurrentie een stap voor blijven. En daarnaast is de inzet van deze technologie steeds vaker het vertrekpunt voor nieuwe businessmodellen – denk aan de deeleconomie, zorg op afstand of domotica.

We zijn (definitief) aangeland in de netwerk- en informatiesamenleving

Dat technologie oprukt in bedrijven waren we al gewend. De discussie over de consequenties voor werkgelegenheid bestaat ook al jaren: banen verdwijnen, maar twintig jaar geleden hadden we nog geen community-managers, online influencers, webredacteuren of API-ontwikkelaars. En in banen die niet verdwenen zijn, is het gebruik van technologie toegenomen. Of zoals Kim Putters, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, het stelt: “Na jaren debatteren over de netwerk- en informatiesamenleving zijn we er definitief aanbeland.” Hij somt op: technologische vernieuwingen, andere manieren van communiceren en mediagebruik, veranderende sociale relaties,  tijd- en plaats-onafhankelijk werken, flexibilisering.”

Skills van de 21e eeuw

Als het zoeken naar onderscheidend vermogen een belangrijke uitdaging voor bedrijven is en technologie daarbij een hoofdrol speelt, is het duidelijk dat dit de context van werk beïnvloedt. Er is dan ook veel discussie gaande over de skills van de 21e eeuw.

leiderschap

 

Ontwikkelaars binnen organisaties moeten steeds vaker dingen verzinnen die nog niet bestaan én die goed aansluiten bij een bepaalde vraag. Creativiteit en gevoel voor haalbaarheid of relevantie en context gaan daarbij hand in hand. Daarnaast krijgen (doorloop/ontwikkel)tijd en nabijheid een andere betekenis. Omdat nieuwe diensten en producten goed moeten aansluiten op de context, is betrokkenheid van meerdere disciplines en stakeholders van belang. Voor de interne organisatie betekent dat mensen nauwer moeten samenwerken (vaak letterlijk naast elkaar, denk aan co-creatie) en ook vaker met de buitenwereld moeten schakelen (design thinking).

En vanuit het concurrentieperspectief moet met het bedenken van nieuwe dingen niet alleen snelheid worden gemaakt, maar ook tijdig worden gestopt als een idee niet haalbaar of niet goed schaalbaar blijkt. Mensen in organisaties zullen dus met wisselende projecten, in wisselende teams moeten leren werken en daarbij steeds nieuwe informatie (denk aan feedback van beoogde gebruikers of nieuwe data) moeten verwerken in iteraties. Ze zullen moeten wennen aan de noodzaak om meer initiatief te nemen (ondernemerschap) en zowel sneller als vaker te schakelen tussen verschillende rollen (het T-shaped profiel).

Op Toii schreef ik al eerder over competenties die nodig zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Wat staat voorop? Gaat het om lerend vermogen en aanpassingsvermogen? En in welke mate zijn basisvaardigheden daarbij belangrijk zoals lezen, rekenen en communiceren? En als managers of leiders faciliterend moeten zijn, wat is hun rol dan op dit vlak?

Nieuwe competenties?

Ebel Kemeling, (functie) schreef in het FD van 24 mei 2018 over ‘21st century skills’, met ‘Digital literacy’ als een van de pijlers: “Zelfs zonder ‘digitaal’ weten we dat de eisen aan geletterdheid ook toenemen. Vroeger kon een functioneel analfabeet een uitstekende boer, automonteur of timmerman zijn. In de toekomst niet meer.” Hij stelt dat de bestsellers over 21e-eeuwse vaardigheden als creativiteit, right brain, grit en EQ momenteel niet zijn aan te slepen, maar hij verwacht dat juist ‘old school’ IQ belangrijker zal worden dan ooit: mensen moeten niet alleen formele talen en systemen beheersen (“Dat begint dus gewoon bij taal en rekenen”) maar ook leren om gaan met situaties die onvoorspelbaar zijn. En dat pleit er voor om kinderen los te weken van hun ipads en smartphones, en in de natuur praktisch bezig te zijn.

Aansturing van organisaties

Een ander aspect waar boekenkasten over volgeschreven zijn is de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Sinds het ontstaan van scientific management (Taylor) is er erg veel aandacht besteed aan hoe mensen werken en wat de rol van managers en leiders daarbij is. Hoewel moderne organisaties steeds vaker kiezen voor nieuwe werk- en managementvormen, is die rol voor managers alleen maar groter geworden. Agile werken en dienend leiderschap zijn uitvindingen van managementgoeroes; bij dienend leiderschap is de leider zelfs een voorwaardenscheppend fenomeen geworden. Alleen bij zelfsturende organisaties lijkt de rol van de manager ondergeschikt te zijn gemaakt, maar dit is een kunstgreep zoals Wout van Impe laat zien. Hij noemt het concept zelfsturende teams zelfs een van de grootste luchtballonnen die de HR-sector ooit heeft gehad. “Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader?”

Van Impe stelt: “We weten al vijftig jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen).” Organisaties zijn niets anders dan een groep mensen (je hebt minimaal twee mensen nodig voor een team) met een gemeenschappelijk doel. Binnen ieder team moet naast executie ook een bepaalde vorm van afstemming en coördinatie zijn, anders mist het team zijn doelgerichtheid.

High performing teams

McKinsey spreekt niet voor niets over een timeless topic als het gaat om het creëren van succesvolle teams. Het begint bij het samenstellen van een team (met de juiste diversiteit en competenties) en daarna het bepalen van de doelen en toewijzen van middelen zoals tijd en geld (het stellen van prioriteiten). Het borgen van waarden en normen (cultuur), het creëren van verbondenheid, het stimuleren van groei en ontwikkeling en het formuleren van een visie horen daar allemaal bij. Deze opdrachten leiden tot leiderschapsgedrag zoals het oplossen van problemen, het zoeken naar alternatieve perspectieven, het ondersteunen van teamleden en resultaatgericht handelen. Laat dit alles achterwege en het is de vraag of je nog van een samenhangende organisatie kunt spreken.

Kortom, leiderschap is onlosmakelijk verbonden met teams, of zoals Impe zegt: zelfsturende teams bestaan niet. Hij noemt zelfsturende teams dan ook een conceptuele paradox. “‘Zelfsturende teams’ wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren.” Dat zijn zaken die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode.

Inzetten op lerend vermogen

De noodzaak van effectief leiderschap wordt in de digitaliserende samenleving alleen maar groter, want de context waarin we werken wordt met de dag complexer. De factor tijd speelt een grote rol, net als het vermogen te kunnen bijsturen (versnelling, wendbaarheid). Het ligt daarom voor de hand dat competenties van leiders enerzijds ongewijzigd blijven en anderzijds meer nadruk leggen op het lerend vermogen van teamleden. Een persoonlijk ontwikkelplan (POP, ooit uitgevonden door HR) is daarbij eerder een bedreiging dan een voorwaarde: het wekt de indruk dat ontwikkeling iets is wat op afstand van je werk staat (met opleidingen, trainingen en cursussen), terwijl leren het belangrijkste onderdeel van je werk is: nieuwe dingen durven doen, nieuwe vragen durven stellen, fouten durven maken – en daarvan weer leren. Misschien moet daarom het curriculum van een 21e-eeuwse school bestaan uit ‘s ochtends aap, noot en mies lezen, daarna een paar rekentafels stampen, en ‘s middags buiten slootje springen, kikkers vangen en een fikkie stoken.