HR Archieven - Pagina 2 van 3 -

Het Nieuwe Werken: overgewaaide hype

Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.

Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).

56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).

Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.

Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.

TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.

Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.

De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.

beeld 2 — Platform HNW: opvattingen over HNW

Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.

Managers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.

Tweeten

De toekomst van werk (5): filosofen en onderzoekers

Arbeid is voor de dommen, vonden de oude Grieken al. Dat principe is handig overgenomen door grote bedrijven, die sinds jaar en dag proberen de kosten van arbeid te minimaliseren. Ze zijn daar slechts ten dele in geslaagd: sinds de uitvinding van het management (na de eerste industriële revolutie) is er een brede middenlaag in organisaties ontstaan die zich heeft gespecialiseerd in het organiseren van werk. Of zoals René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, het ziet: management is bedoeld om conflicten tussen arbeid en kapitaal op te lossen. Hij trapte af bij het congres De Toekomst van Werk, 11 juni in Eye Amsterdam.

Technologie gaat veel beroepen overbodig maken en dat betekent het einde van een stabiele middenlaag, aldus Ten Bos. dient – net als machines – de mens, maar vraagt ook om een zekere discipline, want het inmiddels is het geen hulpmiddel meer maar permanent om ons heen en een dominante factor geworden. Kopen wat we nodig hebben of kopen we wat we willen? De ethiek dicteert niet de technologie, maar andersom. Geleidelijk dringt zich het beeld op dat wij de technologie dienen in plaats van andersom.

Ook Aukje Nauta (hoogleraar UvA en lid SER) brengt de ‘middenlaag’ in verband met kwetsbaarheid. Ze verwijst naar een langlopend Duits onderzoek waarin 30.000 werknemers van 1979 tot 2006 zijn ondervraagd over hun werk. Uit dit onderzoek komen drie niveaus van werk naar boven: laaggeschoold handwerk (in sommige gevallen niet te automatiseren); creatief (kennis)werk en de tussencategorie die kwetsbaar is. Nauta voorziet dat met name voor deze middengroep de idiosyncratische arbeidsverhouding (i-deals) van belang wordt. In normaal Nederlands: geen cao, maar een maatwerkovereenkomst waarin employability een belangrijke rol inneemt. Volgens de laatste cijfers van TNO en CBS heeft nog maar 61% van onze beroepsbevolking een vaste baan, 12% is ZZP en 22% werkt flexibel. Nauta twijfelt aan de houdbaarheid van dat traditionele, vaste arbeidscontract. Onderzoek toonde een positieve correlatie aan tussen inzetbaarheid en i-deals, maar er is (nog) geen antwoord op de vraag wat oorzaak en gevolg is.

Jonathan Holslag vraagt zich af of West-Europa zich bewust is van het feit dat naarmate je naar het zuiden afzakt, de sociale onrust – manifestaties, stakingen, armoede en werkloosheid – toeneemt. Het onderzoek van PEW en CCWA laat zien dat de meeste mensen een negatieve attitude hebben ten aanzien van hun economie. Holslag ziet een kentering: de toegenomen groei leidt al enige tijd wel tot een hoger GDP, maar de werkgelegenheid stijgt lang. Economen vinden dit goed nieuws (meer bereiken met minder banen), maar ook Holslag wijst op het risico van instabiliteit en dat zou een punt van aandacht voor overheden moeten zijn. Nederland heeft sinds 2009 een stijgende werkloosheid en is nog niet hersteld van de financiële crisis. Veel realisme, maar de oplossingen die Holslag daar tegenoverstelt zijn ietwat simplistisch. Omarm de vooruitgang, zorg dat winsten van grote bedrijven niet wegvloeien naar het buitenland, verdeel welvaart beter en maak werk leuker. Hij ziet allerlei kansen om met technologie steden te ontlasten. Voorwaarden zijn dat het onderwijs meer inzet op creativiteit en ondernemerschap. Ook Annet de Lange, Lector HRM, stelt dat we aan de slag moeten met het ontwerp van werk. Ze ziet de oplossing in combinatie van een basisinkomen, een basisverzekering, voldoende netwerk/verbindingsmogelijkheden en een persoonlijk opleidingsbudget.

Lynda Gratton, verbonden aan de London School of Economics en lid van het World Economic Forum, ging een aantal jaar geleden met haar zoon naar de Masaï in Tanzania. Tot haar verbazing greep een van de Masaï naar zijn mobieltje om met zijn broer te spreken, die hem wilde vertellen dat hij eindelijk een stukje groen gras voor zijn geiten had gevonden. Dit gaf haar het inzicht dat technologie inderdaad all over the place is, al blijven de zelfde dingen belangrijk: groen gras voor de geiten. Gratton vindt dat HR moet meedenken over de grote transformatie die plaatsvindt. We leven langer en hebben te maken met digitale transformatie en disruptie – thema’s van haar nieuwe boek The Hundred Year Life dat in mei 2016 zal verschijnen. Die transformatie wordt gevoed door zeven trends: connectiviteit, een toenemende complexiteit van werk (Watson is nu vijf jaar oud en wordt in hoog tempo slimmer); een nieuwe balans in wereldmarkten (in 2020 zijn China, India en de VS samen goed voor de helft van de wereldwijde beroepsbevolking); een langere levensverwachting; regionale clustering van talent; klimaatverandering en toenemende ongelijkheid. Ook Gratton komt met simplistische oplossingen, zoals ‘meer experimenteren, ‘playful work’ en gaat daarbij voorbij aan het werk wat eenvoudigweg verdwijnt. Ze heeft hoge verwachtingen van netwerken en ecosystemen, die voor betere diversiteit kunnen zorgen (niet dingen beter doen, maar geheel anders doen). Verder vertrouwt ze op het menselijk vermogen om ‘goed’ te doen. Haar conclusie: de echte transformatie komt niet van bedrijven of overheden, maar vanuit individuen. Op de vraag of ze de rijken die jaarlijks op het World Economic Forum rondlopen ook aanspreekt op een nieuwe moraal, bekent ze eerlijk dat ze dat niet doet. Het valt haar moeilijk om als individu afscheid te nemen van verworvenheden en inderdaad, “Davos is disconnected”. Holslag spreekt mensen wel op de moraal aan en legt uit dat de rijken bij ongewijzigd gedrag de bodem onder hun eigen voortbestaan uitslaan.

Het is goed voor HR-professionals om hun vakgebied in een wat breder perspectief te plaatsen. Toch ontbraken verschillende elementen in de beschouwingen va de ingevlogen experts. De ideeën van de sprekers zijn daarnaast vooral gericht op de (afbrokkelende) West-Europese verzorgingsstaat. In veel andere werelddelen (met name China en India) is de middenklasse juist bezig met een enorme opmars, en klampen de armste groepen zich vooral vast aan geld verdienen om te kunnen overleven – met als vergezicht ooit ook tot de nieuwe middenklasse te behoren. Ook werd niet ingegaan op de kracht en macht van de consument, die massaal kiest voor lage prijzen (veelal gerealiseerd met goedkope arbeid uit Azië) en snelle levertijden. De mens zit als consument anders in elkaar dan als werknemer.

Als je de experts moet geloven, lijken we af te stevenen op een periode van structurele overcapaciteit aan arbeid. Los van de vraag of dat scenario klopt (er was weinig aandacht voor de demografie na 2030) zorgt dit voor een nieuwe uitdaging: West-Europa heeft geen goed track record als het gaat om het beheersbaar en betaalbaar maken van grootschalige werkloosheid. Hoe gaan we dit financieren?

Tweeten

De toekomst van werk (4) – weg met de aanrechtsubsidie

In Nederland hebben we al sinds de babyboomgeneratie een merkwaardige opvatting over flexibiliteit en productiviteit. Nederland moet aan het werk, maar de aanrechtsubsidie bestaat nog steeds. De vergrijzing maakt onze verzorgingsstaat steeds duurder, maar in Nederland is een arbeidsverleden geen voorwaarde om een ouderdomspensioen op te bouwen. In het jaar 2000 werd een wet ingevoerd die werknemers de mogelijkheid geeft een baan in deeltijd te mogen doen; we hebben meer parttimers dan ooit, maar onze arbeidsparticipatie is toch lager dan in de landen om ons heen. We maken volop gebruik van ZZP’ers, maar vinden ze tegelijkertijd niet zo goed in ons arbeidsbestel passen.

Bij werknemers en vakbonden wordt flexibiliteit – bijvoorbeeld wanneer dit de gedaante van de ZZP’er aanneemt – vooral geassocieerd met onzekerheid; in de discussies hierover verliezen politieke partijen zich in details. Zo zijn VVD en PvdA het onderling niet eens over wat een ZZP’er is. De vakbonden zijn zelfs intern verdeeld: FNV-voorman Ton Heerts vindt dat zzp’ers gewoon ondernemers zijn die geen recht zouden moeten hebben op fiscale voordelen zoals de zelfstandigenaftrek terwijl FNV Zelfstandigen juist voor behoud van fiscale aftrek heeft gepleit.

In werkelijkheid vormen ZZP’ers een diverse groep: variërend van metselaars (die na een ontslag als freelancer bij hun baas kunnen blijven werken) tot postbestellers (waarvoor de Belastingdienst een deal sloot met PostNL) en van consultants tot journalisten. Het aantal groeit en gaat richting de 1 miljoen. Volgens NRC Handelsblad bouwt de helft van de ZZP’ers geen pensioen op en heeft twee derde geen arbeidsongeschiktheidsverzekering. Er zijn dus oplossingen op maat nodig – ook een vorm van flexibilisering.

Ondanks het diffuse beeld ten aanzien van ZZP’ers maken Nederlandse bedrijven en consumenten steeds meer gebruik van personen die flexibele arbeid verrichten. De afgelopen tien jaar is het aandeel werkenden met een flexibele arbeidsrelatie in Nederland toegenomen van 15 procent (2004) tot 22 procent (2014). Het aandeel zzp’ers is in diezelfde periode toegenomen van 8 naar 12 procent. Ook het aandeel werknemers met twee of meer banen – in loondienst en/of als zelfstandige – is toegenomen van 6 procent in 2004 naar 8 procent in 2014. Werknemers die meerdere banen combineren vanuit een behoefte aan persoonlijke ontwikkeling of afwisseling, zijn tevredener, meer bevlogen en beter inzetbaar dan werknemers met één baan. Werknemers die banen combineren uit pure financiële noodzaak hebben daarentegen vaker burn-outverschijnselen, zijn minder tevreden, minder bevlogen en zijn minder goed inzetbaar dan werkenden die één baan hebben. Bedrijven met veel flexwerkers zijn niet innovatiever dan bedrijven met veel vaste krachten. Werkgevers die flexwerkers ontwikkelmogelijkheden en uitdaging bieden en die zorgen voor opname van flexwerkers in de bedrijfscultuur blijken wel innovatiever te zijn dan werkgevers die dat niet doen, concludeert het CBS.

Een van de gevolgen van onze aanrechtsubsidie is dat we volgens The Economist in Europa de lijst aanvoeren als het gaat om parttime werken. Binnen de Europese beroepsbevolking heeft gemiddeld slechts een vijfde van de Europeanen een parttime job. Bij mannen is dat 8,7 procent, bij vrouwen 32 procent. Voor Nederlandse vrouwen is dat bijna 77 procent en voor mannen bijna 27 procent.

Een ander gevolg is dat Nederlandse vrouwen – ook vergeleken met andere landen – sterk ondervertegenwoordigd zijn in senior management posities (momenteel 6 procent in plaats van de beoogde 30 procent). Door de financiële crisis van 2008 zijn onze opvattingen over parttime werken wel aan het veranderen. Voor de crisis had slechts 10 procent van de Nederlandse parttimers de wens om fulltime te werken, na de crisis was dat opgelopen tot 25 procent, aldus het CBS.

De tweede editie van het Human Capital Report (2015) van het World Economic Forum (WEF) plaatst landen in een rangorde, gebaseerd op hun fit voor de toekomst als het gaat om onderwijs, werkgelegenheid, arbeidsparticipatie en skills, verdeeld over geslacht en leeftijdsgroepen. Nederland neemt over alle variabelen heen de achtste plaats in op de Human Capital Index. Naarmate de leeftijd toeneemt, wordt de ranking voor Nederland echter lager. Voor de leeftijdsgroep 55-64 jaar staat Nederland niet in de top tien, maar op plek 14, na onder meer Letland en Estland. Voor de leeftijdsgroep 65 jaar en ouder staat Nederland op de 18^e positie, voorafgegaan door landen als de Russische Federatie en de Baltische staten. Het WEF constateert dat Nederland een relatief lage arbeidsparticipatie heeft en daarnaast een relatief hoge werkloosheid in de groepen 55-64 jaar (de babyboomers) en 65 jaar en ouder.

dependency ratios NL 2060 — dependency ratios 2060

Met The 2015 Ageing Report tracht de Europese Commissie voorspellingen te doen over de economische impact van vergrijzing van 2013 tot en met 2060. De belangrijkste conclusie (die al eerder is getrokken) is dat Europa in rap tempo vergrijst en dat de impact daarvan op de sociale zekerheidsstelsels ingrijpend is. De Europese bevolking zal in 2060 iets groter van omvang zijn dan nu, maar in ieder geval een stuk grijzer – dankzij de toenemende levensverwachting en migratie. De verhouding tussen personen ouder dan 65 en personen van 15-64 zal in Europa toenemen van 27,8 procent naar ruim 50 procent.

EU populatie main age groups — main age groups population, 2015 Ageing Report

Sociale zekerheid en pensioenvoorzieningen moeten gefinancierd worden met belastinggeld dat wordt opgebracht door werkenden. De beroepsbevolking in de EU blijft stabiel tussen 2013 en 2023, maar daalt met 8,2 procent tussen 2023 en 2060. Vanwege deze krimp wordt in vrijwel ieder Europees land na 2020 een daling in het bruto nationaal product verwacht. De krimp zal naar verwachting het sterkst zijn in die landen waar de kosten van vergrijzing het hardst groeien. Ja, ook Nederland maakt deel uit van de top tien Europese landen waar dit het geval is.

Tweeten

Slecht nieuws voor Millennials

Uber wil een miljoen nieuwe banen creëren in 2015. Het bedrijf voorziet dat steeds meer mensen in steden geen eigen auto meer willen bezitten en voor het vervoer per auto dan een beroep zullen doen op Uber. Het grootste deel van de nieuwe banen zou ontstaan in Aziatische steden. Uber een grootschalige banenmachine? Werp de blik naar voren, straks zijn er helemaal geen chauffeurs meer nodig en Uber weet dat zelf ook.

Voor de toekomst van werk moeten we verder kijken dan onze neus lang is. In het doorsnee bedrijf vormt personeel de hoofdmoot van de kosten. Sinds de eerste industriële revolutie doen bedrijven hun best om meer te bereiken met minder mensen: door middel van (loon)kostenbesparing en productiviteitsverhoging met behulp van outsourcing, offshoring en automatisering. Daarnaast streven bedrijven naar flexibiliteit, zodat ze goed kunnen meebewegen met veranderingen in de markt en de conjunctuur. Ook hier kan automatisering helpen, want systemen zijn flexibeler dan mensen. Ook de overheid worstelt met kosten: om collectieve voorzieningen betaalbaar te houden, worden taken afgestoten.

Ging het bij de eerste industriële revolutie vooral om handwerk, tegenwoordig worden steeds meer kennisintensieve menselijke taken geautomatiseerd. Google, Tesla en Uber ontwikkelen zelfsturende auto’s, IBM maakt Watson inzetbaar als medische vraagbaak, Japanners zijn al gewend aan de toepassing van robots in de zorgsector, in de luchtvaartsector wordt gewerkt aan de ontwikkeling van onbemande vliegtuigen. Automatisering gaat verder dan blue collar work en raakt ook ‘denkwerk’, waarbij processen niet langer door werknemers van bedrijven en overheden, maar door klanten en burgers worden uitgevoerd. Als gevolg van automatisering verdwenen in een jaar tijd 9.000 banen in de Nederlandse financiële dienstverlening (beeld). Transacties, productadviezen en -aanvragen zijn in de financiële sector nu vervat in selfservice. Waar heb je nog een bank voor nodig?

Nu we allemaal gewend zijn aan 24/7 online, komt ook digitalisering van de zorg binnen handbereik. Tien jaar geleden werd zorg-op-afstand nog als onhaalbaar gezien: de techniek was gebrekkig en de privacy stond ter discussie. De belangrijkste belemmeringen om te veranderen liggen nu niet meer zo zeer op het vlak van geld of innovatie, maar op veranderbereidheid in de beroepsgroep. Het is niet ondenkbaar dat de komende jaren een vergelijkbare discussie over onderwijs wordt opgestart: waarom moet iedereen vijf dagen per week naar een schoolgebouw en is de permanente aanwezigheid van een leraar of docent nog betaalbaar? Waarom niet ook hier meer zelfredzaamheid?

Kern van automatisering en selfservice is dat we steeds meer gebruik gaan maken van slimme systemen in plaats van slimme mensen. Systemen worden sneller en krachtiger, maar met sensoren die onderling via het internet verbonden zijn, winnen ze ook aan informatierijkdom. Ze kunnen steeds beter met context omgaan en worden dus steeds slimmer.
Het gevolg is dat er in de toekomst veel minder artsen nodig zullen zijn, net als minder leraren en minder advocaten: we gaan als gebruiker en afnemer van hun diensten en producten meer zelf doen, daarbij geholpen door slimme technologie.

Dat scenario is slecht nieuws voor de generatie die nu geleidelijk de dominante partij op de arbeidsmarkt wordt: de Millennial. De Millennials – ook wel de ‘achterbankgeneratie’ genoemd, personen van 18 tot 34 jaar – hebben inmiddels de achterbank verlaten. Volgens gegevens van het U.S. Census Bureau bestaat de Amerikaanse beroepsbevolking nu voor meer dan 1/3 uit Millennials. Daarmee zijn ze in 2015 de grootste groep op de Amerikaanse arbeidsmarkt geworden, aldus Pew Research Center.

Deze generatie is hoog opgeleid, legt een grotere nadruk op corporate responsibility en is selectiever in het uitkiezen van werkgevers. Althans, dat zijn de verwachtingen, want Millennials uit westerse landen zijn veelal opgegroeid in een omgeving met weinig schaarste of tegenslagen. Ze hebben weinig ervaring met stagnatie of achteruitgang, met baan- of koopkrachtverlies of met het kwijtraken van opgebouwde rechten. Ze zijn opgegroeid met een sterke afhankelijkheid van technologie en zijn wars van het nemen van risico’s. Een doorsnee Millennial is sterk gehecht aan (keuze)vrijheid en creativiteit: “They are described as overly self-confident and self-absorbed”. Het is duidelijk dat de Amerikaanse KvK niet zo veel vertrouwen heeft in de nieuwe generatie.

Dat beeld roept de vraag op of Millennials ook over de juiste vaardigheden beschikken om zich aan snel veranderende omstandigheden aan te passen. Hoewel de Millennial qua opleiding de best toegeruste generatie allertijden is, zal het ook de eerste generatie zijn die zal ontdekken dat kennis en intelligentie als ‘assets’ niet exclusief zijn voorbehouden aan mensen. Alles wat nu de hemel in wordt geprezen als innovatie – van de Watsons tot en met de Ubers en van Pepper tot Nao – is over een jaar of tien voor Millennials de belangrijkste concurrent op de ‘arbeidsmarkt’. Dat wordt straks nog even slikken.

Tweeten

Waarom HR niet in de boardroom zit

Vraag een bestuurder van een onderneming naar het belang van cultuur, betrokkenheid en een goede succession planning en niemand zal ontkennen dat deze zaken van groot belang zijn. Maar als je diezelfde bestuurders vraagt wat ze op dit gebied van HR verwachten, dan worden de wenkbrauwen gefronst.

Uit onderzoek van KPMG (april 2015) onder bijna 400 ondernemingen blijkt dat ruim 30 procent van de bestuurders en (niet-HR)professionals vindt dat de HR-functie onvoldoende bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de onderneming. Ruim 80 procent van de onderzochte bedrijven zal de komende drie jaar weliswaar met data-analyses binnen de HR-functie aan de slag gaan, maar enige scepsis blijft aanwezig. Die is vooral het gevolg van het feit dat het management in het algemeen geen hoge pet op heeft van de strategische bijdrage van de HR-functie. Die is onvoldoende data-gedreven, aldus KPMG.

Het is niet de eerste keer dat bestuurders zich kritisch uitlaten over HR als vakgebied. Bestuurders zijn kritisch over de toegevoegde waarde van HR, zo blijkt uit het Human Capital Trends 2015 onderzoek van Deloitte onder 3.300 bedrijven uit 106 landen (februari 2015). Slechts 30 procent van de bestuurders is er van overtuigd dat HR heldere beslissingen kan nemen; niet meer dan 28 procent van de bestuurders stelt dat HR zeer efficiënt is en slechts iets meer dan een vijfde van de bestuurders ziet dat HR zich aanpast aan de veranderende behoeften van de business. Slechts 5 procent waardeert de eigen HR als ‘excellent’ en niet meer dan 8 procent schat HR in als ‘goed in analytics’.

Ook Raet constateerde in de eigen benchmarkstudie (oktober 2014) onder meer dan 1.100 medewerkers, 314 HR professionals en 91 bestuurders dat bestuurders minder tevreden zijn over de analytische kwaliteiten van HR. HR schiet nog tekort in het kwantificeren van HR-investeringen in bedrijfsresultaten, HR analytics en strategische personeelsplanning.
Gelukkig komen in het Raet-onderzoek de HR-professionals zelf ook aan het woord en daardoor laten ze precies zien waar het mis gaat. Om te beginnen vindt 58 procent van de HR-managers dat HR analytics een randvoorwaarde is om HR business partner te zijn. Ruim de helft (52 procent) van de HR-managers geeft aan dat zij HR-data binnen de eigen organisatie meet en analyseert. Nog maar 28 procent analyseert HR-data in relatie tot andere data, zoals klanttevredenheid, kwaliteitscijfers en financiële data. Slechts 9 procent van de organisaties doet aan predictive HR analytics: het voorspellen van organisatie-uitkomsten op basis van HR-data en andere data. Opmerkelijk: maar 34 procent van de organisaties heeft voor dit jaar (2015) concrete plannen op het gebied van HR analytics. In het Raet onderzoek eindigt HR analytics dan ook niet bovenaan, maar ergens in het midden van het prioriteiten lijstje.

Het personeelsbudget is in het gemiddelde bedrijf goed voor bijna driekwart van de totale operationele kosten. Het kunnen beschikken over de beste mensen is dus van groot belang voor de bedrijfsresultaten en HR is dan ook permanent bezig dat belang van ‘human capital’ te verdedigen. Maar HR lijkt tot nu toe moeite te hebben met het cijfermatig onderbouwen van beleid en beslissingen. Ook volgens KPMG klagen bestuurders dat HR-gerelateerde beslissingen te vaak worden genomen op basis van intuïtie of een ‘onderbuikgevoel’. Dat HR-professionals zelden evidence based werken, niet in staat zijn business cases financieel te onderbouwen, of te weinig doen met data komt ook in mijn gesprekken met CHRO’s terug: HR weet bijvoorbeeld niet wat binnen de organisatie de kosten van verloop zijn of welke competenties en talenten er in huis zijn. Het resultaat is dat de business stuurinformatie mist en daarmee kansen om beter te presteren. Gemeente Amsterdam spant de kroon, blijkens een recent artikel in De Groene Amsterdammer.

Met gebrek aan inzicht wordt het lastig waarde toe te voegen aan de business. Dat gebrek aan inzicht heeft meerdere oorzaken. Op de eerste plaats hebben HR-professionals zelf de verkeerde competenties in huis. Of zoals uit mijn gesprekken met HR-directors naar voren komt: ze hebben te weinig business ervaring. Directies vinden dit blijkbaar niet ernstig genoeg: slechts 40 procent van de nieuw benoemde CHRO’s is afkomstig uit de business, aldus onderzoek van Deloitte.

Op de tweede plaats heeft het gebrek aan inzicht te maken met de mindset van HR zelf. HR trekt geen conclusies uit de eigen tekortkomingen en houdt zich bezig met de verkeerde dingen. Twee jaar geleden constateerde Berenschot op basis van een groot eigen onderzoek nog dat het takenpakket van HR-professionals zich in de verkeerde richting ontwikkelde. In drie jaar tijd zijn de uitvoerende, administratieve en registrerende werkzaamheden van HR toegenomen van 20 procent naar 34 procent. De adviserende, aansturende of beleidsbepalende rol is in dezelfde tijd gedaald van 80 procent tot 66 procent. Dat zijn merkwaardige cijfers, want HR-afdelingen worden steeds kleiner en moeten steeds meer met minder middelen doen, zo komt ook uit mijn interviews met HR executives naar voren. Hoewel je zou verwachten dat uitvoerende, administratieve en registrerende HR-werkzaamheden consequent worden uitbesteed of geautomatiseerd, besteedt wereldwijd slechts 36 procent van de bedrijven dit soort HR-taken uit.

Wil HR echt waarde toevoegen aan de business, dan moet evidence based HR omarmd worden, zo stelt ook Harold de Bruijn, partner bij KPMG. HR-analytics is daarvan een onderdeel. Met meer data-power wordt de kans ook groter dat HR een volwaardige plek in de boardroom krijgt. Grote bedrijven die HR een plek in de RvB geven, maken gemiddeld 21 procent meer winst dan ondernemingen die HR niet aan de top plaatsen. Maar die plek in de boardroom volgt pas nadat HR zijn meerwaarde bewezen heeft.

Tweeten

Lees meer over de uitdagingen van HR

Wel imagofilm, geen imagocampagne

De wereld verandert, dus veranderen klanten, markten en bedrijven en de mensen die binnen die bedrijven werken. De KlantenserviceFederatie organiseerde samen met SUSA Studenten Uitzendbureau – de trekker van de KSF HR Expertgroep – een congres over HR. Er was ook een primeur: een heuse ‘imago’-film over ‘het vak van klantcontact’.

Martine Ferment trapte af met een schets van ontwikkelingen in de consumentenwereld. The age of the customer, waarin bedrijven customer obsessed moeten zijn, vraagt ook om een andere invulling van HR en om andere klantcontactmanagers. De agent, vaak de enige persoon van de organisatie waar de klant nog contact mee heeft, moet hoger opgeleid zijn, sterk betrokken en gemotiveerd. Ferment voorziet dat klantcontact duurder gaat worden, want er moet meer worden opgeleid en agents zullen meer ketenverantwoordelijkheid krijgen. Het contactcenter wordt bovendien de talent pool voor commerciële functies binnen het bedrijf. Er moet echter nog heel wat gebeuren voordat we ‘high performing contact centers’ hebben met idem professionals. De contactcentermanager moet dus aan de bak. Hij moet onder meer budget zien over te hevelen van marketing naar het contactcenter en nauwer samenwerken met HR. Of is andersom ook een optie? Hoe HR en klantcontact beter kunnen samenwerken, dat liet Ferment grotendeels onbeantwoord. Het antwoord ligt waarschijnlijk in de boardroom, waar men graag over NPS en CES praat, maar ook bang is voor het maken van overtuigende keuzen. Bijvoorbeeld: investeren in service excellence, of de afdeling HR decimeren. Bij mij staat nog steeds de vraag open: heeft HR al bedacht hoe deze discipline zich de komende tijd nuttig gaat maken?

Schaarste en veranderende voorkeuren van mensen maken het steeds minder vanzelfsprekend dat je als organisatie op het juiste moment kunt beschikken over professionals met de juiste competenties. Geert Jan Waasdorp, CEO Intelligence Group en arbeidsmarktonderzoeker liet de aanwezigen eerst nadenken over een werkdag in 2025. In het publiek ving ik iets op over contactcentermedewerkers waarmee je in “3D-halogeen” zou kunnen communiceren. Een andere congresdeelnemer stelde bezig te zijn met het invoeren van Het Nieuwe Werken, waarbij er naar werd gestreefd om over een jaar het kantoor nog maar voor 80 procent bezet te hebben. Sommige mensen denken dat de toekomst nog ver weg is of nog erger: denken dat het nog 2010 is. Waasdorp relativeerde de betekenis van ‘robotisering’ (die levert tot nu toe steeds nieuwe werkgelegenheid op), maar was duidelijk over Watson: kunstmatige intelligentie is bezig met een stevige opmars. Juist daarom gaat het contactcenterwerk de komende jaren sterk veranderen, maar ik heb toch de indruk dat de impact van dit soort systemen wordt onderschat.

Talent wordt schaars de komende tijd. Internationalisering van de arbeidsmarkt betekent niet alleen dat anderen onze banen komen inpikken; Nederlanders kiezen er ook vaak zelf voor om voor buitenlandse bedrijven te werken, aldus Waasdorp. Daarnaast wordt de invloed van andere factoren onderschat, zoals de verhoging van de pensioenleeftijd die tot een hoger aanbod van arbeidskrachten leidt (in 2040 800.000 personen extra, in 2060 1,2 miljoen personen extra). Dat soort cijfers krijgt alleen betekenis als je weet om welke competenties het gaat, maar dat bleef dan weer onderbelicht. Ook de invloed van de internationale arbeidsmarkt bleef een beetje op de achtergrond. Waasdorp suggereerde dat de arbeidsmarkt een blackbox is en dat internationale invloeden maar lastig te duiden zijn. Gemiste kans, want de arbeidsmarkt is globaal en zeker in Europa beïnvloeden de verschillende regio’s elkaar steeds sterker. Vanaf 2020 kunnen Europese landen zelfs op economische krimp stuiten als hun arbeidsmarktbeleid niet gewijzigd wordt.

Ook vaak onderschat: men kijkt vooral naar banen en werkloosheidscijfers, maar niet naar de bereidheid om van baan te veranderen (die is momenteel gering) of naar de rol van flexwerkers en zzp’ers. Daar tegenover zet Waasdorp dat het aantal mensen wat actief beschikbaar is voor een nieuwe baan sinds 2013 is afgenomen met 400.000 mensen. Normaal is dat zo’n 18 procent van de beroepsbevolking, momenteel is dat gedaald tot circa 12 procent. Hoe ouder we worden, hoe minder we bewegen op de arbeidsmarkt.

In de contactcentersector is meer vraag dan aanbod van personeel. Waasdorp ziet net als Ferment de contactcentersector als een talentmagneet. Het verloop is hoog, iets waar de personeelsboeren garen bij spinnen. Hoewel Waasdorp aangeeft dat ook de employability van agents hoog is, ben ik nog niet echt agents tegengekomen die op basis van hun ruime ervaring salariseisen kunnen stellen. Dat mensen in de nabije toekomst een persoonlijke employability score opbouwen lijkt me niet onwaarschijnlijk (https://www.arbeidsmarktwaarde-online.nl/nl/), het sluit aan op de trend van groeiend individualisme en het past goed bij de rating cultuur (denk aan Glassdoor, waar organisaties worden beoordeeld in hun hoedanigheid als werkgever).

Dan de première van de imagofilm ‘Werken in klantcontact’. In 2007 sprak Cokky Bosman zich in CCM al expliciet uit als voorstander van een imagocampagne (zie beeld) en de noodzaak daartoe werd in 2008 nog eens onderstreept door Harold de Bock met speciale aandacht voor het imago van de sector in zijn beroemde jaarlijkse benchmarkrapport. In 2013 sprak KSF directeur Te Gusskinklo voorzichtig over een imagocampagne.

Hoewel er nu een film is, is er van een campagne vooralsnog geen sprake. Met de film wil KSF laten zien hoe mooi het vak is: “enerzijds om de mensen die werken in klantcontact de erkenning te geven die ze verdienen en anderzijds om de mensen die ons vak niet goed genoeg kennen, te laten zien hoe veelzijdig en belangrijk het is,” aldus KSF-directeur Geeske te Gussinklo. Volgens haar kan de film van pas komen in een krappere arbeidsmarkt en wellicht bijdragen aan een positief en realistisch beeld van de sector. Ze riep dan ook op de film te delen in ons netwerk. De video staat niet op YouTube, dat maakt de kans dat de video de wereld over gaat wat kleiner, maar misschien dringt het bestaan van deze tweede zoekmachine na Google nog door tot de KSF-burelen.

Op basis van het laatste shot uit de film kunnen belangstellenden niet anders concluderen dan dat ze zich bij de KSF moeten melden. Jammer is dat er niet gekozen is voor een dedicated website, die ruimte had kunnen bieden aan verhalen van agents en klanten, aan verdieping en relativering. Kortom, dan was de imagofilm een prima vertrekpunt geweest voor een imagocampagne.

Remco Pouw gaf aan dat het goed was dat de branche verlost raakt van het cliché van de ongewenste telefoontjes onder etenstijd. Hij had daar aan toe kunnen voegen dat het tijd wordt dat werken in contactcenters ook gaat over noodhulpdiensten, reserveringslijnen, alarmcentrales en gemeentelijke informatienummers. Daarom is het bijzonder positief dat in de video – naast de nodige beelden van de werkvloer van de usual suspects (lees: sponsoren) – ook een shot langskomt van een hulpverlener.

Overigens sprak Pouw zich in 2011 al uit over een imagofilm:

Rob Vinke, professor HR Sciences op Nyenrode Business Universiteit, ging diep in op hoe verschillende generaties aankijken tegen arbeid. Voor iemand die nu 29 jaar oud is, zo voorspelde hij, is de verwachte pensioenleeftijd vermoedelijk 73 jaar. Voor de millennials die straks aan het stuur van bedrijven zitten, is pensioen helemaal geen optie. Zij vinden werk en privé even belangrijk, leren op verschillende manieren en onophoudelijk. Net als ‘de verbinders’, de generatie van 2000-2015, beschouwen ze verandering als ademhalen en is talent alles (werk is de beperking). Het beeld dat Vinke van verschillende generaties schetst, is typisch West-Europees en daarmee gaat ook hij een beetje voorbij aan de globalisering van de arbeidsmarkt. Belangrijk gegeven voor de laatste twee generaties is dat zowel werk- als privéleven bestaan uit allerlei verschillende netwerken. Klantrelaties zijn daar een onderdeel van en Vinke zou wel eens gelijk kunnen krijgen als ‘verbindend vermogen’ de opvolger wordt van emotionele en sociale intelligentie.

Ook Vinke ziet wel iets in een inzetbaarheidspaspoort, maar het getuigt van oud denken als dat paspoort opgesteld wordt door de werkgever. De medewerker van de toekomst? Dat is een freelancer, die afhankelijk van zijn voorkeuren, zekerheden als werk en ontwikkelingskansen bewust inkoopt.

Tweeten

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

HR lijdt aan zelfoverschatting

Gartner is goed in Magic Quadrants, in diagrammen zoals de Gartner Hype Cycle en natuurlijk in lijstjes. Zo kwam Gartner met de top 10 strategische technologietrends voor 2015. Het gaat om trends met een potentieel disruptieve invloed op bedrijven, op IT eindgebruikers en op de investeringsbehoefte. Gartner heeft natuurlijk niet altijd gelijk en vaak zijn de jaarlijkse trendbeschrijvingen vaag. Zo voorspelde Gartner tien jaar geleden een sterke opkomst van grid computing (nu hoor je daar nog maar weinig over) en waren de verwachtingen hooggespannen rondom de RFID chip (ook nog niet bepaald doorgebroken).
Voor komend jaar is ‘computing everywhere’ hot, net als het internet van dingen en 3D printing. Wat 3D printing betreft verwacht Gartner in 2015 een groei van 98 procent in de verkoop van 3D printers, gevolgd door een verdubbeling in 2016. Vermoedelijk zijn die marktcijfers relatief gemakkelijk uit de supply chain te destilleren. Maar verder valt het allemaal niet mee om toekomstvoorspellingen te doen. Veranderingen gaan vaak veel te snel.

De HR-discipline is gelukkig een stuk concreter. Volgens het meest recente benchmarkrapport van HR dienstverlener Raet “bevestigen werkgevers in ons onderzoek hoe belangrijk het is om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en de toekomstbestendigheid van de organisatie. Talentmanagement staat bij vrijwel alle HR-managers hoog op de agenda. In 2015 geven zij prioriteit aan opleiding en ontwikkeling, strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid.” De benchmark is opgesteld aan de hand van input van 1.168 medewerkers, 314 HR-managers en 91 bestuurders.

Dat het meer een verlanglijstje is dan een concrete agenda, wordt verderop duidelijk gemaakt: “HR-afdelingen zijn nog veel tijd kwijt aan administratieve processen, terwijl bestuurders meer een strategische adviesfunctie van hen verwachten.” 2015 vooruitblik beeld 1

Dat die administratie nog steeds niet op orde is, blijkt uit cijfers. Bijna de helft van de bestuurders mist inzicht in het benodigde talent en in het aanwezige talent. 41 procent van de bestuurders vindt de vertaling van de organisatiestrategie naar de HR strategie een aandachtspunt, maar dat is het maar voor 16 procent van de HR-functionarissen. De analytische vaardigheden van HR schieten tekort, aldus de bestuurders. Op veel fronten (HR is een strategische adviseur voor de directe, HR is een data-analist, HR kwantificeert investeringen in HR in concrete bedrijfsresultaten) is de waardering van HR een aanmerkelijk positiever dan die van de bestuurders. Dat blijkt ook uit de detailcijfers: HR vindt het lastig managementinformatie op te leveren over competenties en potentieel van medewerkers. Slechts in 17 procent respectievelijk 24 procent van de gevallen zijn deze data eenvoudig toegankelijk voor bestuurders. Ook hier lijdt HR aan zelfoverschatting. Slechts 26 procent van de HR-managers vindt dat de HR-afdelingen niet de juiste competenties heeft voor HR-analytics!

Op dit blog heb ik al wel vaker geconstateerd dat HR nog volstrekt analoog is, maar ik moet nu een stap verder gaan: bij HR heeft de tijd stil gestaan. Als de mens het belangrijkste kapitaal van de organisatie is, neemt HR zijn (huis)werk niet bijzonder serieus: HR weet nog steeds niet hoe zijn belangrijkste asset in elkaar steekt! Het meest ernstige is echter dat HR de eigen tekortkomingen niet inziet of erkent (zie onderstaand beeld).

Ik zou als bestuurder fors ingrijpen, want dat gebrek aan zelfinzicht biedt bar weinig basis voor verandering.

2015 vooruitblik beeld 3

Lees meer over andere HR-uitdagingen

Tweeten

New ways of working: zet u schrap voor verandering

Op 13 november vond het derde congres van de CCLA plaats in Lamot, een voormalige bierbrouwerij (nu congrescentrum) in Mechelen. De CCLA richt zich op contactcenterprofessionals en thema was dit jaar ‘new ways of working’. Dat onderwerp werd gelukkig breder aangevlogen dan ‘Het Nieuwe Werken’ uit Nederland.

Veel aandacht ging uit naar disruptieve verandering. Die disruptieve veranderingen hebben aanzienlijk meer om het lijf dan ‘de consument krijgt/heeft alle macht’. Wat we de afgelopen jaar hebben gezien, is maar het topje van de ijsberg. Dagvoorzitter François Rossillion (Senior Expert Distribution KBC Group) sprak over het begin van zijn loopbaan bij KBC waar alleen een grote Siemens-terminal direct in verbinding stond met het computercentrum van de bank. Voor alle bankzaken was het fysieke kantoor noodzakelijk, maar inmiddels liggen veel van de functies die toen op het bankkantoor werden uitgevoerd, nu bij de klant – op zijn smartphone, tablet of laptop. Dat de technologietransformatie echter nog lang niet is voltooid, maakte Sven Mastbooms (Kindred Spirits) duidelijk.

Zijn doel was om het publiek te doordringen van de noodzaak disruptieve veranderingen te herkennen. Alleen dan kan je er immers op inspelen; als je niet goed oplet, eindig je als dinosaurus. Volgens Mastbooms begint dat bij het kennen van de geschiedenis – veel ontwikkelingen herhalen zich. Mastbooms waarschuwt ook voor onze neiging ontwikkelingen en veranderingen te onderschatten, vooral qua snelheid. Onze wereld was tot voor kort lineair, maar veranderingen zijn nu globaal en exponentieel. In een smartphone zit tegenwoordig meer rekenkracht dan alle technologie die nodig was om een man op de maan te zetten. En bij fotografiespeler Kodak werkten tijdens de piektijd van het bedrijf 114 duizend personen en in die periode werd een omzet van 28 miljard dollar behaald. Het bedrijf ging bijna failliet in 2012. Een jaar later haalde foto-app Instagram een omzet van 1 miljard dollar, maar slechts 13 medewerkers. Voor Mastbooms staat niet de technologie zelf voorop, maar gaat het om de impact die technologie heeft op menselijk gedrag – dat is het verschil tussen een hype en een trend. Voor customer service zijn wat Mastbooms betreft de veranderingen duidelijk. Dat moet van verborgen naar open en van automatisering naar peer-to-peer. Om de mogelijke impact van veranderingen goed te kunnen inschatten is een aangepaste zienswijze een aanrader. Ga eens op een skateboard zitten en maak een ritje door een supermarkt.

VANAD liet zien hoe de aanloop naar ‘new ways of working’ kan worden genomen. Lorenzo Merghart somde de voordelen op die VANAD heeft gerealiseerd door work from home onderdeel te laten zijn van de sourcing mix: verzuim 4 procent lager, kwaliteit 20 procent hoger en verloop 9 procent lager. Voor het (gedeeltelijk) vanuit huis werken is naast goed functionerende technologie, ook een omslag van controle naar vertrouwen nodig. Al blijft controle aanwezig door op afstand te monitoren en te coachen. Daar tegenover staat een ander profiel: mensen met een hoge mate van zelfstandigheid. De next step is dat het technologische platform de werkplaats gaat worden waar vraag naar en aanbod van skills samenkomen.

De wereld verandert, dat weten we allemaal, en iedere verandering telt winnaars en verliezers. Graeme Codrington(TomorrowToday) maakte op doordringende wijze duidelijk dat de laatste paar jaar de veranderingen heftiger en meer disruptief zijn en dat ook de regels voor succes en falen veranderen. Circa 1,7 miljard westerse consumenten hebben bedrijven als Apple, HCT en Samsung miljarden laten verdienen met de verkoop van smartphones, een apparaat dat we gemiddeld 70 maal per dag checken en dat voor velen het eerste en het laatste is wat ze zien gedurende een dag. Als het gaat om het bedienen van de rest van de wereldbevolking liggen de kaarten het gunstigst voor nieuwe smartphone-fabrikanten uit Azië, want Apple en Samsung zijn hoogstwaarschijnlijk niet in staat op grote schaal budgetmodellen te produceren. En wat denkt u van Elance, een soort Ebay voor skills dat 24×7 wereldwijd actief is? Slechts acht van de circa 300 congresdeelnemers hadden er ooit van gehoord; de rest kreeg dan ook van Codrington te horen: ‘U leeft in een bubble!’ De snelheid waarmee garage-startups (zoals AirBnb, gestart zes jaar geleden) complete bestaande sectoren onder grote druk plaatsen, neemt toe.

De groep mensen die nu circa 20 jaar oud is, zal naar verwachting minimaal 60 jaar moeten werken. De kans dat zij al die tijd ook de pensionado’s gaan subsidiëren, is daardoor minimaal. Maakt het contactcenter eigenlijk wel gebruik van mensen met het juiste profiel? Aan een bureau zitten en telefoontjes afhandelen: ‘Does it sound like your daughter or your mother?’ Proberen we jongeren te temmen zodat ze een tijdje stilzitten in een contactcenter (om na 1-2 jaar gillend weg te rennen) of is het verstandiger in te zetten op ouderen die meer rust en zitvlees hebben ontwikkeld?

Codrington gaf met veel verhelderende voorbeelden aan dat het zelfde doen als vorig jaar niet verstandig of toereikend is. Ook een ‘verbeterd script’ is niet voldoende. We zijn toe aan een re-design van de manier waarop we werken en customer service organiseren. Ofwel: tijd voor smarter customer interaction.

De congresdag werd afgesloten met een panel, dat kon reageren op de uitkomsten en bevindingen van de verschillende workshops uit de ochtend. Jac Vermeer, Eddy Anys, Saskia Schatteman en Ad Nederlof gaven hun visie op de bestaande bottlenecks: silo’s, gebrekkig leiderschap in de top, gebrek aan empowerment. Dat er werk aan de winkel is, bleek uit de terugblik van Ad Nederlof (VANAD Group, maar ook voormalig CEO Genesys): het gat tussen bedrijf en consument is alleen maar groter geworden; bedrijven kunnen de snel veranderende consument niet bijbenen. Saskia Schatteman (Microsoft) had wel een verklaring: de technologie vormt nauwelijks nog een obstakel. Als het veranderen zo traag en moeilijk gaat, wat zegt dat dan over de mensen die we nu aan boord hebben?

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Tweeten

HR staat business transformatie in de weg

Mensen leven langer en gezonder, technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat veel traditionele banen op termijn overbodig worden en dat traditionele business modellen hun einde naderen. Ondertussen vergroten opkomende economieën het speelveld: zowel voor de afzet van producten en diensten als voor de wereldwijde arbeidsmarkt.

Begin deze eeuw werd de muziekindustrie nog vaak opgevoerd als voorbeeld van digitale disruptie of transformatie – en om die transformatie te illustreren werd vaak de parallel getrokken met de Nederlandse textielindustrie. Die parallel is overigens niet helemaal gerechtvaardigd: in de textielindustrie is vooral geprofiteerd van lagelonenlanden, in de muziekindustrie was het internet en het veranderend ‘koop’gedrag van consumenten de reden voor een transformatie.

Als het gaat om transformatie, dan lijkt het voorbeeld van de muziekindustrie zijn beste tijd te hebben gehad. Momenteel staan we aan de vooravond van veel complexere en grotere transformaties. Het wordt steeds duidelijker dat de veranderingen een ander karakter krijgen:

veranderingen gaan sneller (de snelheid waarmee innovaties tot zinvolle toepassingen leiden is enorm toegenomen, denk aan programmeren, rapid prototyping, 3D printen), onder andere door snellere en goedkopere rekenkracht;
er spelen meer veranderingen tegelijkertijd. We hebben te maken met veroudering op meerdere terreinen. Business modellen lopen op hun laatste benen, de samenleving vergrijst, de kosten van de verzorgingsstaat zetten veel westerse landen onder druk;
veranderingen beïnvloeden elkaar, denk aan de onbetaalbaarheid van zorg en pensioen, het leeglopen van de periferie, het goedkoper worden van ICT en het ouder worden van mensen;
veranderingen vragen steeds vaker om een ‘reset’: in veel businessmodellen is het niet meer mogelijk om met incrementele innovaties bedrijven naar het volgende decennium te brengen. Voorbeeld is de energiesector;
zowel de consumentenmarkt als de arbeidsmarkt flexibiliseert, globaliseert en individualiseert. Mensen moeten steeds meer zelfredzaam worden, hebben te maken met globale concurrentie (als arbeidskracht) en keuzemogelijkheden (als consument), kiezen niet meer voor lifetime relaties met merken of werkgevers. Het internet brengt vraag en aanbod real time bij elkaar, traditionele bemiddelaars verdwijnen op alle fronten. Business komt op nieuwe manieren tot stand.

Wat zijn de gevolgen voor bedrijven? Succesvolle bedrijven moeten niet alleen sneller kunnen innoveren, maar ook sneller en gemakkelijker kunnen veranderen. Oude bedrijven hebben uiteraard tijd nodig om die verandering te bedenken en voor te bereiden, zoals Essent CEO Erwin van Laethem in NRC Handelsblad (15-11-2014) laat zien.

2014-11-14 17.17.33 De energiesector is niet de enige sector die een transformatie moet doormaken. Ook de financiële sector is al enige tijd bezig zich aan te passen aan het ‘veranderend gedrag van de consument’. Zo besloot Achmea met die reden al eind 2013 een vijfde van de arbeidsplaatsen te schrappen; recenter was in de media te lezen dat ABN AMRO maximaal 1.000 arbeidsplaatsen zou gaan opheffen.

Altimeter deed herhaald onderzoek naar digitale transformatie. Twee lijstjes zijn opvallend: het gereedmaken van de organisatie voor digitaal zaken doen staat bovenaan. Daarbij moet je denken aan het vernieuwen van websites, het ontwikkelen van e-commerce programma’s en het integreren van verschillende kanalen. De belangrijkste uitdagingen liggen in bedrijfscultuur (63 procent), denken aan re-design in plaats van een campagne (59 procent) en cross-functionele samenwerking (56 procent).

Uiteindelijk komen al deze uitdagingen neer op veranderingen in de bemensing van organisaties. Eerder al schreef ik over de toekomst van werk en de gevolgen van disruptieve veranderingen voor de werkgelegenheid in negatieve zin: er gaan veel banen verdwijnen. Maar aan de andere kant is er ook een enorme behoefte aan nieuwe mensen die bedrijven door transformatieprogramma’s heen gaan helpen en die de basis vormen voor organisaties die op een agile wijze functioneren. Ieder economisch tijdperk stelt specifieke eisen aan arbeidskrachten; het ziet er naar uit dat we in het digitale tijdperk ons in ieder geval zorgen moeten maken over de ‘digital gap’.

Ymke Huisman van Capgemini ziet voor de digitale transformatie een belangrijke rol weggelegd voor HR. Zij stelt: “HR moet goed op de hoogte zijn van de actuele benodigde competenties om de juiste mensen aan te trekken op het juiste moment. Een andere rol van HR bij een Digital Transformation is het coördineren van de formele vormen van leren, opleidingen, cursussen en workshops, om te zorgen dat de competenties van organisatie en het personeel aansluiten op de behoeften van de consument.” HR zou, zoals bij ieder veranderproces het voortouw kunnen nemen en goed kunnen optrekken met de business, maar HR is zelf als discipline al enkele jaren verwikkeld in een identiteitscrisis. HR is nog lang niet klaar met outsourcen van de meest basale administratieve taken (personeels- en salarisadministratie), laat staan bezig met het automatiseren daarvan.

Dat HR niet heel erg ver vooruit kijkt (dat is blijkbaar een taak van de business??) blijkt ook uit onderstaand lijstje, afkomstig van onderzoek van Berenschot uit 2013, waar HR wordt gevraagd naar toekomstige prioriteiten. In onderstaand lijstje wordt met geen woord gerept over transformatie. Hopelijk wordt die agenda snel bijgesteld.

In de Global HR Barometer van Capgemini Consulting is onderzoek gedaan naar de huidige trends en uitdagingen in het HR landschap. Maar liefst 90 procent van de ondervraagde HR professionals geeft aan dat organisaties steeds vaker te maken krijgen met transformatie activiteiten. HR worstelt met het feit dat het management enerzijds verwacht dat zij als Business Partner fungeert om mee te denken op strategisch niveau en anderzijds dat HR foutloze administratieve support levert.

Jon Kastercum van Capgemini stelt dan ook: HR is de laatste supportfunctie die blijft hangen in oud denken. Hoewel HR claimt het beste met de menselijke factor in bedrijven voor te hebben, lijkt het er eerder op dat HR een contraproductief obstakel is voor business transformatie. De HR-professional moet – net als zijn eigen afdeling – eerst de eigen transformatie nog doormaken.

Tweeten

De toekomst van werk (3)

Een paar dagen geleden sprak ik met Richard Webber over de wijze waarop binnen bedrijven marktonderzoek kan bijdragen aan groei. Webber is als geograaf en bijzonder hoogleraar bij het Department of Geography verbonden aan King’s College London en in het interview kwamen we onder andere bij de arbeidsmarkt uit. Goede analisten, die een brug kunnen slaan tussen big data en de business, zullen de komende tijd schaars worden, aldus Webber. Op dit vlak bestaat er in de UK een enorme achterstand; opleidingen schieten tekort en vrijwel niemand denkt aan een loopbaan als data-analist. In Nederland komt het aanbod aan masterclasses en masteropleidingen op het gebied van business en big data in ieder geval wel op gang. Dat is ook nodig: iedere 1,2 jaar verdubbelt de hoeveelheid data en de oprukkende digitalisering leidt tot meer vraag naar competenties op het gebied van (big) data.

Applicaties, connectiviteit en data gaan er voor zorgen dat veel andere beroepen juist verdwijnen. Ook hierover circuleren verschillende lijstjes en ook onze overheid heeft zichzelf wakker geschud. Elseviers economieredacteur Jean Dohmen verwijt minister Asscher dat hij (tijdens zijn veelbesproken toespraak) robots associeerde met ‘mensen die overbodig worden’. Maar Asscher zei iets anders: het gaat om intelligente systemen die verschillende traditionele beroepen op termijn overbodig maken.

Een goed voorbeeld is de transportsector. Die sector is groot en omvat bijvoorbeeld piloten, machinisten van metro’s en treinen, chauffeurs van personen- en bedrijfswagens. Een belangrijke voorspeller voor de toekomst van de transportsector is de ontwikkeling dat vlieg- en voertuigen zich steeds beter autonoom kunnen verplaatsen. Vrijwel ieder onderdeel van deze sector heeft te maken met hevige concurrentie en worstelt met de kosten. Bij vliegmaatschappijen moet de marge per vlucht omhoog en dat kan op twee manieren: goedkoper vliegen (besparen op kosten voor bijvoorbeeld brandstof of personeel) of meer passagiers per vlucht meenemen. Tegenwoordig is het geen kwestie van kiezen meer, maar moet op alle fronten slimmer met beschikbare middelen worden omgegaan. Het wachten is dus op de eerste vliegmaatschappij die gaat experimenteren met onbemande vluchten (of vluchten met slechts een piloot). Een van de wegbereiders is de ontwikkeling van drones, waarvoor het aantal bedrijfsmatige toepassingen geleidelijk toeneemt.

Boeing produceert (net als vele andere fabrikanten) al onbemande vliegtuigen, zoals de Scan Eagle en de A-160 Hummingbird, een onbemande helikopter. Volgens The Economist is de stap van defensietoepassingen naar onbemande passagiersvluchten een van de mogelijke ‘wapens’ van prijsvechters in de luchtvaarsector. In de burgerluchtvaart is dan ook al een begin gemaakt met het testen van burgertoestellen die vanaf de grond worden bestuurd: in Groot-Brittannië heeft de overheid samen met zeven Europese luchtvaartmaatschappijen 76 miljoen euro uitgetrokken voor een testproject.

Het zelfde geldt voor vervoer over het spoor, waar al sinds het eind van de vorige eeuw wordt gewerkt aan onbemande systemen. In Parijs rijden al sinds 1998 onbemande metrostellen rond en ook het Amsterdamse metronet is er in ieder geval geschikt voor gemaakt. In Parijs is het ‘rijdend’ personeel gedeeltelijk overgeplaatst naar controlecentra en naar toezichthoudende functies op de perrons. Op die perrons is al veel geautomatiseerd – denk aan kaartverkoop en controle. Ook in Nederland is het onbemande NS-station geen uitzondering meer. Voor wie wil weten of onbemande metro’s nog een uitzondering zijn: de lijst met lijnen en steden is behoorlijk lang.

In de transportsector zullen banen dus veranderen of verdwijnen. Dat zal vermoedelijk schoksgewijs gaan, in lijn met technologische ontwikkelingen. Het is de vraag of jonge generaties werknemers (of schoolverlaters) nu al voldoende ver vooruit kijken. Iemand die nu bijvoorbeeld aan een pilotenopleiding begint, zal hoogstwaarschijnlijk niet als piloot met pensioen gaan, laat staan ooit gezagvoerder worden. Na een aantal jaren zal er moeten worden omgeschoold. Het is een van de laatste stuiptrekkingen van ‘life time employment’. The Economist heeft een lijstje opgesteld met beroepen en de kans dat ze binnen 20 jaar zullen verdwijnen. Voor de niet-statistici: een kans van 1,0 komt overeen met zekerheid.

Momenteel zijn werknemers vooral bezig met hun ‘huidige toekomst’: een agenda die bepaald wordt door pensioenleeftijd en andere arbeidsvoorwaarden die nu onder druk staan. Hoe langer zij strikt vasthouden aan het hier en nu, hoe sneller bedrijven er naar zullen streven om deze medewerkers overbodig te maken. Iedere werkende moet aanleren om doorlopend zijn omgeving in de gaten te houden en zichzelf daaraan voortdurend aan te passen. Dat betekent ook: claims over arbeidsmarkttekorten in het juiste perspectief plaatsen. Iedereen die kiest voor werken in een bepaalde sector, moet rekening houden met een breuk in de klassieke loopbaan. Wat ga ik doen over 10, 20 of 30 jaar als mijn sector fundamenteel is veranderd of mijn job niet meer bestaat?

Zie ook:

De toekomst van werk (1) – De levensverwachting van een 20-jarige stijgt met 1,2 dag per week. Personen die aan het eind van de 20e eeuw zijn geboren, leven waarschijnlijk in drie eeuwen. Een levensduur van minstens 100 jaar, dat kan niet zonder gevolgen blijven. We zullen dus moeten nadenken over andere loopbanen. En over een meer flexibele arbeidsmarkt, want zonder ingrijpende wijzigingen stevenen veel westerse economieën af op aanhoudende krimp. Lees meer

De toekomst van werk (2) – Het concept Het Nieuwe Werken is eenzijdig en achterhaald. HNW lijkt alleen te gaan over kantoortijgers en de plaats waar zij moeten, kunnen en willen werken: thuis of op kantoor. Smarter working is een betere kreet. Daarbij staan productiviteit, wendbaarheid en snelheid voorop. Lees meer

Extra artikel: ‘The_Future_of_Employment‘ By Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne (Oxford University, 2013)

Tweeten