Verzorgt Google Assistant straks de eerstelijns customer service?

Ieder jaar organiseert de Klantenservice Federatie, de branchevereniging voor bedrijven die zich bezighouden met klantcontact en e-commerce, haar jaarcongres. Silovorming en denken in profielen, kanalen, segmenten en andere hokjes staat een soepele dienstverlening aan klanten vaak in de weg. Aegon liet zien hoe een onderbouwde customer experience strategie een eind kan maken aan de nutteloze discussie over kosten en baten van klantcontact. En: de snelle ontwikkeling van spraakplatformen zoals Google Assistant heeft mogelijk ingrijpende gevolgen voor het contactcenter. Is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten nog in jouw contactcenter binnenkomen? 

Kom op een congres of seminar dat een raakvlak heeft met klantcontact en KIRC staat op het podium. Dat podium wordt dan op drie manieren gebruikt: het promoten van KIRC als kenniscentrum (wat weer een marketingvehikel is van een rijtje dienstverleners), het verzamelen van kengetallen en het presenteren van trends. Meestal stort KIRC in sneltreinvaart een reeks aan cijfers, grafieken en tabellen uit over het publiek.

De gegevens die KIRC presenteert, zijn afkomstig uit eigen onderzoek, maar ook uit onderzoek van derden zoals KCM, Genesys, Dimension Data, Verint en Teleperformance. Door de veelheid aan (verschillende soorten) informatie is het uiteindelijk lastig de hoofdtrends te onderscheiden. Zo worden meningen en opvattingen over trends en patronen afgewisseld met kwantitatieve inschattingen van respondenten over volumes, behaalde doelstellingen en klantfeedback. Soms zijn cijfers wel te vergelijken met voorgaande jaren, soms niet. En soms wordt in vragen een combinatie van containerbegrippen gepresenteerd: ‘is customer experience verankerd in het DNA van de organisatie?’ Die vraag is extra ingewikkeld omdat het contactcenter zelden nog de enige partij is die de customer experience of customer journey bepaalt of beïnvloedt: de rol van ketenpartners wordt steeds belangrijker. Denk aan e-commerce waar de kwaliteit van logistieke dienstverleners en wederverkopers een stempel op de totale beleving drukt.

Direct contact versus selfservice

Gelukkig heeft KIRC alle cijfers in een boekje gebundeld, waarbij Geeske te Gussinklo de hoofdlijnen kort samenvat; daarnaast is er een goede management summary. Direct contact (in plaats van selfservice) scoort nog altijd het hoogst – komt dat door een absolute voorkeur bij consumenten of de hoogste doeltreffendheid? Selfservice is en blijft een zorgenkindje: ruwweg vier van de tien interacties verloopt niet goed. Ook chatbots presteren nog ondermaats: ook hier is de succesratio net geen 60%. De doorlopende zoektocht naar manieren om meer met data te doen leidt tot meer applicaties en dus wordt systeemintegratie een een ander zorgpunt. Een andere belangrijke constatering kwam van SAMR. Uit onderzoek uitgevoerd in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen blijkt dat bedrijven baat kunnen hebben bij scherp afgebakende doelstellingen op het vlak van klanttevredenheid. De grootste meeropbrengst in termen van retentie en herhaalaankopen kan gerealiseerd worden als bedrijven hun klanttevredenheid van een zeven naar een acht weten te brengen. Maar hogere ‘rapportcijfers’ leveren nauwelijks iets op. Of dat aan de terughoudendheid van Nederlanders om een hoger cijfer te geven of dat ‘goede dienstverlening’ net wordt zo gewaardeerd als ‘excellente’ dienstverlening, werd niet toegelicht.

Digitalisering van klantcontact

Digitalisering leidt tot minder live contact. Althans, dat is de opzet, de grootste krimp in contactcenters lijkt gerealiseerd te zijn met de opkomst van selfservice. Maar volgens de cijfers worden klanten daar niet echt blijer van. Geen enkele consument heeft ‘bellen met bedrijf A, B of C als hobby. Daarnaast kan op dit moment nog niet worden gezegd dat invoering van de chatbot banen kost. Het gebruik van chat en whatsapp neemt toe, maar de volumes aan e-mail en telefoontjes nemen niet echt af.

Beide onderwerpen kwamen terug in twee andere bijdragen tijdens het KSF-congres. Aegon liet zien hoe The Experience Economy van Joe Pine het bedrijf hielp bij het verbeteren van de servicestrategie. En een presentatie van Google zou alle klantcontactprofessionals moeten wakker schudden. Het is niet je eigen chatbot die voor een verandering gaat zorgen, het wordt een van de drie technologiereuzen die de eerstelijns customer service van je gaat afpakken (of overnemen).

Cost center of value center?

customer experienceIn de wereld van klantcontact speelt de discussie over kosten en opbrengsten van het contactcenter al jaren. Is het contactcenter een costcenter of een value center? Nu kost een afdeling bestaand uit assets en resources per definitie geld, dus in veel bedrijven begint het contactcenter al op achterstand. Rien Brus, Global VP of Customer Strategy bij verzekeraar Aegon heeft zijn organisatie geholpen om scherpere keuzes te maken: allereerst van productgericht naar klantgericht denken en daarna van kosten naar waarde. Impliciet gaat daarachter een afwijkend paradigma schuil: omzet en winst zijn geen doel op zich, maar een resultaat van het hebben van klanten (die blijkbaar bereid zijn om bij jou diensten of producten in te kopen).

Brus haalt daarbij Joseph Pine aan, auteur van The Experience Economy, over hoe economische waardecreatie zich ontwikkelt. Pierre Spaninks geeft daarvan een bondige samenvatting: “In de grondstoffeneconomie werd er nog gewoon geld verdiend aan meel en eieren. In de productie-economie aan de taarten die je daarmee kon bakken. In de diensteneconomie aan het bezorgen van die taarten. En in de beleveniseconomie aan workshops waar culi’s zich even een heuse banketbakker konden wanen. De volgende fase voorspelden Pine en Gilmore ook alvast: de transformatie-economie. Dan betalen mensen goud geld om te leren hoe ze weer van die taarten af kunnen blijven.”

customer experience

Klantcontact is een activiteit die zich afspeelt op het niveau van service en experience. Wat Brus betreft is het gemakkelijk om te zien wat het verschil is tussen commodities en producten, maar hoe kan klantcontact nu waarde toevoegen? Gaat het om noodzakelijke transacties (eenvoudigweg omdat het product of de dienst nu eenmaal tot vragen leidt: service als bijproduct van het product zelf) of om iets ‘hogers’ dat bijdraagt aan omzet en winst? Het antwoord op die vraag is belangrijk om te weten waar je wel en niet in moet investeren: kostenminimalisatie of opbrengsten-optimalisatie.

Volgens Brus ligt het antwoord besloten in het fenomeen ‘tijd’. Tijd is schaars, niet alleen voor mensen die in bedrijven werken, maar ook voor consumenten. Ze kunnen kiezen waar ze die tijd het liefst aan besteden en ook het besparen van tijd (door snelheid en gemak) kunnen aantrekkelijk zijn voor klanten. Het leveren van commodities, producten en services is gericht op het bieden van gemak en het besparen van tijd (‘time well saved’). Zodra je van ‘services’ naar ‘experiences’ en ‘transformations’ gaat, draait het voor consumenten om iets anders, namelijk ‘time well spent’.

‘Time well spent’ in een contactcenter?

In contactcenters bestaat de neiging verwachtingen van klanten ‘te overtreffen’ met ‘excellente service’. Maar is ‘time well spent’  haalbaar als klantcontact is ingericht op doelstellingen die te maken hebben met snel, eenvoudig en gemakkelijk – door managers vaak vertaald in standaardisatie en automatisering? Je kunt pas spreken van ‘time well spent’ als een interactie blijft hangen in de herinnering van een klant, als de interactie relevant en persoonlijk is. Hoe zwaarder deze eigenschappen aanwezig zijn, hoe meer ze bijdragen aan tevredenheid, retentie en uiteindelijk omzet, aldus Brus. Contacten die het minst bijdragen, moet je elimineren (of reduceren).

Design thinking?

Het model van Pine bestaat al sinds eind jaren negentig, maar biedt nog steeds concrete houvast bij de vraag hoe bedrijven afwegingen kunnen maken bij investeringsbeslissingen in klantcontact. De kunst is daarbij om niet zelf te bepalen wat waarde toevoegt of slechts ‘tijd bespaart’, maar de klant dit te laten doen. Het betrekken van de klant in het ontwerpen van dienstverlening kwam echter niet naar voren: niet bij Aegon, niet bij een andere presentatie van zorgverzekeraar CZ en evenmin bij het KSF Jaarcongres als geheel. Ofwel: klantcontactexperts praten liever over de klant dan met de klant. Dat is vreemd, want de klantcontactsector is nu juist op zoek naar wat bepalend is voor ‘relevantie’. Het is nog vreemder als je ziet dat de sector op basis van cijfers weet hoe klanten bepaalde oplossingen (zoals de eerste generatie chatbots waar veel bedrijven nu in investeren) waarderen.

Google wil ons naar ‘the age of assistance’ brengen

Dan naar Google. Karlijn Pels en Petra Stojanovic lieten zien hoe personalisatie (bijvoorbeeld op basis van persoonlijke gegevens en locatie) doordringt in het gebruik van Google. Consumenten zoeken steeds vaker met aanvullende vragen zoals ‘beste’, ‘in de buurt’ en ‘op dezelfde dag bezorgd’. Wat Google betreft zijn we de afgelopen tien jaar bezig geweest met mobile first en breekt nu een tijdperk aan: de ‘age of assistance’. Pels en Stojanovic wijzen er op dat veel klantvragen – voordat ze bij de website met selfservice of een contactcenter van een bedrijf uitkomen – beginnen met een zoekvraag bij een zoekmachine.

Google laat zien hoe bol.com, KLM, Albert Heijn, PostNL en zelfs Andrelon al zijn aangehaakt op het spraakplatform van Google. Het Unilever-shampoomerk werkt daarbij samen met Kruidvat en omvat ook een besteloptie. De boodschap van Google is duidelijk: haak nu aan, want dan kan je leren van hoe de consument met deze nieuwe technologie omgaat. Om die boodschap kracht bij te zetten gaf developer Lee Boonstra een live demo hoe je eenvoudig met een drag-and-drop-achtige aanpak een chatbotdialoog kunt inrichten. Nodig: data als trainingsmateriaal (denk aan voorbeeldzinnen), Actions on Google en het dialogenbouwpakket Dialog, beiden uit de stal van Google. De reacties van de gebruiker tijdens de dialoog worden niet alleen gebruikt om de dialoog te sturen; met behulp van sentiment monitoring wordt gekeken welke onderdelen van de dialoog tot (on)tevredenheid of broodnodige escalatie leiden.

Heeft Google straks als eerste contact met jouw klant?

Machine learning zorgt ervoor dat er momenteel in hoog tempo enorme stappen worden gemaakt in geautomatiseerde dialogen – “We zijn nog maar een paar maanden bezig”, aldus Google.
Het is de vraag of contactcentermanagers en marketeers al door hebben dat een spraakplatform dé manier is om consumentenvragen die buiten de organisatie bestaan, naar binnen te halen. Google en Amazon zijn beiden op hun eigen manier al diep doorgedrongen in e-commerce. Nu beide bedrijven ook een spraakplatform hebben opgetuigd, ligt het binnen handbereik dat zij ook de eerstelijns customer service geautomatiseerd gaan verzorgen: transacties, eenvoudige interacties, standaardvragen. Dan krijgt het ‘wegautomatiseren’ van eenvoudige klantvragen plotseling een heel andere betekenis: is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten wel of niet worden doorverbonden met jouw organisatie?

De overheid heeft geen haast bij de digitale transformatie

We zijn op weg naar 2019. Twee jaar geleden zou de Nederlandse overheid bereikt moeten hebben dat het grootste deel van de dienstverlening volledig digitaal zou verlopen. Het was een van de beloften van het kabinet Rutte II. Die doelen zijn niet gehaald. Er is geen nieuwe doelstelling, wel zijn er recent weer nieuwe regie- en overlegorganen opgetuigd. Voorlopig kost digitalisering geen banen, maar levert het vooral nieuwe banen op.

Als je binnen Amsterdam verhuist, kan je online je nieuwe adres doorgeven. Als je over de juiste documenten beschikt (een scan van een nieuw huurcontract bijvoorbeeld) is dat in een paar minuten geregeld. Wanneer je een auto hebt, moet ook je parkeervergunning meeverhuizen, want die is gebiedsgebonden. Wanneer je die wijziging online wil doorvoeren, moet je rekening houden met tien werkdagen verwerkingstijd. Ga je echter naar het loket, dan is het direct geregeld. Alhoewel, als je aan de gemeentebalie je parkeervergunning wil wijzigen, moet je meerdere formulieren met grotendeels dezelfde gegevens invullen. Een medewerker tikt de gegevens over. En er is een bonus: je krijgt na afloop een flinke stapel formulieren mee naar huis.

Wil je in Amsterdam op de hoogte blijven van nieuwe vergunningsaanvragen in jouw gebied, dan is het mogelijk automatische meldingen te ontvangen per e-mail. Om de achterliggende vergunningsaanvraag in te zien moet je echter een afspraak maken voor een fysiek bezoek aan een kantoor van de gemeente.

En wanneer je in Amsterdam iets wil doorgeven aan de gemeente – bijvoorbeeld over de openbare ruimte, een zogenaamde MORA (melding openbare ruimte Amsterdam) kan dat op allerlei manieren: per telefoon, per webformulier en zelfs via Twitter. Maar wat er met die melding gebeurt, blijft onzichtbaar.

Drie voorbeelden van situaties die al jaren bestaan. Ze laten zien dat het realiseren van de digitale transformatie in de hoofdstad uitermate traag verloopt. Deze week waarschuwde de Raad van State dat Nederlanders niet de dupe mogen worden van de digitalisering bij de overheid. Overheidsorganen pakken digitalisering niet allemaal op dezelfde manier aan, waardoor de burger het spoor bijster kan raken. Hierbij gaat het met name om mensen die afhankelijk zijn van hulp van anderen, aldus de Raad van State.

Digitaal is nooit helemaal digitaal

Burgers kunnen ook het spoor bijster raken omdat de logica in de digitale dienstverlening lijkt te ontbreken. Digitaal is nooit helemaal digitaal: de digitalisering heeft betrekking op delen van processen. Steeds meer instellingen communiceren (ook) via de berichtenbox van MijnOverheid, maar burgers kunnen niet aangeven hoe ze met die instellingen willen communiceren. Dus krijg je als burger niet alleen een serie blauwe enveloppen van de fiscus, maar ook e-mails met de melding dat je naar de Berichtenbox moet omdat daar berichten klaar staan. Maar de voortgang van je aangifte is nergens te volgen.

Generieke Digitale Infrastructuur: klinkt mooi, maar werkt het ook?

Ook onze overheid lift inmiddels mee op de hype over de ‘digitale transformatie’. “De Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) legt de basis voor de digitale transformatie van de Nederlandse overheid,” aldus de overheid zelf. “De GDI levert standaarden, producten en voorzieningen die door overheden, publieke organisaties en in een aantal gevallen ook private partijen worden gebruikt om de eigen dienstverlening en de interconnectiviteit tussen organisaties te verbeteren. Met behulp van de GDI kunnen burgers en ondernemers bijvoorbeeld via één kanaal, met één identificatiemiddel zakendoen met de overheid, of in één berichtenbox meldingen van verschillende overheidsorganisaties ontvangen.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken

In voorjaar 2018 werd – niet voor de eerste keer – vastgesteld dat de digitalisering van de overheid niet volgens plan verloopt, maar bovendien twijfelen ambtenaren zelf aan de aanpak: “Behalve dat diverse programma’s vaak langs elkaar aan dezelfde doelen werken, is voor veel ambtenaren ook onduidelijk wat een landelijk programma concreet bijdraagt voor hun eigen organisatie. Bijna de helft (49 procent) kon geen antwoord geven op de vraag of hun organisatie ‘Niet zover geweest was met de digitalisering zonder het programma Digitaal 2017’. Ook ambtenaren van de digitaal meest volwassen gemeenten zijn het maar in 18 tot 20 procent van de gevallen eens met de stelling dat de gemeente het niet zonder het programma Digitaal 2017 had gekund.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken en dat er onvoldoende regie wordt gevoerd. Ook vindt een meerderheid van de gemeenteambtenaren (63%) dat hun gemeente het digitaliseringstempo van de samenleving niet kan bijhouden; bij ambtenaren gespecialiseerd in ICT gaat het om 80%. Bij de oorzaken wordt vooral naar externe factoren gekeken: gebrek aan budget (42%), langlopende contracten met ICT-aanbieders (43%), problemen om gekwalificeerd personeel aan te trekken (34%) en wetgeving die digitalisering onnodig moeilijk maakt (40%).

Nog meer programma’s

De reactie van de overheid is opmerkelijk. Er wordt niet ingezet op meer regie en minder complexiteit, maar er wordt een programma aan toegevoegd. In augustus werd aangekondigd dat er 165 miljoen euro wordt uitgetrokken voor NL Digibeter, de agenda voor de digitale overheid. Ook hier geldt weer een brede en vage doelstelling: “om te zorgen dat middels nieuwe digitale diensten en producten het contact van de overheid met burgers en ondernemers slimmer, toegankelijker en persoonlijker kan”.

Onderdelen van NL Digibeter zijn subsidiepotjes voor lokale en kleinschalige experimenten en verder wordt Mijn Overheid voor Ondernemers gelanceerd. Een deel van het geld is bestemd voor de versterking van GDI, waarbij de berichtenvoorziening in MijnOverheid en de authenticatie met een alternatief voor DigiD vernieuwd moeten worden.

Gemeenten ervaren juist gebrek aan regie

De opstart van wéér een nieuw, rijks breed programma is opmerkelijk omdat gemeenten klagen over gebrek aan regie op hun eigen automatisering. Er is sprake van grote legacy: veel oudere IT-toepassingen bevatten zowel de business rules als de software en de data. Dat bemoeilijkt het integreren en het beschikbaar maken van nieuwe datastromen, die in een hoog tempo op de gemeentelijke overheid zijn afgekomen – het resultaat van digitalisering en decentralisatie.

Het gevolg is dat ook binnen de decentrale overheid de veelheid aan programma’s en samenwerkingsverbanden groeit. Die zijn gericht op het ontkoppelen van data en applicaties. Nu worden data nog gekopieerd van de ene naar de andere omgeving en leidt een wijziging in het ene systeem niet tot een automatische aanpassing in het andere systeem. VNG Realisatie (voorheen KING) gaat gemeenten helpen bij het stapsgewijs (met agile en scrum) werken. Maar gemeenten mogen hun eigen tempo bepalen. Daar staat dan weer tegenover dat gemeenten over een tijdje met dezelfde uniforme processen werken, waardoor toepassingen maar eenmalig hoeven te worden ontwikkeld. Daarbij wordt wel rekening gehouden met lokale verschillen die te maken hebben met eigenschappen als omvang en regio.

Vertalen en zorgen voor webcare

En terwijl alle zeilen worden bijgezet, verzint de Europese Commissie nieuwe taakjes. Binnen nu en vier jaar moeten alle gemeenten in Europa hun online diensten naar minstens één andere officiële Europese taal vertaald hebben en dienen ze ondersteund te worden door webcare.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Chatbots zetten de klok weer terug

De klantcontactsector heeft al een tijd een nieuw speeltje. Het heet ‘chatbot’. Steeds meer bedrijven kiezen voor deze vorm van automatisering. Dat staat echter haaks op het streven naar excellente customer experience. Bovendien waarschuwt Gartner dat een aanzienlijk deel van de chatbots die nu worden ingezet, over een paar jaar de prullenbak alweer in kunnen.

Op dit moment is de toepassing van chatbots in contactcenters een hype. Bij bezoek aan een website tref je steeds vaker een online chatvenster aan. Zit aan de andere kant van dat schermpje een mens of een algoritme? Vaak wordt na een paar vragen snel duidelijk of we te maken hebben met een mens of een bot. Is de hype rondom chatbots terecht en vormt deze technologie een waardevolle aanvulling?

Vergelijkbaar met FAQ

Eerst een kijkje bij recente artikelen die bijdragen aan de hooggespannen verwachtingen rondom chatbots. Naser Bakhshi van Deloitte Consulting geeft op Emerce.nl een overzicht van verschillende soorten chatbots en de voordelen die bedrijven met de inzet van chatbots kunnen behalen. Hij deelt ze in op basis van ‘vermogens’. De eenvoudigste bot is ‘scripted’ en signaleert bepaalde kernwoorden of -zinnen in een gesprek waarop vooraf vastgestelde antwoorden worden gegeven. Bakhsi vergelijkt deze botvariant met het presenteren van een soort FAQ-functie.

Op de tweede plaats ziet Deloitte de bots die de intentie van de klant kunnen herkennen, omdat ze via machine learning in staat zijn relaties tussen woorden te analyseren. En op de derde plaats zijn er virtuele agenten, die begrijpen wat een mens probeert te bereiken met de interactie en zelf een gesprek kunnen voeren. Of die vorm bestaat, wordt in het midden gelaten, net als de definitie van ‘een gesprek voeren’.

Processen verbeteren

Volgens Deloitte kunnen bedrijven met bots hun processen verbeteren. De kwaliteit van de klantinteractie kan omhoog omdat bots 24/7 actief zijn en altijd consistente antwoorden geven. Deloitte stelt ook dat bedrijven efficiencywinst kunnen boeken: bots nemen agents werk uit handen. Klanten worden eerder te woord gestaan en medewerkers kunnen zich focussen op de complexere taken. En de derde verbetermogelijkheid ziet Deloitte op het gebied van customer centricity; met geautomatiseerde dialogen krijgen bedrijven een beter zicht op de gestelde vragen, de kwaliteit van de antwoorden en wat er leeft bij de consument.

Dat bots 24×7 in de weer zijn, is een voordeel. Het geven van consistente antwoorden lijkt een voordeel, totdat de processen of de context veranderen waardoor een ander antwoord nodig is. Bij een eenvoudige en overzichtelijke chatbotfunctie is het doorvoeren van aanpassingen makkelijk uitvoerbaar. Het is de vraag of dit ook het geval is bij complexe organisaties die grote kennissystemen in huis hebben.

Ook de claim van Deloitte dat een chatbot bijdraagt aan efficiency en customer centricity roept vragen op. Als een organisatie op de servicepagina’s al een FAQ-sectie heeft staan (al dan niet doorzoekbaar), is een chatbot daarop een aanvulling. Net als een FAQ-sectie zal ook een chatbot niet uitputtend kunnen informeren, maar het verschil is dat aan de klant een extra kanaal wordt aangeboden waarbij vooraf niet zichtbaar is waartoe de chatbot wel en niet in staat is.

Die onzichtbare beperking is zelfs aan de orde bij een chatbot die wordt gepresenteerd als deskundig op een gebied, denk aan het boeken van vliegtickets. Chatbots zullen regelmatig ‘conversaties’ moeten doorsturen naar een medewerker. De kans dat een klant teleurgesteld wordt en dat een medewerker een gesprek moet overnemen is dus groot. En daar gaat de efficiencywinst.
Uit onderzoek van Teleperformance blijkt dat vooral jongere consumenten het geen probleem vinden om zaken te doen met chatbots. Maar misschien herinnert u zich nog de hoogtijdagen van de keuzemenu’s? Dat was vooral handig voor de organisatie; de consument vond het maar niks.

Klant als proefkonijn

Het inzetten van technologie waarvan vooraf duidelijk is dat die in een groot aantal gevallen niet succesvol is, staat haaks op de focus die contactcentermanagers proberen te leggen op het overtreffen van verwachtingen: excellente service en prettige klantbeleving bieden. Bedrijven die chatbots inzetten, zetten op dit vlak de klok een jaar of tien terug, zo blijkt uit het voorbeeld dat CustomerFirst opvoert.

Bij Reaal wordt gebruikgemaakt van de chatbot van Embot.ai. Daar lag het oplospercentage bij de introductie op 35 procent. Volgens de verzekeraar moet dat percentage gaandeweg naar 70 procent. Interessant is dat Reaal koos voor automatisering van de 70 meest gestelde vragen. Wat die vragen zijn, weet de klant niet vooraf (dat is een belangrijk verschil met een FAQ-overzicht). De kans is dus groot dat de klant die vol enthousiasme een vraag aan de chatbot stelt, tijdens de dialoog teleurgesteld raakt.
Ook Deloitte stelt met droge ogen dat je bij de introductie van een chatbot ‘de klantverwachtingen moet managen – kondig aan dat ze met een bot praten en dat die nog niet zo slim is’. De klant blootstellen aan dit leerproces roept op z’n minst vragen op. Waarom wordt de chatbot niet achter de schermen getraind?

Moment of truth

Met name bedrijven waar het moment of truth een rol speelt, zoals in de reiswereld, nemen met de inzet van chatbots een risico, aldus Don Fluckinger, journalist bij TechTarget. Hij haalt Jason Baker aan, senior vice president of operations bij Entertainment Benefits Group (EBG) dat discounttickets voor 61 werknemers van 40.000 werkgevers regelt. Het bedrijf heeft meerdere contactcenters. EBG streeft naar ‘persoonlijk en memorabele ervaringen’, aldus Baker. Hij zegt: “A chatbot – I understand the reason behind it, and, depending upon the type of environment, it might make sense – but in the travel and entertainment industry, you have to have the personalized touch with all interactions.”

De huidige generatie chatbots maakt de belofte van een menselijk gesprek niet waar, aldus techjournalist Thomas van Manen in zijn artikel in CustomerFirst. Chatbots zijn tot nu toe alleen geschikt voor conversaties die neerkomen op ‘vooraf uitgestippelde klikpaden’. Afwijking van het vooraf gedefinieerde script leidt tot het einde van het gesprek of menselijk ingrijpen.

Ook Bart van der Mark van Cognizant, die tijdens Chatbot Conference van Entopic sprak, benadrukt dat bots goed zijn in één activiteit – zoals het boeken van een vliegticket. Zijn advies: “Maak het niet complex. Want standalone bots die de intentie van de klant tijdens een normale conversatie geheel begrijpen en hem volledig kunnen servicen zijn er niet.”
Adfiz, de branchevereniging van onafhankelijke financiële adviseurs, is zelfs heel conservatief in de voorspellingen: het duurt nog tien jaar voordat adviesrobots volwaardige adviesgesprekken kunnen voeren met klanten.

In de prullenbak

Vermoedelijk ontwikkelt de chatbottechnologie zich sneller dan Adfiz inschat; het is belangrijk dat bedrijven ‘aangesloten’ blijven op deze ontwikkelingen. Volgens Gartner zal in 2022 70 procent van de klantcontacten afgehandeld worden met de inzet van machine learning-toepassingen, chatbots of mobile messaging. Tegen 2022 zal 20 procent volledig door AI worden afgehandeld. Dat betekent dat er de komende jaren nog een behoorlijke slag moet worden gemaakt.

Gartner verwacht ook dat rond 2022 telefonisch klantcontact ongeveer 10 procent van alle customer service-interacties zal uitmaken – al zullen medewerkers nog in vier op de tien gevallen betrokken zijn bij klantcontact. Let wel, tegenover de huidige opmars van chatbots staat dat in 2020 vier van de tien chatbottoepassingen gelanceerd in 2018 vervangen zal zijn, aldus het onderzoek- en adviesbureau. Contactcentermanagers die nu aan de slag gaan met chatbottechnologie kunnen hun CFO dus al vast inlichten: over een paar jaar is er vermoedelijk een tweede generatie chatbots beschikbaar.

Blackbox

Wat voor klantcontactmedewerkers geldt, is ook van toepassing op chatbots: het oplospercentage is de belangrijkste graadmeter voor succes. Bedrijven die chatbots inzetten, moeten beseffen dat ze een digitale medewerker toevoegen aan hun frontoffice die hoogstens goed is in één taak, maar zelfs daarbij een afbreukrisico oplevert: chatbots zijn een blackbox waarvan niet duidelijk is wat de uiteindelijk effecten zijn op de ervaring van de klant.

Dit artikel verscheen eerder op Klantcontact.nl

De toekomst van werk (7) – Leiderschap en de competenties van de 21e eeuw

In deze digitale eeuw, zo ligt voor de hand, hebben we in ieder geval uitstekende ‘digitale vaardigheden’ nodig. Moderne organisaties combineren dat graag met nieuw leiderschap en nieuwe werkvormen zoals agile. Maar vraagt deze tijd om herijking van het begrip leiderschap? Of moeten we vooral goed zijn in rekenen, lezen en communiceren zodat we de wereld om ons heen goed kunnen begrijpen?

De afgelopen decennia zijn gestandaardiseerde processen op grote schaal overgenomen door systemen. We komen nu in de buurt van het tijdperk waarin niet-standaardiseerbare processen kunnen worden geautomatiseerd: de computer begint naast meer rekenkracht ook slimme trekjes te krijgen. Daarnaast richt automatisering zich steeds meer op changing the business in plaats van running the business. Dat komt omdat bedrijven in de digitale economie een steeds groter deel van het onderscheidend vermogen realiseren met data en software. Denk aan het intelligent managen van ketens en het toelaten van de klant in bedrijfssystemen zodat klanten beter geholpen worden (selfservice), aan de inzet van data-analytics zodat beschikbare data wordt omgezet in bruikbare informatie (spraakherkenning, online gedragsanalyse) of aan het Internet of Things dat er voor zorgt dat processen realtime kunnen worden gemonitord en aangestuurd (predictive maintenance in de luchtvaart). Bedrijven die dit soort technologie slim toepassen, kunnen de concurrentie een stap voor blijven. En daarnaast is de inzet van deze technologie steeds vaker het vertrekpunt voor nieuwe businessmodellen – denk aan de deeleconomie, zorg op afstand of domotica.

We zijn (definitief) aangeland in de netwerk- en informatiesamenleving

Dat technologie oprukt in bedrijven waren we al gewend. De discussie over de consequenties voor werkgelegenheid bestaat ook al jaren: banen verdwijnen, maar twintig jaar geleden hadden we nog geen community-managers, online influencers, webredacteuren of API-ontwikkelaars. En in banen die niet verdwenen zijn, is het gebruik van technologie toegenomen. Of zoals Kim Putters, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, het stelt: “Na jaren debatteren over de netwerk- en informatiesamenleving zijn we er definitief aanbeland.” Hij somt op: technologische vernieuwingen, andere manieren van communiceren en mediagebruik, veranderende sociale relaties,  tijd- en plaats-onafhankelijk werken, flexibilisering.”

Skills van de 21e eeuw

Als het zoeken naar onderscheidend vermogen een belangrijke uitdaging voor bedrijven is en technologie daarbij een hoofdrol speelt, is het duidelijk dat dit de context van werk beïnvloedt. Er is dan ook veel discussie gaande over de skills van de 21e eeuw.

leiderschap

 

Ontwikkelaars binnen organisaties moeten steeds vaker dingen verzinnen die nog niet bestaan én die goed aansluiten bij een bepaalde vraag. Creativiteit en gevoel voor haalbaarheid of relevantie en context gaan daarbij hand in hand. Daarnaast krijgen (doorloop/ontwikkel)tijd en nabijheid een andere betekenis. Omdat nieuwe diensten en producten goed moeten aansluiten op de context, is betrokkenheid van meerdere disciplines en stakeholders van belang. Voor de interne organisatie betekent dat mensen nauwer moeten samenwerken (vaak letterlijk naast elkaar, denk aan co-creatie) en ook vaker met de buitenwereld moeten schakelen (design thinking).

En vanuit het concurrentieperspectief moet met het bedenken van nieuwe dingen niet alleen snelheid worden gemaakt, maar ook tijdig worden gestopt als een idee niet haalbaar of niet goed schaalbaar blijkt. Mensen in organisaties zullen dus met wisselende projecten, in wisselende teams moeten leren werken en daarbij steeds nieuwe informatie (denk aan feedback van beoogde gebruikers of nieuwe data) moeten verwerken in iteraties. Ze zullen moeten wennen aan de noodzaak om meer initiatief te nemen (ondernemerschap) en zowel sneller als vaker te schakelen tussen verschillende rollen (het T-shaped profiel).

Op Toii schreef ik al eerder over competenties die nodig zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Wat staat voorop? Gaat het om lerend vermogen en aanpassingsvermogen? En in welke mate zijn basisvaardigheden daarbij belangrijk zoals lezen, rekenen en communiceren? En als managers of leiders faciliterend moeten zijn, wat is hun rol dan op dit vlak?

Nieuwe competenties?

Ebel Kemeling, (functie) schreef in het FD van 24 mei 2018 over ‘21st century skills’, met ‘Digital literacy’ als een van de pijlers: “Zelfs zonder ‘digitaal’ weten we dat de eisen aan geletterdheid ook toenemen. Vroeger kon een functioneel analfabeet een uitstekende boer, automonteur of timmerman zijn. In de toekomst niet meer.” Hij stelt dat de bestsellers over 21e-eeuwse vaardigheden als creativiteit, right brain, grit en EQ momenteel niet zijn aan te slepen, maar hij verwacht dat juist ‘old school’ IQ belangrijker zal worden dan ooit: mensen moeten niet alleen formele talen en systemen beheersen (“Dat begint dus gewoon bij taal en rekenen”) maar ook leren om gaan met situaties die onvoorspelbaar zijn. En dat pleit er voor om kinderen los te weken van hun ipads en smartphones, en in de natuur praktisch bezig te zijn.

Aansturing van organisaties

Een ander aspect waar boekenkasten over volgeschreven zijn is de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Sinds het ontstaan van scientific management (Taylor) is er erg veel aandacht besteed aan hoe mensen werken en wat de rol van managers en leiders daarbij is. Hoewel moderne organisaties steeds vaker kiezen voor nieuwe werk- en managementvormen, is die rol voor managers alleen maar groter geworden. Agile werken en dienend leiderschap zijn uitvindingen van managementgoeroes; bij dienend leiderschap is de leider zelfs een voorwaardenscheppend fenomeen geworden. Alleen bij zelfsturende organisaties lijkt de rol van de manager ondergeschikt te zijn gemaakt, maar dit is een kunstgreep zoals Wout van Impe laat zien. Hij noemt het concept zelfsturende teams zelfs een van de grootste luchtballonnen die de HR-sector ooit heeft gehad. “Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader?”

Van Impe stelt: “We weten al vijftig jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen).” Organisaties zijn niets anders dan een groep mensen (je hebt minimaal twee mensen nodig voor een team) met een gemeenschappelijk doel. Binnen ieder team moet naast executie ook een bepaalde vorm van afstemming en coördinatie zijn, anders mist het team zijn doelgerichtheid.

High performing teams

McKinsey spreekt niet voor niets over een timeless topic als het gaat om het creëren van succesvolle teams. Het begint bij het samenstellen van een team (met de juiste diversiteit en competenties) en daarna het bepalen van de doelen en toewijzen van middelen zoals tijd en geld (het stellen van prioriteiten). Het borgen van waarden en normen (cultuur), het creëren van verbondenheid, het stimuleren van groei en ontwikkeling en het formuleren van een visie horen daar allemaal bij. Deze opdrachten leiden tot leiderschapsgedrag zoals het oplossen van problemen, het zoeken naar alternatieve perspectieven, het ondersteunen van teamleden en resultaatgericht handelen. Laat dit alles achterwege en het is de vraag of je nog van een samenhangende organisatie kunt spreken.

Kortom, leiderschap is onlosmakelijk verbonden met teams, of zoals Impe zegt: zelfsturende teams bestaan niet. Hij noemt zelfsturende teams dan ook een conceptuele paradox. “‘Zelfsturende teams’ wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren.” Dat zijn zaken die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode.

Inzetten op lerend vermogen

De noodzaak van effectief leiderschap wordt in de digitaliserende samenleving alleen maar groter, want de context waarin we werken wordt met de dag complexer. De factor tijd speelt een grote rol, net als het vermogen te kunnen bijsturen (versnelling, wendbaarheid). Het ligt daarom voor de hand dat competenties van leiders enerzijds ongewijzigd blijven en anderzijds meer nadruk leggen op het lerend vermogen van teamleden. Een persoonlijk ontwikkelplan (POP, ooit uitgevonden door HR) is daarbij eerder een bedreiging dan een voorwaarde: het wekt de indruk dat ontwikkeling iets is wat op afstand van je werk staat (met opleidingen, trainingen en cursussen), terwijl leren het belangrijkste onderdeel van je werk is: nieuwe dingen durven doen, nieuwe vragen durven stellen, fouten durven maken – en daarvan weer leren. Misschien moet daarom het curriculum van een 21e-eeuwse school bestaan uit ‘s ochtends aap, noot en mies lezen, daarna een paar rekentafels stampen, en ‘s middags buiten slootje springen, kikkers vangen en een fikkie stoken.

Digitale overheid: ambities bijgesteld, doelen niet gehaald, achterstallig onderhoud

digitale overheidWat heeft Rutte II bereikt als het gaat om de digitale overheid? Rutte III zit nog maar net in het zadel, maar begint met een achterstand. Vlak voor het aantreden van het nieuwe kabinet heeft minister Plasterk netjes opgeschreven hoe de digitale overheid er voor staat. De conclusie: nog steeds heeft de overheid zijn zaakjes niet goed voor elkaar als het gaat om digitalisering. Ambities voor de toekomst worden herhaaldelijk naar beneden bijgesteld, doelen niet worden gehaald, en het achterstallig onderhoud wordt steeds zichtbaarder.

In zijn verslaglegging beseft Plasterk dat de digitalisering zich in versneld tempo heeft doorgezet, maar hij spreekt geen oordeel uit over de geleverde prestaties en gaat voorbij aan eerdere doelstellingen, waarbij 2017 het jaar van de waarheid zou zijn waarin verschillende overheidsbrede programma’s er voor hadden moeten zorgen dat de (digitale) dienstverlening aan burgers en ondernemers is gerealiseerd.

Overheid heeft Antwoord

Hoe zat het ook al weer? Aan het begin van deze eeuw startte de overheid met de grote decentralisatieoperatie. Het idee daarachter is niet slecht: in het kader van het geleidelijk afbouwen van de verzorgingsstaat (ten onder gegaan aan het eigen succes: onbetaalbaar geworden door de vergrijzing) zou de overheidsdienstverlening zo dicht mogelijk bij de burger moeten worden gerealiseerd. Dat sluit namelijk het beste aan op zelfredzaamheid. De gemeente moest het primaire aanspreekpunt voor de burger zijn als die in contact wil komen met de overheid.

digitale overheidOm die verbeterde bereikbaarheid van gemeenten te realiseren werd in 2007 onder andere het programma Antwoord opgetuigd. Het idee was dat in 2015 alle gemeenten hun klantcontactorganisatie op orde zouden moeten hebben: balie, telefonie en web moeten dan op uniforme wijze georganiseerd en geïntegreerd zijn en op consistente wijze informatie bieden aan de burger. Dat leidde overal in het land tot het opzetten van gemeentelijke callcenters. Amsterdam was een van de koplopers: in 2006 werd daar gestart met het CCA (Contactcenter Amsterdam). Ook hier was het doel om het klantcontact van de gemeente te centraliseren. Het landelijke programma Antwoord zou lopen tot 2015, maar werd voortijdig afgebroken omdat duidelijk werd dat de meeste gemeenten er niet in slaagden de vooraf ontworpen blauwdruk en het tijdschema te volgen.

Ingehaald door de werkelijkheid

Tien jaar na de opstart van CCA sprak ik met Jos Maessen, directeur dienstverlening. Die was op dat moment nog volop bezig om de voorkant los te maken van de achterkant: de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Noem het een shared service center, dat de klantcontacten verzorgd voor alle stadsdelen en voor alle gemeentelijke diensten. Maar focussen op de kernactiviteit is lastig als je wordt ingehaald door de werkelijkheid. In Amsterdam werden de stadsdelen vervangen door bestuurscommissies, telefonische bereikbaarheid kwam op het tweede plan door de nadruk op zelfservice, uitvoerende diensten werden aanbesteed en resultaatverantwoordelijke eenheden moesten aan de slag met digitalisering. Hoezo focus op kernactiviteiten?

2017 is peildatum

Zoals gezegd is 2017 een belangrijke datum voor de digitale overheid: in de agenda ‘digitale overheid’ uit 2015 – een programma met (niet voor de eerste maal) bijgestelde ambities – is als doel gesteld dat bedrijven en burgers uiterlijk in 2017 de zaken die ze met de overheid doen, digitaal kunnen afhandelen:

  1. De vraag van burgers, bedrijven en andere organisaties staat centraal.
  2. Burgers, bedrijven en andere organisaties moeten hun zaken snel, zeker en veilig kunnen regelen.
  3. De overheid opereert als één overheid en valt burgers, bedrijven en andere organisaties niet lastig met de verschillen tussen hun organisaties.
  4. De overheid stelt geen overbodige vragen en hergebruikt daarom beschikbare informatie.
  5. De overheid is transparant en aanspreekbaar.
  6. De overheid richt de dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en andere organisaties.

Om bovenstaande doelstellingen te behalen moeten de verschillende overheidsorganisaties in de periode tot aan 2017 in ieder geval de meest gebruikte diensten en producten digitaal gaan aanbieden. Om daar te komen is er een implementatieagenda ontwikkeld die zich richt op drie hoofdterreinen, waaronder het aanbieden van digitale dienstverlening, het optuigen van een generieke digitale infrastructuur om de digitale dienstverlening mogelijk te maken en het ‘aansluiten van overheidsorganisaties op de bouwstenen van de generieke digitale infrastructuur’.

Famous last words

Tegenover deze ambities staat nu de laatste verantwoording van Plasterk. Hij stelt in zijn Kamerbrief:

“De gemiddelde digitale volwassenheid van de hele overheid is 75% in 2017. Dit is een stijging van 4 procentpunt ten opzichte van 2016 en een stijging van 17 procentpunt ten opzichte van de eerste meting in 2014 toen alleen medeoverheden in het onderzoek waren betrokken. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de gehele overheid is 90% in 2017 tegenover 88% in 2016. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de medeoverheden is 83% in 2017, vergeleken met 80% in 2016. (…)”

Volgens Plasterk zijn de vorderingen dusdanig dat Nederland zich in de hoogste regionen bevindt (namelijk de vierde plaats) van de Europese Digital Economy en Society Index (DESI), een benchmark voor e-government diensten. De Kamerbrief somt verder een hele lijst met nog te ondernemen acties op, uiteenlopend van pilots tot markttoetsen en van het verbeteren van samenwerking tot het benoemen van taskforces. Het zijn allemaal plannen zonder toetsbare doelstellingen. Een van de meest concrete acties is het aanwijzen van openbare bibliotheken om burgers aan te leren zelfstandig digitale zaken te doen en hiertoe faciliteiten te bieden.

digitale overheid

Kamerbrief minister Plasterk 23 oktober (download)
De meest-digitale spelers hebben de grootste problemen

Slaagt de overheid er in de digitalisering bij te houden of begint de grootschalige legacy in technologie en mensen parten te spelen? Plasterk stelt in zijn Kamerbrief trots dat met name “grote uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, UWV, SVB, RVO en DUO 99% digitale beschikbaarheid scoren met hoog volume producten, zoals de belastingaangifte voor particulieren.” Maar juist bij de uitvoeringsinstellingen zijn de grootste problemen zichtbaar.

Bij de Belastingdienst ging kostbare ICT- en proceskennis verloren door een slecht doordacht sociaal plan en rammelt de ICT dusdanig dat de continuïteit van het primaire proces in gevaar komt. Bij UWV raken gegevens zoek, lopen systemen vast en bij SVB zijn ICT-aanbestedingen mislukt. De ICT staat op omvallen, privacy en security lopen achter en er worden grote delen van het beschikbare budget verstookt aan miskleunen.

Overheid gokt met GDPR

En terwijl komend jaar de overheid nieuwe wetten op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moet gaan handhaven, heeft de overheid zijn eigen privacybeleid niet op orde, zo blijkt uit een onderzoek van de Open State Foundation, een organisatie die transparantie in de politiek nastreeft.

Overheidswebsites nemen onverantwoorde risico’s met de vertrouwelijkheid. Slechts 44 procent van de overheidssites is goed beveiligd. Bij 6 procent is weliswaar een beveiliging ingesteld, maar die bevat lekken. Van de gemeentesites heeft 59 procent een beveiligde verbinding. Tot zo ver de digitale overheid.

De toekomst van facilitaire contactcenters

facilitaire contactcenters
parking bot

Bedrijven maken zich op voor een nieuwe golf aan automatisering. De inzet van virtual reality, kunstmatige intelligentie en chatbots staan daarbij bovenaan de verlanglijstjes, aldus een nieuwsbericht van Oracle. Ook klantcontact gaat de komende tijd opnieuw ingrijpend veranderen. De rol van de live agent wordt niet minder belangrijk, in tegendeel. Maar het volume aan live contacten zal afnemen. Dat zet de businesscase voor outsourcing van klantcontact naar facilitaire contactcenters – de dienstverleners waar bedrijven hun klantcontact kunnen onderbrengen – in een ander perspectief.

Volgens klantcontactexpert Hans Bach ligt de belangrijkste uitdaging van facilitaire contactcenters in het focussen op toegevoegde waarde. Om hun onderscheidend vermogen op peil te houden zullen ze meer moeten doen dan het leveren van betere operationele resultaten. Ook het leveren van innovatieve kracht beschouwt Bach als opdracht. In een analyse in CustomerFirst schrijft hij bovendien dat medewerkers binnen nu en vijf jaar ‘andere dingen gaan doen’ – zoals het goedkeuren van beslissingen die genomen zijn door geautomatiseerde systemen. ICT wordt door Bach vooral gezien als middel ter ondersteuning van agents – bijvoorbeeld in de vorm van realtime monitoring en gespreksanalyse. Hij relativeert dan ook de opkomst van automatisering van klantcontact. Het argument: kunstmatige intelligentie is nog niet in staat is de vraag achter de vraag (de intentie) van de klant te begrijpen.

Hij gaat echter voorbij aan het feit dat veel interacties weldegelijk verder te automatiseren zijn. Met die doorlopende automatisering als een van de leidende trends verwacht ik dat de komende drie jaar zichtbaar gaat worden dat het verdienmodel van facilitairen begint af te brokkelen. Er zijn verschillende trends die duidelijk maken wat de effecten zijn van de digitalisering van interacties op outsourcing.

 

Technologieleveranciers krijgen andere rol

Om te beginnen een uitstapje naar de IT-industrie, waar outsourcing zo ongeveer is uitgevonden. Tot enkele jaren geleden zetten de grote IT-dienstverleners volop in op langdurige en grootschalige contracten met waarden oplopend tot honderden miljoenen dollars. Klassieke outsourcing kwam neer op leveren van diensten voor het beheer van software, werkplekken of infrastructuur, gebaseerd op schaalvoordeel en standaardisatie: ‘your mess for less’. In veel gevallen werd daarbij personeel van de opdrachtgever of vorige dienstverlener overgenomen.

Die tijden zijn echter aan het veranderen. De grote IT-dienstverleners staan voor een grote transformatie. Steeds meer onderdelen van het klassieke portfolio van IT-dienstverleners worden geautomatiseerd: de automatisering van IT. IT-outsourcingcontracten worden steeds korter, meer flexibel en komen vaker in handen van kleinere niche-spelers. Het is niet ondenkbaar dat IBM of Accenture (nu beiden nog circa 375.000 medewerkers) over een paar jaar in omvang gehalveerd zijn. Deze bedrijven zijn dan ook hard bezig met zowel reorganiseren als het opbouwen van nieuwe business, bijvoorbeeld in kunstmatige intelligentie en customer experience.

 

Klantinteractie blijft vatbaar voor automatisering

Die doorlopende automatisering is ook zichtbaar in klantcontact. In de jaren negentig viel de rol van de telefoniste weg door de opkomst van automatische routering (ACD, IVR); daarna kwam online selfservice op, gevolgd door e-commerce. Met de inzet van bots en spraakherkenning wordt opnieuw een deel van de interactie tussen klant en bedrijf geautomatiseerd, wat leidt tot inzet van minder mensen.

Vergelijkbare veranderingen zijn zichtbaar in de retail, waar nu vooral online modellen voor de groei zorgen. In combinatie met fintech ontstaan toepassingen voor frictieloos betalen (geen kassa meer nodig). De digitalisering van klantcontact en transacties schuift steeds meer op in de richting van mobiele, geïntegreerde app-platforms (Facebook Messenger, LINE en WeChat). Binnen WeChat draaien al meer dan 500 bots voor bestellingen, reserveringen, transacties, communicatie, nieuwsvoorziening en entertainment.

facilitaire contactcenters

Kostenbesparing is een van de drivers van verdere digitalisering, maar ook om een andere reden zijn bedrijven gebaat bij uitbreiding van digitale interacties. Ze zijn relatief gemakkelijk te sturen en leveren data op. Dat geldt ook voor live interactie, maar de slag van spraak naar bruikbare business intelligence is voorlopig nog een stuk ingewikkelder.

 

Effecten digitalisering al jaren zichtbaar op arbeidsmarkt

Dat digitalisering in BtC-dienstverlening doorzet, is ook te zien aan de ontwikkeling van werkgelegenheid. In de financiële sector zouden tussen 2014 en 2019 15.000 banen verdwijnen, aldus een analyse van UWV uit 2014. We kennen inmiddels de krantenkoppen over ontslagen bij ABN AMRO en ING. In april 2016 concludeerde werving- en selectiebureau Hays dat van de professionals in de financiële sector 60 procent verwacht dat de werkgelegenheid in de sector verder afneemt. 40 procent van hen denkt zelfs dat in 2030 zijn of haar functie niet meer bestaat. Cloudsoftware en kunstmatige intelligentie worden door 80 procent van de financiële professionals als bedreiging voor de werkgelegenheid gezien.

Ook de reissector is een goed voorbeeld van digitalisering. Tussen 2007 en 2013 daalde het aantal banen in de reissector van 18.740 tot 14.100. Sinds de laatste twee jaar stijgt het aantal banen weer, maar is het accent verschoven naar online marketeers en e-commerce managers. Kortom: het draait ook daar niet om menselijke customer service, maar om IT.

 

Gedrag van consumenten

De tweede trend gaat over het gedrag van consumenten. Volgens KIRC is (wereldwijd) het volume aan live contacten sinds 2014 afgenomen, ten gunste van de volumes aan online selfservice: beide volumes zijn nu even groot. Het gebruik van e-mail (waar medewerkers de afwikkeling verzorgen) daalt geleidelijk; het aantal bedrijven dat het e-mailkanaal ‘sluit’ neemt toe, terwijl app care groeit. 2016 was het jaar waarin (in de VS) het aantal Millennials het aantal babyboomers oversteeg. In ons land ligt de piek van de vergrijzing in 2035; halverwege de jaren 20 van deze eeuw zal het relatieve aandeel babyboomers voor het eerst gaan dalen. Hoewel de kanaalvoorkeuren van consumenten uiteindelijk vooral afhangen van de situatie (en in mindere mate van de leeftijd), zullen jongere generaties zoals Millennials en generatie Z wel steeds zwaarder hun stempel drukken op online interactie.

Ondertussen neemt het aantal mobiele abonnementen toe, net als het aantal interacties. In 2017 zullen er 8,3 biljoen mobiele messages worden verstuurd, waarvan 90 procent gelezen kan worden in minder dan 3 minuten. De helft van de consumenten verwacht tegenwoordig dat bedrijven 24×7 klaar moeten staan om vragen van klanten te beantwoorden. Meer dan de helft (bijna 64 procent) vindt daarbij dat bedrijven bereikbaar zouden moeten zijn via messaging apps. Die tekstgebaseerde online communicatie is het perfecte vertrekpunt voor automatisering.

 

Kosten van klantinteractie

De mogelijkheid om onderscheidend vermogen te realiseren op prijs of product neemt al jaren af. In sectoren als energie, telecom en e-commerce hebben enorme consolidatieslagen plaatsgevonden. Als spelers zoals Amazon of Alibaba de Europese markt voluit gaan bewerken, neemt de concurrentie in e-commerce nog verder toe. Bedrijven kunnen dus vooral het verschil maken in toegevoegde waarde zoals snelheid en kwaliteit van customer service. Omdat in customer service de complexiteit van het live contact doorlopend stijgt (en daarmee de duur en de kosten), blijft de noodzaak om verdere kostenbesparingen door te voeren belangrijk. Dat wat geautomatiseerd kan worden, zal geautomatiseerd worden.

Na IVR’s, online selfservice en e-commerce websites zijn bedrijven nu bezig met de volgende stap in automatisering. De Zweedse bank Swedbank is er in geslaagd 80 procent van alle standaardvragen af te handelen via chatbot Nina, goed voor 30.000 contacten per maand. Omgerekend is dat – afhankelijk van de gemiddelde gespreksduur – 20 tot 30 FTE op maandbasis. TacoBot van Taco Bell is in staat bestellingen volledig zelfstandig af te handelen.

 

Wanneer komt de omslag in facilitair klantcontact?

De totale Nederlandse markt omvat nu ruwweg 87.000 werkplekken; het aantal werkzame personen in de sector is ongeveer het dubbele. Uit het rapport van Hans Bach komt naar voren dat de facilitaire markt nog groeit van 642 miljoen euro in 2016 naar 691 miljoen euro in 2017. De grote vraag is wanneer die groei gaat omslaan als gevolg van veranderende keuzes van hun opdrachtgevers, waarbij technologie – naast medewerkers – een tweede ‘productiefactor’ wordt bij het afwikkelen van contacten. Dat sommige spelers anticiperen, blijkt uit het partnership dat Webhelp recent aanging met Recast.AI.

Mijn indruk is dat alle seinen op groen staan: de consument heeft geen bezwaren tegen chatbots, de technologie is beschikbaar. Het volume aan live contacten zal afnemen, en het verwerken van minder calls met een hogere complexiteit vraagt om een hoger opleidingsniveau en meer training. Dat staat haaks op het businessmodel van facilitairen – schaalvoordeel gebaseerd op standaardisatie. Tel daarbij op het streven van bedrijven naar innovatie, versnelling, customer centricity en een betere aansluiting op interne IT- en dataprocessen. Al deze ontwikkelingen zullen elkaar de komende tijd gaan versterken. De snelheid waarmee bedrijven op deze ontwikkelingen inspelen, zal bepalend zijn voor de toekomst van de klassieke, grootschalige facilitaire contactcenters. Dat ze in omvang zullen afnemen en door een transformatie heen moeten, staat vast.

Callcenter in de zorg: hub voor verdere vernieuwing

Bereikbaarheid van ziekenhuizen? Dat gaat vooral over hoe je er per auto of OV kunt komen. Bellen, mailen, Twitteren of WhatsAppen, dat is een ander verhaal. Het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening aan patiënten staat nog in de kinderschoenen. Oorzaken: gebrek aan kennis over dienstverleningsconcepten, weerstanden bij zorgverleners om het werk anders (en slimmer) te organiseren. Het is toch veel leuker om onder vakgenoten de show te stelen met nieuwe medische technologie?

zorgkostenHet betaalbaar houden van ons zorgstelsel is een grote uitdaging. De zorguitgaven  in de jaren 2013, 2014 en 2015 zijn volgens het CBS minder sterk toegenomen dan in de vijftien jaar daarvoor en dat is goed nieuws. Innovatie in de zorg is een van de manieren om de kosten te beheersen. Zorginnovatie is tot nu toe echter vooral gericht op de medische kant. Er wordt veel geïnvesteerd in medische technologie (gericht op de behandeling van patiënten) en in toenemende mate in e-health – denk aan wearables, zorg op afstand en de toepassing van big data.

Anders organiseren is uitdaging

Anders werken en dus anders inrichten van processen rondom de patiënt – de sociale kant van innovatie – blijft dan ook onderbelicht. Daarbij kan je denken aan de zorglogistiek (inplannen van medisch personeel, organiseren van ondersteunende processen zoals bedden en catering), maar ook aan patiënten-logistiek: het informeren van patiënten, het inplannen van behandelingen, en het integreren van (self)service en zelfzorg. Vernieuwing op dat vlak leidt vaak tot het veranderen en verschuiven van taken en dat is een heet hangijzer in de zorg. Toch is deze sociale kant van zorginnovatie onvermijdelijk. Zorginstellingen krijgen te maken met schaalvergroting (als gevolg van het overheidsbeleid dat gericht is op centralisatie), met een mondiger patiënt (onder meer door toenemende transparantie als het gaat om de kwaliteit van zorg), met meer marktwerking en een grotere data-intensiteit (door de inzet van e-health en selfservice).

Inzetten op customer experience

In de huidige zorgmarkt is het van groot belang dat ziekenhuizen een goede marktpositie weten te bemachtigen. Ziekenhuizen moeten daarvoor goed presteren op kwaliteit, doelmatigheid en efficiëntie. Tegelijkertijd moeten ziekenhuizen ervoor zorgen dat ze patiënten aantrekken, door te zorgen voor uitstekende patiëntervaringen, een positief imago en een uitmuntende reputatie.

Bij patiëntgerichte ziekenhuizen is de kwaliteit van de zorg hoger en wordt er doelmatiger en kosteneffectiever gewerkt. Bovendien kunnen patiëntgerichte ziekenhuizen beter concurreren dan minder patiëntgerichte ziekenhuizen, aldusonderzoek- en adviesbureau DVJ Insights. Het ene ziekenhuis is echter veel klantvriendelijker dan het andere, zo blijkt uit onderzoek van DJV Insights onder 2600 patiënten van 28 grote ziekenhuizen. “We zijn het jaarlijkse onderzoek gestart (2016 is een nulmeting) omdat de meeste bestaande onderzoeken, naar patiëntervaringen, met uitzondering van de CQI-ziekenhuizen, zich voornamelijk richten op de medische processen en behandelingen. Bovendien wilden we weten in hoeverre de patiëntgerichtheid van ziekenhuizen afwijkt van de klantgerichtheid in andere bedrijfstakken.” DVJ Insights heeft naast de bijna 3.000 patiënten-ervaringen meer dan 20.000 klantervaringen verzameld in andere bedrijfstakken. Hieruit blijkt dat ziekenhuizen op een 4e plek staan ten opzichte van andere bedrijfstakken. Hiermee laten ziekenhuizen onder anderen banken, verzekeraars, energiebedrijven en netbeheerders achter zich, maar kunnen ziekenhuizen nog veel leren van de klantgerichtheid bij reisorganisaties, autodealers en webwinkels.

Innovatie in dienstverlening

In een artikel over innovatie in de dienstensector in de digitale wereld stelt McKinsey dat de customer service processen van bedrijven onder toenemende druk komen te staan. Digitale disruptie wordt genoemd als een van de oorzaken: nieuwe spelers bieden innovatieve, klantvriendelijke alternatieven voor de dienstverlening die de gevestigde bedrijven bieden. Voorbeelden van deze nieuwe spelers zijn Uber en Zipcar in het transport en Airbnb in hotels en horeca. Voor veel gevestigde partijen is verandering erg lastig, als gevolg van legacy in zowel systemen als in de cultuur. Het resultaat is vaak dat bestaande bedrijven zich tevreden moeten stellen met incrementele stappen, ook als het gaat om het verbeteren van de service. In het McKinsey artikel “Service innovation in a digital world” worden drie succesfactoren aangewezen als voorwaarde voor een winnende aanpak:

  1. een focus op service innovatie die gelijkwaardig is met de aandacht voor product R&D
  2. aandacht voor personalisatie en selfservice
  3. aandacht voor het vereenvoudigen (en/of het automatiseren) van (service)processen.

Bedrijven die hun serviceprocessen willen vernieuwen, moeten rekening houden met vier opkomende trends: hogere verwachtingen van de klant, mobiel internet, big data analytics en The Internet of Things.

dsc_1461De patiënt verandert

Ziekenhuizen zullen moeten voorsorteren op veranderende voorkeuren van patiënten. Hoewel de grootste groep patiënten nog graag de telefoon pakt, zullen online kanalen de komende jaren in belang toenemen. Instellingen die hun klantcontact niet centraliseren, krijgen straks bij ieder afsprakenbureau te maken met multichannel klantcontact. Of in termen van patiëntenzorg: de patiënt mailt, belt, appt en twittert. De komende jaren komt daar wellicht informatie van e-health devices bij, zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Daarnaast neemt de concurrentie geleidelijk toe. In de zorgsector zijn het met name de huisartsen die een beslissende stem hebben bij het doorverwijzen naar een instelling of ziekenhuis. Wanneer zij de ervaring hebben dat ze niet gemakkelijk met specialisten in contact kunnen komen, zullen ze een patiënt eerder naar een beter presterende instelling doorverwijzen, aldus adviesbureau BRW.

Hoe gaan ziekenhuizen om met klantcontact?

Nederland telt acht universitaire medische centra, 83 algemene en 22 categorale ziekenhuizen, volgens Stichting Dutch Hospital Data. In een flink deel van deze 113 ziekenhuizen is een KCC nog geen vanzelfsprekendheid, vertelt Emile Elsbeek in een interview met vakblad CustomerFirst. Er zijn in de regel evenveel telefoonnummers in de roulatie als poli’s. Assistenten van poliklinieken doen aan multitasking: ze bedienen medici, balie, telefoon, handelen de afspraken af en maken tot slot vervolgafspraken. Klantcontact is doorgaans decentraal ingericht, aldus Elsbeek. Daardoor gaat niet alleen veel efficiency verloren, maar wordt ook naar schatting 15-30 procent van de calls gemist.

vumc-polikliniek-heelkunde
VUMC polikliniek heelkunde (2007)

Het adviesrapport dat VUMC heelkunde in 2007 liet opstellen, laat zien hoe groot de chaos en achterstanden in dienstverlening ooit waren. Hoewel deze gegevens bijna tien jaar oud zijn, laten ze zien dat een aanzienlijk deel van de telefoontjes van patiënten niet werd aangenomen. De opstellers van het rapport kwamen met deeloplossingen die de situatie moesten verbeteren, maar er werd niet gepleit voor centralisatie van het telefonisch patiëntencontact.

Klantcontact in de zorg: stand van zaken

Is tien jaar later dit beeld veranderd? Verschillende instellingen, waaronder het Groene Hart Ziekenhuis, het Vlietland Ziekenhuis, Bergman clinics en het Spijkenisse Medisch Centrum van Loek Winter zijn met een KC gaan werken. Het Zaans Medisch Centrum was een van de voorlopers op het vlak van vernieuwing van het klantcontact. Het ZMC opereert al enkele jaren met een klantcontactcenter, in nauwe samenwerking met de verschillende poli’s die sinds 2011 allemaal zijn aangesloten. Voor die periode lag de telefonische bereikbaarheid rond de 70 procent. Tegenwoordig scoort het ZMC 96 procent op telefonische bereikbaarheid, en zijn de wachttijden geslonken tot minder dan een halve minuut. 80 procent van de gesprekken (ten tijde van de implementatie gemiddeld 6000 per week) wordt binnen 40 seconden afgehandeld.

dsc_2200Het Ommelander ziekenhuis werkt sinds 2012 met een algemeen en een medisch KCC. Medewerkers die nu in het Klant Contact Centrum Medisch werken, waren eerder werkzaam bij de poliklinieken en de medewerkers die nu in het Klant Contact Centrum Algemeen werken, werkten voorheen bij de receptie. Voorheen kreeg de patiënt als hij het ziekenhuis probeerde te bereiken, vaak te maken met een in-gesprek toon en moest de patiënt zelf opnieuw bellen. De bereikbaarheid van het ziekenhuis is flink verbeterd. Doordat de medewerkers intern aangenomen zijn, is heel veel kennis behouden gebleven. Daarnaast hebben de medewerkers van de poliklinieken meer tijd voor de patiënten die in het ziekenhuis aanwezig zijn. Ook Isala boekte goede resultaten: betere bereikbaarheid tegen lagere kosten.

Het Flevoziekenhuis in Almere startte in 2011 met een pilot-telefooncentrum voor twee poli’s, die op dat moment een bereikbaarheid hadden van circa 60 procent. Enkele jaren later was die verbeterd en werden de andere (in totaal 20) poliklinieken aangesloten. Het Gemini-ziekenhuis in Den Helder worstelde tot 2009 met een gebrek aan managementinformatie over de bereikbaarheid, maar het gevoel daarover in 2009 was ‘slecht’. Het ging in 2010 van start met een KCC. En tot slot heeft Rijnstate in 2012 via een pilot een begin gemaakt met het opzetten van een KCC. In 2015 was het operationeel.

KCC is geen doel, maar een middel

Instellingen die het klantcontact willen verbeteren, kiezen steeds voor het centraliseren van het klantcontact: het wordt weggehaald bij de poliklinieken en gebundeld in een nieuwe omgeving die wordt bezet door herplaatste medewerkers met de juiste domeinkennis. De aanleiding is steevast het verbeteren van de bereikbaarheid. Dat is een goede stap, maar het komt wel neer op klantcontact 1.0 ofwel het opzetten van een belfabriek. Geen wonder dat KCC-projectteams op weerstanden bij artsen en paramedisch personeel stuiten. Ook Pieter Paul van Oerle (Accenture) herkent dit probleem: “In andere sectoren zie je dat radicale verandering volledig doordringt. Kijk maar naar Uber en Airbnb. Zij zijn zowel goedkoper als kwalitatief beter. In de zorg zien we veel minder disruptieve innovatie. Verzekeraars, ziekenhuizen en patiëntengroepen oefenen allemaal invloed uit en dat werkt vertragend.”

Het optuigen van een KCC moet dan ook niet worden gezien als een eindstation, maar als het oprichten van een hub waar straks alle communicatie tussen patiënten, instelling, medisch personeel en andere ketenpartners tezamen komt. Een KCC is, net als in het bedrijfsleven, de plek waar de customer journey wordt begeleid: waar interactie (dialoog, overleg, communicatie), transacties en data (afspraken, informatieverzoeken, monitoring en zorg op afstand) bijeenkomen. Kortom, het is een noodzakelijk platform voor verdere innovatie in de zorg.

Big data in customer service (1): veel data, weinig informatie

Net als andere technologiehypes (cloud, internet of things, robots en kunstmatige intelligentie) wordt big data vaak gepresenteerd als een soort wondermiddel. Begrijpelijk, want de hoeveelheid data die bedrijven opslaan, neemt exponentieel toe en dat leidt vanzelf tot de vraag wat ze er mee kunnen. De komende decennia worden data het nieuwe kapitaal. Zinvol en effectief gebruik van big data is een heel ander verhaal. Deel 1 van een tweeluik.

Uit het laatste Big Data Survey-onderzoek van GoDataDriven en Big Data Expo blijkt dat de inzet van big data in Nederlandse bedrijven in de praktijk nog tegenvalt. Het is niet dat het ontbreekt aan data: bedrijven met klantcontact beschikken over bijvoorbeeld CRM, web-statistieken en marketingdata vanuit e-mails en afrekensystemen. Data uit andere bronnen, zoals tekst, beeld en geluid, worden echter nog maar weinig ingezet. En als bedrijven al iets doen met hun gegevensberg, blijft het hoofdzakelijk beperkt tot analyse achteraf. De brede inzet van realtime en predictive toepassingen laat nog op zich wachten, aldus de onderzoekers. Ook Michel van de Velden (Universitair hoofddocent aan het Econometrisch Instituut van de Erasmus School of Economics) constateerde tijdens een seminar over big data toepassingen dat wanneer zijn studenten voor een data-gerelateerde stage in een bedrijf rondlopen, zij zien dat er maar weinig met big data wordt gedaan.

Databerg groeit snel, toepassing groeit langzaam

De meeste bedrijven hebben er moeite mee om van big data meer te maken dan ‘klassiek marktonderzoek’. Boston Consulting Group (BCG) stelt vast dat big data in customer service en marketing zeer geleidelijk zijn intrede doet. Bedrijven doorlopen volgens BCG vier stadia in het werken met ‘customer insights’ – het gebruik van big data om klantgedrag te sturen en te voorspellen.

big data

De benchmarkstudie van BCG uit 2015 laat zien dat maar 20 procent van de onderzochte bedrijven in fase 3 en 4 verkeert. Zelfs als bedrijven veranderingen doorvoeren, zoals het introduceren van nieuwe functies en competenties die bij fase 3 horen (advanced analytics, digital- en social media monitoring) lopen ze in een valkuil: ze houden de klassieke benadering van marktonderzoek aan. Dat betekent volgens BCG in de praktijk dat er gebrek aan support vanuit de top is, dat er beperkt mandaat en budget is en dat er weinig met de business wordt samengewerkt. Bovendien worden de data-analisten zelden afgerekend op ROI. Wel ziet BCG dat big data vraagstukken meer en meer op het bordje van de CMO komen te liggen en weg worden gehaald bij de CEO.

Big data is nutteloos zonder goede vraag

Data is het nieuwe goud, maar met alleen data kom je er niet. De inzet van big data begint bij een goede dataset en het formuleren van een goede vraag. Het idee dat big data bij uitstek geschikt is om patronen of correlaties op te sporen (die je vervolgens kunt monetariseren) roept vaak ergernis op bij wetenschappers, aldus Michel van der Velden. Basale fout: correlaties worden vaak verward met causale verbanden. Zo is er een hoge correlatie (98 procent) tussen het uitkomen van films waarin Nicolas Cage speelt en het aantal verdrinkingen in zwembaden, maar een oorzakelijk verband is nooit aangetoond.

big data

Zelfs als je een causaal verband vindt (waarbij de ene variabele veranderingen in de andere variabele veroorzaakt), is het de vraag of een (significant) bewijs voldoende praktische waarde heeft. Het komt vaak voor dat onderzoeksresultaten significant zijn, maar dat allerlei onderliggende aannames discutabel zijn. Een dataset levert niet altijd bruikbare informatie op.

Meer data is beter?

Op de tweede plaats wordt big data vaak geassocieerd met ‘meer data is beter’. Meer data wekt de suggestie dat beslissingen betrouwbaarder worden. Je kunt met meer data onder andere kleinere verbanden aantonen, maar ook hier geldt de vraag of ze altijd nuttig zijn. Bedrijven staan weinig stil bij de vragen welke data relevant zijn en wat de beperkingen zijn omdat analisten bepaalde data juist niet bezitten.

Toch is ‘meer data’ een van de kerneigenschappen van big data. Je spreekt van big data als de dataset(s) te groot zijn om met normale databaseprogramma’s te verwerken. Bij big data speelt ook mee dat er met verschillende soorten data tegelijk wordt gewerkt: verschillend qua bron, soort, kwaliteit en complexiteit. Ook de snelheid waarmee de data binnenkomen of verwerkt worden, bepaalt of je te maken hebt met big data.

Klassieke valkuilen

Big data wordt zoals gezegd snel verward met klassieke analyse van datasets. Vliegmaatschappij Southwest gebruikt bijvoorbeeld spraakanalyse van klantgesprekken om op customer service verbeteringen door te voeren. Die dataset – alle realtime conversaties met alle klanten – klinkt natuurlijk als een goudmijn, maar als het alleen gaat om de conversaties en daar geen andere context (andere datasets) aan wordt toegevoegd, blijven de echte gebruiksmogelijkheden beperkt.

Bankbedrijf RBS wil graag weer een situatie creëren waarin de bank – net als in de jaren 70 – een goede relatie heeft met haar klanten. Er werd 100 miljoen pond geïnvesteerd in een programma waarin 800 analisten werkzaam zijn. Eerdere pogingen van de bank om aan datadriven marketing en service te doen kwamen neer op segmenteren en push marketing – daarbij de wensen van de klant over het hoofd ziend. De analisten hebben nu op basis van data-analyses onder meer dubbelingen in het verzekeringsportfolio in kaart gebracht. Verder vertelt de bank trots dat ze nu kunnen acteren op de verjaardag van de klant. De bank erkent dat er nog de nodige stappen moeten worden gezet in de uitrol van haar big data strategie.

herzOok autoverhuurder Herz wordt opgevoerd als een big data succesverhaal. Het bedrijf is actief in 140 landen en zit op een berg aan data van e-mails, tekstberichten en online vragenlijsten. Met die data zou Hertz beter in staat zijn te weten wat de klanten willen en beweert het bedrijf bovendien de relatie tussen manager en klant te kunnen verbeteren. De resultaten die Hertz boekte, waren primair gericht op het verbeteren van processen gericht op managementinformatie. Voor de customer journey heeft de inzet van big data nog niets opgeleverd: boek online een auto bij Hertz, en haal daarna de auto op. Het eerste wat je dan moet doen is wachten tot dat de medewerker alle informatie opnieuw heeft ingevoerd; daarna moet je wachten totdat iemand de auto klaarzet. Er wordt geen rekening gehouden met eerdere transacties of voorkeuren. Het bestellen van een ouderwets boek bij bol.com gaat slimmer en sneller.

In het volgende deel van dit tweeluik ga ik in op big data kansen voor customer service.

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Klantcontact.nl

Antropomorfisme als succesfactor voor design

digital empathy designDe dochter van Marco Gianotten (CEO Giarte) is een 13-jarige representante van Generatie Y: ze draagt een T-shirt met de tekst ‘Don’t steal my wifi’. In zijn nieuwe boek ‘Digital Empathy’ stelt hij dat in haar beleving technologie niet uit ‘dingen’ bestaat, maar voor een levensstijl. Uitspraken als ‘mijn computer heeft er geen zin in’, ‘mijn iPhone is zo schattig’ of ‘wifi laat mij in de steek’ zijn voorbeelden van antropomorfisme: het toekennen van menselijke eigenschappen aan voorwerpen – of in dit geval: technologie.

De dochter van Marco Gianotten is geen uitzondering. In het dagelijks gebruik prijzen consumenten hun producten en merken voor hun successen, of beschuldigen hen van het maken van ‘fouten’. Daan Muntinga, Marjo van den Akker en  Lotte Willemsen (verbonden aan Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie, SWOCC) onderzochten antropomorfisme binnen de context van sociale media. Ze gingen na in hoeverre menselijke namen (vs. niet-menselijke namen) in staat zijn om, via het proces van antropomorfisme, positieve productattitudes te stimuleren.

Experimenten met antropomorfisme

Ze voerden onder andere een experiment uit waarbij mensen werden blootgesteld aan een instagrambericht, waarin een nieuwe handtas werd gepromoot door een niet-bestaand lifestyle merk. Binnen dat experiment waren twee condities: één waarbij de tas ‘Lola’ werd genoemd (menselijke naam), en een andere versie waarbij de tas ‘SS15’ werd genoemd (niet-menselijke naam, verwijzend naar ‘spring-summer collectie 2015’). Deelnemers kregen een van deze twee versie te zien, waarna ze een serie vragen moesten beantwoorden om antropomorfisme en merkattitude te meten. Het onderzoek bevestigt dat een menselijk merk een leuk merk is en dat sterkere percepties van antropomorfisme leiden tot meer positieve merkevaluaties, aldus de onderzoekers. Een menselijke naam is al voldoende om mensen aan te zetten tot antropomorfisme. De onderzoekers onderschrijven ter illustratie dat Billy een betere naam is voor een boekenkast dan Liatorp (IKEA).

Design thinking

De onderzoekers van SWOCC richtten zich vooral op de consument als koper, maar diezelfde consument kan ook een gebruiker van een dienst of product zijn. Dan komen andere eigenschappen naar voren die verder gaan dan een naam. Een MacBook Air klink chic, lichtgewicht en hoogwaardig, maar hoe zit het met het gebruik van het apparaat? De MacBook Air is qua gebruikerservaring goed doordacht. De unieke magnetische stroomaansluiting die als vanzelf vast (en los) klikt, het dunne en gladde ontwerp (waardoor hij vrijwel altijd gemakkelijk in een tas kan worden geschoven) en een lange accuduur laten zien dat is nagedacht over de gebruiker. Ofwel: men is bezig geweest met design thinking.

Ook Jeroen Tas, CEO Connected Care & Health Informatics bij Philips Health, hamert op het belang van digitale empathie. Tas merkt echter terecht op dat er meer voorbeelden bekend zijn waarbij design thinking niet is toegepast dan wel. Tas verwijst daarbij in zijn blog naar de lessen van zijn vader: “He told me to always consider someone else’s perspective. Step into the shoes of the person you are trying to help, he said, or you won’t be able to help them. Do not make judgments until you understand their perspective.”

Incrementele innovatie

Design thinking heeft als risico dat het ook kan leiden tot niet meer dan incrementele innovatie. Dat is bijvoorbeeld het geval bij drones. De toevoeging van de ogenschijnlijk slimme ‘return to home’-mode is een voorbeeld van een ondoordachte verbetering waarbij geen rekening is gehouden met de tekortkoming van de gebruiker. De ‘return to home’-mode zorgt er voor dat een drone bij problemen of uitval van de besturing zelfstandig terugkeert naar de plek waar hij oorspronkelijk is vertrokken. Dat betekent dat drones – indien niet voorzien van obstakelherkenning – in een rechte lijn terug naar ‘home’ vliegen. Dat is als veiligheidsmaatregel bedoeld, maar kan in de praktijk juist extra gevaar opleveren – bijvoorbeeld als het obstakel bestaat uit een huis, een tribune of een mensenmassa waar de drone recht op afkoerst. Zo’n incrementele innovatie lijkt een direct gevolg van een focus op aandeelhouderswaarde in plaats van stakeholders: drones zijn gemakkelijk te bedienen, maar niet in eerste aanleg zo slim gemaakt dat ze volledig veilig en idiot proof zijn.

Een tweede voorbeeld van incrementele innovatie is de Apple iPhone. We zijn weliswaar op weg naar iPhone nummer 7, maar het innovatieve vermogen van Apple wordt steeds meer in twijfel getrokken. Ook AG stelde onlangs dat Apple de innovatie in laptops en tablets ‘laat verslonzen’ en achterloopt in de verversing van hardwareconfiguraties.

Relevant voor de klant

Zelfs zoeken naar nieuwe combinaties om er vervolgens commercieel succesvol mee te zijn is een te eenzijdige opvatting van innovatie. Inmiddels wordt de betekenis van Airbnb en Uber als disruptors sterk gerelativeerd: hun modellen zijn misschien creatief, maar niet stakeholder-gericht. Om een organisatie (of technologieproducent) zo ver te krijgen dat producten een zinvolle en relevante verrijking van het leven van de klant worden, moeten bedrijven nog een flinke slag maken. Organisaties zijn nog niet ingericht op creativiteit, de sleutel tot succes. Op de eerste plaats wordt creativiteit afgeleerd vanaf het moment dat kinderen in de schoolbanken terecht komen.

creativiteitsindex design

En eenmaal beland in een organisatie zorgen KPI’s, beoordelingsmethoden en de korte termijn oriëntatie van bestuurders er opnieuw voor dat creativiteit doorlopend wordt ingeperkt en afgeremd. Organisaties zijn gericht op fouten vermijden; experimenteren wordt daarom steeds vaker een activiteit die alleen buiten (of aan de rand van) de organisatie ‘veilig en ongestoord’ kan plaatsvinden.

Creatieve intelligentie

Bruce Nussbaum, een van de voortrekkers van design thinking, heeft dan ook als kritiek dat design thinking is gereduceerd tot proces of kunstje. Design wordt volgens hem te veel geassocieerd met mode en ontwerp; ook Nussbaum stelt dat het vaak uitmondt in incrementele innovatie. Reden voor Nussbaum om al in 2012 te pleiten voor een nieuw concept: creatieve intelligentie (kortweg CQ), het vermogen om problemen op nieuwe manieren te benaderen en te komen tot echt originele oplossingen. Creatieve intelligentie heeft allereerst te maken met nieuwe combinaties en out of the box denken, iets wat steeds belangrijker wordt omdat de complexiteit waarmee we omringd worden steeds verder toeneemt. Maar een tweede aspect van creatieve intelligentie is de sociale component: denken in termen van stakeholders in plaats van shareholders.

Sympathiek boekenkastje

Dat brengt ons weer bij de empathie waar Jeroen Tas over schreef. Misschien is antropomorfisme wel het antwoord: namelijk dat mensen zich meer verbonden gaan voelen met de producten die ze ontwikkelen en/of gebruiken. Dat kan alleen als de producten echt aansluiten op intrinsieke gevoelens in plaats van aangeprate ideeën: een uitdaging voor ontwikkelaars en marketeers om nauwer samen te werken. Billy wordt weliswaar geassocieerd met een sympathiek boekenkastje, maar wat zou de inzet van creatieve intelligentie kunnen betekenen voor een verbeterde opvolger?

Retail-race: de driedubbele uitdaging van Blokker

Blokker wordt vaak in één adem genoemd met andere klassieke retail-bedrijven die in zwaar weer verkeren, het loodje leggen of net overleven. Toch past Blokker niet helemaal in het rijtje van Perry Sport, Polare, V&D, DA en Macintosh. Blokker heeft niet alleen last van de laat ingezette digitale transformatie. Ook op het vlak van governance, opvolging en sociale innovatie heeft het familiebedrijf steken laten vallen.

In een uitgebreid artikel in NRC Handelsblad van 21 mei 2016 schetsen journalisten Teri van der Heijden en Barbara Rijlaarsdam een tamelijk treurig beeld van het familiebedrijf. Vlak voor het overlijden van CEO Jaap Blokker in 2011 was het Blokker-concern nog goed voor 14 winkelformules, bijna 2.900 winkels, 25.000 medewerkers en een omzet van 2,7 miljard euro. Maar na 2011 is de winst jaar in jaar uit gedaald en sinds 2014 realiseert het bedrijf rode cijfers. Ontslagronden, ingrepen in formules en vervanging in het bestuur mochten tot nu toe niet baten.

Screenshot at mei 22 21-08-08‘We zitten nog niet op Hyves’

Terwijl de consument al jaren online is, is Blokker ook nu nog volop bezig met het uitrollen van een omnichannel strategie. Dit gebrek aan snelheid zit al langere tijd in het bedrijf. Een mooie illustratie daarvan is het interview [pdf] dat ik in 2012 had met Henk Kooij, de IT-manager van Marskramer. Marskramer, onderdeel van de Blokker-holding, heeft in 2010 een begin gemaakt met een e-commerce strategie. Twee jaar later (in 2012) was de webshop gericht op een ‘tijdsgebonden assortiment’ – denk aan carnavalskleding of zomerartikelen – aldus Kooij. Ook Marskramer was al wel doordrongen van de potentie van online, daarom werd op dat moment bijvoorbeeld samenwerking gezocht met BI-leverancier MicroStrategy om het maximale uit de eigen data te halen. Maar het bedrijf was nog niet toe aan een social media strategie – ‘we zitten nog niet op Facebook of Hyves, voor je het weet is de geest uit de fles’, zei IT’er Kooij. In tegendeel, het bedrijf was vooral bezig de kernsystemen van alle onderdelen te integreren. De winkelformules hadden niet alleen een eigen naam, maar ook een eigen IT-landschap. Dat maakt het aansturen van een holding met 14 retail-formules relatief kostbaar en ingewikkeld. Let wel, we hebben het over 2012: in dat jaar liep Hyves op zijn laatste benen en werd het netwerk ruimschoots ingehaald door Linkedin en Twitter. Ofwel: de Blokker-holding had op dat moment al een enorme achterstand.

Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC
Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC
Digitale transformatie: hoever is Blokker nu?

Op dit moment ziet het er allemaal beter uit, als we retail-expert Cor Molenaar moeten geloven: het bedrijf maakt nu scherpe keuzes. Waar in het verleden Albert Blokker, de broer van wijlen bestuursvoorzitter Jaap Blokker, altijd wel te porren was voor mooie buitenkansjes zoals restpartijen DVD’s (aldus NRC Handelsblad) is er nu gekozen voor een duidelijke koers rondom het ‘huishouden’. De winkels worden gemoderniseerd, de e-commerce organisatie is opgetuigd. Cor Molenaar ziet het wel zitten.

Omnichannel is echter meer dan het openen van een webshop: het is ook op zoek gaan (en blijven) naar de optimale mix van bricks & clicks, waarbij on- en offline elkaar versterken – zoals CoolBlue laat zien. Blokker heeft nog echter niet aangekondigd dat het aantal winkels flink naar beneden wordt bijgesteld of dat formules worden samengevoegd. Te veel winkels willen aanhouden is een bekende ziekte in retail-land. ANWB was in 2014 nog bezig met het uitbreiden van het aantal fysieke winkels (met acht naar totaal 83). Terwijl het aantal winkels in 2016 is gestegen tot 86 wordt zowel in het jaarverslag van 2014 als van 2015 gezegd dat het rendement van de retail-activiteiten omhoog moet. “Ook voor ANWB Retail was 2015 een moeilijk jaar. Met name het laatste kwartaal viel tegen. Het zal veel aandacht van het management vragen om het rendement van ANWB Retail structureel te verbeteren en op een aanvaardbaar niveau te brengen.” Als de omzet stijgt en het rendement niet aanvaardbaar is, kunnen we concluderen dat ANWB de retail-activiteiten niet als cost center beschouwt. Helaas doet ANWB geen uitspraken over de prestaties van afzonderlijke bedrijfsonderdelen, wat te denken geeft met 86 winkels.

Omnichannel denken en doen

Voor Blokker is retail het primaire verdienmodel. Op basis van de bestaande webwinkel kan je je afvragen of Blokker al ver genoeg is met omnichannel-denken en doen. Het is even zoeken, maar op de ietwat fletse website van Blokker.nl komen we uiteindelijk de contactgegevens tegen van de klantenservice. Die is van maandag tot en met vrijdag bereikbaar van 09.00 uur tot 18.00 uur. Wellicht blijkt uit cijfers dat de traditionele Blokker-klant ook online overdag – dus niet ’s avonds en in het weekend – winkelt. In dat geval is er geen bezwaar om de customer service operatie gelijk te schakelen met die in de winkels, sterker nog, het kan een kosteneffectieve keuze zijn. Toch kan je tot 22.00 uur bestellen – met de garantie dat je spullen de volgende dag in huis zijn – of op te halen in een van de 600 afhaalpunten. Hier sluiten de keuzen voor logistiek en service niet op elkaar aan. Verder vind je bij de ‘contactmogelijkheden’ geen social media kanalen, maar wel een behoorlijk uitgebreid contactformulier voor e-mail. Daar waar je je kunt inschrijven voor de wekelijkse digitale nieuwsbrief staat wel een Facebook-ikoontje, maar er zit geen hyperlink in verstopt die je op de Facebook-pagina van Blokker brengt. Marskramer heeft liever dat de klant een e-mail stuurt – maar een brief schrijven mag ook. Marskramer is niet telefonisch bereikbaar. Chat, whatsapp of twitter? Daar wordt vooral over Blokker en het NRC-artikel gepraat. Blokker zelf communiceert vooral met website en folder.

blokker beeld contact

Familiebedrijf en digitale transformatie

De kracht van veel klassieke familiebedrijven is dat ze vaak sterker op de langere termijn zijn gericht dan niet-familiebedrijven. Familiebedrijven vinden dat zelf overigens ook. Personeel blijft er vaak langer in dienst en klanten associëren familiebedrijven eerder met een positieve reputatie, aldus onderzoek van Baker Tilly Berk en Nyenrode Business Universiteit. Het de vraag of bij Blokker die aandacht voor de lange termijn voldoende (of op de juiste manier) aanwezig was. Het beeld dat Van der Heijden en Rijlaarsdam in NRC Handelsblad schetsen, wekt namelijk ook de indruk dat het bedrijf te laat is begonnen met het opvolgingsvraagstuk. Opvolging in familiebedrijven is een groeiend probleem. De Universiteit van Maastricht stelde onlangs vast dat twee derde van alle ondernemingen (9000) in Limburg uit familiebedrijven bestaat; twee derde van die familiebedrijven wil in de volgende tien jaar het bedrijf overdragen. Dat komt neer op 500 bedrijven per jaar. Over heel Nederland gaat het volgens PwC om een complete ‘overdrachtsgolf’, waarbij 40.000 van de 260.000 familiebedrijven een nieuw bestuur moeten krijgen.

Gevulde koeken eten bij Blokker

Daarnaast kan een te sterke focus op de langere termijn er ook voor zorgen dat ontwikkelingen wel worden gezien, maar het inspelen daarop wordt uitgesmeerd over een te lange periode. Wie houdt het tempo in de gaten, wie houdt de bestuurders scherp? Familiebedrijven richten hun governance (het besturen en toezicht houden op een organisatie) anders in dan bijvoorbeeld publiek gefinancierde bedrijven. Slechts 22 procent van de familiebedrijven in Nederland met meer dan 200 medewerkers beschikt over een Raad van Commissarissen of Raad van Advies. Ter vergelijking, bij niet-familiebedrijven is dat percentage 60 procent, aldus het laatste grote onderzoek van Baker Tilly Berk. Zo’n RvC of RvA bepaalt de benoeming en beloning van de bestuurders en kan zijn samengesteld uit buitenstaanders. Als er bij familiebedrijven al zo’n RvC is ingesteld, is daarin vaak een hoofdrol weggelegd voor de familie als aandeelhouder. Zakelijke en privérelaties lopen dus gemakkelijk door elkaar en dat is niet bevorderlijk voor het kritisch controleren van de bestuurders en de bedrijfskoers.
Uit het NRC-artikel: “Bij de circa vier vergaderingen per jaar is vrijwel uitsluitend Jaap Blokker aan het woord. De commissarissen kunnen meneer Blokker hooguit suggereren iets in overweging te nemen.(…) Een commissariaat bij Blokker komt neer op ‘vier keer per jaar gevulde koek eten bij Jaap Blokker’.”

onderscheid familiebedrijf
click to enlarge
Familiebedrijf en kritisch toezicht

Normaal gesproken heeft de RvC ook een belangrijke taak bij het tijdig realiseren van goede opvolging. Blokker senior vond het belangrijk dat werknemers goed en nauw verbonden waren aan het bedrijf. Ook wilde hij lange tijd geen buitenstaanders in bestuur of RvC. Topman Roland Palmer (gedurende 2011-2015) kwam weliswaar voort uit de familie, maar werd niet tijdig klaargestoomd. Ook de governance van Blokker was nog niet aangepast waardoor Palmer sterke tegenwerking kon ondervinden en uiteindelijk uit het bestuur werd gezet. Inmiddels bestaat het bestuur van Blokker volledig uit buitenstaanders. De opvolgingskwestie rondom Blokker senior speelde bij Blokker op een uiterst kritiek moment. In dit opzicht staat Nederland nog het nodige te wachten. Niet alleen het vinden van een opvolger is moeilijk, de overdracht naar een nieuwe generatie gaat ook vaak mis: slechts een derde deel van de ondernemingen overleeft de opvolging door de tweede generatie bestuurders. Bij opvolging door de derde generatie is dat zelfs minder dan 5 procent.