Tag: collaboration

War for talent

Werkgevers, maak je borst maar nat. In onze steeds meer digitale economie zullen bedrijven de komende jaren meer hoogopgeleide informatiespecialisten en data-analisten nodig hebben.

Aan de aanbodzijde is nog geen echte groei te zien. Er zijn weliswaar enkele opleidingen die zich richten op de digitale data-gebaseerde samenleving, maar Rob Bearden, ceo van Hadoop-ontwikkelaar Hortonworks geeft aan dat de vraag nu al vijf maal zo hoog is als het aanbod. De verhouding tussen vraag en aanbod is daarmee vele malen schever dan in de hoek van softwareontwikkeling – waar ook in de VS de salarissen stijgen. In de meeste BRIC-landen zijn de salarissen de afgelopen tien jaar enorm gestegen. Het verloop is daar enorm: vervanging van een (IT-)manager kost daar inmiddels een jaarsalaris.

Feit of fictie?

Of is de war for talent vooral een bedenksel van recruitmentspecialisten? De anders zo visionaire Boston Consulting Group schrijft in zijn rapport Creating People Advantage 2013 dat bedrijven zich niet moeten verliezen in de “zogenaamde war for talent”. BCG stelt gerust: “Best-practicebedrijven zorgen ervoor dat zij weten wat een toekomstige leider nodig heeft om succes vol te zijn, en werken systematisch aan de ontwikkeling van talent.” Gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Het aantal werkgevers dat aangeeft dat het meer moeite kost om gekwalificeerde medewerkers te vinden, is de afgelopen jaren dan ook flink gestegen: van 20 procent in 2009 tot 62 procent in 2013. En dat is ook waar de war for talent over gaat: het vinden van mensen die goed genoeg zijn en niet te duur. Seth Godin noemt het daarom liever een war for attitude: “An organization filled with honest, motivated, connected, eager, learning, experimenting, ethical and driven people will always defeat the one that merely has talent. Every time.” De war for talent beperkt zich dus niet tot data-specialisten, al zullen daar de effecten wel sterk zichtbaar worden.

Generatie Y is anders

Op onze Nederlandse arbeidsmarkt doet zich nog een complicerende factor voor. Oudere werknemers moeten langer doorwerken en het is de vraag of zij de komende jaren voldoende aan competenties kunnen bieden. Bedrijven investeren toch liever in jongere werknemers, zo zou je zeggen, maar daarmee is het tekort aan bijvoorbeeld data-analisten niet opgelost. Toekomstige hoogopgeleiden en kenniswerkers hebben namelijk zo hun voorkeuren, zo blijkt uit onderzoek van Cognizant. Ze willen ‘het verschil maken’ en een goede balans tussen werk en privé kunnen realiseren en aan deze twee zaken samen kennen ze een hoger gewicht toe dan arbeidsvoorwaarden. Als je eenmaal het geluk hebt om deze digital natives aan boord te krijgen, dan is de meerderheid niet van plan langer dan drie jaar te blijven. En wanneer je ze binnen hebt, moet je ze ultieme vrijheid en flexibiliteit geven. Steeds meer jongeren zullen daarbij kiezen voor meer dan een werkgever en zullen naar mijn overtuiging ook aan andere traditionele concepten, zoals een arbeidscontract of een pensioen, steeds minder waarde hechten. Wake-up call voor HR?

Voorkeuren digital natives
Voorkeuren digital natives
Carriere digital natives
Carriere digital natives
beeld on the move
On the move

Volgens onderzoek van HBR krijgt Europa vooral te maken met alle negatieve gevolgen van wereldwijde ontwikkelingen. Europa vergrijst tot in 2050. In dat jaar staan tegenover iedere tien mensen die aan het werk zijn, vier personen ouder dan 64 jaar. Daarnaast slinkt de Europese beroepsbevolking – van 67 procent in 2010 naar 57 procent in 2050. Het betekent dat de Europese arbeidsmarkt krapper wordt, dat er meer mobiliteit ontstaat en dat de financiële druk op het werkzame deel groter wordt.

Oplossingen voor werkgevers

Als de arbeidsmarkt krapper wordt, werkgevers minder te bieden hebben en werknemers hogere eisen kunnen stellen, dan zijn er twee redenen voor organisaties om volop in te zetten op innovatie van het werk door middel van kennismanagement en online collaboration. Kennisdelen vergroot het rendement van binnen de organisatie aanwezige kennis en het verkleint de kans op kennisvernietiging. Steeds meer bedrijven zien dit in: het aantal ‘always connected’ kenniswerkers in de wereldwijde beroepsbevolking is volgens onderzoek van Cognizant toegenomen (van 23 procent 2011 tot 29 procent  in 2012). Online collaboration vergroot bovendien de arbeidsmarktvijver waarin de organisatie kan vissen (afstanden worden minder belangrijk) en versterkt daarnaast de aantrekkelijkheid van een werkgever. Waarom zou je wel je e-mail kunnen checken op een terrasje, maar niet een deel van je werk vanuit een vakantiehuis in het buitenland kunnen doen? Hier ligt een kans voor HR: doe samen met IT en de business onderzoek naar de vraag hoe de organisatie – naast de clichématige primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden – een magneet voor nieuwe medewerkers kan worden en help mee om moderne, innovatieve arbeidsrelaties te realiseren.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Aanraakmens

De evolutie van de pc naar de smartphone en tablet is duidelijk zichtbaar: sneller, krachtiger, meer functionaliteit door internet en social media. Maar het meest opvallende is toch het krimpende formaat.

Als we die evolutie van ‘kleiner + sterker’ extrapoleren, is het apparaat – de interface tussen onszelf en de digitale buitenwereld – eigenlijk niet veel meer dan een tussenfase. De beste interface zijn wijzelf.

Is wearable computing daarmee niet meer dan een tussenfase? Wearables lijken iets nieuws, maar ver voordat de eerste geavanceerde GSM-toestellen waarop je al e-mail versturen en ontvangen werden gelanceerd, waren er al polshorloges met ingebouwde rekenmachines. En we zijn al sinds 2010 blij dat de iPad bestaat, maar de eerste commerciële tablet-pc’s werden al eind jaren 90 geïntroduceerd. Niets nieuws dus. Het zijn vooral formaat en connectiviteit die veranderen. Daarnaast zijn de meeste innovatiepogingen er vooral op gericht om IT nog dichter bij onszelf als gebruiker te brengen. Verkleining heeft nu dus ook betrekking op de afstand tot ons als mens. Naast Google Glass die nog steeds hot is, stuitte ik ook via een blogpost van David Evans, Chief Futurist van Cisco, op de SIGMO, een vertaalcomputer die (mits connected) real time spraak vertalingen kan geven vanuit de cloud en in 25 talen. Het ding is klein en reageert op je stem. De kosten zijn bescheiden: rond de 50 dollar.

Het kost blijkbaar relatief weinig geld om iets nieuws te verzinnen dat nog slimmer, sneller en kleiner is dan het voorgaande. De kans dat een innovatie op het vlak van wearable computing de status van iPod krijgt (veel geïmiteerd, nooit geëvenaard) lijkt nogal klein. Elektronische stickers of tatoeages zouden nog een tussenfase kunnen vormen en ook de Proteus smart pill (die, eenmaal ingenomen, een bericht naar een arts kan sturen) biedt nog wel wat medische mogelijkheden. De meeste troep die onder de noemer wearables op ons afkomt heeft dus een uiterst beperkte houdbaarheidsdatum. Ja, net zo als bij het LCD-horloge met rekenmachine.

Zijn wijzelf dan de volgende interface? Het leek er even op met het elektronische drumpak van Cesar Zuyderwijk, drummer van Golden Earring (nee, op YouTube niets te vinden). De Google bril laat zien dat brildragers straks een extra optie hebben: wilt u een gewone of een slimme bril? Of toch liever een  slimme contactlens? Twee onderzoeksgroepen in Duitsland zijn bezig met verschillende programma’s, aldus een Cisco-blog, om te bezien in hoeverre ons lichaam een geschikte interface kan zijn. Aan het Hasso Plattner Institute wordt gewerkt aan een imaginaire telefoon die zich in je handpalm bevindt, maar hiervoor is een camera nodig die de bewegingen van je vingers op je handpalm registreert.

Onderzoekers van de Technical University of Darmstadt ontwikkelden een toepassing waarbij het oor dient als aanraakbare interface voor besturing van een computer. In beide voorbeelden fungeert het lichaam als touch interface en dat biedt zowel een voor- en een nadeel. We hebben ons lichaam altijd bij ons en binnen handbereik. Nadeel: zonder een beeldscherm missen we de visuele feedback van ons commando. Met ons lichaam als touch interface hebben we bovendien altijd minstens één hand (of vinger) nodig en nog een ander stuk van ons lichaam. In de leerfase zullen we eerst naar het touch-gedeelte van ons lichaam kijken en daarna op zoek gaan naar de feedback of wel het resultaat van ons commando.

De ooggestuurde autofocus van de Canon EOS3 is een mooi voorbeeld van hoe lichaamsbewegingen (namelijk het focuspunt waar de fotograaf in de zoeker naar kijkt) ook direct leiden tot een zichtbaar resultaat (een camera die op het bekeken focuspunt scherp stelt). Die toepassing wordt overigens niet meer bij nieuwe camera’s toegepast.

Met die afhankelijkheid van visuele controle acht ik de kans dat we ons lichaam als touch interface gaan gebruiken niet zo groot. Waar dat scherm niet nodig is omdat feedback op een andere manier komt (het licht aan of uit schakelen, een telefoonnummer kiezen) is de toepassing van gebaren of spraakcommando’s is net zo gemakkelijk. En als er wel een scherm is, zijn de mogelijkheden eindeloos: toetsenborden, gebaren en spraak. En dat is weer goed nieuws voor de gadgets.
[wp_twitter]

Digitale vaardigheid of digitale weerbaarheid?

De (digitale) overheid wil de digitale vaardigheden van burgers versterken. Maar een duurzame digitale overheid kan niet zonder een digitaal bewuste burger die ook begrijpt wat de overheid wil, kan en mag.

Meer mensen, meer devices, meer data, meer apps, op meerdere plekken. Het aantal ‘always connected’ kenniswerkers in de wereldwijde beroepsbevolking is volgens onderzoek van Cognizant toegenomen: van 23 procent 2011 tot 29 procent  in 2012. De komende jaren zullen bedrijven meer hoogopgeleide informatiespecialisten en data-analisten nodig hebben. De war for talent lijkt vooral gericht op werkgevers en arbeidsmarkt. Maar niet alleen bedrijven zijn gebaat bij een goed functionerende digitale economie. Ook de overheid zet in op een goed functionerende digitale samenleving. Uiterlijk 2017 moeten burgers alle zaken met de overheid veilig en gemakkelijk online kunnen regelen. De overheid heeft dus haast. Begrijpelijk, want digitaliseren vergroot de mogelijkheden van de overheid en verlaagt de kosten.

Voor de overheid is het – net als voor een bedrijf – van belang dat de ‘klanten’ de weg weten te vinden in alle diensten en producten en bovendien verstandig kunnen omgaan met hardware en software. Dat stelt eisen aan de digitale vaardigheden van mensen: in hun rol als consument, werknemer en burger. Hoewel we in Nederland uitstekend zijn toegerust met technologie, blijven onze digitale vaardigheden achter. Volgens Stichting Lezen en Schrijven zijn er in Nederland 3 tot 4 miljoen mensen boven de 16 jaar die niet voldoende vaardig zijn om mee te komen in de huidige (digitale) kenniseconomie. Van hen zijn er 1,5 miljoen laaggeletterd.

De overheid doet daarom zijn uiterste best de digitale vaardigheden verder te vergroten. Het accent van de inspanningen – denk aan programma’s als Digibewust, maar ook aan onderzoek –  is gericht op de groep die wel ‘wil’, maar nog niet ‘kan’. En waar het gaat om ‘kunnen’, staan vaardigheden als omgaan met hardware, software, risicobeheersing, databeveiliging en privacy centraal. In de tweede Nationale Cybersecurity Strategie wordt ingezet op cyberbewustzijn bij burgers, maar ook hier staat het toepassen van basis-veiligheidsvereisten bij het surfen op het web centraal.

Het is echter een denkfout om de burger vooral te beschouwen als klant van de overheid, waarbij het streven naar zelfredzame burgers vertaald wordt in vaardigheden op informatietechnologiegebied. Digitaal bewustzijn en digitale weerbaarheid zou verder moeten gaan dan ‘kunnen’. Mensen zijn pas digitaal weerbaar wanneer ze als kritische en mondige burger in staat zijn de digitale handel en wandel van bedrijven en overheden te begrijpen. Het gaat dan om achterliggende modellen van gebruikte methoden: wat betekent het bijvoorbeeld als ik mijn stem elektronisch uitbreng? Het gaat ook om het kunnen doorzien wat de consequenties zijn van ingrepen of vragen, afkomstig van de overheid: denk aan de verplaatsing van activiteiten van overheden. Bijvoorbeeld de decentralisatie van zorgtaken richting de gemeente) waarbij niet duidelijk wie aan de hand van welke data beslissingen gaat nemen. Investeren in digitale vaardigheden krijgt een bijsmaak als je niet ook de digitale naïviteit bestrijdt.

De overheid moet niet alleen via goed ICT-onderwijs investeren in het creëren van digitaal vaardige en weerbare burgers, maar ook in eigen huis werken aan het eigen digitale besef. Volgens BinnenlandsBestuur is een beperkt digitaal bewustzijn niet alleen een probleem dat zich bij burgers voordoet. Lagere overheden en gemeenteambtenaren hebben bijvoorbeeld nog een stap te zetten als het gaat om bewustzijn op het gebied van cybersecurity, zo blijkt uit de Rapportage Cyber Security van Intomart GFK. Onze data zijn niet bepaald in veilige handen: gemeenteambtenaren scoren op de meeste deelonderwerpen (zoals bewustzijn, omgang met wachtwoorden, et cetera) lager dan medewerkers bij Rijksoverheid, vitale sectoren en bedrijfsleven. Ook voor overheden geldt dat digitaal bewustzijn verder gaat dan vaardigheden.

Het is niet in het belang van de overheid zelf om – op het vlak van digitale weerbaarheid – uiterst kritische burgers op te kweken. Maar het zou met name liberalen (die naar een zo klein mogelijke overheid streven) wel sieren als ze investeren in de onbalans als het gaat om digitale weerbaarheid en datapower. De kans is anders groot dat burgers bij de overheid dezelfde weg afleggen als destijds de klanten bij de banken: lever diensten en producten waarvan niemand snapt hoe ze werken en tegen de tijd dat er iets ernstig mis gaat, sturen we wel een excuusbrief. Dat is geen goed recept voor een goed werkende digitale samenleving.

 

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Need for speed in klantcontact

De belangrijkste eigenschappen van customer service: aanpassingsvermogen en snelheid. Het contactcenter van de toekomst is agile.

Het organiseren van klantcontact wordt steeds complexer. Een jaar of tien geleden kwam het concept multichannel in zwang: de klant wilde de onderneming op alle mogelijke manieren en tijdstippen kunnen bereiken. Chat, e-mail, webformulieren en selfservice: alles moest mogelijk zijn. Voordeel van meer online dienstverlening was dat het ‘service window’ gemakkelijk kon worden uitgebreid naar 24/7. Bedrijven waren echter nog maar amper ingesteld op multichannel (denk aan de klant die telefonisch navraag doet over een eerder verstuurde e-mail) en social media deed zijn intrede. Om te voorkomen dat er vooral over bedrijven werd gepraat, moesten ondernemingen zich in de online dialoog mengen. Bedrijven moeten nu gezellig meedoen op Facebook en gebruikersfora en tijdig reageren op Tweets. En tot slot is het helemaal hip om op je website tegen klanten te kunnen zeggen ‘regel het allemaal zelf online’. De ‘mijn-‘omgeving is geboren.

mijn ING

Klanten zoeken bij vragen en problemen tegenwoordig eerst online naar een oplossing. Ze verwachten daarbij overigens inmiddels dat ze daar ook echt een antwoord op hun vraag vinden. Wanneer de klant in de telefoon klimt, heeft hij al verschillende andere kanalen geprobeerd. De vraag aan de klantenservice medewerker zal over het algemeen dus ingewikkelder zijn. En de klant zelf zal mogelijk al licht geagiteerd zijn. Waarom zitten al die selfservice oplossingen zo slecht in elkaar dat hij nu moet bellen?

Van voice naar texting?

Hoewel je zou verwachten dat de moderne consument alles zelf online wil regelen (en dat ook steeds vaker doet) hebben contactcenters nog niet echt een daling in het aantal telefoontjes gezien. Dat belverkeer gaat vermoedelijk 20130520_154301pas teruglopen wanneer de jongste generatie klanten de overhand heeft. Die jongste generatie wil alles online kunnen oplossen en regelen; als er een vraag rijst, moet een facebook- of whatsapp-berichtje voldoende zijn om de klantenservice in beweging te krijgen.
Tien jaar geleden was het een handicap wanneer je als organisatie telefonisch onbereikbaar was, nu staat een organisatie die gebeld wordt, eigenlijk al op 1-0 achterstand omdat de online support niet toereikend is. Het maakt het werk van de customer service medewerker de komende jaren steeds lastiger.

Nieuwe kanalen komen sneller op

Nieuwe kanalen en nieuwe voorkeuren van consumenten komen sneller dan voorheen op. Dat betekent dat bedrijven opkomende nieuwe interactievormen sneller moeten kunnen adopteren: denk aan click to call, call me now, chat of IM. Een goed voorbeeld is de nieuwe dienst van Amazon, gelanceerd bij de laatste Kindle. Op dat apparaat zit een one-click customer service button met de naam MayDay, die voor direct live video contact met een service-agent zorgt. Amazon zet in op gratis 24/7 dienstverlening met een responstijd van maximaal 15 seconden.

Het tempo zit er bij de meeste bedrijven echter nog niet in. Tempoverschillen bieden kansen aan ondernemingen die wel snel aanhaken op nieuwe servicekanalen, zoals YouTube of Vimeo. Slimme bedrijven bouwen op die plekken een voorsprong op met succesvolle virals en handige servicevideo’s. Het optuigen van zo’n nieuw kanaal lijkt kinderspel (even een account aanmaken), maar daarachter gaat een flinke contentgedreven organisatie schuil en het duurt even voordat je zo’n machine hebt ingericht.
Bedrijven doen er verstandig aan zich voor te bereiden op de opkomst van nieuwe technologie zoals spraakbestuurde websites en de inzet van spraaktechnologie in contactcenters met real time speech analytics, zodat in beide gevallen bijvoorbeeld “cancel my order” kan worden opgevolgd.

Interactie in de keten

Het ecosysteem waarmee het contactcenter te maken heeft, zal de komende jaren uitgebreid worden. Contactcenters zullen moeten leren samenwerken met meerdere partners in ketens (zoals Google Now of Amazon nu doen) en het tempo van die samenwerking heet real time. Het contactcenter van de toekomst werkt niet alleen samen met klanten, maar ook met producten en voorwerpen. Je connected car meldt straks online bij de garage dat de remblokken vervangen moeten worden. Het contactcenter belt vervolgens jou voor het maken van een afspraak.

Wendbaarheid

Het sneller kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt om snel wendbare klantcontactorganisaties. In klantcontact is het concept ‘snelheid’ echter drastisch aan vernieuwing toe. Snelheid ging tot nu toe vooral over 20131020_115557service levels en responstijden. Snelheid voor de nieuwe consument is echter het aantal clicks waarmee je bij de juiste informatie komt, een bestelling kunt plaatsen of een vraag kunt stellen. Snelheid is ook het tempo waarmee geleverd wordt: real time zoals bij apps voor online bankieren en binnen een half uur als het gaat om fysieke distributie. Waarom is het wel mogelijk dat er binnen een half uur een pizza bij mij wordt afgeleverd, maar niet mijn favoriete boek, smartphone-accessoire of cadeautje?

Klant en medewerker veranderen

Niet alleen consumenten, maar ook de contactcentermedewerkers verwachten snelheid in de dienstverlening. Hun managers kunnen er op wachten dat agents telefonie en online interactie willen combineren en dat zij veel meer autonomie willen. Hoezo social media teams? En hoezo alleen werken vanaf kantoor? En waarom zitten sales en marketing op een andere verdieping? Het opheffen van allerlei – voor contactcenters klassieke –  beperkingen kan het klantcontactwerk – en daarmee de dienstverlening – aanzienlijk verbeteren. Het is niet langer interessant hoe lang een gesprek duurt, het gaat er om te weten wat je kunt doen voor de klant om zo veel mogelijk waarde uit de relatie te halen.

Silo’s slopen

Dat betekent dat er veel meer kennis en informatie beschikbaar moet worden gesteld. Contactcentermanagers en CCO’s moeten een oplossing vinden voor het feit dat in het klassieke contactcenter kennisdeling tussen agents niet tot nauwelijks plaatsvindt, terwijl informatie vaker dan ooit verandert. Niet alleen ‘snelheid’ moet geherdefinieerd worden in de contactcenterwereld. Ook moeten oude obstakels zoals backoffices, verkokering en IT-legacy nog uit de weg worden geruimd. Maar vooral moet worden ingezet op (digitale) samenwerking. Het contactcenter is gewend daarbij enigszins verongelijkt te wijzen naar de silo’s in de organisatie. De eerste silo die gesloopt kan worden is het contactcenter zelf.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Device of data?

Werknemers gedragen zich – ook op het werk – als IT-consumenten. Daarbij gaat nog steeds alle aandacht uit naar het device. Dat maakt het lastig voor IT, dat de komende jaren nu juist de aandacht moet verleggen naar data.

December is ook de maand van het terugblikken, vooruitblikken en lijstjes. Die lijstjes, meestal in de vorm van een top tien trends voor het komende jaar, zijn eigenlijk verkapte marketingcampagnes. De lijstjes laten zien wat experts belangrijk vinden voor de komende tijd. Meestal gaat het om een vooruitblik van een jaar, maar 2020 doet het ook erg goed. Over een maand is 2020 nog maar vijf jaar van ons verwijderd. Dat lijkt weinig, maar is eigenlijk te veel. De begrippen ‘iPad’ en ‘app’ bestaan nog maar iets meer dan drie jaar in Nederland.

De lijstjes zijn betrekkelijk. Misschien zijn het vooral de dromen van technologiebedrijven die nu al vast fantaseren over wat er in 2020 hot is. In mijn blogpost over ‘trends in HR’ heb ik al laten zien dat op sommige plaatsen in onze economie technologische veranderingen helemaal niet zo snel worden opgepikt. Het aantal bedrijven dat worstelt met bring your own device (BYOD) is enorm. Misschien slaan sommige organisaties de BYOD-stap wel over en beginnen ze in 2016 in een keer aan Choose Your Own Device (CYOD). Dat betekent dat werknemers geduldig moeten zijn als het gaat om de toegang tot nieuwe technologie. Dat kan frustrerend zijn. Veel werknemers weten niet beter en moeten het nu nog doen met laptops die drie jaar geleden al verouderd waren. Ze hebben een opstarttijd van enkele minuten, hebben een formaat en gewicht waar Watson jaloers op is en zijn volkomen dichtgetimmerd. Wanneer die medewerkers een probleem hebben met die laptop, kunnen ze ’s avonds en in het weekend hun helpdesk alleen per e-mail bereiken: maandag bent u de eerste.

Het is de vraag waarom dit soort prehistorische dienstverlening nog wordt geleverd. Kan de IT-dienstverlener niet beter of is het de werkgever die beknibbelt op productiviteit? Of vinden beiden dat state of the art wel kan, maar ook heel erg duur is? Of kost de overgang naar een meer op de gebruiker gerichte IT-dienstverlening gewoon heel veel tijd?

retro pcAan de IT-dienstverleners en hardwarefabrikanten zal het niet liggen. Zij bieden de meest geweldige oplossingen aan. Ze beloven dat de eindgebruiker in de drivers seat zit. Dat data en informatie anytime anyplace beschikbaar is. Dat de time to market verkort wordt. Dat kosten transparant zijn. Er moet inderdaad meer mogelijk zijn dan antieke IT-dienstverlening die gebaseerd is op de praktijk van het eerste decennium. Dat blijkt ook uit ons gedrag: het mobiele dataverkeer nam over heel 2012 met 70 procent toe. Ook het gebruik van ‘mobiele hardware’ groeit nog steeds enorm. Wat daarbij nog wel eens over het hoofd wordt gezien is dat we vooral privé ‘always online’ zijn.

Dat BYOD en CYOD en always online in ons werk nog wel even zal duren, veroorzaken wijzelf. We overspoelen onze IT-afdelingen met wensen. We willen alle informatie altijd op alle apparaten beschikbaar hebben. Daarbij willen we zakelijk en privégebruik mixen en zelf kunnen beslissen welke hardware we gebruiken. Ook Gartner voorziet in een van zijn laatste (en minder hijgerige) lijstjes obstakels in het ‘everything everywhere’-principe, eenvoudigweg omdat er teveel (mobiele) apparaten, gebruikerstypen en interactievormen gaan ontstaan. Alle informatie altijd overal beschikbaar hebben wordt eerder ingewikkelder dan eenvoudiger. Het is juist de veelheid aan hardware (inclusief beheer en beveiliging) die het probleem veroorzaakt.

BYOD en CYOD zijn geen verbetering, maar slechts tussenfasen die het probleem vergroten. Pas als er een goede scheiding aan te brengen is tussen zakelijk en privégebruik, zowel op het vlak van identiteit, autorisatie, beveiliging als op het vlak van beheer (IT-support) wordt het overzichtelijker. De echte uitdaging bij het tijd-, plaats- en device-onafhankelijk werken (waarbij de productiviteit niet langer afhankelijk is van hardware of infrastructuur) zit in dus software en data, niet in hardware. IT-afdelingen moet zich dus niet gek laten maken door gebruikers die plotseling de mail en de vergaderstukken op de iPad willen kunnen raadplegen. IT-afdelingen moeten zich met gezwinde spoed richten op data, security en governance. Een extra reden om de hardwaresupport zo snel mogelijk te outsourcen?

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Samenwerken met slimme systemen

Wij mensen kunnen nog niet zo goed omgaan met kunstmatige intelligentie. Dat wil zeggen, de praktische toepassingen die we op het vlak van kunstmatige intelligentie produceren, laten nog vaak te wensen over. We zien dat terug in de interactie tussen Siri en Furby. Geen van beide apparaten is in staat in te zien dat ze het communicatieproces – dat aan de basis ligt van informatie-uitwisseling –  moeten structureren. Met andere woorden, ze doen niets met de omstandigheden, ze leren niet. Dezelfde mate van domheid zien we bij chatbots die steeds meer bedrijven inzetten op hun website. Stel een vraag en het antwoord komt al snel hulpeloos over, het lerend vermogen is nul. Daarom werken we liever samen met mensen. Dat gaat veel gemakkelijker.

Hersenchips

shutterstock_71721226Slimme systemen zijn voorlopig dus nog te dom voor ons mensen. Wellicht komt daar verandering als chipfabrikant Qualcomm er in slaagt ‘hersenchips’ te maken. De ‘hersenchips’ zijn opgebouwd volgens de structuur van het menselijk brein. De chipmaker heeft tevens software ontwikkeld die de werking van het menselijk brein simuleert. Deze neural processing units zouden moeten leiden tot apparaten die kunnen leren. Het belangrijkste onderscheid met bestaande software is dat er niet langer van sequentiële processen (de Von Neumann architectuur) wordt uitgegaan, maar de systemen informatie verwerken via een gedistribueerde, parallelle methode, zoals ook neuronen en synapsen in ons centraal zenuwstelsel functioneren. Dergelijke ‘slimme’ systemen worden vooral veel sneller en efficiënter. Hoewel Watson het bij een spelletje Jeopardy van mensen wint – zowel op snelheid als op inhoudelijke juistheid – blijft het de vraag of snelheid voldoende is om kunstmatige systemen te voorzien van leervermogen.

Delegeren aan systemen

We hebben misschien wat moeite met slimme systemen, machine-to-machine communicatie vinden we geen probleem of bedreiging zolang ‘slimme’ systemen in werkelijkheid dom zijn –  het roept hoogstens ergernis op. We zijn zelfs best bereid te geloven dat een auto zelfstandig kan rijden. Maar als we gevraagd worden te accepteren dat we een systeem hebben ontwikkeld dat onze intelligentie dreigen te evenaren, dan wordt het lastig. We vertrouwen dagelijks op de kwaliteit van systemen die goed kunnen waarnemen en snel kunnen reageren. Aan dat soort systemen delegeren we graag taken en we werken er ook zonder problemen mee samen. We zijn tot die samenwerking bereid zo lang we maar in de driver seat zitten – letterlijk.

Samen sturen?

Het moment waarop we ons opnieuw en volledig moeten overgeven aan machines komt snel naderbij. Volgens Chris Urmson blijkt uit de data van de autonome Google auto’s (die al vele duizenden kilometers hebben afgelegd op snelwegen in California en Nevada) dat de zelfsturende voertuigen beter afstand houden tot hun voorligger dan menselijke bestuurders. Hoewel de meningen verdeeld zijn (sommigen beweren dat de verschillende sensertechnologieen nog te kostbaar zijn – in de Mercedes S-klasse zit voor tienduizenden euro’s aan waarnemingsapparatuur) komen er regelmatig nieuwe vindingen langs die de ontwikkelingen bevorderen. Volvo laat vanaf 2017 100 zelfrijdende auto’s los in Göteborg.

cars chartx519Naast verschillende andere automerken hebben ook bandenfabrikant Continental en technologiebedrijf IBM het plan opgevat om een nieuwe generatie ‘elektrische horizon’ platformen te ontwikkelen die het mogelijk maken dat auto’s helemaal zelf kunnen rijden. Daarvoor worden de voertuigen uitgerust met sensoren die data over onder andere positie, snelheid en acceleratie kunnen ontvangen en verzenden. De data wordt naar de cloud gestuurd waar het wordt verwerkt en geanalyseerd. Vanuit de cloud wordt, indien nodig, actie ondernomen om het voertuig bij te sturen. Dat is nog eens remote access.

Autonomie afstaan?

Dat ons vertrouwen in systemen niet onvoorwaardelijk is, is begrijpelijk. We kunnen kennis over ons eigen functioneren wel in een systeem proppen, maar als het systeem meer moet doen dan alleen werken met de geleverde input, slinkt ons vertrouwen in een goed eindresultaat. We stappen eerder in een zelfsturende auto in een voorspelbare laboratoriumomgeving dan dat we er de weg mee opgaan. Over het afstaan van data doen we niet moeilijk, maar wanneer dat tot gevolg heeft dat systemen invloed gaan uitoefenen op ons fysieke leven, wordt het anders. Dat ons vertrouwen in systemen niet onvoorwaardelijk is, is ook een verstandige keuze, zo blijkt uit onderstaande video over de ‘zelf-remmende’ Mercedes S-klasse.

 

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


HR is nog analoog

Online collaboration, nieuwe vormen van samenwerken en kennisdelen, informatiemanagement, beveiligings- en privacyvraagstukken? Geen thema’s voor de HR-agenda van 2014. Dat blijkt uit recent onderzoek in Nederland onder meer dan 1.000 HR-professionals.

Afbeelding1Het jaarlijkse onderzoek van Performa ‘HR Trends 2013-2014’ is het grootste onder interne en externe HR- en salarisprofessionals in Nederland. Het onderzoek is toegespitst op de inhoud en de beloning van de HR-functie, maar het laat ook zien welke beleidsthema’s voor het vakgebied HR spelen.

Uit de resultaten komt naar voren dat de beroepsgroep zich niet bezighoudt met nieuwe technologie en de impact daarvan op hoe mensen in organisaties werken. HR-professionals zijn vooral gericht op traditionele thema’s en activiteiten. Ze houden zich nog volop bezig met administratieve taken zoals personeel- en salarisadministratie, vinden met name hun adviserende rol van belang maar reppen met geen woord over de transformatie naar een meer gedigitaliseerde organisatie. En ze zijn bang voor outsourcing.

beeld 4

De onderzoeksresultaten leiden tot de conclusie dat de buitenwereld nog weinig indruk heeft gemaakt. In het rapport, dat er verder keurig uit ziet, komt het begrip ‘ICT’ eenmaal voor, namelijk in relatie tot een ‘lastige arbeidsmarktcategorie’. De doorsnee HR-professional behoort beslist niet tot de groep digital natives, zo blijkt ook uit andere uitkomsten. 16 procent van de professionals verwacht het komend jaar aan de slag te gaan met de invoering van Het Nieuwe Werken – een beetje laat. Ernstiger is dat social media volkomen worden onderschat. Meer dan de helft staat onverschillig of negatief tegenover de rol van social media in arbeidsmarktcommunicatie.

beeld 2

Toch  zijn de meeste respondenten via e-mail, diverse communities, websites en twitter benaderd voor het online onderzoek. Dat verschil is opmerkelijk: privé gebruiken de HR-professionals al deze speeltjes wel, maar blijkbaar gelden voor zakelijke doeleinden andere maatstaven. Daar waar de arbeidsmarkt dynamisch is (denk aan verloopcijfers van 30-200 procent), weten ze wel beter.

Dat ICT niet echt een rol speelt in het werkzame leven van de doorsnee HR-professional komt ook naar voren bij de verstrekking van een mobiel of laptop van de zaak. Volgens de respondenten doet bijna iedere HR-afdeling dat als onderdeel van de arbeidsvoorwaarden. Toch komen ondanks alle aandacht voor Het Nieuwe Werken vergoedingen voor thuiswerken (9%) het minste voor.

beeld 3

Uit een lijstje met ‘zorgen’ van HR-professionals in loondienst blijkt dat ruwweg tien procent van deze beroepsgroep zich druk maakt om het salaris, concurrentie van jongere nieuwkomers en outsourcing.
Ook de ‘binnenkant’ van HR roept twijfels op: ongeveer negen procent van de respondenten (ruim negentig personen) weet niet of ze beschikken over een eigen budget. Dat is een pijnlijke score op de antwoordcategorie ‘weet niet’.

Het kan zijn dat de HR-professionals onder een steen hebben gelegen, het is ook mogelijk dat de onderzoekers uit gemak hebben gekozen om voor 2014 dezelfde vragen te stellen als voor 2004.

Wat hadden de uitkomsten dan moeten zijn – of liever gezegd, welke vragen hadden er gesteld moeten worden als je inzichtelijk wil maken welke thema’s er spelen (of niet)?

Vraag eens naar Bring Your Own Device of Chose Your Own Device (aangezien HR denkt dat zij de laptops en mobieltjes ter beschikking stellen, afgaand op de respons uit het onderzoek). Doe eens onderzoek naar de mate waarin HR bezig is met nadenken over nieuwe competenties (en broodnodige training) op het gebied van informatie- en databeveiliging, op het gebied van kennismanagement, kennisdeling of online collaboration. Kunnen medewerkers omgaan met de cloud, met social media en met meerdere devices? Wat wordt de bijdrage van HR als het gaat om het intern bevorderen van IT-security? Of moet IT dat maar zelf uitvissen? Hoe kunnen HR en IT samen werken aan meer zelfredzaamheid van medewerkers (selfservice) voor zowel HR als IT? In hoeverre bemoeit HR zich met IT-functionaliteit op de werkplek? Wat is de opstarttijd van een laptop en wat is de relatie tussen werkplekbeheer en productiviteit?

Er zijn ook andere vragen die werkelijk inzicht zouden kunnen geven in de ontwikkelingsrichting van HR. In welke mate werkt de HR-manager aan het bevorderen van flexibiliteit en welke KPI’s worden gehanteerd? Zijn dat KPI’s die duidelijk maken wat de toegevoegde waarde van HR aan de business is? Welke processen gaan als eerste gestandaardiseerd, geautomatiseerd en geoutsourced worden?

Iedere CIO begrijpt inmiddels dat de business volstrekt afhankelijk is van IT. CIO’s weten dat ze moeten leveren, moeten inspelen op veranderende omstandigheden en dat ze een rol hebben in de time to market. Ook CFO’s zien steeds vaker dat zij naast het uitvoeren van financiële processen ook als ‘businesspartner met inzicht’ moeten bijdragen aan waardecreatie.

De discussie over de toegevoegde waarde en rol van HR is al enkele decennia oud. Ondanks tendensen om te kiezen voor decentralisatie van HR-taken en outsourcing van HR-processen is de ‘remaining organization’ volstrekt tot stilstand gekomen, zo kan je opmaken uit de uitkomsten van dit onderzoek. Daarom is dat onderzoek van Performa toch belangrijk. Niet voor HR zelf, maar voor de business, die nu weet dat wachten op HR verspilde tijd is.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


De iPad in het contactcenter

Er is een nieuw speeltje voor de controlfreaks en cijferfanaten in contactcenterland: een dashboard-app. Wel eerst zaken doen met de leverancier en natuurlijk iPads kopen voor alle leidinggevenden.

Interactive Intelligence, leverancier van software en services op het gebied van contact centers, unified communications en business process automatisering, heeft een mobiele app voor de iPad geïntroduceerd die sturingsinformatie over het contactcenterproces bevat. Dat lijkt mooi nieuws, want de contactcentersector is niet bepaald innovatief en spulletjes zoals iPads bieden allerlei nieuwe mogelijkheden. De ipad-module maakt deel uit van het Customer Interaction Center (CIC) van Interactive Intelligence en zou volgens de bedenkers tot een betere klantervaring leiden. Dat laatste kan je volgens mij alleen hard maken als er werkelijk nieuwe soorten informatie via de app worden gepresenteerd, dus als er nieuwe sturingsmogelijkheden ontstaan. Want van managers die rondlopen met een iPad-app wordt de klant niet gelukkiger.

ipad ininNa het lezen van het bericht op CCM werd ik snel uit de droom geholpen. De teamleider of supervisor kan de informatie die voorheen vastzat in zijn laptopbeeldscherm, nu gewoon meenemen terwijl hij rondloopt. Bij dat MBWA – een cruciaal onderdeel van people management – is het belangrijk dat de supervisor contact maakt met de mensen op de werkvloer. Ook de bedenkers van de app stellen dat “supervisors vooral op de werkvloer present moeten zijn, want daar staan ze in direct contact met de agents en komen ze het meest tot hun recht.”

Interactive Intelligence geeft in het bericht echter ook aan dat supervisors, zodra ze hun werkplek hebben verlaten, het zicht op statistieken en andere sturingsinformatie missen – “informatie die voor hun werk juist zo waardevol is”. Natuurlijk is het best handig om de belangrijkste statistieken real time, altijd en overal tot je beschikking te hebben. Je zult maar in een werkoverleg zitten en niet doorhebben dat het op de belvloer volledig uit de hand loopt!

Ik vrees echter dat er een verkeerd signaal vanuit gaat richting medewerkers als supervisors en teamleiders met deze iPad app gaan rondlopen. Dat de teamleider juist op momenten dat hij/zij eindelijk achter zijn bureau weg komt, ook alle stuurcijfers achter zich aansleept, lijkt me niet bevorderlijk.
Natuurlijk is het best sexy om op andere plekken in de organisatie (marketing, sales, IT) je dashboard te laten zien. Het kan de zichtbaarheid van het contactcenter in de organisatie vergroten, dat is een pluspunt. Jammer alleen dat het weer over belstatistiekjes gaat.

Alle trends en opvattingen van de afgelopen jaren wijzen juist een andere kant op: laat de AHT los, zorg voor een goede bezetting en een laag verloop, geef de agents vertrouwen, investeer in empowerment en zorg voor een goede dialoog met de klant. De supervisor zou voeling moeten houden met wat agents signaleren in hun gesprekken met klanten. Kortom, laat die cijfers nu eens los.

De iPad app roept nog een andere vraag op. Dat de supervisor zijn hotseat kan verlaten en mobiel over alle informatie kan beschikken is fijn. Maar waarom is mobiele functionaliteit eigenlijk niet beschikbaar voor agents? Waarom zitten zij nog altijd met een draadje vast aan hun desktop-softphone? Dat het anders kan, bewijst het contactcenter van Plantronics. Dat bedrijf heeft in Hoofddorp naast het multilingual contactcenter een fraai laboratorium ingericht waar alle mogelijke unified communications-configuraties staan opgesteld. Wanneer Plantronics-klanten een integratie- of configuratievraag hebben, kan de agent tijdens de call naar het lab lopen en samen met de klant aan de apparatuur sleutelen, om zo het probleem op te lossen.

1337618360381Ook het complete agent-dashboard (queue en call-informatie, CRM-systeem) is uitstekend mobiel te maken, zo bewijzen bestaande platforms die bij cloudgebaseerde work from home oplossingen gebruikt worden. Menig manager zit al met zijn iPad en een headset op een terrasje in een GoToMeeting sessie, waarbij naast de conversatie ook schermen gedeeld worden. Ook klanten willen ‘anytime, anyplace’ contact kunnen zoeken met organisaties en steeds meer bedrijven breiden hun serviceconcept voor klanten uit met mobiele toepassingen. Kortom, het zwaartepunt van de mobiele innovatie zit aan de kant van de consument. Het is jammer te zien dat mobiele innovatie voor contactcenters gebaseerd is op cijfermatige informatie en bedoeld is voor supervisors.

Voor de agents ligt ‘anytime, anyplace’ voorlopig nog buiten bereik.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Een user-proof IT-helpdesk

IT is als water en elektriciteit: zowel thuis als op het werk even gemakkelijk verkrijgbaar en van dezelfde kwaliteit. Ofwel: de werknemer gedraagt zich als consument. Dat is wel het laatste waar de IT-organisatie op zit te wachten. Of biedt consumerization juist uitgelezen aanknopingspunten voor de IT-helpdesk?

Always connected is een nieuwe maatschappelijke standaard die ook binnen de bedrijfsmuren geldt; de cloud biedt permanente toegang tot data en mobiele apps tot slot zorgen voor specifieke functionaliteit. Bedrijven kiezen of ze willen toegeven aan deze IT-consumerization, of dat ze vasthouden aan bestaande IT-dienstverlening. Bedrijven die outside-in kijken, weten dat ze moeten meebewegen met de klant. En dat ze hun tempo moeten versnellen. En hun wendbaarheid moeten vergroten.

Foto: Komar, Shutterstock.com

Met die nieuwe eisen in het achterhoofd krijg je als CIO hoofdpijn van zeurende werknemers. De eerste gadgetfreaks vragen om iPads en iPhones, daarna komt er een groep die blind voor Android gaat. Vervolgens moet het gehele bedrijf worden voorzien van Wi-Fi voor zowel medewerkers als voor gastgebruikers. Daarna beginnen medewerkers over cloudtoepassingen, eerst voor het opslaan en delen van data en daarna ook voor functionaliteit: waarom kan je vanuit je leunstoel met een paar muisklikken 100 GB bestellen en waarom kan dat niet vanachter het bureau?  Ondertussen wordt van IT verwacht dat er naast meer vrijheid voor gebruikers (zowel op het vlak van inkoop als gebruik) ook meer aandacht komt voor security, dat de kosten geflexibiliseerd moeten worden en dat IT zijn eigen diensten sneller en goedkoper moet leveren.

Zoals gezegd: het gedrag van werknemers lijkt sprekend op dat van consumenten. IT kan het zichzelf gemakkelijker maken door de kunst af te kijken van de customer service sector. Daar hebben ze ervaring in het servicen van consumenten of klanten. De belangrijkste principes van de afgelopen twintig jaar zijn goed bruikbaar voor de wijze waarop IT de eindgebruikers kan ondersteunen. Die ondersteuning omvat meer dan het inrichten van een servicedesk.

1. Organiseer multichannel management

Er zijn meer kanalen dan alleen de service desk. De eindgebruiker zal afhankelijk van zijn situatie en de behoeften op verschillende manieren in contact willen komen met de helpdesk. Omdat de helpdesk geen profit center, maar een cost center is, is het interessant de eindgebruiker actief aan te moedigen om zo veel mogelijk gebruik te maken van goedkopere kanalen. Goedkope kanalen – Yammer, e-mail, selfservice, FAQ’s, chatbots – worden alleen succesvol als ze voordeel opleveren voor de eindgebruiker: meer privacy, meer vrijheid en/of meer tijdwinst. Bij de inzet van duurdere kanalen zoals de eerste lijn kan actief aan kanaalsturing worden gedaan door medewerkers bij hulpvragen expliciet te wijzen op het selfservice portal.

2. Richt slimme 24/7 selfservice in

Een van de goedkopere kanalen is de inzet van selfservice. Daarbij kan voor het beantwoorden van vragen of oplossen van problemen gebruik worden gemaakt van dynamische FAQ’s en wiki’s of fora, eenvoudige transacties kunnen geautomatiseerd worden. Denk aan de passwords resets, het bestellen van hardware, het aanvragen van licenties of het indienen en beheren van de eigen tickets.

3. Investeer in 1e lijn en first call resolution

shutterstock_124122997
Foto: 1000 Words, Shutterstock.com

Eindgebruikers zijn veeleisend, maar gelukkig begrijpt de customer service professional dat de kosten dalen en de tevredenheid toeneemt wanneer in hoge mate first call resolution (FCR) wordt gerealiseerd. Tijdwinst kan worden geboekt door meer intelligentie in te brengen. Dat is ook nodig, want met meer selfservice blijven vooral de complexere vragen en problemen over voor de helpdesk. Beter en efficiënter gebruik maken van reeds beschikbare informatie is mogelijk via een unified desktop voor helpdeskmedewerkers. Een hogere FCR wordt bereikt als de medewerker in de eerste lijn meer weet, meer kan en meer mag. Een tweedelijns medewerker is aanzienlijk duurder.

4. Stap over op ketengericht denken en doen

Processen worden sneller doorlopen als er minder koppel- en overdrachtsmomenten zijn zoals tussen front- en backoffice. Eenvoudige administratieve handelingen moeten in de eerste lijn kunnen worden gedaan. Afhankelijk van de belasting van de helpdesk en de druk die bij de gebruiker ligt, kan dat in daluren gebeuren – workforce management (WFM) biedt zicht op de mogelijkheden. Wanneer je streeft naar een hoge graad van FCR, dan moeten processtappen naadloos op elkaar aansluiten.

5. Rapporteer op een beperkt aantal KPI’s en meet real time

In customer service land werd tot voor kort nog vaak gerapporteerd op service levels en afhandeltijden. Ook werden er regelmatig grootschalige klanttevredenheidsonderzoeken gedaan.

In helpdeskland moet je het monitoren van NPS – indien gemeten – direct afschaffen. Eindgebruikers hebben geen keus en het is irrelevant of ze bij hun vrienden of collega’s de helpdesk van de organisatie gaan aanbevelen.  Ook het meten van doorlooptijden is niet relevant, want hoe doorlooptijden worden ervaren is afhankelijk van de situatie waarin de eindgebruiker verkeert. Wat wel werkt is de eindgebruiker de mogelijkheid bieden om direct na een interactie met de helpdesk (ongeacht het kanaal) gerichte feedback te geven over de ervaren dienstverlening. Verbeteren op concrete signalen werkt beter dan 1x per jaar een monsteronderzoek uit te laten voeren. Een KPI die wel werkt: uptime of productiviteitsratio van de medewerker.

En last but not least: ga als manager van de IT-servicedesk eens op bezoek bij een customerservice-afdeling of –manager. Denk aan Bol.com, KLM, Google of CoolBlue.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


WTF is IFTTT?

Het Internet of Things (IoT) is geen toekomstmuziek, het bestaat gewoon. Mijn telefoon veert (via een bluetooth melding) al op wanneer m’n vriendin in haar auto voor ons huis langsrijdt en in de draadloze thermostaat die ik al twee jaar gebruik zit een Zigbee-chip die met de ketel communiceert.

Om dat snel oprukkende internet van dingen te temmen met zelfbedachte en controleerbare acties is er sinds enige tijd IFTTT. IFTTT staat voor ‘If This Then That‘. IFTTT is een startup – gevestigd in San Francisco – die een service aanbiedt om internet te gebruiken als dashboard voor het aansturen van dingen of processen.

IFTTT maakt het mogelijk om zelf online diensten aan elkaar te koppelen: zo kan je bijvoorbeeld inregelen dat je een sms ontvangt als een andere app regen in jouw buurt voorspelt. Het bedrijfje IFTTH sloot partnerships met onder meer Philips. Hierdoor is het mogelijk om de kleur van Philips Hue’s paars te laten schijnen als het regent.

IFTTT beeldLinden Tibbets is een van de bedenkers en ontwikkelaars van IFTTT. Tibbets was op zoek naar algemene regels die het werken met internet meer specifiek kunnen maken. Met andere woorden, hij wilde internet gaan gebruiken als thoughput, als schakelkast tussen input en output, of tussen actie en reactie. ‘Recepten’ zijn de instructies die er voor zorgen dat een bepaalde actie tot een bepaalde respons leidt. Dat mag in de visie van IFTTT geen heel ingewikkelde operatie zijn. In tegendeel, het mag niet gaan lijken op programmeerwerk, al is dat wel wat je doet. De ontwikkelaars zijn daarom met ikonen gaan werken, hetgeen IFTTT geschikt maakt voor mobiel gebruik. Natuurlijk worden de recepten, die iedereen kan creëren, straks ook gedeeld via social media.

IFTTT beeld 2Met platforms zoals IFTTT krijgt domotica een consumerized tintje: het zijn niet langer de hardware- en software-boeren die IoT-functionaliteit leveren: denk aan de zonwering of verwarmingsthermostaat thuis die je vanaf je werk met je mobiel kunt bedienen. Of een meer praktisch voorbeeld van GE, die een IoT-dingetje voor in de koelkast ontwikkelde.

Met IFTTT kunnen mensen zelf gemakkelijk koppelingen tussen verschillende online zaken aanbrengen. En waar het IoT nu nog vooral gericht lijkt te zijn op de interactie tussen online  en fysieke ‘voorwerpen’, kan met IFTTT als platform straks iedere interactie ontworpen worden. Het betekent ook dat consumenten niet beperkt worden door producenten die koppelingen voorschrijven: je koelkast kan zelf melk bestellen bij iedere online retailer, en niet alleen bij de eerste retailer die denkt in te spelen op IoT.