Airbnb en Uber zetten stakeholder model op achterstand

artikel josDe modellen van Airbnb en Uber hebben een sterke aantrekkingskracht op consumenten: lage prijzen, weg met de gevestigde orde en schijt aan regels of de omgeving. Beide bedrijven zijn disruptief, maar met hun strategie zetten ze een stap terug in moderne economische ontwikkeling. Ze kiezen niet voor het stakeholdersmodel waarbij oog is voor de balans tussen verschillende belangen, maar voor het oude vertrouwde shareholdermodel. Was die korte termijn graai-economie nu niet juist de ontstaansbasis voor de deeleconomie? En was de nieuwe prosument niet op zoek naar meer transparantie?

Uber en Airbnb, datadriven ondernemingen, zijn beiden te beschouwen als nieuwe bemiddelaars tussen klant en aanbieder. In deze nieuwe modellen, die door goeroes worden doodgeknuffeld, is het niet de klant, maar de aanbieder van diensten die bijdraagt aan de winst van beide megagroeiers. In ruil daarvoor krijgt de aanbieder via het platform alleen business toegespeeld (tegen een lager tarief dan elders), maar het platform neemt verder geen verantwoordelijkheid in welke zin dan ook. In traditionele bemiddeling zoals bij het uitzendbureau betaalt de opdrachtgever de bemiddelaar. De inlener betaalt voor het vinden van een uitzendkracht een hogere prijs, maar in ruil daarvoor krijgt hij naast verschillende diensten van het uitzendbureau (dat bijvoorbeeld regels naleeft en investeert in opleidingen) ook meer flexibiliteit. Ook de handelswaar, in dit geval de uitzendkracht, krijgt volgens een normale cao betaald. Overigens lijkt ook dit model zijn langste tijd te hebben gehad – kijk maar naar de opkomst van online marktplaatsen waar sec gehandeld wordt in beschikbare skills en waarbij het platform geen extra waarde toevoegt. In nieuwe, online bemiddeling is de keten ‘platgeslagen’.

Ook Uber rekent de taxichauffeurs beslist niet tot zijn stakeholders. In tegendeel, de taxichauffeurs zijn de hefboom om de markt te betreden; een hefboom die op termijn de chauffeurs zelf uitschakelt. CEO Travis Kalanick, aangehaald in Harvard Business Review, stelt dan ook dat qua tarief de bodem nog niet is bereikt: “Once we get rid of the dude in the car [the driver] Uber will be cheaper”. Uber zet daarbij in op de zelfrijdende auto van Google. Echt slimme taxichauffeurs gaan dus niet in zee met Uber, maar scholen zich direct om. De toekomst zal uitwijzen hoe ‘betrokken’ Uber in andere markten is. Er zijn voldoende plannen, zoals Uber Essentials en Uber Kitten laten zien.

In een recente uitzending van VPRO’s Tegenlicht stelt politicoloog Robin Fransman de opgebouwde waarde van Airbnb (meer dan tien miljard dollar) en Uber (40 miljard euro) aan de orde. Zo’n snelle waardestijging vergroot volgens hem de kans dat de oprichters snel voor een exit zullen kiezen via een beursgang of een overname. Ook dat cashen heeft weinig te maken met idealisme, social business of deeleconomie.

Net als Uber benadrukt ook Airbnb graag het ‘sociale’ karakter van zijn activiteiten. Het bedrijf lanceerde een flitsende website over de economische waarde van Airbnb voor de stad Berlijn, met niet-onderbouwde quotes als “82% of guests choose Airbnb because they want to explore a specific neighbourhood” of “86% of guests want a kitchen, an extra room, or other amenities not provided by hotels”. Volgens Airbnb zetten alle Berlijnse ‘hosts’ samen ruim 31 miljoen euro per jaar om. De cijfers zouden completer zijn als hierbij ook werd geschetst wat de omvang van gederfde inkomsten voor de lokale horeca is, hoe groot de lokale overlast is en wat het surplus is dat in de zakken van Airbnb verdwijnt.

In Amsterdam, waar Airbnb voor zo ver bekend 3400 woningen aan de markt onttrekt, moet de gemeente als gevolg van de groei van Airbnb voor handhaving en het verwerken van meldingen rondom overlast en illegale activiteiten een half miljoen euro extra beschikbaar stellen. Airbnb draagt hieraan niet bij. Airbnb wil alleen kwijt dat het bedrijf “in de straten waar Het Parool klachten heeft opgevangen, geen meldingen van overlast bekend zijn”, aldus het dagblad. Airbnb beschikt wel over alle gegevens van verhuurders, maar online zijn alleen schuilnamen en straatnamen beschikbaar en Airbnb werkt niet met de gemeente mee. Terwijl Amsterdam extra investeert om overlast tegen te gaan, investeert de promotieorganisatie van Nederland voor het internationale toerisme, NBTC Holland Marketing, juist in samenwerking met Airbnb.

airbnbEven Heggernes, country manager Nederland Airbnb, houdt desondanks vast aan het concept van de deeleconomie, met een ronkend marketingverhaal: “Wij zijn blij met deze unieke samenwerking. NBTC laat hiermee zien dat zij betrokken zijn bij de groei van de ‘sharing economy’ en dat ze voorop lopen op het gebied van innovatie. De gasten van Airbnb verblijven op plekken waar de locals leven en willen authentieke ervaringen opdoen. Ze brengen hun tijd vaak door in de lokale buurten en maken daar gebruik van de voorzieningen. Op die manier zorgt Airbnb ervoor dat het toerisme zich verspreid over de hele stad, waar lokale buurten, restaurants en winkels van profiteren. Wij kijken uit naar de samenwerking met NBTC en de bijdrage die wij kunnen leveren aan de lokale buurten.”
Tsja, die aandacht voor lokale buurten komt inderdaad duidelijk naar voren uit Airbnb’s klachtenprocedure.

HR lijdt aan zelfoverschatting

Gartner is goed in Magic Quadrants, in diagrammen zoals de Gartner Hype Cycle en natuurlijk in lijstjes. Zo kwam Gartner met de top 10 strategische technologietrends voor 2015. Het gaat om trends met een potentieel disruptieve invloed op bedrijven, op IT eindgebruikers en op de investeringsbehoefte. Gartner heeft natuurlijk niet altijd gelijk en vaak zijn de jaarlijkse trendbeschrijvingen vaag. Zo voorspelde Gartner tien jaar geleden een sterke opkomst van grid computing (nu hoor je daar nog maar weinig over) en waren de verwachtingen hooggespannen rondom de RFID chip (ook nog niet bepaald doorgebroken).
Voor komend jaar is ‘computing everywhere’ hot, net als het internet van dingen en 3D printing. Wat 3D printing betreft verwacht Gartner in 2015 een groei van 98 procent in de verkoop van 3D printers, gevolgd door een verdubbeling in 2016. Vermoedelijk zijn die marktcijfers relatief gemakkelijk uit de supply chain te destilleren. Maar verder valt het allemaal niet mee om toekomstvoorspellingen te doen. Veranderingen gaan vaak veel te snel.

De HR-discipline is gelukkig een stuk concreter. Volgens het meest recente benchmarkrapport van HR dienstverlener Raet “bevestigen werkgevers in ons onderzoek hoe belangrijk het is om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en de toekomstbestendigheid van de organisatie. Talentmanagement staat bij vrijwel alle HR-managers hoog op de agenda. In 2015 geven zij prioriteit aan opleiding en ontwikkeling, strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid.” De benchmark is opgesteld aan de hand van input van 1.168 medewerkers, 314 HR-managers en 91 bestuurders.

Dat het meer een verlanglijstje is dan een concrete agenda, wordt verderop duidelijk gemaakt: “HR-afdelingen zijn nog veel tijd kwijt aan administratieve processen, terwijl bestuurders meer een strategische adviesfunctie van hen verwachten.” 2015 vooruitblik beeld 1

Dat die administratie nog steeds niet op orde is, blijkt uit cijfers. Bijna de helft van de bestuurders mist inzicht in het benodigde talent en in het aanwezige talent. 41 procent van de bestuurders vindt de vertaling van de organisatiestrategie naar de HR strategie een aandachtspunt, maar dat is het maar voor 16 procent van de HR-functionarissen. De analytische vaardigheden van HR schieten tekort, aldus de bestuurders. Op veel fronten (HR is een strategische adviseur voor de directe, HR is een data-analist, HR kwantificeert investeringen in HR in concrete bedrijfsresultaten) is de waardering van HR een aanmerkelijk positiever dan die van de bestuurders. Dat blijkt ook uit de detailcijfers: HR vindt het lastig managementinformatie op te leveren over competenties en potentieel van medewerkers. Slechts in 17 procent respectievelijk 24 procent van de gevallen zijn deze data eenvoudig toegankelijk voor bestuurders. Ook hier lijdt HR aan zelfoverschatting. Slechts 26 procent van de HR-managers vindt dat de HR-afdelingen niet de juiste competenties heeft voor HR-analytics!

2015 vooruitblik beeld 4

Op dit blog heb ik al wel vaker geconstateerd dat HR nog volstrekt analoog is, maar ik moet nu een stap verder gaan: bij HR heeft de tijd stil gestaan. Als de mens het belangrijkste kapitaal van de organisatie is, neemt HR zijn (huis)werk niet bijzonder serieus: HR weet nog steeds niet hoe zijn belangrijkste asset in elkaar steekt! Het meest ernstige is echter dat HR de eigen tekortkomingen niet inziet of erkent (zie onderstaand beeld).

Ik zou als bestuurder fors ingrijpen, want dat gebrek aan zelfinzicht biedt bar weinig basis voor verandering.

2015 vooruitblik beeld 3

Lees meer over andere HR-uitdagingen

Zijn ritjes met Uber binnenkort gratis?

“Worried about NSA spying? It’s Silicon Valley billionaires you need to watch”, zo kopte het Britse dagblad The Telegraph op 20 november.

uber

De tone of the top bij taxibedrijf Uber laat zien dat het bedrijf misschien op meer uit is dan alleen het omver werpen van de gevestigde taxi-business. Het bedrijf is niet alleen disruptief, maar geeft ook een geheel eigen invulling aan het concept ‘level playing field’ door bestaande regels bewust te overtreden. Het bedrijf is bovendien in staat om tijdens alle ritten chauffeurs en klanten te volgen en maakt hier ook gebruik van. Het privacybeleid van het bedrijf is pas op 18 november 2014 gepubliceerd – het bedrijf stelt dat deze altijd al van kracht is geweest zonder dat het document openbaar was. “Our policy has been communicated to all employees and contractors,” aldus Uber. Het bedrijf zegt dat het ongeoorloofd is voor alle medewerkers van het bedrijf om de ritgeschiedenis van gebruikers in te zien, “behalve voor legitieme zakelijke doeleinden”. Wat die legitieme redenen zijn, is niet duidelijk; de mogelijkheid om chauffeurs en klanten te volgen wordt binnen Uber God View genoemd. Ik denk niet dat het Uber te doen is om het veroveren van de mobiliteitsmarkt. Uber wil vat krijgen op onze mobiliteitsdata.

Data is het nieuwe goud en in tegenstelling tot de goldrush (waarvan het belangrijkste overblijfsel de Amerikaanse spoorwegen zijn) is er bij data steeds minder sprake van schaarste. Sterker nog, veel nieuwe (datagedreven) businessmodellen genereren data en dat roept vragen op over de echte doelstellingen en primaire processen van ondernemingen.

Het primaire doel achter de zelfrijdende auto van Google lijkt de ontwikkeling van een nieuwe manier van efficiënt en veilig transport. De zelfrijdende auto’s van Google hebben al honderdduizenden kilometers afgelegd. De Google Car is voorzien van een roterende Lidar-installatie op het dak, die onze omgeving zeer nauwgezet in 3D-beeld registreert. Per seconde wordt een gigabyte aan data vastgelegd. De bijvangst hiervan is een enorme database aan informatie over onze omgeving – waarin wij ons begeven, waarin onze huizen staan en waar we de voordeur een nieuw kleurtje geven.

google blurrNog geen vier jaar geleden ontstond er in Duitsland een golf van protest toen Google auto’s rondreden om beeld voor Google Streetview te genereren. Google heeft daarop gereageerd door voor dat land een opt out regeling in te voeren. Het resultaat: in een groot deel van de Duitse straten zijn de gevels geblurred.

Een tweede voorbeeld is het bedrijf Satellogic, dat werkt aan een stelsel van 300 satellieten rondom het complete aardoppervlak (op een hoogte van 600 km). Het doel van Satellogic klinkt nobel: ieder deel van het aardoppervlak zichtbaar maken zodat we nieuwe mogelijkheden krijgen om slimmer met onze beperkte natuurlijke bronnen kunnen omgaan. De methode: real time en in high definition het aardoppervlak ‘ontsluiten’. Nu gebeurt dat nog met een resolutie van 1-2 meter, maar binnen afzienbare tijd zal de beeldverwerking veel betere resoluties mogelijk maken.

Bij veel disruptieve, datagedreven business modellen is het resultaat vaak opvallend. De afstand tussen consument/eindgebruiker en product of dienst wordt drastisch ingekort, de keten wordt overhoop gehaald en de gevestigde orde protesteert. In veel gevallen wordt de belofte van bedrijven zoals Google, Uber en Satellogic ingelost: ze vergemakkelijken ons leven als consument of burger.

exponential-organizations-why-new-organizations-are-10x-better-faster-and-cheaper-than-yours-and-what-to-do-about-it-1-638De belangrijkste bijvangst van datagedreven business is echter een enorme hoeveelheid informatie die wij ‘afstaan’: eenvoudigweg doordat een belangrijk deel van die business online georiënteerd is. In het boek Exponential Organizations wordt herhaaldelijk en op overtuigende wijze geïllustreerd hoe informatie de grondstof is voor innovatieve startups; maar het is meer dan dat. Waar je vroeger geld maakte met geld, kan je nu data genereren met datadriven business.

Een van de gevolgen is dat bedrijven er steeds beter in slagen onze portemonnee te vinden. Marketeers zijn sinds mensenheugenis bezig met de vraag hoe ze ons het beste kunnen bereiken en verleiden en datadriven marketing leidt in ieder geval tot steeds betere gepersonaliseerde marketingstrategieën waarbij ‘relevantie’ het toverwoord is: de consument op het juiste moment confronteren met een voor hem of haar interessant aanbod.

Een ander gevolg is dat deze dataproductie kan leiden tot nieuwe business modellen; het sterkste voorbeeld is Philips, dat van een hardwareproducent – denk aan MRI-apparatuur – is getransformeerd in een softwarebedrijf waarbij het vooral gaat om data.

Wanneer bedrijven er steeds beter in slagen die data in bruikbare informatie om te zetten, is het niet ondenkbaar dat consumenten op een gegeven moment genoeg krijgen van overgepersonaliseerde marketing. Bedrijven met datagedreven business modellen zullen daarom vroeg of laat aandacht moeten gaan besteden aan een duurzame inzet van data. Onderdeel daarvan zou kunnen zijn dat ze een beter begrip ontwikkelen van het concept relevantie, waarbij er een gezonde balans is tussen benadering en terughoudendheid richting de consument. Dat dit nog meer kennis en inzicht vraagt over het dagelijks leven van de klant – en dus om nog meer informatie en data – is een verwarrende gedachte. Toch geef ik bedrijven die het beste de balans weten te vinden, de grootste kansen op de lange termijn.

Wanneer data vergelijkbaar wordt met geld – kapitaal is nodig om te investeren en te groeien – zou kunnen zijn dat consumenten zich gaan emanciperen en waarde gaan toekennen aan de data die ze afstaan wanneer ze een bepaalde dienst gebruiken. Google heeft dit goed begrepen – het gebruik van de zoekmachine is ‘gratis’. Het idee is succesvol gekopieerd door andere ‘gratis’ diensten zoals Facebook of Twitter. Het wachten is op een Uber die je zonder kosten van A naar B brengt.

New ways of working: zet u schrap voor verandering

Op 13 november vond het derde congres van de CCLA plaats in Lamot, een voormalige bierbrouwerij (nu congrescentrum) in Mechelen.  De CCLA richt zich op contactcenterprofessionals en thema was dit jaar ‘new ways of working’. Dat onderwerp werd gelukkig breder aangevlogen dan ‘Het Nieuwe Werken’ uit Nederland.

Veel aandacht ging uit naar disruptieve verandering. Die disruptieve veranderingen hebben aanzienlijk meer om het lijf dan ‘de consument krijgt/heeft alle macht’. Wat we de afgelopen jaar hebben gezien, is maar het topje van de ijsberg. Dagvoorzitter François Rossillion (Senior Expert Distribution KBC Group) sprak over het begin van zijn loopbaan bij KBC waar alleen een grote Siemens-terminal direct in verbinding stond met het computercentrum van de bank. Voor alle bankzaken was het fysieke kantoor noodzakelijk, maar inmiddels liggen veel van de functies die toen op het bankkantoor werden uitgevoerd, nu bij de klant – op zijn smartphone, tablet of laptop. Dat de technologietransformatie echter nog lang niet is voltooid, maakte Sven Mastbooms (Kindred Spirits) duidelijk.

Zijn doel was om het publiek te doordringen van de noodzaak disruptieve veranderingen te herkennen. Alleen dan kan je er immers op inspelen; als je niet goed oplet, eindig je als dinosaurus. Volgens Mastbooms begint dat bij het kennen van de geschiedenis – veel ontwikkelingen herhalen zich. Mastbooms waarschuwt ook voor onze neiging ontwikkelingen en veranderingen te onderschatten, vooral qua snelheid. Onze wereld was tot voor kort lineair, maar veranderingen zijn nu globaal en exponentieel. In een smartphone zit tegenwoordig meer rekenkracht dan alle technologie die nodig was om een man op de maan te zetten. En bij fotografiespeler Kodak werkten tijdens de piektijd van het bedrijf 114 duizend personen en in die periode werd een omzet van 28 miljard dollar behaald. Het bedrijf ging bijna failliet in 2012. Een jaar later haalde foto-app Instagram een omzet van 1 miljard dollar, maar slechts 13 medewerkers. Voor Mastbooms staat niet de technologie zelf voorop, maar gaat het om de impact die technologie heeft op menselijk gedrag – dat is het verschil tussen een hype en een trend. Voor customer service zijn wat Mastbooms betreft de veranderingen duidelijk. Dat moet van verborgen naar open en van automatisering naar peer-to-peer. Om de mogelijke impact van veranderingen goed te kunnen inschatten is een aangepaste zienswijze een aanrader. Ga eens op een skateboard zitten en maak een ritje door een supermarkt.

VANAD liet zien hoe de aanloop naar ‘new ways of working’ kan worden genomen. Lorenzo Merghart somde de voordelen op die VANAD heeft gerealiseerd door work from home onderdeel te laten zijn van de sourcing mix: verzuim 4 procent lager, kwaliteit 20 procent hoger en verloop 9 procent lager. Voor het (gedeeltelijk) vanuit huis werken is naast goed functionerende technologie, ook een omslag van controle naar vertrouwen nodig. Al blijft controle aanwezig door op afstand te monitoren en te coachen. Daar tegenover staat een ander profiel: mensen met een hoge mate van zelfstandigheid. De next step is dat het technologische platform de werkplaats gaat worden waar vraag naar en aanbod van skills samenkomen.

De wereld verandert, dat weten we allemaal, en iedere verandering telt winnaars en verliezers. Graeme Codrington(TomorrowToday) maakte op doordringende wijze duidelijk dat de laatste paar jaar de veranderingen heftiger en meer disruptief zijn en dat ook de regels voor succes en falen veranderen. Circa 1,7 miljard westerse consumenten hebben bedrijven als Apple, HCT en Samsung miljarden laten verdienen met de verkoop van smartphones, een apparaat dat we gemiddeld 70 maal per dag checken en dat voor velen het eerste en het laatste is wat ze zien gedurende een dag. Als het gaat om het bedienen van de rest van de wereldbevolking liggen de kaarten het gunstigst voor nieuwe smartphone-fabrikanten uit Azië, want Apple en Samsung zijn hoogstwaarschijnlijk niet in staat op grote schaal budgetmodellen te produceren. En wat denkt u van Elance, een soort Ebay voor skills dat 24×7 wereldwijd actief is? Slechts acht van de circa 300 congresdeelnemers hadden er ooit van gehoord; de rest kreeg dan ook van Codrington te horen: ‘U leeft in een bubble!’ De snelheid waarmee garage-startups (zoals AirBnb, gestart zes jaar geleden) complete bestaande sectoren onder grote druk plaatsen, neemt toe.

De groep mensen die nu circa 20 jaar oud is, zal naar verwachting minimaal 60 jaar moeten werken. De kans dat zij al die tijd ook de pensionado’s gaan subsidiëren, is daardoor minimaal. Maakt het contactcenter eigenlijk wel gebruik van mensen met het juiste profiel? Aan een bureau zitten en telefoontjes afhandelen: ‘Does it sound like your daughter or your mother?’ Proberen we jongeren te temmen zodat ze een tijdje stilzitten in een contactcenter (om na 1-2 jaar gillend weg te rennen) of is het verstandiger in te zetten op ouderen die meer rust en zitvlees hebben ontwikkeld?

Codrington gaf met veel verhelderende voorbeelden aan dat het zelfde doen als vorig jaar niet verstandig of toereikend is. Ook een ‘verbeterd script’ is niet voldoende. We zijn toe aan een re-design van de manier waarop we werken en customer service organiseren. Ofwel: tijd voor smarter customer interaction.

De congresdag werd afgesloten met een panel, dat kon reageren op de uitkomsten en bevindingen van de verschillende workshops uit de ochtend. Jac Vermeer, Eddy Anys, Saskia Schatteman en Ad Nederlof gaven hun visie op de bestaande bottlenecks: silo’s, gebrekkig leiderschap in de top, gebrek aan empowerment. Dat er werk aan de winkel is, bleek uit de terugblik van Ad Nederlof (VANAD Group, maar ook voormalig CEO Genesys): het gat tussen bedrijf en consument is alleen maar groter geworden; bedrijven kunnen de snel veranderende consument niet bijbenen. Saskia Schatteman (Microsoft) had wel een verklaring: de technologie vormt nauwelijks nog een obstakel. Als het veranderen zo traag en moeilijk gaat, wat zegt dat dan over de mensen die we nu aan boord hebben?

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

De toekomst van werk (3)

Screenshot at nov. 12 13-26-57Een paar dagen geleden sprak ik met Richard Webber over de wijze waarop binnen bedrijven marktonderzoek kan bijdragen aan groei. Webber is als geograaf en bijzonder hoogleraar bij het Department of Geography verbonden aan King’s College London en in het interview kwamen we onder andere bij de arbeidsmarkt uit. Goede analisten, die een brug kunnen slaan tussen big data en de business, zullen de komende tijd schaars worden, aldus Webber. Op dit vlak bestaat er in de UK een enorme achterstand; opleidingen schieten tekort en vrijwel niemand denkt aan een loopbaan als data-analist. In Nederland komt het aanbod aan masterclasses en masteropleidingen op het gebied van business en big data in ieder geval wel op gang. Dat is ook nodig: iedere 1,2 jaar verdubbelt de hoeveelheid data en de oprukkende digitalisering leidt tot meer vraag naar competenties op het gebied van (big) data.

Applicaties, connectiviteit en data gaan er voor zorgen dat veel andere beroepen juist verdwijnen. Ook hierover circuleren verschillende lijstjes en ook onze overheid heeft zichzelf wakker geschud. Elseviers economieredacteur Jean Dohmen verwijt minister Asscher dat hij (tijdens zijn veelbesproken toespraak) robots associeerde met ‘mensen die overbodig worden’. Maar Asscher zei iets anders: het gaat om intelligente systemen die verschillende traditionele beroepen op termijn overbodig maken.

Een goed voorbeeld is de transportsector. Die sector is groot en omvat bijvoorbeeld piloten, machinisten van metro’s en treinen, chauffeurs van personen- en bedrijfswagens. Een belangrijke voorspeller voor de toekomst van de transportsector is de ontwikkeling dat vlieg- en voertuigen zich steeds beter autonoom kunnen verplaatsen. Vrijwel ieder onderdeel van deze sector heeft te maken met hevige concurrentie en worstelt met de kosten. Bij vliegmaatschappijen moet de marge per vlucht omhoog en dat kan op twee manieren: goedkoper vliegen (besparen op kosten voor bijvoorbeeld brandstof of personeel) of meer passagiers per vlucht meenemen. Tegenwoordig is het geen kwestie van kiezen meer, maar moet op alle fronten slimmer met beschikbare middelen worden omgegaan. Het wachten is dus op de eerste vliegmaatschappij die gaat experimenteren met onbemande vluchten (of vluchten met slechts een piloot). Een van de wegbereiders is de ontwikkeling van drones, waarvoor  het aantal bedrijfsmatige toepassingen geleidelijk toeneemt.

Boeing produceert (net als vele andere fabrikanten) al onbemande vliegtuigen, zoals de Scan Eagle en de A-160 Hummingbird, een onbemande helikopter. Volgens The Economist is de stap van defensietoepassingen naar onbemande passagiersvluchten een van de mogelijke ‘wapens’ van prijsvechters in de luchtvaarsector. In de burgerluchtvaart is dan ook al een begin gemaakt met het testen van burgertoestellen die vanaf de grond worden bestuurd: in Groot-Brittannië heeft de overheid samen met zeven Europese luchtvaartmaatschappijen 76 miljoen euro uitgetrokken voor een testproject.

Het zelfde geldt voor vervoer over het spoor, waar al sinds het eind van de vorige eeuw wordt gewerkt aan onbemande systemen. In Parijs rijden al sinds 1998 onbemande metrostellen rond en ook het Amsterdamse metronet is er in ieder geval geschikt voor gemaakt. In Parijs is het ‘rijdend’ personeel gedeeltelijk overgeplaatst naar controlecentra en naar toezichthoudende functies op de perrons. Op die perrons is al veel geautomatiseerd – denk aan kaartverkoop en controle. Ook in Nederland is het onbemande NS-station geen uitzondering meer. Voor wie wil weten of onbemande metro’s nog een uitzondering zijn: de lijst met lijnen en steden is behoorlijk lang.

In de transportsector zullen banen dus veranderen of verdwijnen. Dat zal vermoedelijk schoksgewijs gaan, in lijn met technologische ontwikkelingen. Het is de vraag of jonge generaties werknemers (of schoolverlaters) nu al voldoende ver vooruit kijken. Iemand die nu bijvoorbeeld aan een pilotenopleiding begint, zal hoogstwaarschijnlijk niet als piloot met pensioen gaan, laat staan ooit gezagvoerder worden. Na een aantal jaren zal er moeten worden omgeschoold. Het is een van de laatste stuiptrekkingen van ‘life time employment’. The Economist heeft een lijstje opgesteld met beroepen en de kans dat ze binnen 20 jaar zullen verdwijnen. Voor de niet-statistici: een kans van 1,0 komt overeen met zekerheid.

economist

Momenteel zijn werknemers vooral bezig met hun ‘huidige toekomst’: een agenda die bepaald wordt door pensioenleeftijd en andere arbeidsvoorwaarden die nu onder druk staan. Hoe langer zij strikt vasthouden aan het hier en nu, hoe sneller bedrijven er naar zullen streven om deze medewerkers overbodig te maken. Iedere werkende moet aanleren om doorlopend zijn omgeving in de gaten te houden en zichzelf daaraan voortdurend aan te passen. Dat betekent ook: claims over arbeidsmarkttekorten in het juiste perspectief plaatsen. Iedereen die kiest voor werken in een bepaalde sector, moet rekening houden met een breuk in de klassieke loopbaan. Wat ga ik doen over 10, 20 of 30 jaar als mijn sector fundamenteel is veranderd of mijn job niet meer bestaat?

Zie ook:

De toekomst van werk (1) – De levensverwachting van een 20-jarige stijgt met 1,2 dag per week. Personen die aan het eind van de 20e eeuw zijn geboren, leven waarschijnlijk in drie eeuwen. Een levensduur van minstens 100 jaar, dat kan niet zonder gevolgen blijven. We zullen dus moeten nadenken over andere loopbanen. En over een meer flexibele arbeidsmarkt, want zonder ingrijpende wijzigingen stevenen veel westerse economieën af op aanhoudende krimp. Lees meer

De toekomst van werk (2) – Het concept Het Nieuwe Werken is eenzijdig en achterhaald. HNW lijkt alleen te gaan over kantoortijgers en de plaats waar zij moeten, kunnen en willen werken: thuis of op kantoor. Smarter working is een betere kreet. Daarbij staan productiviteit, wendbaarheid en snelheid voorop. Lees meer

Extra artikel:The_Future_of_Employment‘ By Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne (Oxford University, 2013)

De toekomst van werk

kruispuntOrganisaties bevinden zich op een kruispunt in de geschiedenis, waar de regels voor succes en falen worden herschreven. De manier waarop bedrijven tot nu toe hebben gefunctioneerd, de manieren waarop ze contact hebben met hun klanten, de producten en diensten die ze aanbieden: alle regels zijn aan het veranderen. Bedrijven die doorgaan met dingen doen zoals ze het gewend waren, zelfs als ze daarin een bepaalde perfectie in hebben bereikt of CEO’s beseffen dat ze moeten meebewegen, zullen vroeg of laat falen. “Als de regels voor falen en succes veranderen, moeten de regels voor hoe we werken ook aanpassen”: dat is de overtuiging van Graeme Codrington, oprichter en CEO van TomorrowToday.

TomorrowToday doet onderzoek naar en adviseert over disruptieve veranderingen. Waar komen ze vandaan, wat zijn de veroorzakers en vooral: wat is hun impact voor de komende vijf tot tien jaar? Ik sprak Codrington in de aanloop van zijn keynote op 13 november voor de CCLA, een congres gewijd aan klantcontact en met als thema new ways of working. Eén element in zijn betoog trok bijzondere aandacht: de impact van vergrijzing. We denken daarbij primair aan actuele discussies als onbetaalbare zorg en pensioenvraagstukken, maar dat is maar een deel van het verhaal.

Onze sterk toenemende levensverwachting is een van de meest onderschatte ‘disruptive changes’, aldus Codrington. “Mijn grootmoeder is geboren in 1914. Op het moment dat zij op de wereld werd gezet, was de gemiddelde levensverwachting voor vrouwen 47 jaar. Mijn moeder leeft nog steeds, ze is net 100 geworden en doet vrijwel alles nog zelfstandig. Gedurende haar leven is de levensverwachting van vrouwen bijna verdubbeld. Mijn oudste dochter is geboren in 1999 en had in dat jaar een levensverwachting van 87 jaar. Haar levensverwachting zou zich ook kunnen verdubbelen in de komende tijd. In de VS zijn er al meer dan 64.000 inwoners ouder dan 100. Iedereen die in de jaren negentig van de vorige eeuw is geboren, heeft een aanzienlijke kans om te leven in drie eeuwen.”

Anticiperen op een levensduur van minstens 100 jaar, dat kan niet zonder gevolgen blijven. We kunnen niet meer op 65-jarige leeftijd met pensioen. Het dient geen doel en is bovendien onbetaalbaar om niet langer dan 40 jaar te werken en de laatste 35 jaar van je leven niets te doen. We zullen dus moeten nadenken over andere loopbanen. Misschien ga je op 65-jarige leeftijd iets anders doen binnen je bedrijf, bijvoorbeeld met minder verantwoordelijkheden: de volgende stap hoeft niet altijd omhoog te zijn. De stijgende levensverwachting zal er ook toe leiden dat mensen meer dan een loopbaan tegelijk hebben. Er zullen meer ondernemers komen en er zal meer aan virtueel werken gedaan worden – niet alleen via work from home, maar ook door mensen die zelf de regie willen houden over hun leven en carrière. Ze zullen bijvoorbeeld steeds vaker als virtuele freelancer gaan werken, waarbij ze zichzelf verhuren aan verschillende bedrijven.

Er is nog een tweede prangende reden waarom bedrijven anders naar werk moeten gaan kijken. De toegenomen levensverwachting heeft een grote invloed op de wereldwijde arbeidsmarkt. Het concurrentievermogen van iedere economie hangt mede af van een voldoende aanbod van human capital en van talent, regionale tekorten hebben een wereldwijde impact. Boston Consulting Group (BCG) onderzocht de afgelopen twee jaar het functioneren van de arbeidsmarkt in 25 grotere economieën (inclusief de G20) en blikte daarbij vooruit tot in het jaar 2030. De onderzochte regio’s vormen tezamen 65 procent van de wereldbevolking: meer dan 2 miljard arbeidskrachten.

De prognoses liegen er niet om. Duitsland krijgt in 2020 al te maken met een tekort van 2,4 miljoen arbeidskrachten, oplopend tot 10 miljoen in 2030. Brazilië heeft in 2020 een tekort van 8,5 miljoen arbeidskrachten, tien jaar later zal dat meer dan 40 miljoen zijn. Van de vier BRIC-landen (Brazilië, India, Rusland en China) blijft alleen India een groot tekort bespaard.
Tussen 2020 en 2030 zal ook Europa sterk getroffen worden. Voor Nederland is voorspeld dat de beroepsbevolking 0,25 procent zal groeien tot 2020, maar over de aansluitende periode tot 2030 wordt 0,50 procent krimp voorspeld. De impact van de onbalans op de arbeidsmarkt komt op twee manieren terug: veel landen kunnen minder produceren, eerst door een gebrek aan banen, daarna door een gebrek aan arbeidskrachten.

BCG statistiekenVoor Duitsland zijn de gevolgen dramatisch, aldus BCG: het land zal na 2030 met aanhoudende economische krimp te maken krijgen. Tenzij een andere koers wordt ingezet. BCG wijst op aanpassingen die ook voor andere landen gelden:

  • verhogen van de productiviteit door middel van (investeringen in) technologische innovatie en onderwijs;
  • de arbeidsparticipatie van vrouwen en ouderen vergroten;
  • het immigratiebeleid aanpassen;
  • de arbeidsduur in uren per persoon per jaar verhogen.

Simpel gezegd: we moeten slimmer werken, meer mensen laten werken en meer uren werken. Bij slimmer werken hoort ook meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt; vandaar dat actuele plannen om de beschikbaarheid en inzet van zzp’ers verder te reguleren volstrekt contraproductief zijn.

In ons land is de ‘pensioen’geest gedeeltelijk uit de fles: de pensioenleeftijd schuift op naar 67 jaar in 2023, zo is het voornemen. Het zou goed zijn als de overheid sterker inspeelt op de ontwikkelingen en het voorgenomen beleid vervroegd laat ingaan, in combinatie met het nog verder ophogen van de pensioenleeftijd.
800_141Niet iedere beroepsgroep is doordrongen van de noodzaak tot verandering, blijkt uit de chronologische weergave van de pensioendiscussie binnen KLM. Onder de piloten bestaat een groep oudgedienden die vasthoudt aan de oorspronkelijk pensioenleeftijd van 56 jaar. Deze groep vermindert daarmee de concurrentiekracht van KLM door een aanhoudende hoge salaris- en premiedruk. Ze brengen het voortbestaan van het bedrijf, waar ze straks zelf niet meer werken, in gevaar. De meeste vliegmaatschappijen, waaronder KLM-fusiepartner AirFrance, hebben de afgelopen jaren de pensioenleeftijd voor piloten al opgehoogd naar 60 of 65 jaar.

High speed retail

Sommige online retailers zijn nog niet overtuigd, maar het is onvermijdelijk: (online) retailers moeten aan de slag met flexibele en snelle bezorg- en levertijden. Met sterke concurrentie en smalle marges is service belangrijk voor het onderscheidend vermogen; levertijd is daarvan een belangrijk onderdeel. 

Op de Linkedin Groep voor Bol.com-verkopers (omvang circa 40 leden inclusief mijzelf) stuitte ik op een discussie over de veeleisende consument. Kleine verkopers die de klant via Bol.com bedienen, zorgen zelf voor de handling van hun koopwaar. De officiële naam van Bol.com voor zelfstandige verkopers is Plaza en dat dekt de lading: het is een marktplein. Bol biedt een verkoop- en factureringsplatform, verkopers kunnen zelf beslissen welke levertijd ze hanteren.

De Plaza-verkopers lopen daarbij wel tegen logistieke beperkingen aan. Een order die in het weekend wordt geplaatst, kan met de ‘gewone’ post pas op dinsdag bezorgd worden en de leden van de Bol.com Linkedin Groep vermoeden dat het aantal ‘ongeduldige klanten bij Bol.com hoger is dan bij klanten die bij mijn eigen shop bestellen’. Een medewerker van Phonextra (telefoonaccessoires) geeft aan dat de grote jongens (Coolblue of Bol.com) de trend zetten waardoor klanten verwend raken; voor kleinere spelers zou even snel leveren niet haalbaar zijn.

Same day delivery wordt de uitdaging, maar is voorlopig niet goed haalbaar via het Plaza-concept van Bol, zo valt uit de commentaren op te maken. Differentiatie in verzendsnelheden en -tarieven zou een verbetering zijn, met als inzet dat een snellere levering mogelijk wordt tegen hogere kosten.

Keuze in de verzendsnelheid is iets wat nog lang niet alle e-commerce spelers bieden. Bij sommige producten maakt de levertijd niet veel uit, maar soms gaat het om een verjaardagscadeau of moet het er voor de vakantie zijn. Omdat e-commerce spelers niet informeren naar de gewenste levertijd, weten ze ook niet of er haast bij is. De teneur is dat iedere e-commerce speler probeert zo snel mogelijk te leveren, want de marges zijn vaak gering en snelle levering kan dan het verschil maken. Communiceren over de te verwachten levertijd is wel een must.

De logistiek achter e-commerce wordt zowel beïnvloed door koopgedrag (online: veel in het weekend, waardoor de logistieke piek aan het begin van de week ligt) als door bezorgvoorkeuren. Naarmate de leveringskosten toenemen, hecht men uiteraard minder waarde aan een snellere bezorging, aldus een afstudeeronderzoek van Michel Heikamp (VU Amsterdam) naar de invloed van verzendkosten op de keuzes die consumenten maken. Boeken en kleding zijn goederen die gevoelig zijn voor verzendkosten. Bij duurdere producten zoals laptops zijn consumenten minder gevoelig voor verzendkosten, aldus de onderzoeker.

leverkosten 1

leverkosten

Amazon heeft in augustus de lat weer hoger gelegd door de samen day delivery service uit te breiden naar zes Amerikaanse steden (Baltimore, Dallas, Indianapolis, New York City, Philadelphia en Washington, DC). De dienst was al beschikbaar in Boston, Chicago, LA, Phoenix, San Francisco en Seattle). Klanten kunnen kiezen uit een aanbod van miljoenen artikelen, die gedurende zeven dagen per week voor negen uur ’s avonds worden afgeleverd. Bestellingen moeten dan geplaatst zijn voor 13.00 uur (met enkele lokale uitzonderingen). De kosten voor Amazon Prime klanten bedragen $ 5,99 per levering; hiervoor is een Prima lidmaatschap van $ 99 per jaar nodig. Zonder dat lidmaatschap kost een same day delivery $9,98 per item en $0,99 voor ieder volgend item.

Het zijn niet alleen Amazon (Prime) en Google (Google Shopping Express) die in de VS de toon zetten. In het kielzog van deze twee online retailers ontwikkelt zich een complete sector met bedrijfjes die het logistieke gat opvullen tussen online retailers en consumenten. Veel van deze initiatieven worden gefinancierd met venture capital, zoals Instacart (voorziet in levensmiddelen, bezorging binnen 1 uur). Instacart haakt aan bij lokale retailers en heeft al 300.000 artikelen in het assortiment van een groot aantal retailers zoals Safeway, Whole Foods en Super Fresh. WeDeliver levert een online platform waarmee lokale retailers kunnen concurreren met grote partijen, onder meer door hulp van buurtbewoners in te schakelen voor de bezorging.

In de VS zijn er nu al meer dan 100 landelijke en regionale retailers die same day delivery aanbieden, ongeacht het aankoopkanaal (website, mobiele app of brick and mortar winkelvestiging. Hoewel de trend al langere tijd bestaat, wordt het verkleinen van de kloof tussen omnichannel bestellen en bezorgen in het KPCB Internet Trends Report 2014 als de uitdaging voor retailers gezien.

Hoe ver zijn we in Nederland? De logistieke dienstverleners zoals PostNL en DHL bieden al same day delivery opties aan bedrijven; Coolblue geeft klanten al sinds twee jaar de mogelijkheid tot bezorgen op dezelfde dag maar rekent daar wel 17,95 euro voor; er kan dan tot 15.00 uur worden besteld.

coolblue
levertijden Coolblue

Bol.com loopt een beetje achter. Managing director Daniel Ropers stelde begin september bij BNR dat het bezorgen op dezelfde dag pas interessant wordt wanneer het goedkoop of gratis kan. Hij zet liever in op lage prijzen. Hij kondigde wel aan dat same day delivery binnen twee jaar (!) gratis of tegen een kleine vergoeding mogelijk moet zijn. De vraag is of hij in de tussentijd niet is ingehaald door Amazon, want consumenten zijn tegenwoordig niet echt loyaal, maar kiezen naast prijs ook voor gemak en snelheid.

[wp_twitter]

Social cowboys

PeerbyDe deeleconomie wint aan populariteit. Het aantal nieuwe concepten groeit: van relatief onschuldig zoals Peerby tot en met het uitlenen van elkaars huis, auto of boot. Waternet, de organisatie die in Amsterdam en omgeving zorg draagt voor de drinkwatervoorziening, riolering en het waterbeheer, wil twee nieuwe initiatieven verbieden: GoBoat en Barqo, beide gericht op het delen van vaartuigen. Het argument van Waternet is dat beide partijen professionele verhuurders zijn die niet zonder vergunning mogen opereren. Je mag wel een boot uitlenen, maar er geen geld mee verdienen, aldus Waternet. GoBoat en Barqo bieden volgens eigen zeggen slechts een platform aan waarbij vraag en aanbod bij elkaar komen. Voor de bemiddeling wordt wel een fee in rekening gebracht. Ondertussen bevinden zich onder de aanbieders van boten ook professionele bedrijven.

Niet voor niets worden beide initiatieven vergeleken met Airbnb, waar particulieren geld kunnen verdienen met tijdelijke verhuur van hun eigen huis of appartement. Airbnb telt alleen in Nederland  al 10.000 locaties, waarvan ruwweg de helft in Amsterdam. Er zijn in Amsterdam duidelijke voorwaarden aan Airbnb gesteld: de verhuurder moet officieel ingeschreven staan op het adres en er ook wonen. Er mogen maximaal vier toeristen aanwezig zijn en de verhuur moet incidenteel van karakter zijn – dus niet bedrijfsmatig. De verhuurder moet bovendien toeristenbelasting afstaan aan de gemeente en zijn of haar inkomsten opgeven bij de fiscus. Verhuurders die deel uitmaken van een Vereniging van Eigenaren (VvE), moeten vooraf toestemming vragen aan de Vereniging. Het via Airbnb verhuren van sociale huurwoningen is verboden.

airbnb kaart

B&W van Amsterdam vinden – na een eerder verbod – dat deze vorm van verhuur past bij een stad als Amsterdam, aldus een notitie van B&W. Tegelijkertijd wordt geconstateerd dat er bij toeristische  verhuur van woningen sprake kan zijn van negatieve gevolgen voor Amsterdam en haar bewoners: overlast, brandonveiligheid en een ongelijk speelveld met partijen die wel aan regels en vergunningen moeten voldoen. Sinds 2012 is de waarde van Airbnb verviervoudigd en hoewel het bedrijf nog nooit omzet- of winstcijfers bekend heeft gemaakt, wordt de waarde ingeschat op meer dan 10 miljard dollar. Airbnb is dus big business, vooral voor de bedenkers.

Een vergelijkbaar initiatief is UberPOP, een onderdeel van Uber waarbij particulieren klanten vervoeren in hun eigen auto voor de helft van de prijs van een taxirit. De eisen van UberPOP: als bestuurder moet je 21 jaar oud zijn, heb je meer dan één jaar rijervaring en bezit je een geldig rijbewijs. Het gebruikte voertuig moet een netto vierdeurs auto zijn, niet ouder dan uit 2005 en met een geldige APK-keuring en geldig verzekeringsbewijs. UberPOP is volgens de Inspectie Leefomgeving en Transport illegaal en heeft gewaarschuwd dat chauffeurs van uberPOP een boete van maximaal 4200 euro kunnen krijgen als ze hun werk voortzetten.

De grote vraag bij deze vormen van social business is, met wie je zaken doet: bij wie je in de auto stapt, in wiens huis je vertoeft of wiens boot je ‘leent’. Wie is waarvoor aansprakelijk? Zowel huurder als verhuurder kunnen voor problemen zorgen en verzekeraars dekken vaak wel de eerste schade, bijvoorbeeld die van de passagiers bij de illegale taxidiensten, maar gaan vervolgens op zoek naar mogelijkheden tot het verhalen van de kosten. De huidige wet- en regelgeving staat bijvoorbeeld niet toe dat particuliere auto’s die niet specifiek als taxi zijn goedgekeurd en uitgerust, worden ingezet door chauffeurs/eigenaars die niet zijn geregistreerd of voorzien van een chauffeurspas. Verzekeraars geven dan ook aan dat zolang de wet- en regelgeving diensten als UberPOP verbiedt, een verzekeraar het risico niet kan dekken. Het is de vraag hoe dit geregeld is in de watersportsector, waar veel mensen de regels niet kennen of ze al dan niet doelbewust overtreden.

Waar hebben we dit eerder gezien? In de entertainment business is jaren geleden een vergelijkbare industrie ontstaan voor het ‘gratis’ ophalen of ‘delen’ van content – met als belangrijkste argument dat de wet achterhaald is. Denk aan The Pirate Bay, dat het mogelijk maakte om illegaal films en muziek te downloaden. De downloader werd (in Nederland) gedoogd, de uploader was strafbaar. Inmiddels zijn beide activiteiten strafbaar, al is handhaving lastig en het fenomeen onuitroeibaar. Je kunt alleen achteraf een civielrechtelijke procedure starten als je benadeeld bent. Inmiddels heeft de entertainmentindustrie  een transformatie doorgemaakt en zijn er initiatieven ontstaan waarbij gebruikers wel betalen, denk aan Spotify en Netflix.

goboat

Social business cowboys claimen dat ze de business willen veranderen, bestaande markten willen openbreken en overtuigd zijn van de pluspunten van de deeleconomie. Ze gebruiken het negeren van de wet daarbij als hefboom. Noch The Pirate Bay, noch Spotify of Netflix hebben er echter voor gezorgd dat illegale downloaders stoppen; er blijven grote groepen die niet willen betalen voor content. Het inzetten op een verdienmodel waarbij de wet wordt uitgedaagd (Barqo: “We willen dan ook in gesprek gaan met de gemeente Amsterdam om de wetgeving te veranderen”) is prima. Alleen de volgorde is fout. Het ongeduld van cowboys laat zien dat het vooral gaat om gemakkelijk geld verdienen. Of zoals de ultieme ‘disclaimer’ bij de FAQ’s van Barqo: “Wij zijn dan ook in geen enkel geval aansprakelijk voor eventuele overtreding van de regels.”

[wp_twitter]

 

Cultuur staat smarter working in de weg

Het Nieuwe Werken is geen groot succes, zo concluderen onderzoekers van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. Ze wijzen daarbij op factoren die al lange tijd bekend zijn: cultuur en vertrouwen binnen organisaties. Niet alleen op dat vlak laat HR het afweten, ook als het gaat om het wegwerken van fiscale en technologische belemmeringen voegt HR weinig toe.

Het Nieuwe Werken (HNW) is passé, zo blijkt uit een recent verschenen onderzoeksrapport van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, een onderdeel van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Er zijn verschillende mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken: thuis of op afstand werken of met de werktijden schuiven. Bij de introductie van HNW, zo rond 2010, werd vooral ingezet op het terugdringen van woon-werkverkeer – een begrijpelijke aanleiding gezien de fileproblematiek, maar wel een nogal eenzijdig uitgangspunt.

HNW is de afgelopen jaren wel toegenomen door verschillende factoren: technologie, verruiming van de mogelijkheden geboden door werkgevers en fiscale regelingen. Hierdoor is het aandeel bedrijven en organisaties waarvan medewerkers wel eens thuis-/telewerken, tussen de jaren 2007/2008 en 2009/2010 toegenomen van 20 tot 25 procent.

Uit de studie blijkt echter dat een groot deel van deze toename toe te schrijven is aan het thuis overwerken buiten de normale werktijden. De onderzoekers constateren dat de meerderheid van werknemers (68 procent) nooit tijdens normale werkuren thuis-/telewerkt. Slechts 32 procent werkt regelmatig thuis of op afstand, maar het aantal uren is al jaren redelijk stabiel. De onderzoekers schrijven de stagnatie toe aan een beperkt onderling vertrouwen, een werkcultuur die werken op afstand niet of minimaal toestaat, de beperkte toepasbaarheid van bestaande regelingen en de bekendheid hiermee, het vertoonde gewoontegedrag en de beperkte flexibiliteit aan de randen van de dag.

De onderzoekers hebben ook zijdelings naar best practices gekeken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken komt het meest voor bij werknemers uit de sectoren ICT en financiële dienstverlening in de regio’s Den Haag, Delft en Rotterdam. Voorlopers hebben een relatief lange reistijd (75 minuten per dag) ten opzichte van de gemiddelde Nederlandse werknemer (53 minuten per dag) en ze werken over het algemeen alleen volle werkdagen thuis.

De onderzoekers hebben in hun studie veel verschillende bronnen gecombineerd. Dat geeft enerzijds een genuanceerd beeld van alle factoren die meespelen, maar anderzijds ontstaat hiermee de indruk dat er bijzonder veel belemmeringen zijn die flexibel werken in de weg staan. Zo is het optimaal combineren van werkverplichtingen en privé verplichtingen een belangrijke reden voor werknemers om thuis te werken, maar wordt gelijktijdig aangevoerd dat werkzaamheden zich vaak niet voor thuiswerken lenen; en dat thuiswerken leidt tot minder zichtbaarheid en contact tussen collega’s onderling en met de leidinggevende.

Vanuit de werkgever is thuiswerken geen recht maar een gunst: thuiswerken op vaste dagen zien zij als onwenselijk. Ook het beschermen van gegevens en apparatuur vormt een barrière voor werken op afstand, aldus het rapport. Tegelijkertijd willen bedrijven thuiswerken stimuleren vanuit goed werkgeverschap, hun imago en kostenbesparing. Dat laatste hoor ik regelmatig terug in gesprekken met CIO’s, maar als het gaat om het creëren van faciliteiten (bijvoorbeeld het verstrekken van apparatuur) dan is het eerder de CFO dan HR die hierbij betrokken is. Onduidelijkheid over de (nieuwe) werkkostenregeling is niet echt bevorderlijk voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken (zie de brief ‘Verder met de werkkostenregeling’ van de Staatssecretaris van Financiën, Eric Wiebes). Dat constateren overigens ook de onderzoekers.

De onderzoekers komen tot zes aangrijpingspunten voor een verdere toename van tijd- en plaatsonafhankelijk werken: het veranderen van werkcultuur, het doorbreken van gewoontegedrag, het vergroten van de flexibiliteit aan de randen van de dag, het beter laten aansluiten van regelingen bij de praktijk van spitsmijden, het vergroten van de bekendheid met bestaande regelingen en het beschikbaar maken van faciliteiten voor thuis- en telewerken. Ook zouden de voordelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken onvoldoende duidelijk zijn.

Aan de studie valt op, dat de analyse van algemene aard is. In het belichten van de zogenaamde voorlopers is niet gekeken naar ontwikkelingen in het gedrag van jongere generaties werknemers, naar nieuwe samenwerkingsvormen (in termen van arbeidsverhoudingen) en naar ‘proven technology’ zoals videoconferencing, online collaboration (denk aan GoToMeeting en WebEx) of naar cloudtoepassingen die bijdragen aan het tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar maken van informatie en communicatiemiddelen.

Twee elementen baren zorgen in dit onderzoek. Allereerst de constatering dat ontoereikende ICT-mogelijkheden voor thuis- en telewerken een barrière voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken zouden vormen. Zowel werkgevers als werknemers ervaren dit als een probleem, aldus het rapport. Daarbij worden argumenten opgevoerd als hoge kosten voor de aanschaf en het gebruik van apparatuur en beveiligingsrisico’s bij BYOD (Bring Your Own Device).

Dit roept de vraag op of de onderzoekers voldoende de diepte en breedte hebben opgezocht. In een groeiend aantal bedrijven is weldegelijk BYOD-beleid beschikbaar en zelfs wanneer dit niet het geval is, zijn werknemers al volop bezig met alternatieve werkvormen en ‘alternatieve’ technologie. 85 procent van de Nederlandse werknemers gebruikt een privé-apparaat voor werkdoeleinden, aldus een onderzoek van Cisco is in België, Denemarken, Noorwegen, Zweden en Nederland. Veel Nederlandse bedrijven zijn momenteel actief bezig om de organisatie zo in te richten dat werknemers met hun eigen apparaten (‘Bring Your Own Device’) mobiel op andere locaties kunnen werken: 45 procent van de IT-beslissers geeft aan dat hier actief aan wordt gewerkt.

De onderzoekers benoemen ‘cultuur’ en wijzen op het gebrek aan vertrouwen dat bij leidinggevenden speelt als belangrijke belemmeringen voor het verder doorvoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Beide fenomenen verwijzen naar ‘oud denken’ (en doen) en maken duidelijk dat in de board van bedrijven de druk om echt te veranderen nog te weinig wordt gevoeld. Het zou interessant zijn na te gaan hoe binnen bedrijven HR en ICT samenwerken met de business. In 2012 kwam uit onderzoek van HR-dienstverlener Raet naar voren dat zo’n 20 procent van de Nederlandse human resources managers het voornemen had om in 2013 beleid te ontwikkelen voor medewerkers die die met hun eigen mobiele apparaat toegang willen tot het bedrijfsnetwerk. Die 20 procent is veel te laag en laat zien waar HR het laat afweten.

[wp_twitter]

Online retail: omnichannel of onverschilligheid?

Bedrijven die digitaal gaan, hebben moeite om de essentie daarvan door te voeren in hun bedrijfsvoering. Het grootste deel (60-70%) van de consumenten pakt ’s avonds en in het weekend de smartphone of tablet en gaat surfen en shoppen. Dat geldt voor producten, maar ook voor diensten zoals vakanties. 76% van alle losse vliegtickets & accommodaties wordt gekocht via het internet en meer dan 55% van de frequente reizigers zoekt reis informatie via zijn mobiele telefoon. 77% gebruikt de tablet voor research van een toekomstige trip, aldus de laatste editie van ThuiswinkelMarktMonitor.

De online sales funnel van consumenten biedt alle ruimte om de interactie aan te gaan:

  • 10% van de online shoppers doet een bestelling
  • 5% van de klanten gaat naar de betaalpagina
  • 2% rekent daadwerkelijk af

Toch heeft ruim 70% van de bedrijven actief met e-commerce geen idee waarom klanten de website verlaten zonder aankoop. Uit onderzoek van Forrester blijkt dat 45% van de online klanten afhaakt omdat ze geen antwoord vinden op een vraag. En in veel gevallen zijn customer service afdelingen gesloten op het belangrijkste moment van de dag – namelijk het moment waarop consumenten zich in de online winkelomgeving begeven. Als er al meerdere contactkanalen al beschikbaar zijn, zijn ze dat niet allemaal: zo is zijn social media vaak ‘gesloten’ (wel een Facebook-pagina, maar niet meer reageren op Facebook-berichten na 17.00 uur) of worden voor het telefonisch plaatsen van bestellingen getarifeerde 0900-nummers gebruikt.

Dat er bij retailers allerlei organisatorische, operationele en technologische belemmeringen zijn om aan de verwachtingen van de klant te voldoen (namelijk het bieden van een naadloze shopping ervaring via alle kanalen) is ook de conclusie van een onderzoek in opdracht van Accenture en hybris software. Het onderzoek, uitgevoerd door Forrester Consulting (onder meer dan 1.500 multi-channel shoppers en 256 beslissers in de VS, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland) laat zien dat retailers ‘omnichannel’ als onderscheidend ervaren: het biedt hen de mogelijkheid biedt klanten via verschillende kanalen een naadloze winkelervaring te bieden. Het onderzoek toont ook aan, dat 94 procent van alle ondervraagde besluitnemers tegen grote moeilijkheden aanloopt bij de integratie van omnichannel in hun bedrijf.

Bedrijven die omnichannel willen gaan, stellen niet de klant centraal, maar hun eigen bedrijfsprocessen, zo blijkt. 71 procent van de klanten vindt realtime in-store voorraadinformatie cruciaal bij hun aankoop. De helft van de online kopers haalt de bestelling het liefst in de winkel op. Echter, slechts een derde (36 procent) van de ondervraagde besluitnemers uit het Forrester onderzoek geeft aan dat klanten hun online aankopen in de winkel kunnen ophalen en dat ze online zichtbaarheid kunnen bieden van hun cross- channel voorraden en in de winkel online bestellingen kunnen verwerken. 39% van de consumenten zegt een winkel niet snel of helemaal niet te bezoeken wanneer de website geen informatie verstrekt over de beschikbare voorraad in de fysieke winkel.

Gezien de wijze waarop het consumentengedrag zich ontwikkelt, is het belangrijk voor retailers om digitale commercie in elk aspect van hun bedrijf te introduceren. Zo kunnen ze zich onderscheiden en een voorsprong nemen op de concurrent, die vaak hetzelfde product aanbiedt tegen een vrijwel identieke prijs. Zaken als leverzekerheid en -snelheid (op basis van same day delivery of via pick-up points) en gemakkelijker retourprocedures (naast terugsturen ook pick-up of retourneren via een fysieke winkel) worden bepalend voor het onderscheidend vermogen. Ook de mogelijkheid om suggesties te doen voor alternatieve producten bij out-of-stock bepaalt in toenemende mate of klanten tot een transactie komen, later nog eens terugkomen of juist de winkel teleurgesteld links laten liggen.

Dat laatste laat zien dat het ook op een ander vlak vaak fout gaat. Consumenten die een online winkel ‘betreden’, krijgen zelden vrijblijvend hulp aangeboden vanuit het contactcenter. Contactcenters zijn hoofdzakelijk reactief van aard: ze wachten tot dat de klant zich meldt met een vraag of probleem – maar die mogelijkheid moet dan wel geboden worden: veel winkels moeten hun ‘openingstijden’ aanpassen en hun gedrag veranderen van reactief naar proactief. Gezien het verloop van de online sales funnel biedt online retail alle kansen om de klant centraal te stellen. Bedrijven die dit niet begrijpen en niet investeren in omnichannel, krijgen vroeg of laat het predicaat ‘onverschillig’ opgedrukt. Wat daarvan de uitkomst is, laat zich raden. Voor wie het nog niet weet: Amazon staat in de startblokken.

[wp_twitter]