data Archieven - Pagina 5 van 11 -

‘Neue Kombinationen’ met de Apple Car

Apple maakt een auto, maar het bedrijf had ook een bank kunnen beginnen – geld genoeg in kas. In Silicon Valley begint business tegenwoordig bij data. Apple weet via iOS al waar de meeste gebruikers zich vertoeven. Weten waar iemand is, zegt behoorlijk wat over de voorkeuren – de grote vraag is dan ook wat de verdere bedoelingen zijn van de Apple Car. Is het een opstapje naar de energiemarkt – zoals Tesla wellicht uit is op een deel van de markt van decentrale opwekking – of gaat het toch om het uitbreiden van het iOS-ecosysteem?

Innovatie wordt ook wel gezien als het maken van ‘Neue Kombinationen’. Soms gebeurt dat door het samenvoegen van technologieën (camera + streaming + spraakherkenning + zoekmachine: Google Glass); soms door markten (Uber gaat behalve mensen ook goederen verplaatsen, maar is eigenlijk uit op data); soms door de consument tot het middelpunt van het verdienmodel te maken (AirBNB is de grootste hotelketen ter wereld, maar investeert niet zelf in mensen of assets zoals hotelkamers). Nieuwe combinaties ontstaan ook als bedrijven onverwachte, nieuwe activiteiten gaan opstarten – bijvoorbeeld supermarktketen Jumbo begint een bank.

Het wordt vast een bijzonder vervoermiddel, die Apple Car, maar het zal toch aanmerkelijk meer moeten worden dan alleen een (elektrisch aangedreven) vervoermiddel. Het project draagt de naam Titan en zou volgens analisten al meer dan 1800 medewerkers omvatten: meer dan bij de ontwikkeling van de iPhone betrokken waren. Het zou logisch zijn als de Apple Car de opmaat is voor een nieuwe vorm van mobiliteit: denk aan een combinatie van de zelfrijdende auto en gedeeld gebruik. Dat bij hardware het bezit niet langer het de enige denkrichting is, heeft Apple al laten zien bij het recente gelanceerde lease-model voor de iPhone. De partij die er als eerste in slaagt om mobiliteit opnieuw uit te vinden (het belangrijkste daarbij is: een verdienmodel, maar met zeer lage kosten voor de gebruiker) is spekkoper. Voor het heruitvinden van mobiliteit is nog alle tijd: de lancering van de Apple Car staat gepland voor 2019.

apple car 3 De auto van de toekomst gaat over elektrisch rijden, connectiviteit, data en kunstmatige intelligentie. Het is de uitdaging van zowel Apple als Google om zo diep mogelijk in ons leven door te dringen. Google heeft een werkend advertentiemodel gekoppeld aan de meest gebruikte zoekmachine (of andersom) en kan ons ook onderweg helpen met Google Maps. Apple bezit (of bezat) vooral het vermogen om bijzondere hardware te ontwikkelen. Beide giganten hebben een ecosysteem opgetuigd dat nog lang niet compleet is: de auto lijkt een laatste bastion. Wellicht is Apple op zoek naar nog een extra ‘interface’. Het bedrijf heeft bijna alle vormen van hardware onder controle: de smartphone, de laptop, de desktop, de televisie en de tablet volgde alleen de wearable. Allemaal bedoeld voor op kantoor, thuis of onderweg.

De auto-industrie lijkt innovatief, maar in de kern is er sinds de eerste auto niet veel veranderd aan zowel product als productiemethoden. De automotive-sector is relatief kwetsbaar voor disruptie. Er wordt bovendien volop gestoeid met digitalisering en datavraagstukken; er is technologisch al veel meer mogelijk dan de grote autofabrikanten nu van de lopende band laten rollen. Naast mobiliteit – mensen hebben nu eenmaal de neiging zich doorlopend te verplaatsen – zijn er nog twee andere gebieden waar zowel Apple als Google nog niet zo sterk in zijn: de gezondheidszorg en de financiële sector. Voor het buiten spel zetten van banken is veel cash nodig en een hoop vertrouwen. Voor een revolutie in de gezondheidszorg moet je opboksen tegen een sector die uitmunt in gebrek aan veranderbereidheid. Niet vreemd dus dat zowel Google als Apple de meest kwetsbare dinosaurussen als eerste aanpakken.

Tweeten

Power to the patient

Wie is eigenaar van medische data: de patiënt of de zorgverlener? Zolang deze discussie niet is uitgevochten, blijft het lastig om zorginnovatie door te voeren. En blijft het ingewikkeld om de zorgconsument zelf aan het stuur te zetten.

We kennen allemaal het cliché van de patiënt die met klachten bij de huisarts komt en op het web al helemaal heeft uitgezocht wat er aan de hand zou kunnen zijn. Zodra ons lijf het ook maar een beetje laat afweten, gaan we googelen. We hebben echter maar beperkte toegang tot informatie, onder andere als gevolg van slechte zoekvaardigheden. Bovendien gaat de informatie die we vinden, niet over ons eigen lichaam of over onze eigen gezondheid: het is algemene gezondheidsinformatie, waarvan we de betrouwbaarheid vaak niet tot nauwelijks kunnen voorstellen. Toch is het internet de ideale basis om tot de juiste informatie te komen, iets wat Watson feilloos aantoont.

Ook de medische sector omarmt het web, maar helaas op een beperkte manier. Ze zien het web vooral als een logistiek systeem dat ze primair voor eigen gebruik kunnen inzetten – ze blijven negeren dat medische gegevens in eerste instantie eigendom van de patiënt zijn. De discussies over patiëntendossiers gaan dan ook vooral om distributievraagstukken en toegangsrechten. Die halsstarrigheid van de medische professionals is wellicht deels te wijten aan het beleid van Minister Schippers van Volksgezondheid. Zij wil dat binnen vijf jaar elke patiënt ‘inzicht’ krijgt in zijn medische gegevens, maar dat is wat anders dan benadrukken de patiënt ook eigenaar is van de data. Het door haar gepromote EPD en LSP kwamen echter niet van de grond.

Het gevolg is dat veel ziekenhuizen een eigen patiëntenportal hebben ontwikkeld, waarin alles behalve de patiënt centraal staat. Die lokale portals zijn bovendien beperkt tot de gegevens van het betreffende ziekenhuis: andere zorgverleners zijn niet aangesloten. Samenwerking en efficiency worden dan ook nauwelijks bereikt. Ook nieuwe initiatieven laten zien dat medische professionals nog lang niet klaar zijn om de patiënt werkelijk in het middelpunt te zetten. Whitebox is een decentraal systeem dat huisarts en patiënt volledige controle over de uitwisseling van medische gegevens moet geven, waarbij patiënt en arts gezamenlijk bepalen wie toegang tot welke gegevens krijgt. Whitebox is een fysiek ‘kastje’ dat in de praktijk van de huisarts komt te staan; toegang tot het systeem wordt door de huisarts geregeld. De bedenkers van de Whitebox vinden het systeem een goed alternatief voor het geflopte landelijke schakelpunt (LSP) dat vanuit een centraal punt de informatie-uitwisseling moest regelen – eveneens een logistieke benadering. Ook bij Whitebox zit de patiënt niet zelf aan het stuur en het is dan ook niet voor niets een bedenksel van medische professionals.

Gegevens over patiënten stellen zich niet zelf samen, iemand moet ze verzamelen. Dit roept de vraag op wie de eigenaar is van de gegevens: degene die ze verzamelde of degene die het betreft, aldus Huisarts en Wetenschap. De huidige wetgeving stelt dat de medische gegevensdragers eigendom zijn van de zorgverleners, en dat de patiënt het recht op inzage, op een kopie of op vernietiging van zijn dossier. Maar met al die rechten is de vraag naar het eigenaarschap nog niet beantwoord. In tegendeel, ook artsenfederatie KNMG houdt vast aan ‘inzage’. Vragen naar het eigenaarschap van medische data worden vaak gesteld, maar de uitkomst is vaak dat zorgverleners onderling over straat rollebollen en daarbij de patiënt negeren.

De oplossing ligt in een online dossier dat de patiënt zelf beheert, en waarbij het ook de patiënt is die medische professionals toegang geeft: om gegevens in te zien of toe te voegen. De huisarts zou daarbij gemachtigd kunnen worden om namens de patiënt gegevens te delen. De markt ligt open voor aanbieders en er zijn al verschillende systemen ontwikkeld. Het is aan de zorgsector (zorgverleners en verzekeraars) om standaarden te formaliseren, zodat zorgconsumenten een keuze kunnen maken. Of je nu verhuist, van verzekeraar of huisarts verandert: het dossier is jouw eigendom, net als je e-mail-account en je online bankaccount (je kiest zelf je bank, die je voorziet van een handige online toolbox). Dat zijn zaken die de meeste mensen – ook medische professionals – prima zelf kunnen beheren en regelen. In de lopende politieke discussies gaat alle aandacht uit naar de wijze waarop de patiënt toestemming kan geven voor inzage van het dossier door zorgverleners. Ook daar wordt nog steeds niet gedacht vanuit de patiënt, die weggehouden wordt van eigenaarschap over de inhoud van het dossier.

Het is niet zo zeer de vraag of, en zo ja wanneer de zorgsector zelfstandig tot een standaard komt voor het patiëntendossier. De kans is reëel dat IT-consumerization de medische professie dwingt in beweging te komen. Op de eerste plaats zijn consumenten al volkomen gewend aan persoonlijke web-omgevingen waar zij zelf hun zaken kunnen regelen – met online bankieren wellicht als meest geslaagde voorbeeld. Op de tweede plaats zullen de behoeften van zorgconsumenten zich sneller ontwikkelen dan de zorgsector. Wearables, insideables en injectables kunnen in combinatie met connectiviteit en software data gaan genereren en analyseren. Een mooi voorbeeld is het zelf monitoren van bloedwaarden bij diabetes type I. Jeroen Tas, zelf CEO Healthcare Informatics, Solutions & Services bij Philips, geeft daarbij zijn dochter Kim het podium om – als patiënt – uit te leggen wat technologie kan toevoegen om haar ‘quality of life’ te verbeteren. En ja, Salesforce (als cloudleverancier) komt ook langs – nog mooier was het geweest als de beroepsvereniging van internisten zich openlijk had uitgesproken als voorstander van deze vorm van patiënt empowerment.

Als patiënten meer en meer in staat worden gesteld steeds meer medische data zelf te verzamelen – hier moeten nog wel verbeterslagen worden gemaakt – worden die data vanzelf interessant voor de zorgverleners. Wanneer het digitaal patiëntendossier in handen is van de zorgconsument, wordt het ook gemakkelijker om te innoveren op het vlak van 24/7 eHealth. Zorg-op-afstand wordt beter en gemakkelijker wanneer zorgverleners toegang krijgen tot volledige informatie. Alleen al bij patiënten met chronisch hartfalen (goed voor een jaarlijks kostenpost van een miljard euro, waarvan de helft ziekenhuiszorg) kan op jaarbasis 82 miljoen euro bespaard worden als er wordt ingezet op eHealth en betere samenwerking.

Patiënten kunnen helaas alleen zinvol zaken gaan doen met aanbieders van – gestandaardiseerde en gecertificeerde – online patiëntendossiers als ze ook iets hebben om in dat dossier te stoppen. Het begint dus bij de bereidheid van zorgverleners om de data uit handen te geven. De vraag is wie ze daartoe gaat overhalen, verleiden of dwingen. Vermoedelijk moet de patiënt vertrouwen op de effectieve lobby van zijn eigen patiëntenvakbond NPCF, want afgaand op de discussies ligt de oplossing voorlopig niet bij de politiek.

Tweeten

Kenniseconomie met een snelheid van 8 Mbps

In de jaarlijkse Knowledge Economy Index ranking van de Wereldbank neemt ons land wisselende plaatsen in de top tien in. Nederland heeft de ambitie om bij de beste 5 kenniseconomieën van de wereld te behoren. Een gebrekkige ICT-infrastructuur zorgt echter voor een slecht fundament.

Een jaar geleden liet SER-kroonlid Hans Kamps zien dat hij er weinig van begreep, die kenniseconomie. “We hebben het in Nederland steeds over een kenniseconomie, terwijl 60 procent van de jongeren naar het vmbo gaat,” aldus Kamps in dagblad Trouw. De kenniseconomie is een ecosysteem dat uit veel meer dan alleen hoger onderwijs en onderzoek bestaat. Een kenniseconomie impliceert weliswaar dat een belangrijk deel van de economie op de productiefactor kennis drijft, maar deze kan niet bestaan zonder de andere productiefactoren (arbeid, kapitaal, natuur). Evenmin is er een onder- of bovengrens: wanneer is je economie een echte kenniseconomie?

Typisch een containerbegrip dus, die kenniseconomie. Wel is duidelijk te bepalen wat een kenniseconomie nodig heeft. Zonder ‘ecosysteem’ blijft een kenniseconomie slechts een idee. Het fundament van een kenniseconomie begint bij goed primair en voortgezet onderwijs, waar kennis en informatie vrij kunnen stromen. Mensen moeten zowel in onderwijs als daarna in werk verbonden zijn – met elkaar en met informatie. Een robuuste technologische infrastructuur, ook in het onderwijs, is daarbij uitermate belangrijk. Uiteraard gaat een kenniseconomie pas echt werken als de arbeidsmarkt voldoende flexibel en divers is en het bedrijfsleven in staat is innovaties te vermarkten. Maar het begint bij het onderwijs.

OC&W erkent al jaren dat onderwijsvernieuwing niet zonder technologie kan. In 1995 hanteerde het ministerie van OC&W de doelstelling dat er één computer per 60 leerlingen in het onderwijs (primair en voortgezet) beschikbaar moest zijn. In dat jaar kwam het primair onderwijs uit op een score van een computer per 48 leerlingen, maar het onderwijsveld was ambitieus en wilde zelf graag naar één computer per groep van 28 leerlingen. Let wel, het ging om stand-alone pc’s waar toetsenbord, muis en CD-rom de belangrijkste elementen waren. Er werd een afschrijvingstermijn van zeven (!) jaar gehanteerd. In de jaren daarna is het aantal computers in het primair en voortgezet onderwijs (basisscholen en middelbare scholen) geleidelijk toegenomen:

1995 1 computer per 48 leerlingen
1998 1 computer per 22 leerlingen
2000 1 computer per 10 leerlingen
2005 1 computer per 7 leerlingen
2011 1 computer per 5 leerlingen

Vanaf de millenniumwisseling steeg de leerling-internetratio overigens sneller dan de leerling-computerratio. Vanaf 2013 verschuift het gebruik van computers (in de zin van desktops) definitief naar mobiele apparaten: laptops en tablets.

Inmiddels is het denken in ‘aantallen leerlingen per computer’ volledig gekanteld: nu gaat het om het aantal computers per leerling. Of liever gezegd: devices, want de pc in het klaslokaal is al weer achterhaald. Volgens de laatste onderzoeken heeft bijna negen op de tien basisschoolleerlingen van 12 jaar een smartphone – het omslagpunt ligt tussen het tiende levensjaar (36%) en het twaalfde jaar (85%). Op de middelbare school bezit ruim driekwart van de leerlingen een smartphone en ook in het hoger onderwijs (18-25 jaar) is meer dan 90 procent van de studenten op die manier online. Daarnaast is de iPad bezig met een stevige opmars; bij 31 procent van de middelbare scholen werken leerlingen met een eigen tablet of laptop.

Het device lijkt dus geen probleem meer te zijn, maar toch wordt de smartphone nog lang niet overal in het onderwijs gebruikt. Op de helft van de middelbare scholen mag de smartphone wel mee de klas in, maar mag hij alleen worden gebruikt met toestemming van de leraar. Vrijwel alle scholen die de smartphone gebruiken in het onderwijs, laten leerlingen er informatie mee opzoeken. Op eenderde van de scholen communiceren docenten via de smartphone met leerlingen, op eenvijfde wordt de smartphone ingezet om leerlingen te laten samenwerken, aldus Kennisnet.

De uitdaging is verschoven van hardware naar infrastructuur, content en digivaardigheid – met name bij het onderwijzend personeel. Kennisnet – de door het Ministerie van OCW gesubsidieerde organisatie die onderwijs en ICT aan elkaar moet knopen – brengt onder de noemer ‘vier in balans’ jaarlijks rapporten over de stand van zaken in onderwijs en ICT uit. Naast een goede ICT-infrastructuur heb je ook kundige docenten, een degelijke visie en voldoende onderwijscontent nodig, aldus Kennisnet.

De afgelopen jaren is het digitaliseringstempo van het onderwijs echter achtergebleven. In 2007 maakte slechts 15 procent van de leraren gebruik van digitaal lesmateriaal, maar in 2015 is dat nog steeds maar een op de vier. Dat is schrikbarend, mede gezien het aantal devices dat momenteel door leerlingen gebruikt wordt. Eric Slaats, opleidingscoördinator bij ICT opleidingen van Fontys Hogescholen en initiatiefnemer van innovatielab iFontys stelt het als volgt: ‘De gemiddelde student komt met een waanzinnig stuk hardware naar school en wij zeggen dat het niet gebruikt mag worden.’

Niet alleen de mindset in het onderwijs lijkt nog sterk primair analoog – kenmerkend voor een overgangsperiode – maar ook de infrastructuur blijft achter. Nu er voldoende hardware is, gaat het vervolgens mis op het vlak van connectiviteit. Een op de dertien scholen in het primair onderwijs beschikt niet over Wifi en bij een derde deel van de scholen is de bandbreedte ontoereikend. In Friesland heeft 42 procent van de scholen geen toegang tot een snelle verbinding en kan dat zelf niet voor een redelijke prijs regelen. Volgens onderzoek heeft 59 procent van de scholen nu geen toekomstbestendig betaalbaar en snel internet.

Staatssecretaris Dekker spreekt zich in de schriftelijke beantwoording van Kamervragen naar aanleiding van internetproblemen in het onderwijs uit over wat het onderwijs nodig heeft aan connectiviteit. Voor een doorsnee basisschool is een downloadsnelheid van 8Mbit per seconde (een huidige ADSL-verbinding) te laag. Met een omvang van bijvoorbeeld 200 leerlingen zou zo’n school in 2017 moeten beschikken over een bandbreedte van 25-30 Mbps. En een doorsnee voortgezet onderwijsinstelling (1.500 leerlingen) zou toe moeten kunnen met circa 300 – 320 Mbps. Dekker wacht eerst het onderzoek van Kennisnet nog even af, maar ik vrees dat de inschattingen – tegen de tijd dat we in 2017 zijn beland – aan de lage kant zijn.

Zonder hardware en connectiviteit is het aanpakken van alle uitdagingen in onderwijsvernieuwing tamelijk zinloos. Er zijn scholen die niet afwachten, maar zelf een oplossing regelen, maar eigenlijk is het neerzetten – en doorvoeren – van een excellente standaard natuurlijk een taak van de Staatssecretaris. Hebben ze eigenlijk al internet in Den Haag?

Tweeten

HR-transformatie: wat HR kan leren van IT en finance

Transformatie klinkt beter dan reorganisatie, want dat laatste wordt vooral geassocieerd met afslanken, standaardiseren, uitbesteden en automatiseren. Toch zijn dat de belangrijkste ingrepen die naar voren komen in de gesprekken met de HR-executives van bedrijven als DSM, FrieslandCampina, Danone of OfficeDepot.

Het afgelopen half jaar heb ik in het kader van een interviewserie ruim twintig Nederlandse HR-executives gesproken. Terugkerend thema in al die gesprekken was ‘HR-transformatie’: een ander woord voor de interne verandering die er voor moet zorgen dat HR beter functioneert en een hogere toegevoegde waarde levert. HR moet slimmer en efficiënter werken, de informatiehuishouding rondom personeel moet wereldwijd op orde worden gebracht, transactionele taken moeten worden geoutsourced, geautomatiseerd en/of in een shared service center worden ondergebracht. Onderliggend doel is dat de HR-business partners zich meer moeten richten op de ondersteuning van de business. Voor de goede orde, ‘HR-business partner’ is de aanduiding voor wat eerder bekend was als HR-professional, HR-adviseur, HR-manager, personeelsconsulent of medewerker P&O. In het prilste begin van mijn loopbaan, bij Philips Medical Systems in Best, heette HR overigens nog ‘Sociale Zaken en Opleidingen’.

Een groot deel van de bedrijven waarmee ik heb gesproken, is internationaal actief en heeft te maken met lokale ‘operating companies’. Deze multinationals zweren bij de kracht van het lokale management als het gaat om het bedienen van de lokale markt. Voor de ondersteunende diensten (HR, IT, finance) ligt dat anders: daar is standaardisering juist maatgevend. Lokale afwijkingen op het corporate HR-beleid worden alleen getolereerd als de lokale wet- en regelgeving daartoe aanleiding geeft, of als een operating company kan bewijzen dat afwijkingen om een andere reden geoorloofd zijn. De lokale HR-functie kan zich richten op die zaken waar corporate HR te weinig verstand van heeft of te weinig zicht op heeft: van wetgeving tot arbeidsvoorwaarden en van lokale reorganisaties tot arbeidsmarktbeleid.

Drie voorbeelden Voor Danone is lokale expertise over markten van essentieel belang. Het succes van Danone zit in goede voedingsmiddelen die nauw aansluiten op lokale maatschappelijke en economische omstandigheden. FrieslandCampina wil dat de HR-business partners 80 procent van hun tijd aan de business besteden. 90 procent van ieder HR-proces moet gestandaardiseerd zijn, dat betekent dat in ieder land een klein beetje maatwerk mogelijk is. Het hoofdkantoor van chemiebedrijf LyondellBasell in Houston, Texas huisvest de HR centers of excellence: training, talent management, beloning, succession planning en recruitment. De operaties in de verschillende landen maken gebruik van de kennis en kunde in Houston. Facilitair dienstverlener Johnson Controls centraliseert wel de HR, maar wil meer inzetten op lokale kracht en expertise: ‘glocalisering’. Dat biedt ruimte voor het realiseren van ‘customer intimacy’.

Een ander gemeenschappelijk kenmerk is dat de HR-executives die ik sprak, het aantal transactionele taken willen verminderen. In normaal Nederlands: HR moet zich minder met administratieve taken bezig houden en meer waarde toevoegen aan de business. Sommige bedrijven koppelen hier zelfs kwantitatieve doelstellingen aan. Als HR zich minder met papierwerk moet bezighouden, zijn er drie opties: een shared servicecenter opzetten, de administratie uitbesteden aan een externe dienstverlener of ingrijpend automatiseren. Combinaties van met name de laatste twee opties komen veel voor, maar er is ook een complicerende factor die deze opties bemoeilijken: corporate HR beschikt vaak nog niet over betrouwbare HR-data.
Die informatie is lokaal wel aanwezig, wordt dan gezegd, maar het is een hele worsteling om alle gegevens in één centrale database te krijgen. Die slag gaat vaak gepaard met discussies over definitiekwesties: wat is een FTE? Telt iemand die met zwangerschapsverlof is wel of niet mee als actieve medewerker? Soms wordt de nieuwe corporate database in verschillende iteraties gevuld. Een goed gevulde database vormt de basis voor het verder automatiseren van processen, zodat HR-professionals zich niet met het bewaken van die processen hoeven bezig te houden. Performance management, learning & development en rewards komen het vaakst als eerste aan de beurt. Een lagere prioriteit wordt toegekend aan succession planning en analytics.

HR-transformatie - foto: Toii.nl Geen van de HR-executives noemde analytics in relatie tot forecasting. Dat wekt de indruk dat HR op dit moment vooral gericht is op het inspelen op actuele omstandigheden. Het vergroten van de wendbaarheid wordt bijvoorbeeld veelvuldig genoemd, maar HR kijkt dan met name naar de organisatie zelf, niet naar de buitenwereld. Ik heb niemand gehoord over arbeidsmarkttrends (extern, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van bepaalde professionals, denk aan Java-developers) of robotisering (intern: welke functies komen binnen ons bedrijf op termijn te vervallen?). Is dat naar buiten kijken het alleenrecht van de business?

Het meest opvallend in de transformatie-avonturen is dat HR-executives zelden spreken over andere ondersteunende disciplines zoals facilities, finance en IT. Dat is om meerdere redenen een gemiste kans. Op de eerste plaats maken IT en finance vergelijkbare slagen door. De finance-functie heeft te maken met hogere verwachtingen ten aanzien van rapportages (consolidatiesnelheid, kwaliteit, compliance). De finance-functie zet daarom zwaar in op versterking van de automatisering en op standaardisatie – ook wereldwijd. Ook IT moet zich ontwikkelen van ijzerboer (het beheer van hard- en software) naar business enabler (technologie leveren die de business vooruit helpt) en worstelt momenteel met de vraag wat je centraal en decentraal moet regelen. Doen wereldwijde standaardoplossingen voor bijvoorbeeld ERP, CRM en de werkplek (kantoorautomatisering) recht aan de lokale verschillen tussen operating companies? IT wordt bovendien – als gevolg van automatisering van IT-processen en IT-outsourcing – steeds meer een regie-organisatie: kleiner van omvang, minder handwerk, meer orkestratie.

Op de tweede plaats dienen HR, IT en finance een vergelijkbaar doel: het ondersteunen van de business bij verandering en transformatie. Dat biedt uitgelezen kansen om synergie te realiseren, bijvoorbeeld bij innovatievraagstukken, communicatie, kennismanagement, selfservice/zelfredzaamheid, mobiliteit en huisvesting. HR zou als geen ander moeten weten dat het afbreken van silo’s een voorwaarde is voor het realiseren van synergie. HR moet dus het eigen hok uit, naar buiten, bij de buren kijken, de grens over. Ga eens praten met IT over outsourcing, maatwerk versus standaardisatie, selfservice-concepten voor eindgebruikers of het versterken van de wendbaarheid van de business. Of over de informatievoorziening op het vlak van asset management. HR is echt niet de enige die niet precies weet wat er allemaal in huis is.

Tweeten

Lees ook: HR staat business transformatie in de weg

Interpolis: cyberrisico’s glashelder

Interpolis, onderdeel van Rabobank, heeft sinds enige tijd de CyberPreventieDienst op de website staan. Deze dienst is ontwikkeld met Capgemini en is bedoeld voor “alle middelgrote bedrijven voor wie computers belangrijk zijn in de bedrijfsvoering”, aldus de webpagina’s. De dienst van Interpolis komt neer op een audit waarmee de beheersing van cyberrisico’s in kaart kunnen worden gebracht.

Weet je niet of het product geschikt is voor jouw bedrijf? Dan doorloop je eerst even de CyberPreventie Check, een handige online vragenlijst die eindigt met een thermometer. Je voelt het al, die eindigt binnen de kortste keren in het rood. En zie, het product ‘Interpolis CyberPreventieDienst’ ligt in de schappen van de online interpolispreventiewinkel en gaat met een paar klikken zo in je winkelmandje (prijs: 1.500 euro).

Na aankoop neemt een cyberrisico-expert van Capgemini binnen vijf werkdagen contact op voor een intakegesprek. Daarna interviewt deze expert zowel de opdrachtgever als de IT-beheerder. Let wel, voor die twee gesprekken staat 1 dagdeel. Terplekke, zo suggereert het plan van aanpak, wordt nog gevraagd om het mogen doen van een aanvullende scan. Voor 750 euro extra voert de cyberrisico-expert met speciale software een aantal controles uit op de firewall, de website en de computersystemen. Of je nu wel of niet voor die extra scan kiest, de adviseur brengt na vijf werkdagen een digitaal rapport uit met aanbevelingen en tips. Die worden een week later nog eens telefonisch doorgesproken en toegelicht.

Wat mag je voor 1.500 euro verwachten? De audit biedt in ieder geval zicht op “welke risico’s specifiek voor uw bedrijfssituatie gelden”. En, aldus Interpolis, “of u daarvoor voldoende maatregelen hebt genomen. Dit kunnen technische maatregelen zijn, maar ook maatregelen op het gebied van organisatie, mensen en middelen.” De audit is bedoeld voor het MKB: bedrijven met een omvang tot 250 werknemers en een omzet tot 50 miljoen euro. Dat zijn, ter illustratie, bedrijven als softwareleverancier Exact, ICT-dienstverlener Detron, webwinkel Fonq, adviesbureau Eiffel of vergelijkingssite Independer. Het in een dagdeel globaal doorlichten van dergelijke bedrijven wordt hard aanpoten voor de auditor: alle security en compliance maatregelen, trainingen, softwarematige oplossingen, hardware-voorzieningen…. En dan hebben we het nog niet eens over bedrijven met mobiele medewerkers, meerdere vestigingen in de Benelux en een hybride IT-landschap waarvan een deel in de cloud staat en een deel on premise.

Natuurlijk is zoiets als een Cyber Preventie Dienst een mooi product. Zeker als je weet dat een gemiddeld datalek al snel enkele miljoenen schade oplevert, aldus het jaarlijkse Cost of Data Breach-onderzoek van IBM. De huidige standaard voor informatiebeveiliging (ISO 27001) is sterk gericht op technische maatregelen. Met de nieuwe Europese norm PAS 555, vorig jaar gepubliceerd door The British Standards Institution, wordt beoogd cyberdreigingen op de agenda van de directie te krijgen. Volgens onderzoek van EY staat bij 70 procent van de bedrijven cybersecurity op het hoogste niveau in de organisatie op de agenda. Aan de andere kant geeft 65 procent van de respondenten aan, dat het budget niet toereikend is om de groeiende risico’s te bestrijden.

Volgens mij is het een unieke marketingvondst, gebouwd op drie ideeën. Allereerst is iedereen bang voor cyberrisico’s. Een aanpak waarbij je je eerste stapje kunt zetten voor 1500 euro, dat moet menig MKB’er aanspreken. Op de tweede plaats slijt Interpolis een adviesproduct, waarmee de verzekeraar de deur opent voor up- en cross selling van andere MKB-diensten. En op de derde plaats krijgt Capgemini met een auditrapportje gemakkelijk toegang tot een prospect, want op securitygebied is natuurlijk altijd nog het nodige te verbeteren.

Het MKB met een omzet tot 50 miljoen doorziet dit waarschijnlijk wel. De MKB’er met twaalf man personeel en een omzet van 1,5 miljoen moet echter zijn knopen tellen. Want iedere klant krijgt bij dit product de volgende waarschuwing van Interpolis mee: “Het is belangrijk dat u, vlak voordat de expert de technische scan uitvoeren, een volledige back-up maakt van alle gegevens die op uw ICT-netwerken en/of systemen staan. Zorg ervoor dat u weet hoe u bij een calamiteit de back-upgegevens weer zo snel mogelijk in uw systeem terugzet.” Preventie, dat begint bij het nemen van de juiste maatregelen. Glashelder.

Tweeten

Internet of things: zes uitdagingen voor contactcenters

Voorlopig is het Internet of things (IoT) nog meer hype dan trend. Maar wanneer de hooggespannen verwachtingen uitkomen, zal het contactcenter zich moeten voorbereiden op nieuwe uitdagingen.

Uit onderzoek van Acquity Group onder 2.000 Amerikaanse huishoudens blijkt dat ruim een derde deel van de consumenten verwacht dat zij binnen vijf jaar gebruik zullen maken van IoT-gebaseerde producten en diensten. De onderzoekers stellen dat de grootste kansen voor bedrijven liggen in het aanbieden van diensten rondom de meetbare data die ze delen. Hoewel de inschattingen uiteenlopen, zullen er in 2020 miljoenen, zo niet miljarden apparaten ‘connected’ zijn. De connected car is al onderweg; bijna de helft van de autobezitters heeft wel interesse in updates en meldingen over de technische staat van de auto als die op de smartphone worden aangeboden.

Het IoT biedt met name kansen voor bedrijven die hun diensten nog niet ‘connected’ hebben gemaakt. Energiebedrijven lopen voorop met hun connected thermostaten, maar moeten wachten op het tijdperk dat consumenten in een slim huis wonen waar energiemanagement op afstand kan worden uitgevoerd en gemonitord.

Vrijwel iedere sector heeft mogelijkheden. Vakantiegangers kunnen door hun reisaanbieder worden gewezen op aanbiedingen die relevant zijn voor de locatie waar ze zich vertoeven. Vliegtuigbagage wordt de komende jaren ‘connected’. Een bank kan beginnen met het koppelen van mobiele data in relatie tot het bepalen van de beste plaats van geldautomaten, maar banken kunnen hun klanten bij een aankoop bijvoorbeeld ook wijzen op relevante aanbiedingen dichtbij. Banken kunnen hun dienstverlening proactief en hyperpersoonlijk maken; door financiële transacties te koppelen aan het IoT ontstaan nieuwe verdienmodellen. Bijvoorbeeld gratis bankieren, als je bereid bent je bestedingspatroon te delen, bij uitstek iets voor een nieuwe toetreder. Verzekeraars kunnen gaan samenwerken met autofabrikanten: pay how you drive of pay as you drive.

Wat zijn bij het IoT de belangrijkste uitdagingen voor contactcenters?

1. Proactief denken en doen

Contactcenters zullen in toenemende mate kunnen ‘meekijken’ met hard- en software die thuis staat te draaien. Sterker nog, contactcenters kunnen de rol van ‘mission control center’ gaan spelen en het IT-ecosysteem thuis bewaken. Ze kunnen – zoals bewakingsdiensten nu al doen – meekijken met camera’s of informatie van gezondheidssensors uitlezen en proactief contact opnemen: “Mevrouw, uw bloeddruk is aan de hoge kant. Ik verbind u door met uw gezondheidscentrum.”

Connected apparaten kunnen de helpdesk helpen; iets wat al geruime tijd gebeurt met modems, computers en televisies – waarbij de contactcenteragent op afstand meekijkt. Dat gebeurt nu nog met toestemming nadat de klant zelf contact heeft gezocht. Inmiddels kijken consumenten er niet meer vanop als hardware zelf beslist om updates te downloaden. De vraag is natuurlijk tot hoever de acceptatie van consumenten op dit vlak reikt.

2. Hyperpersonalisatie

Customer service verandert met de komst van IoT van transactie-gedreven naar service en van klantgericht naar proactief en hypergepersonaliseerd. Proactief betekent dat bedrijven zelf contact gaan zoeken met objecten of met hun eigenaren. Het is de vraag of contactcenters en hun agents op tijd klaar zijn met deze nieuwe complexiteit, waarbij de agent – of slimme systemen – voordat ze actie ondernemen, zaken zullen moeten onderzoeken. OnStar van General Motors is een van de vele voorbeelden van een proactieve dienst die informeert over onderhoud en die in actie komt bij pech (ook: sleutels kwijt) of een ongeval.

3. Complexiteit vraagt om meer intelligentie

Tot nu toe hebben producten – vooral consumentenelektronica – een ‘stand alone’ karakter. Ze hebben hoogstens een wifi-verbinding die maar een doel dient: het apparaat verbinden met het internet. Pas sinds enkele jaren gaan apparaten ook meer samenwerken: denk aan tablets, laptops, game consoles en televisies die connected zijn met bijvoorbeeld cloudgebaseerde diensten of apps.

Maar wat gebeurt er als je producten in huis haalt die zelfstandig aankopen gaan doen? Of als apparaten op afstand aanstuurbaar worden – bijvoorbeeld met een app – en vervolgens een storing vertonen terwijl je niet thuis bent? Het wordt pas ingewikkeld voor consumenten, wanneer connected apparaten onderling interactie aangaan. Bijvoorbeeld wanneer een airconditioning op hol slaat en daardoor het alarm laat afgaan. Producten zullen steeds vaker ‘connected’ zijn en daarmee deel uitmaken van een technologisch ecosysteem van de consument; tegelijkertijd zal de opkomst van IoT de zorgen rondom beveiliging van dat ecosysteem versterken.

4. Vertrouwen herwinnen

Proactief handelen richting een consument, dat heeft veel te maken met privacy en vertrouwen. Beide zaken beginnen bij begrip. GfK vond door middel van onderzoek uit dat het concept IoT maar bij 10 procent van de mensen bekend is, en dat de helft daarvan ook begrijpt wat het concept inhoudt. We geven met connected apparaten veel informatie uit handen. Hoe kan ik mijn autofabrikant vertrouwen dat informatie over de slijtage van mijn auto-onderdelen juist is? Wat gebeurt er als je bank de afschrijving van vitale connected diensten heeft afgekeurd – zoals de beveiliging van je huis? Wie kunnen er dan wel en niet naar binnen? Nieuwe bedrijven die er in slagen direct het vertrouwen van consumenten te winnen met een extreem transparant businessmodel, kunnen een voorsprong nemen ten opzichte van traditionele bedrijven, die meestal geen innige en open relatie met hun klanten hebben. Contactcenters van traditionele bedrijven zullen met deze legacy moeten leren omgaan.

5. Consequenties voor IT

De belangrijkste verandering voor contactcenters is dat real time data een onderdeel van het service proces gaat uitmaken. Dat betekent bijvoorbeeld dat CRM-systemen moeten worden uitgebreid en aangepast. Producten krijgen dan – behalve de status actief/inactief – ook allerlei andere eigenschappen mee, waarvan een groot deel dynamisch en real time. De meeste contactcenters – misschien de serviceproviders op het gebied van ICT uitgezonderd – zijn nog niet voorbereid op een permanente stroom aan real time data. Evenmin zijn ze klaar voor de rekenpower en intelligentie die nodig is voor real time analyse. Het gaat daarbij niet alleen om het kunnen afhandelen en begrijpen van de datastroom van ‘eigen’ producten en systemen. Er zal ook intelligentie moeten worden opgebouwd over aanpalende systemen, producten en diensten.

6. Agility

Het Internet of things maakt de omgeving waarin contactcenters actief zijn, nog dynamischer dan hij al is. Contactcenters zullen meer te maken krijgen met onderlinge afhankelijkheid en verwevenheid van (technologische) ecosystemen die zich met name in de beginfase – als we de voorspellingen moeten geloven, binnen nu en vijf jaar – enorm zullen ontwikkelen. Een wendbare organisatie is dus noodzakelijk.

Tweeten

Waarom HR niet in de boardroom zit

Vraag een bestuurder van een onderneming naar het belang van cultuur, betrokkenheid en een goede succession planning en niemand zal ontkennen dat deze zaken van groot belang zijn. Maar als je diezelfde bestuurders vraagt wat ze op dit gebied van HR verwachten, dan worden de wenkbrauwen gefronst.

Uit onderzoek van KPMG (april 2015) onder bijna 400 ondernemingen blijkt dat ruim 30 procent van de bestuurders en (niet-HR)professionals vindt dat de HR-functie onvoldoende bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de onderneming. Ruim 80 procent van de onderzochte bedrijven zal de komende drie jaar weliswaar met data-analyses binnen de HR-functie aan de slag gaan, maar enige scepsis blijft aanwezig. Die is vooral het gevolg van het feit dat het management in het algemeen geen hoge pet op heeft van de strategische bijdrage van de HR-functie. Die is onvoldoende data-gedreven, aldus KPMG.

Het is niet de eerste keer dat bestuurders zich kritisch uitlaten over HR als vakgebied. Bestuurders zijn kritisch over de toegevoegde waarde van HR, zo blijkt uit het Human Capital Trends 2015 onderzoek van Deloitte onder 3.300 bedrijven uit 106 landen (februari 2015). Slechts 30 procent van de bestuurders is er van overtuigd dat HR heldere beslissingen kan nemen; niet meer dan 28 procent van de bestuurders stelt dat HR zeer efficiënt is en slechts iets meer dan een vijfde van de bestuurders ziet dat HR zich aanpast aan de veranderende behoeften van de business. Slechts 5 procent waardeert de eigen HR als ‘excellent’ en niet meer dan 8 procent schat HR in als ‘goed in analytics’.

Ook Raet constateerde in de eigen benchmarkstudie (oktober 2014) onder meer dan 1.100 medewerkers, 314 HR professionals en 91 bestuurders dat bestuurders minder tevreden zijn over de analytische kwaliteiten van HR. HR schiet nog tekort in het kwantificeren van HR-investeringen in bedrijfsresultaten, HR analytics en strategische personeelsplanning.
Gelukkig komen in het Raet-onderzoek de HR-professionals zelf ook aan het woord en daardoor laten ze precies zien waar het mis gaat. Om te beginnen vindt 58 procent van de HR-managers dat HR analytics een randvoorwaarde is om HR business partner te zijn. Ruim de helft (52 procent) van de HR-managers geeft aan dat zij HR-data binnen de eigen organisatie meet en analyseert. Nog maar 28 procent analyseert HR-data in relatie tot andere data, zoals klanttevredenheid, kwaliteitscijfers en financiële data. Slechts 9 procent van de organisaties doet aan predictive HR analytics: het voorspellen van organisatie-uitkomsten op basis van HR-data en andere data. Opmerkelijk: maar 34 procent van de organisaties heeft voor dit jaar (2015) concrete plannen op het gebied van HR analytics. In het Raet onderzoek eindigt HR analytics dan ook niet bovenaan, maar ergens in het midden van het prioriteiten lijstje.

Het personeelsbudget is in het gemiddelde bedrijf goed voor bijna driekwart van de totale operationele kosten. Het kunnen beschikken over de beste mensen is dus van groot belang voor de bedrijfsresultaten en HR is dan ook permanent bezig dat belang van ‘human capital’ te verdedigen. Maar HR lijkt tot nu toe moeite te hebben met het cijfermatig onderbouwen van beleid en beslissingen. Ook volgens KPMG klagen bestuurders dat HR-gerelateerde beslissingen te vaak worden genomen op basis van intuïtie of een ‘onderbuikgevoel’. Dat HR-professionals zelden evidence based werken, niet in staat zijn business cases financieel te onderbouwen, of te weinig doen met data komt ook in mijn gesprekken met CHRO’s terug: HR weet bijvoorbeeld niet wat binnen de organisatie de kosten van verloop zijn of welke competenties en talenten er in huis zijn. Het resultaat is dat de business stuurinformatie mist en daarmee kansen om beter te presteren. Gemeente Amsterdam spant de kroon, blijkens een recent artikel in De Groene Amsterdammer.

Met gebrek aan inzicht wordt het lastig waarde toe te voegen aan de business. Dat gebrek aan inzicht heeft meerdere oorzaken. Op de eerste plaats hebben HR-professionals zelf de verkeerde competenties in huis. Of zoals uit mijn gesprekken met HR-directors naar voren komt: ze hebben te weinig business ervaring. Directies vinden dit blijkbaar niet ernstig genoeg: slechts 40 procent van de nieuw benoemde CHRO’s is afkomstig uit de business, aldus onderzoek van Deloitte.

Op de tweede plaats heeft het gebrek aan inzicht te maken met de mindset van HR zelf. HR trekt geen conclusies uit de eigen tekortkomingen en houdt zich bezig met de verkeerde dingen. Twee jaar geleden constateerde Berenschot op basis van een groot eigen onderzoek nog dat het takenpakket van HR-professionals zich in de verkeerde richting ontwikkelde. In drie jaar tijd zijn de uitvoerende, administratieve en registrerende werkzaamheden van HR toegenomen van 20 procent naar 34 procent. De adviserende, aansturende of beleidsbepalende rol is in dezelfde tijd gedaald van 80 procent tot 66 procent. Dat zijn merkwaardige cijfers, want HR-afdelingen worden steeds kleiner en moeten steeds meer met minder middelen doen, zo komt ook uit mijn interviews met HR executives naar voren. Hoewel je zou verwachten dat uitvoerende, administratieve en registrerende HR-werkzaamheden consequent worden uitbesteed of geautomatiseerd, besteedt wereldwijd slechts 36 procent van de bedrijven dit soort HR-taken uit.

Wil HR echt waarde toevoegen aan de business, dan moet evidence based HR omarmd worden, zo stelt ook Harold de Bruijn, partner bij KPMG. HR-analytics is daarvan een onderdeel. Met meer data-power wordt de kans ook groter dat HR een volwaardige plek in de boardroom krijgt. Grote bedrijven die HR een plek in de RvB geven, maken gemiddeld 21 procent meer winst dan ondernemingen die HR niet aan de top plaatsen. Maar die plek in de boardroom volgt pas nadat HR zijn meerwaarde bewezen heeft.

Tweeten

Lees meer over de uitdagingen van HR

Connected retail – toegang tot het keukenkastje

Met in 2020 naar schatting 25 miljard connected devices – die allemaal data kunnen afstaan – wordt het Internet of Things een interessante ontwikkeling voor de retail. Het connected home, vaak nog gepresenteerd als het vlaggenschip, is daarbij een slecht voorbeeld: domotica-oplossingen lijken in eerste instantie handige ‘point solutions’. Je kunt je muziek, je CV ketel, je LED-verlichting en je alarminstallatie en nog veel meer toepassingen weliswaar via het web bedienen, maar allemaal met aparte apps, interfaces en systemen. Het ontbreekt aan standaarden en integratie. Tezamen leiden al deze oplossingen tot een soort thuis-bureaucratie, zoals Ian Mercer terecht aangeeft in Knack. “Het leeuwendeel bestaat uit spullen die op een afstandsbediening reageren.”

Gaan wij zelf ons huis online managen? Of probeert eerst iemand anders voet aan de grond te krijgen in ons huishouden? Voor de (online) retail liggen de kansen voor het oprapen. Wanneer retailers verbonden zijn met onze keukenkastjes (of andere kasten in ons huis), is de afstand tot onze portemonnee kleiner dan ooit. Amazon is goed op weg met de Dash button: een knop die een plaats krijgt in het huishouden, bijvoorbeeld op de wasmachine. De consument drukt op de knop op het moment dat de bodem van de waspoederdoos in zicht komt; de knop zorgt voor het plaatsen van een online bestelling. De consument moet alleen zelf even via de mobiele Dash-app configureren wat zijn favoriete wasmiddel is en een door de knop geplaatste bestelling even goedkeuren. Een slimme retailer kan dit touchpoint gebruiken om tot up- en cross selling over te gaan.

Brands kunnen gaan voor de Dash button van Amazon, maar ze kunnen die functionaliteit natuurlijk ook direct in apparaten inbouwen: je wasmachine vraagt dan zelf rechtstreeks om zijn eigen favoriete wasmiddel. Hoe meer het IoT embedded wordt in objecten, hoe meer de vraag opspeelt van wie de data zijn; een probleem dat nu actueel begint te worden in connected cars. Allereerst: wanneer auto’s rijdende computers worden, is dan het software licentiemodel aan de orde? Dat zou betekenen dat autobezitters slechts een licentie hebben om de software te gebruiken; software die zoals bij de Tesla op afstand van upgrades kan worden voorzien.
Op de tweede plaats: als de software wordt aangebracht door de fabrikant, met als doel de data te gebruiken voor services, van wie zijn dan de data die de auto genereert? In de luchtvaart worden vliegtuigmotoren op afstand real time uitgelezen, zodat de leverancier de vlieguren tot in detail kan monitoren – maar die vliegtuigmotoren worden geleased en zijn geen eigendom van de luchtvaartmaatschappij.

Vertaald naar IoT: data hebben waarde, maar van wie zijn ze en wie kan er wat mee? Fabrikanten van printers maken al langere tijd van dit mechanisme: de printer geeft aan dat het tijd wordt voor een nieuwe cartridge en presenteert een dialoogvenster in de vorm van een bestelformulier op het scherm. Whirlpool gaat een stap verder en introduceert binnenkort de zelfbestellende wasmachine. Zijn consumenten bereid om de overstap te maken naar ‘automatische bevoorrading’?

Afgaand op trends in klantinteractie wil de consument snelle, gemakkelijke, transparante en naadloos aansluitende processen. Direct kopen, op korte termijn afgeleverd, eventueel contact via het eigen voorkeurskanaal van dat moment, gemakkelijk betalen. Waar de consument klaar mee is: wachttijden, levertijden, onduidelijkheden, gebrek aan support en informatie. Dat zijn ruwweg de uitkomsten van het onderzoek Retail Without Limits – A Modern Commercial Society van Oracle, uitgevoerd onder vijfhonderd deelnemers uit tien landen – Australië, Brazilië, China, Duitsland, Frankrijk, India, Japan, Rusland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Zeventig procent van de wereldwijde respondenten noemt het gemakkelijk toegang bieden tot informatie over producten en diensten – online en in de winkel – als beste manier om waarde toe te voegen aan de klantervaring. De vraag naar transparantie en toegang overstijgt formules en grenzen. Meer dan twee derde van de consumenten zegt een smartphone te gebruiken om producten te bekijken of kopen. 56 procent heeft directe aankopen gedaan bij internationale retailers in andere landen.

Uit dit onderzoek blijkt ook dat het overgrote deel van de respondenten verwacht dat retailers investeren in technologie. Privacy speelt daarbij een ondergeschikte rol, al moeten retailers het vertrouwen verdienen. 55 procent geeft aan reserves of bezwaren te hebben tegen toegang tot persoonlijke informatie. 23 procent van de respondenten zou bijvoorbeeld zonder bezwaar een app downloaden waarmee retailers hun bewegingen in de winkel en online kunnen volgen.

Als het aan de consument ligt, zet deze de voordeur van zijn woonhuis dus wijd open. De consument is al gewend dat internetpartijen meekijken in ons digitale leven – onze online bewegingen worden goed gevolgd en omgezet in verkoopkansen. De volgende stap is dat we de online wereld in ons fysieke huis binnen laten door objecten en machines met het web te verbinden. Daarbij is het niet ondenkbaar dat we retailers machtigen om ‘hun’ sensors automatisch aankopen te laten doen. Ook het koppelen van elektrische auto’s aan een smart grid (zodat laden alleen gebeurt op momenten dat de prijs van stroom laag is) valt hieronder. Het is de next step in de automatische incasso, maar dan wel vraaggestuurd. Wasmiddel op? Uw wasmachine plaatst een bestelling. Ohja, bij uw aankoop heeft u getekend voor het feit dat uw machine uitsluitend zaken doet met Unilever. Gelukkig is bij de prijs van uw wasmachine inbegrepen, dat u altijd 10% korting heeft. U bent immers vaste klant? Of moeten we zeggen: connected klant?

Tweeten

Cijferhijgen over het internet of things

Drie jaar geleden werd voorspeld dat het aantal connected devices in 2020 zou uitkomen op 50 tot 100 miljard. Volgens Cisco zijn er sinds 2010 al meer ‘connected things’ dan bewoners op aarde (12,5 miljard, oplopend tot 25 miljard in 2015). Gartner is meer behoudend over het internet of things, blijkend uit onderstaand schema. Daarbij voorspelt Gartner de grootste groei bij sectoren als industrie, energiebedrijven (slimme meters) en transport (connected auto’s).

IoT aantallen

Ook de verwachte totale economische waarde is de afgelopen tijd bijgesteld, hoewel de verschillen in de voorspellingen nog groot zijn. McKinsey Global Institute schat in dat de impact van IoT op de wereldeconomie een waarde zal hebben van 6,2 biljoen dollar in 2025. Dat lijkt veel, maar grote tech-bedrijven hebben er weinig moeite mee om cijfers te noemen als 10 tot 15 biljoen dollar (General Electric) tot 2020 of 19 biljoen dollar (Cisco).

Emerging-Tech-Hype-Cycle2014 Cijfergehijg of niet, Gartner besloot recent om de positionering van het IoT een aangepaste plek te geven op de Hype Cycle. Gartner waarschuwt vrijwel bij iedere technologie voor overspannen verwachtingen en de kloof tussen potentieel en realisatie; voor het IoT geldt nu dat ‘standaarden zullen zeker nog drie jaar op zich laten wachten en dat vertraagt verdere ontwikkeling’.

Het internet of things is veelbelovend, maar voorlopig ook nog toekomstmuziek. Er ligt echter veel in het verschiet. Gigaom voorziet dat het tempo van ontwikkelingen vooral wordt bepaald door het voorwerk, verzet door aanbieders van IoT-platforms. Daarbij ligt de nadruk nu nog op consumententoepassingen (een veelgebruikte afkorting is HVAC: heating, ventilation en air conditioning) en op verlichting en huishoudelijke apparaten. Kortom, grotendeels gericht op het slimme huis, op energiemanagement en kostenbesparingen. Gigaom voorspelt dat deze markt tot 2020 met 30 procent zal groeien. Voor de industriële markt zijn de voorspellingen een stuk lastiger te maken. Toch stelt Gigaom dat de economie ‘klaar staat’: er is een grote investeringsbereidheid.

De snelheid waarmee het IoT bewaarheid wordt (bijvoorbeeld in de vorm van miljarden connected devices) hangt af van vier factoren: een economie met een digitale infrastructuur, de realisatie van wereldwijde standaarden, de kundigheid om datastromen zinvol te verwerken en het ontstaan van schaalbare businessmodellen.

Met het volkomen digitaal maken van de economie – de eerste factor – is nog niet ieder land even ver gevorderd. Om het IoT op wereldschaal tot een succes te maken moet connectiviteit een commodity zijn, net als de lucht die we inademen. Voor die connectiviteit zijn zowel verbindingen (wifi, mobiele netwerken, BlueTooth en Zigbee) als apparaten (sensors, smartphones, tablets, objecten) noodzakelijk. Uit een gezamenlijk onderzoek van Accenture Strategy en Oxford Economics naar ‘digitale dichtheid’ komt een verband naar voren tussen het toegenomen gebruik van digitale technologie en toegenomen productiviteit. De onderzoekers gaven ook inzicht in de relatie tussen de uiteindelijke impact daarvan op concurrentievermogen en economische groei. Hiervoor gebruikten zij de Digital Density Index, totaal 50 aspecten omvattend en gegroepeerd tot vier variabelen van economische activiteit: Making Markets, Running Enterprises, Sourcing Inputs, and Fostering Enablers. Vervolgens werden 17 belangrijke economieën langs de lat gelegd. Een hogere score op de Digital Density Index vertegenwoordigt een bredere en diepere adoptie van digitale technologie – denk aan vaardigheden, werkmethoden, wet- en regelgeving. De lijst van 17 landen wordt overigens aangevoerd door Nederland en digitale technologie kan het GDP van de top tien economieën verhogen met 1,36 biljoen dollar in 2020. Een belangrijke deel daarvan komt voort uit de mobiele economie.

Een belangrijk deel van deze connectiviteit is echter al behoorlijk op stoom. De smartphone is tegenwoordig gemeengoed en de kosten voor connectiviteit zijn flink gedaald: tussen 2005 en 2013 een afname van 99 procent per megabyte. Vergelijkbare sprongen zijn zichtbaar als je de verschillende generaties vergelijkt (G, 2G, 3G, 4G); tegenover prijsdalingen staan grote snelheidsverhogingen. Zo is 4G 12.000 x sneller dan 2G. In minder dan 15 jaar zijn 3 miljard mensen gebruik gaan maken van 3G, in 2020 wordt verwacht dat meer dan 8 miljard mensen gebruik maken van 3G. Ondertussen wordt hard gewerkt aan 5G, dat over enkele jaren een transmissiesnelheid heeft van 1 milliseconde (bij 4G is dat 15 milliseconden) en een datasnelheid tot 10 gigabit per seconde. De verwachting is dat 5G vanaf 2018 geleidelijk zal worden uitgerold. Ondertussen zet de halfgeleider industrie de volgende stap door van 2D naar 3D-chips te gaan, die kleiner zijn, sneller werken en minder energie verbruiken. Die snelheden zijn naar verwachting niet nodig voor alle IoT-functionaliteit, die voor een groot deel zal gaan bestaan uit kleine datapakketten.

Een tweede succesfactor voor het IoT is de ontwikkeling van een wereldwijde standaard. De miljarden apparaten en objecten die straks met het internet verbonden moeten zijn, moeten op een eenduidige manier communiceren en bovenal vindbaar en aansluitbaar zijn. Standaardiseringsorganisatie IEEE werkt samen met grote technologiespelers zoals Oracle, Cisco Systems, Huawei Technologies en General Electric aan een IoT-standaard die in 2016 beschikbaar moet zijn. Misschien is Gartner in dit opzicht te pessimistisch: Bluetooth werd in slechts vier jaar gerealiseerd en aansluitend succesvol als wereldstandaard in de markt gezet. Ook Google werkt aan de ontwikkeling van herkenbaarheid van connected devices; waar apparaten met een internetverbinding nu nog een IP-adres hebben, streeft Google naar een URL (zoals bij een webpagina). Het gebruik van een zogenaamde uniform resource locator maakt connected things beter vindbaar, onder andere op het web.

De derde succesfactor ligt in de ‘backoffice’ van het internet of things. Met vele connected devices moet er voldoende rekenkracht (en intelligentie) zijn om gegevensstromen te kanaliseren en analyseren. Het is de basis voor het uitbouwen van verdienmodellen. Aan de ene kant is hiervoor een platform nodig (cloudcapaciteit), aan de andere kant moet er hard gewerkt worden aan betrouwbare, veilige en slimme software en algoritmen. Waar aan de technologiekant relatief gemakkelijk aan de succesvoorwaarden kan worden voldaan, levert de arbeidsmarkt een nieuw vraagstuk op. De komende jaren zijn vele duizenden ‘datageeks’ nodig, die volgens big data experts nog niet beschikbaar zijn.

De vierde factor, en mogelijk de meest belangrijke, is de realisatie van haalbare business modellen: met het IoT moet wel geld kunnen worden verdiend. Dat kan volgens het principe van automatisering (menselijke arbeid vervangen door systemen), door kostenbesparing (sensoren die real time informatie geven, kunnen bijdragen aan de efficiency van processen) of door nieuwe verdienmodellen (‘monitizing’: bijvoorbeeld geld verdienen met de data afkomstig uit het IoT). Joep van Beurden van McKinsey stelt dat slechts zo’n 10 procent van de IoT-economie ligt in de ‘Things’, 90 procent van de waarde komt voort uit de connectie met het internet. Ook Van Beurden wijst er op dat IoT pas interessant wordt als connected devices gecombineerd worden met sensors en analytics.

Een andere randvoorwaarde om snelheid te maken met het IoT is de beschikbaarheid van kapitaal. In de aanloop naar economische activiteit wordt al behoorlijk geïnvesteerd. Amazon neemt met enige regelmaat bedrijven over, zoals 2lemetry, een startup uit Denver die zich heeft gespecialiseerd in het traceren en besturen van connected devices. In 2013 heeft Amazon al een begin gemaakt met het ontwikkelen van een platform dat real time hoge volumes aan data vanuit verschillende bronnen moet kunnen verwerken. Maar Amazon richt zich daarbij nu nog hoofdzakelijk op eigen producten en services voor connected homes.

Investeerders in industriële toepassingen zullen vooral kijken naar de directe ROI. In veel gevallen is er ook zonder IoT al veel te winnen, zoals zichtbaar in de luchtvaart. Volgens wereldwijde aanbieder van communicatie- en IT-oplossingen, SITA, heeft deze sector sinds 2007 een kostenbesparing van 18 miljard dollar gerealiseerd, alleen door het proces van bagageafhandeling te verbeteren. De connected koffer kan hier wellicht nog veel aan toevoegen, maar ook hier is het de passagier die in de buidel moet tasten. De consument zal de komende jaren vrijwel dagelijks kunnen (of moeten) kiezen: ga ik voor een connected oplossing of niet? Dat geldt niet alleen voor je koffer, maar ook voor je auto, je keukenapparatuur, je tandenborstel, je meterkast, sleutelbos, huisdier, en wellicht je kinderen of grootouders. De mogelijkheden zijn eindeloos, maar juist daarom is een extreem snelle groei in het aantal connected apparaten niet uit deze hoek te verwachten.

Tweeten

Bol.com: datadriven e-commerce

Heb je een helder geformuleerd einddoel, dan is het maken van een algoritme een kwestie van de ingrediënten bij elkaar harken en deze op de juiste manier te laten behandelen. En hoewel mensen tot op zekere hoogte onvoorspelbaar zijn, is het nu juist het voorspelbare gedeelte waar de algoritmebouwers zich op storten. De benodigde ingrediënten zijn data en de grootste dataproducenten zijn wijzelf. Data is power, zo lang je betekenis aan data kunt ontlenen.

Algoritmen spelen een belangrijke rol in e-commerce. Vanaf het moment dat je gaat zoeken naar informatie (het merendeel van de web-gebruikers begint bij een zoekmachine) beginnen de algoritmen al te ratelen. Ook je Google-resultaten worden gemanipuleerd: Nederlandse zoekopdrachten geven andere resultaten dan identieke zoekopdrachten in Duitsland of Frankrijk. Eenmaal aan het surfen produceren we grote hoeveelheden data, ook wanneer we binnen een specifieke website navigeren. De combinatie van al deze data geeft een extreem goed beeld voor buitenstaanders over wie wij zijn.

Gary Kovacs, CEO van beveiligingsbedrijf AVG Technologies, stelt dat “mensen zich niet realiseren welke informatie zij in het openbaar achterlaten door bijvoorbeeld op Facebook uiteenlopende onderwerpen te liken.” Volgens Kovacs hebben veel apps gebruiksvoorwaarden opgenomen waarin staat dat alle informatie die je produceert – inclusief je browsergeschiedenis – met derden wordt gedeeld. Dat leidt er toe dat gegevens als je adres, maar ook wat je voorkeuren of interesses zijn, in handen van derden valt. Het gebruik van externe data is echter niet noodzakelijk om een goed beeld van een webbezoeker op te bouwen. Ook wanneer je alleen met data werkt die afkomstig zijn van je eigen klanten – denk aan een online retailer – kom je een heel eind, zoals bol.com laat zien.

Tijdens de Webwinkel Vakdagen, eind januari in Utrecht, gaf Yori Wollerich (senior customer insight analist) een inkijkje in de big data fabriek van bol.com. Wollerich is binnen de afdeling customer centric selling verantwoordelijk voor de ontwikkeling, implementatie en uitrol van klantprofielen, onder meer op basis van clickgedrag, oriëntatie- en aankoopgedrag. Bol.com heeft ruim 9 miljoen producten over 20 categorieën in het assortiment. Daar tegenover staan 5 miljoen verschillende klanten, waarbij iedere klant met individuele verwachtingen en interesses naar die ene website van bol.com komt. Wat in een gewone winkel niet kan, maar online wel: ieder product moet gemakkelijk te vinden zijn en op de juiste manier worden gepresenteerd. ‘Personalisatie’ van de website is het credo: wat past het beste bij iedere klant?

Volgens Wollerich kan optimale personalisatie bereikt worden met vijf vragen: wie is de klant, wat zoekt de klant, in welke fase van de customer journey verkeert de klant (oriëntatie of klaar voor een aankoop), wat is de aankoophistorie van de klant en wat zijn de voorkeuren van de klant. Omdat bol.com weet dat 80 procent van de oriëntaties binnen 1 dag plaats vindt, moeten alle algoritmen real time werken; als je een week wacht met personaliseren, dan ben je te laat. Retargeting is hiervan het meest hinderlijke voorbeeld: als je online gezocht hebt naar ‘camera’s’, wordt je vervolgens dagenlang achtervolgd met Google advertenties op dit gebied – ook wanneer je al lang een aankoop hebt gedaan. Juist vanwege die irritatiefactor doet bol.com hier niet aan mee.

Zodra bij bol.com iemand op de website komt, beginnen de eerste algoritmes al te draaien. Deze voorspellen geslacht en leeftijd, alsmede gezinssituatie. Bol voorspelt ook of er in het huishouden kinderen en/of huisdieren aanwezig zijn, of er een BlueRay speler in huis is of dat iemand studeert (of gaat studeren). Veel klanten komen zo vaak op de site van bol.com, dat hier een duidelijk een beeld van beschikbaar is. Naast persoonskenmerken worden ook voorkeuren voorspeld: de behoeften van de klant, het soort koopgedrag, de mate waarin de mening van andere klanten meetelt, de gevoeligheid voor aanbiedingen en aanbevelingen (personen die hier naar keken, kochten ook dit product), de gevoeligheid voor kortingen en keurmerken (‘beste koop’).

De basis voor deze complexe segmentatie ligt in onderzoek dat bol.com onder 7.500 klanten heeft uitgevoerd. Daarmee kwam bol.com uit op zes dimensies waaronder de mate van gevoeligheid voor de mening van anderen, de wijze waarop beslissingen worden genomen (rationeel/gevoelsmatig), speurders versus impulsieve kopers en de doorlooptijd. Van deze 7.500 klanten is ook het clickgedrag vastgelegd, waarmee bol inzicht heeft in het gedrag op de website. Dit gedrag koppelt bol aan de andere vijf miljoen klanten; hiermee ontstaat voorspellend vermogen en wordt het aanbod afgestemd.

Op basis van al deze informatie wordt voor iedere klant een persoonlijke homepage samengesteld. Wanneer in het zelfde huis een ander individu ook op de website binnenkomt, krijgt die persoon dus een andere site voorgeschoteld. Zo wordt de wijze waarop producten worden gepresenteerd, bepaald door algoritmen en ook de positie in de customer journey is bepalend voor de vorm en inhoud van de website. Zowel content als presentatiewijze worden dus aangepast en dat geldt ook voor de volgorde, lay-out en tekst van productpagina’s.

Voor klanten waarvan voorspeld wordt dat ze gevoelig zijn voor specificaties, wordt een aangepaste nieuwsbrief verstuurd met aangepaste teksten waarin specifieke woorden voorkomen. Denk bij een pannenset aan woorden als ‘hoogwaardig’, ‘vaatwasserbestendig’, ‘geschikt voor elke warmtebron’. Bij klanten die meer gevoelig zijn voor de mening van anderen, wordt er meer aandacht besteed aan reviews van andere kopers waaruit blijkt dat de pannenset gemakkelijk te reinigen is.

Daarnaast past bol persuasion-mechanismen toe, zoals social proof, scarcity en authority. Daarbij houdt bol rekening met het tijdstip: op een maandagochtend wordt er anders geshopt dan op een zondagmiddag. De juiste algoritmen verhogen de clickrate met 50 procent. Ook de impact van het voorspellen is groot: het verhoogt – ten opzichte van niet personaliseren op basis van voorspellingen – de omzet van bol.com met percentages tot 1.000 procent.

Bol.com maakt geen gebruik van externe data en houdt de grenzen van het voorspellen nauwlettend in de gaten. Wanneer vrouwen die meer PH-neutrale shampoos kopen en die meer op zoek zijn naar geurtjes, is de kans groot dat zij zwanger zijn – en daarbij is niet nodig dat de vrouw in kwestie het zelf al weet. Als iemand op de bol.com-pagina met babyartikelen komt, stelt bol daarom na verloop van tijd gewoon een gerichte vraag over een eventuele zwangerschap.

Tweeten