Commissaris is nog steeds voetganger op de digitale snelweg

Het Nationaal Register trekt aan de bel: de commissaris heeft te weinig in huis om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen van de digitale transformatie. Bestuurders achten hun toezichthouders eigenlijk volstrekt ongeschikt. Disclaimer: de verwijten gaan beide kanten op. Ernstiger is dat het probleem al jaren bestaat. 

De digitale transformatie is inmiddels een behoorlijk sleets begrip. Toch zagen het Nationaal Register en Nederland ICT er nog heil in om (samen met VNO-NCW) te onderzoeken “hoe men aankijkt tegen, dan wel omgaat met, actuele vraagstukken ten aanzien van digitalisering”.
Volgens het onderzoek ‘Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland’ denkt slechts een kwart van de commissarissen in Nederland dat hun kennis over digitalisering en de digitale transformatie afdoende is. Eén procent van de directeuren denkt dat hun commissarissen ook werkelijk capabel genoeg zijn om over de digitale transformatie te oordelen. Niet onbelangrijk: van de 173 respondenten was 76% ouder dan vijftig jaar en 72% man; ruwweg 2/3 deel is werkzaam in een RvC/RvT, de rest in een RvB- of directiefunctie.

“Niet van strategisch belang”

Die conclusies werden door Nationaal Register ‘pijnlijk’ genoemd. Ze werden als volgt door onderzoeker Valerie Frissen samengevat: “Commissarissen zien digitalisering toch vooral als iets operationeels en niet als iets dat grote impact heeft op hun organisatie en dus van strategisch belang is.” Volgens Frissen wordt het strategische belang van digitalisering – digitalisering doorvertalen naar de transformatie van je bedrijf – onderschat. Er is veel te weinig aandacht voor de kansen die digitalisering biedt, voor nieuwe verdienmodellen en nieuwe manieren van (bijvoorbeeld datagedreven) werken. Frissen vreest dat de gemiddelde commissaris weinig kaas heeft gegeten van blockchain, AI en algoritmes. Veel commissarissen blijven naar haar mening steken aan de oppervlakte – met als risico dat je blijft hangen bij wat je in de media kunt lezen over technologietrends.

Onderzoeksrapporten

Hoewel het prima is om vinger aan de pols te houden over de mate waarin commissarissen ‘current’ zijn, wekt het Nationaal Register met de vermelding ‘nulmeting’ dat er weinig bekend zou zijn over de het competentieniveau van de boardroom als het gaat om ‘digitaal’. Maar niets is minder waar. Er is de afgelopen jaren – juist door de hype rondom digitale transformatie, disruptie en exponentiële ontwikkelingen – veel onderzoek gedaan. Daarbij is vooral gevraagd aan zowel toezichthouders als bestuurders hoe zij de competenties van elkaar inschatten. Het beeld wat daaruit naar voren komt, is niet positief.
Een bloemlezing uit het jaar 2015, het jaar waarin ik voor Management Scope dit soort onderzoek volgde. Een deel van dat onderzoek is uitgevoerd in 2014. Met andere woorden, onderstaande bloemlezing geeft een beeld van de stand van zaken vijf jaar geleden.

In onderzoek van KPMG onder 50 commissarissen en 8 directieleden van 30 grote banken en verzekeraars in Nederland kwam naar voren dat 90 procent van hen de IT-kennis van de gemiddelde commissaris in de financiële sector als onvoldoende beschouwt. Het onderwerp IT komt te weinig aan bod tijdens RvC-vergaderingen en er wordt onvoldoende inhoudelijke diepgang gerealiseerd zodat het accent op continuïteit in plaats van strategie ligt. 60 procent heeft geen goed inzicht in de IT-kosten. KPMG pleit ervoor dat bestuursleden en raden van commissarissen veel meer verantwoordelijkheid nemen als het gaat om het beschermen van alle strategische informatie waarover zij beschikken. Volgens KPMG beschikken commissarissen bij Nederlandse financiële instellingen over onvoldoende kennis van informatietechnologie. Hierdoor kunnen ze hun toezichthoudende rol niet goed waarmaken.

Risico’s en maatregelen niet afgestemd

KPMG voerde ook onderzoek uit naar de mate waarin Nederlandse bedrijven maatregelen nemen om hun strategische bedrijfsinformatie te beveiligen. Bestuurders zijn zich terdege bewust van de waarde van informatie over productieprocessen, nieuwe technologieën en intellectuele eigendommen voor de continuïteit en het succes van de onderneming. Maar liefst driekwart van de ondervraagde ondernemingen geeft echter aan dat maatregelen voor veilig informatiebeheer volledig uit de pas lopen met de risico’s. Van de grote bedrijven geeft slechts 6 procent aan dat de genomen maatregelen volstaan. Weet de commissaris dit ook?

Dan als laatste in het KPMG-rijtje de Global CEO Outlook 2015 van KPMG, een internationaal onderzoek onder 1.300 CEO’s. Daaruit blijkt dat de helft van de CEO’s vaststelt dat ze niet of onvoldoende zijn voorbereid op een cyber-attack. Slechts een kwart van de bedrijven heeft in het bestuur iemand aangewezen met cyber security in zijn portefeuille of gekozen voor de oprichting van een speciaal cybersecurity team. Een op de vijf CEO’s geeft cyber security een plek in de top vijf risico’s. DDoS-aanvallen en hacks zijn dagelijks aan de orde, maar bestuursvoorzitters van grote ondernemingen maken zich weinig zorgen over de mogelijke risico’s van internetcriminaliteit. Traditionele risico’s zoals operationele risico’s in de bedrijfsvoering en risico’s rondom wet- en regelgeving staan hoger in rangorde, aldus KPMG.

Gebrek aan digitale ervaring

Uit het Corporate Governance-onderzoek van Grant Thornton uit 2015 (onder meer dan 1.800 bedrijven wereldwijd) blijkt dat ondernemingen die de samenstelling van hun bestuur niet aanpassen, wellicht vastlopen in hun digitale transformatie. In de gesprekken die Grant Thornton voerde, kwam één duidelijk zorgpunt naar voren: gebrek aan ervaring met technologie bij de huidige directies. Ondertussen nam het aantal CDO’s wereldwijd toe van 1.000 (2014) naar 2.000 (2015). Die stijging komt voor een groot deel voor rekening van de VS. In Europa heeft 23 procent van de bedrijven een CDO aan boord, aldus een inventarisatie van CDO Club.

In het najaar van 2015 deed headhunter The Executive Network (TEN) onderzoek onder boardroomleden. Gemiddeld vier van de vijf topbestuurders en toezichthouders stellen dat innovatie het nummer 1 thema in de boardroom zou moeten zijn voor 2016. Ook digitalisering scoort hoog, hoewel meer toezichthouders (72 procent) dan topbestuurders (51 procent) hier een prioriteit van maken. 72 procent van de toezichthouders vindt dat er gemiddeld onvoldoende kennis van ICT en/of technologie aanwezig is in de Raad van Bestuur. Omgekeerd vindt 71 procent van de topbestuurders dat er binnen Raden van Toezicht ook een kennistekort is op dit vlak. Om goed toezicht te kunnen houden zijn soft skills zoals sociale vaardigheden en een brede belangstelling cruciaal. Toezichthouders hebben echter meer vertrouwen in de hard skills (financieel inzicht en vakkennis) dan in de soft skills van topbestuurders. Behalve dus als het gaat om technologie.

IT is een hoofdpijndossier

In de Brocade Global CIO Survey 2015 werden 200 CIO’s uit 6 landen ondervraagd. 75 procent van de CIO’s stelt dat de IT-infrastructuur problemen geeft bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, voor bijna een kwart is dit een ‘significant’ probleem. Meer dan de helft van de CIO’s besteedt meer dan vijftig procent van de tijd aan reageren op situaties waarbij downtime en beschikbaarheid van het netwerk voorop staan. De vraag is of de rest van de boardroom deze inzichten ook heeft en hoe toezichthouders hierop sturen.

Onderzoek van de Amerikaanse aandelenbeurs NYSE onder 200 bestuurders laat zien dat 35 procent van hen ‘cybersecurity’ in elke boardmeeting bespreekt. Bijna 80 procent geeft te kennen dat het in de meeste meetings wel een keer aan de orde komt. In 20 procent van de gevallen is die aandacht reactief, na een cyberaanval. Bij een cyberaanval is 40 procent van de boardroomleden primair bang voor imagoschade. Er is ook een lijstje van ‘schuldigen’: als het mis gaat, wordt als eerste de ceo verantwoordelijk gehouden; daarna de cio. Het executive team komt pas op de derde plaats. Bij het introduceren van nieuwe technologie staat echter omzetvergroting op de eerste plaats. Cybersecurity volgt op de vierde plaats – na ‘competitief voordeel’ en ‘ontwikkelkosten’.

Eind 2015 deed de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren onderzoek onder 250 commissarissen en toezichthouders naar het kennisniveau van de commissaris. Uitkomst: over het algemeen vindt de commissaris dat hij/zij zelf genoeg weet van de nieuwe ontwikkelingen, maar dat dat veel minder het geval is bij collega’s. 56 procent vindt dat ze genoeg weten, tegenover 8 procent van de collega’s.

Old boys network: talent of faalfactor?

Tot zo ver de impressies uit de bestuurskamers. Dan nu de oorzaken. Hoewel vrouwen goed vertegenwoordigd zijn in toezichtland (zie de top100 corporate vrouwen), zijn de Nederlandse directieteams overwegend eenzijdig samengesteld uit autochtone oudere mannen.
(Gebrek aan) diversiteit is een probleem dat echter verder reikt dan geslacht of seksuele voorkeur. Het gaat ook om de aanwezigheid van ‘unusual suspects’ in een team. Vaak blijken er in de praktijk echter nadrukkelijke relaties te bestaan tussen bestuurders en toezichthouders. Social media adviesbureau Sonean deed onderzoek onder de vijftig grootste Europese beursgenoteerde bedrijven en legde alle mogelijke relaties tussen bestuurders en toezichthouders bloot. Van de 121 onderzochte commissarissen bleek er in 44 procent van de gevallen een onmiskenbare relatie te bestaan met de bestuurders van bedrijven waar ze toezicht hielden. Die relaties liepen uiteen van studieverleden, andere bedrijven, denktanks, verenigingen en liefdadigheidsinstellingen tot aan militaire dienstplicht. De commissaris is vaak een bekende, maar dat betekent niet dat het de juiste persoon op de juiste plek is.

“Wake up call” – nadat je je verslapen hebt

Ook Frissen komt met oplossingen. “In het meest gunstige geval weet nu één commissaris wel wat van dat digi-thema af. Maar iedereen in de board moet er wat van af weten,” vindt ze. Commissarissen zouden zich vaker moeten laten bijpraten en bijscholen. Kennis is nodig om de directie kritisch te kunnen ondervragen. Jammer is echter dat Frissen niet pleit voor verplichte bijscholing. Dat is in allerlei beroepsgroepen volstrekt normaal: piloten, artsen, accountants, advocaten.

Wat Frissen betreft zijn digitalisering en het zorgvuldig en verantwoordelijk omgaan met data ‘een nieuwe dimensie van het toezicht.’ Ze geeft als voorbeeld dat audit commissies mogelijk ook de taak krijgen om toe te zien op algoritme-audits.” Frissen vindt de Nulmeting – waarin dit soort nieuwe elementen van toezicht nog niet eens zijn meegenomen – echt een “wake up call”. Dat geeft te denken, want de inzichten bestonden al jaren. Blijkbaar is er tot nu toe niets mee gedaan en staat met name het toezicht stil. Dat is pas een wake up call.

Meer weten over het onderzoek? Kijk hier.

Airbnb: niks deeleconomie

Het concept ‘deel-economie’ is een eigen leven gaan leiden – niet alleen bij consumenten en slimme ondernemers, maar ook bij bestuurders en beleidsmakers. Naïevelingen denken dat de deeleconomie een sociaal verschijnsel is waar mensen elkaar belangeloos helpen door te delen. Er zijn mooie initiatieven waarvoor dat geldt, maar de grootste namen uit de ‘deeleconomie’ zijn gewoon bedrijven.

Deeleconomie is hip en hot. Niet omdat iedereen er aan doet, maar omdat het succes van enkele grote spelers de hoofden op hol brengt. De deeleconomie zorgt voor innovatie, welvaart, werkgelegenheid, een beter milieu en draagt bij aan een kleinere overheid. Althans, dat roept de VVD in Amsterdam, die vindt dat de stad nog wel een stapje verder kan gaan om de volle potentie van de deeleconomie in Amsterdam maximaal benutten. Ondernemers die met deeleconomie-initiatieven van start willen, ervaren regeldruk, aldus Marja Ruigrok en Marianne Poot (beiden VVD), maar: “goede ondernemers zijn vindingrijk en het is dus logisch dat ze steeds opnieuw manieren verzinnen om de door de overheid opgelegde regels te omzeilen.” Blijkbaar zijn de juridische conflicten die Uber veroorzaakt en de klachten over Airbnb een verschijnsel dat onderdeel is van deeleconomie.

Voor de volledigheid: ook Ruigrok en Poot vinden dat er keihard worden opgetreden tegen overlast: “de overheid moet wel haar verantwoordelijkheid nemen.” Toch stellen Poot en Ruigrok ook impliciet dat consumenten in de deeleconomie geen bescherming meer nodig hebben – daar zorgt de zelfregulering voor. Vroeger bleef slechte service of een ondermaats product vaak onopgemerkt,” aldus het tweetal, maar nu is alles een stuk transparanter dankzij het internet en apps. Ruigrok en Poot stellen ook dat er met het schrappen van overbodig geworden regels en vergunningen een gelijk speelveld ontstaat. Maar sommige regels zijn toch echt nodig – kijk naar Airbnb – en ook ‘gewone’ taxichauffeurs weten beter dan Poot en Ruigrok dat Uber juist geen level playing field wil. Uber heeft al meerdere malen aangegeven zich niets aan te trekken van regels, laat staan van opgelegde boetes. En ja, de deeleconomie is goed voor de innovatie, stellen Ruigrok en Poot. Ik denk dat beiden geen idee hebben hoeveel bejaarde deelauto’s er via Snappcar rondrijden door de stad. Overigens wilde Snappcar zelf deze vraag ook niet beantwoorden.

Kortom, dit VVD-duo heeft er weinig van begrepen. Gewone economie en deeleconomie worden door elkaar gehaald; regels en zelfregulering zijn blijkbaar uitwisselbaar en rankings zouden zorgen voor meer transparantie. Poot en Ruigrok zouden beter moeten weten: het paradepaardje van de deeleconomie, Airbnb, heeft helemaal niets met deeleconomie te maken. In tegendeel, het is gewoon een verdienmodel voor zowel de verhuurders als het bedrijf zelf. Eind 2015 stonden er volgens Airbnb meer dan 14.000 Amsterdamse appartementen en kamers te huur. Goed voor de economie? Ja, als wel je kijkt naar de baten: Airbnb-verhuurders in Amsterdam verdienden in dat jaar totaal zo’n 100 miljoen euro, gemiddeld 7.000 euro per Airbnb-adres. Airbnb rekent zowel bij verhuurder als huurder 3 procent servicekosten. Sinds februari 2015 draagt Airbnb ook toeristenbelasting af aan de gemeente: in dat eerste jaar goed voor circa 5,5 miljoen euro.

airbnb Dat verhuren gaat niet altijd van een leien dakje. Stalking door potentiële huurders, hacking van je Airbnb-account, schade aan je huis en/of spullen, en geconfronteerd worden met meer huurders dan zich hebben aangemeld: het waren de verhuurders zelf die met deze ervaringen naar voren kwamen tijdens een voorlichtingssessie op 14 april voor bestaande en nieuwe verhuurders in Amsterdam. Een andere, meermalen geuite klacht over het Airbnb-platform: als je als verhuurder een potentiële huurder weigert, zak je in ranking. De onvrede hierover benadrukt het belang van het verdienmodel.

Amsterdam wil een gastvrije stad zijn en vakantieverhuur is een welkome aanvulling op andere voorzieningen, maar: “woningen zijn in de eerste plaats bedoeld als woning,” aldus Laila Frank, werkzaam als projectcoördinator toeristische verhuur voor de gemeente Amsterdam, ook aanwezig bij de voorlichtingsbijeenkomst van Airbnb. Vakantieverhuur is in Amsterdam beperkt toegestaan en aan regels gebonden die betrekking hebben op veiligheid en overlastbeperking. De belangrijkste regels van dit moment: je moet zelf in de woning wonen, vakantieverhuur mag maximaal 60 dagen per jaar en voor maximaal 4 personen per keer. Verder is vakantieverhuur in sociale huurwoningen verboden. Dit beleid, waar ook de fel bekritiseerde MOU met Airbnb onderdeel van was, is twee jaar geleden voor het eerst vastgesteld door Gemeente Amsterdam.

Volgens Frank is de gemeenteraad op dit moment erg kritisch over de groei van vakantieverhuur. Ten opzichte van het voorgaande jaar is het aantal klachten in 2015 verdubbeld en er is in zowel bestuur als onder bewoners veel te doen over de toegenomen belasting van de stad door het toerisme. Het beleid wordt nu geëvalueerd en Amsterdam, dat blijft vasthouden aan het samenwerkingsmodel met de verschillende platforms, streeft naar “een betere deal met Airbnb” dan er tot nu toe was. De gemeente heeft vooral behoefte aan “grip op de vakantieverhuur. Ze zijn een schakel tussen vraag en aanbod, maar geven geen data,” zei Frank. Dat gebrek aan transparantie bemoeilijkt handhaving. Het werken met vergunningen past niet in het beleid en maakt de zaak gecompliceerder: Amsterdam beschouwt vakantieverhuur door particulieren als een “lolletje”, met vergunningen kom je in de buurt van bedrijfsmatige activiteiten. Ook Shortstay – oorspronkelijk bedoeld als oplossingen voor expats – is alleen toegestaan met een vergunning en voor minimaal zeven aaneengesloten nachten. Deze vergunningen lopen in 2019 af en worden niet meer opnieuw verstrekt. Daarmee komen er weer 800 woningen op de Amsterdamse woningmarkt beschikbaar, aldus Frank. Ook een tweede woning – waar je zelf dus niet staat ingeschreven als reguliere bewoner – mag je in Amsterdam niet verhuren aan toeristen.

plus vijf huurders beeld 1“Handhaving gebeurt veel en fors”, legde Frank verder uit. Zo richt Amsterdam zich via een meldpunt onder meer op klachten en meldingen over illegale vakantieverhuur, maar ook op sleutelbedrijven: volgens Frank overtreden die regelmatig de regels. Daarnaast wordt het web ‘gescraped’, waarbij patronen in verhuurgedrag worden onderzocht. Of hiermee voldoende wordt bereikt is de vraag: zoek zelf op locaties voor vijf, zes of zeven gasten (het kan tot en met 16+) en je vindt honderden aangeboden locaties in Amsterdam. De gemeente zegt alleen te kunnen handhaven op basis van ‘heterdaadjes’, maar er worden ook mystery guests ingezet.
De boetes beginnen bij 12.000 euro (ook wanneer er verhuurd wordt aan meer dan vier personen) en kunnen meerder boetes opgelegd worden. Ook kunnen panden worden gesloten of huurcontracten worden opgezegd. De vakantieverhuur was in 2015 goed voor 834 klachten, er werden 167 hotels gesloten en er werd voor meer dan een miljoen euro aan boetes uitgedeeld.

Tot zo ver de ‘deel’-economie die Airbnb heet. Zelfregulering of een kleinere overheid? Nee, de gemeente moet juist hard aan het werk met beleid, handhaving en controle. De rankings op Airbnb hebben betrekking op de onderlinge beoordeling van huurders en verhuurders; met andere stakeholders houdt het businessmodel van Airbnb geen rekening. Innovatie en een beter milieu? Ik zie niet wat er innovatief is aan het online afspreken dat je bij een vreemde komt slapen. Het is gewoon hotelletje spelen, zonder dat je je aan kwaliteits- en veiligheidseisen hoeft te houden die we ooit allemaal samen bedacht hebben voor de horecasector. Met meer dan 800 gemelde klachten in een jaar levert Airbnb blijkbaar aardig wat overlast op. En hoewel transparantie helemaal van deze tijd is, is dat nu net iets waar Airbnb geen boodschap aan heeft: het bedrijf komt niet met volledige namen en adressen van locaties en verhuurders.

Er zijn honderden initiatieven die terecht of onterecht het predicaat deeleconomie meekrijgen. Ook innovatieve ondernemers weten dat ze met dat etiket snel op de sympathie van consumenten kunnen rekenen. De vindingrijkheid en het succes van deeleconomie-initiatieven houden niet altijd gelijke tred met kwaliteit en duurzaamheid. Bij Fiverr kan je voor het haast symbolisch bedrag van vijf dollar opdrachten uitzetten. Bijvoorbeeld het ontwerpen van een logo, of het vertalen van een paar honderd woorden. De bedragen staan vast, de omvang van de ‘gig’ varieert en wordt bepaald door de mensen die hun diensten aanbieden. Je moet wel opletten met wie je zaken doet. Als je een logo laat ontwerpen, kan het zo maar zijn dat het logo al bestaat – en dat je ontwerper voor vijf dollar vooral een kopieertrucje heeft gedaan. En als je terug wil naar de opdrachtnemer, moet je niet verbaasd zijn dat deze niet meer bestaat. Als er iets misgaat in de dienstverlening, en de opdrachtnemer is gevlogen, krijg je een tegoed voor een volgende keer. Ofwel: ook bij een wanprestatie ben je je geld kwijt. In het businessmodel van Fiverr is het nemen (of delen) van verantwoordelijkheid voor de bemiddelende rol niet inbegrepen. Delen is mooi, maar niet alles in de deeleconomie is wat het lijkt te zijn.

PSD2: dag bank, hallo app

PSD2Zoek op Google naar ‘PSD2’ en je krijgt op de eerste pagina géén links naar kritische berichtgeving over de nieuwe ‘Payment Services Directive’. Dat is ook niet zo vreemd. Want Google zou zo maar eens een van de spelers kunnen zijn die straks baat heeft bij de nieuwe internationale regels voor financiële transacties. Big tech zit in de haarvaten van ons leven en banken verliezen in hoog tempo hun relevantie – ja, ook als ‘trusted partner’ voor onze financiën. PSD2 wordt een groot probleem voor banken én een enorme valkuil voor consumenten.

Waar een paar jaar geleden fintech nog werd gezien als ‘disruptief gevaar’ voor de traditionele grootbanken, proberen diezelfde banken nu de fintechs te omarmen. Dit vanuit de overtuiging dat de consument geld en data nog steeds bij voorkeur toevertrouwt aan de bank. En dat fintechs afhankelijk zijn van banken omdat die voorlopig – dankzij dat vertrouwen – als enige beschikken over grote volumes aan klanten en data.

Maar dat beeld is aan het kantelen. Onderzoek van adviesbureau Bain & Company onder 152.000 consumenten, waarvan 2.500 in Nederland, laat zien dat consumenten de bank steeds minder beschouwen als een vanzelfsprekende partner voor hun geldzaken. En dat voor steeds meer mensen ook big tech een logische financiële dienstverlener zou kunnen zijn. Zelfs ING-ceo Ralph Hamers onderkent inmiddels dat de echte rivalen van de bank uit de hoek van big tech komen: bedrijven zoals Google, Amazon, PayPal en Alibaba.

Techbedrijf als bank

De uitspraak van ING-ceo Hamers staat in een artikel in het FD, waarin wordt gesteld dat meer dan de helft van de consumenten wereldwijd zijn geld eerder aan een techbedrijf zou toevertrouwen dan aan een bank. In Nederland geeft twee derde van de consumenten in de leeftijd tussen 18 en 34 jaar aan bereid te zijn om te bankieren bij een gevestigd techbedrijf. In de VS is dat al 80%. Meer dan 95% van de Chinezen gebruikt niet-bancaire aanbieders voor het doen van betalingen aan platforms van derden, zoals WeChat, aldus het FD.

PSD2Het is de vraag hoe lang traditionele banken nog bestaansrecht kunnen ontlenen aan hun positie als ‘trusted partner’ van consumenten. Als dat vertrouwen echt zo belangrijk zou zijn, zou de bankencrisis van 2008 op z’n minst tot een exodus van klanten moeten hebben geleid. ING speelde ooit met het idee om persoonlijke financiële data te verkopen aan derden. Of een bank nu fikse salarisverhogingen voor de top aankondigt of megaboetes krijgt opgelegd wegens rammelende governance: de klant haalt zijn schouders op. Dat geldt ook voor de bestuurscrisis bij ABN AMRO en voor de Libor-affaire bij de Rabobank.

Met PSD2 van geld naar data

PSD2 kan gezien worden als het fundament onder een ‘paradigma shift’ voor de financiële sector: de nieuwe regels gaan meer over data dan over geld. PSD2 is om verschillende redenen ook een zwak fundament: goud en cash geld worden op dit moment beter beschermd dan data. Die onbalans is maar mondjesmaat tot de consument doorgedrongen. Wat je met geld kunt kopen, is interessanter dan de discussie hoe je je geld veilig moet opbergen zodat je het niet kwijtraakt. In het geval van data speelt een vergelijkbaar probleem: privacy wordt beschouwd als saai, maar de apps die op data draaien verrijken ons dagelijks leven. Het gevolg is dat PSD2 ongelijke tred houdt met het gedrag van consumenten, bedrijven en overheden als het gaat om ‘data als persoonlijk bezit’.

Net als bij banken hebben consumenten ook bij techbedrijven een beperkt beeld van hun rechten en plichten, maar zien dan niet als probleem. Het verschil met banken is dat techbedrijven veel dieper in de haarvaten van het leven van consumenten zijn doorgedrongen. Consumenten omarmen nieuwe technologie en handige apps vaak in korte tijd. Daarbij heeft vertrouwen plaatsgemaakt voor functionaliteit (relevantie en gemak) en beschikbaarheid (storingsvrij bruikbaar): hét recept voor een succesvolle app. Als consumenten al nadenken over data en privacy, is hun gedrag vaak niet in lijn met het gedrag dat ze vertonen.

Vertrouwen wordt ingewisseld voor gemak

Wat de consequenties zijn van het gebruik van online diensten (platforms, apps, software) is slecht zichtbaar en wordt zelden gevoeld. Het is voor consumenten nauwelijks na te gaan welke data je eigenlijk deelt, met welke partijen je die deelt, wat hun belangen zijn en wat deze partijen met die data kunnen doen. Bij het nemen van beslissingen over het delen van data gaan consumenten primair uit van het ‘hier en nu’. Ze houden zelden rekening met een toekomst waarin omstandigheden veranderen. Het nemen van beslissingen over datadelen (zoals ‘ja, ik accepteer de voorwaarden’) wordt bovendien versneld door direct merkbare voordelen die in het vooruitzicht worden gesteld – bijvoorbeeld toegang tot (vernieuwde) software.

Ook datalekken (die in volume jaarlijks toenemen) leiden nauwelijks tot andere keuzes van consumenten. In 2016 werd Uber gehackt en kwamen wereldwijd de gegevens van 57 miljoen gebruikers in handen van de hackers. Het ging om namen, e-mailadressen en telefoonnummers. In Nederland werden zo’n 174.000 klanten en chauffeurs getroffen. Uber, dat binnenkort naar de beurs wil, kreeg in verschillende landen boetes opgelegd. In Nederland was het zelfs het allereerste bedrijf dat door de AP beboet werd voor het te laat melden van een datalek. Toch meldt Uber kwartaal op kwartaal een stijgend volume aan ritten en bezorgdiensten.

Datalekken hebben nauwelijks impact

Het een versterkt het ander. Dat klanten minder zwaar tillen aan privacy en databescherming heeft ook gevolgen voor de wijze waarop bedrijven en hun beleggers met deze uitdagingen omgaan. Een longitudinale studie naar de aandelenkoers van bedrijven die te maken hebben gehad met omvangrijke (en openbaar gemaakte) datalekken laat zien dat de beurswaarde hoogstens op de langere termijn licht negatief beïnvloedt. Let wel, het gaat hierbij om aan de NYSE-genoteerde bedrijven die consumenten zien als geschikte partners voor hun dagelijkse leven en al hun data, zoals: Apple, Adobe, Dun & Bradstreet, eBay, Experian, JP Morgan Chase, LinkedIn, Monster, T-Mobile, Sony, Staples, Target, Vodafone en Yahoo.

Data makes the world go round

Data is het nieuwe goud en PSD2 is voor de financiële sector het kader om dat goud te gaan delven:  “Het doel van PSD2 is meer concurrentie, meer innovatie, een betere consumentenbescherming en meer veiligheid in het Europese betalingsverkeer. PSD2 maakt nieuwe diensten mogelijk,” aldus de voorlichting van toezichthouder DNB.

Op papier lijken de regels voor PSD2 helder: de klant geeft zelf toestemming voor het beschikbaar stellen van de eigen financiële data, steeds opnieuw voor iedere partij. Die partijen moeten beschikken over een vergunning van de DNB of een andere toezichthouder uit de Europese Unie. Consumenten moeten duidelijk kunnen zien en beheren welke partijen toegang heeft tot welke gegevens. Het geven van toestemming moet vrij zijn, dus een weigering mag geen nadeel opleveren. En de manier waarop die toestemming gegeven wordt, moet duidelijk zichtbaar zijn en neerkomen op een duidelijke actieve handeling. En tot slot: consumenten moeten de toestemming weer makkelijk kunnen intrekken.

Ontwerpfout in PSD2

Deze set van regels wekt de indruk dat de consument over zijn of haar eigen data gaat. Maar onderzoek van Platform voor onderzoeksjournalistiek Investico voor De Groene Amsterdammer en Follow the Money toont aan dat ook als klanten daarvoor géén toestemming geven, rekeninginformatie toch in handen kan komen van bedrijven die handelen in financiële data. Met andere woorden, PSD2 is lek.

De bedrijven die straks met PSD2 gaan werken, erkennen die tekortkoming in PSD2. Denk aan een instelling die aan zijn eigen bank toestemming geeft om de eigen data te delen, met als doel om het gebruik van een online financieel huishoudboekje mogelijk te maken. De data in dat huishoudboekje – transacties van de instelling – bevatten ook gegevens van relaties of klanten van die instelling. Ook al hebben die afzonderlijke klanten geen toestemming gegeven om hun data te delen, hun transacties met de instelling zijn dan bekend bij de leverancier van het huishoudboekje. Kortom, consumenten hebben bij hun ja of nee geen invloed op wat derden doen met gegevenssets waarin hun data voorkomen. Het is de vraag of de ontwerpers van PSD2 rekening hebben gehouden met partijen die data uit verschillende sets gaan combineren. Want daarmee kan alsnog een zo goed als volledig beeld van individuele consumenten worden opgebouwd.

Zorgen om PSD2

PSD2Verschillende partijen maken zich ernstig zorgen om de invoering van PSD2. Marleen Stikker van Waag Society in een tweet: “(…) Een transactie heeft altijd twee kanten. De ‘Consent-clausule’ is een wassen neus als de andere kant besluit data te delen. Zo een no-brainer dat het onbegrijpelijk is dat dit juridisch geaccordeerd is en door banken uitgevoerd.”

De juristen van adviesbureau ICTRecht vragen zich vooral af waarom het toezicht op PSD2 niet bij De Nederlandse Bank belegd is, maar bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) en hoe de AP effectief gaat handhaven. Hoewel overwegend neutraal over PSD2, spreekt ook de Consumentenbond zijn zorgen uit over wat er gebeurt als bedrijven zaken doen met dienstverleners uit landen die niet onder de PSD2-regelgeving vallen. Daarnaast lijkt de ontwerpfout in PSD2 ook te conflicteren met de Algemene Verordening Gegevensbescherming. Of het allemaal veel uitmaakt, is de vraag. In een eerder artikel over privacy en persoonlijke data vroeg ik me af: “Hoe overtuig je de klant dat zijn/haar data bij jouw bedrijf in goede handen zijn?” Welnu, daar hoef je als bedrijf eigenlijk nauwelijks moeite voor te doen of je druk over te maken. Wacht maar af: met een goede app is iedereen te verleiden.

Wie innoveert het snelst met elektrisch vliegen?

De wegen staan vol, het spoorwegnet is overbelast en zelfs het luchtruim lijkt drukbezet. Toch richt de luchtvaart zich op de realisatie van het ultieme sciencefiction-beeld: een zelfstandig vliegend vervoermiddel. Veiligheid en actieradius zijn de grootste uitdagingen in de sterk gereguleerde luchtvaartsector, die beseft dat verduurzaming onvermijdelijk is. De uitdagers liggen op de loer: kunnen zij sneller vernieuwen? 

Het luchtruim biedt meer ruimte dan het aardoppervlak, waar ruimte voor wegen moet concurreren met andere vormen van ruimtegebruik. Het luchtruim heeft nog een ander voordeel: je hebt ook geen fysieke infrastructuur nodig. Er is wel een belangrijk nadeel: de zwaartekracht moet overwonnen worden, dus vliegen kost meer energie dan rijden. Aandrijving met niet-fossiele energiebronnen is een voorwaarde voor duurzaamheid. Waar de elektrische auto bij een lege accu tot stilstand komt, valt een vliegtuig uit de lucht. En waar de autonoom rijdende auto bij een dilemma zichzelf eventueel tot stilstand brengt, kan een luchtvaartuig maar beperkte tijd in de lucht zijn. Zie hier de twee belangrijkste uitdagingen: veiligheid en uithoudingsvermogen.

Luchtruim wordt steeds drukker

Deze twee uitdagingen maken de ontwikkeling van nieuwe luchtvaarttechnologie bijzonder complex. De luchtvaart is streng gereguleerd. Voor vliegtuigen gelden luchtwaardigheidseisen, onderdelen moeten gecertificeerd zijn, bedrijven moeten een vergunning voor zowel vliegen als onderhoud hebben en voor piloten geldt het principe van type rating: voor ieder vliegtuig is er een aparte bevoegdheid. Die wetgeving is de afgelopen decennia alleen maar verder aangescherpt en zal de komende tijd ook gaan gelden voor drones – onbemande vliegtuigen. Dat is relevant, omdat de gevestigde luchtvaartsector nadrukkelijk verder kijkt dan naar alleen het elektrificeren van het klassieke vliegtuig. Ook onbemand vliegen staat op de agenda. Daarmee wordt het aanzienlijk drukker in het luchtruim. De basis voor autonoom functionerende en zelflerende collision avoidance systemen wordt voor een belangrijk deel ‘op de weg’ ontwikkeld.

Elektrisch vliegen

De Amerikaanse luchtvaarttoezichthouder FAA – die in grote lijnen gevolgd wordt door kleinere toezichthouders zoals de EASA – heeft vermoedelijk jaren nodig om alle technologische ontwikkelingen in nieuwe regels te kunnen vervatten. Hoewel er nog geen regels zijn voor drones die passagiers vervoeren, zit de sector niet bepaald stil. Innovatie is om twee redenen interessant. De luchtvaart beseft dat ze met ruimtegebruik van uitdijende luchthavens, lawaai en uitstoot onder toenemende druk staat. De onderneming die als eerste met een substantiële schaalgrootte de luchtvaart kan veranderen, heeft een enorme voorsprong. Er zijn dan ook verschillende initiatieven voor innovatie in de luchtvaart: elektrisch vliegen staat volop in de belangstelling en autonoom vliegen is net zo interessant als verticaal opstijgen – dat laatste maakt een landingsbaan immers overbodig.

Vergezichten in de lucht

Deloitte beschouwt het als realistisch en haalbaar: rond 2020 moet de vliegende auto realiteit kunnen zijn. Een van de grootste uitdagingen is de regulering en de veiligheid. Aan mooie vergezichten ontbreekt het niet: “The AJet-100 Is Cleaner, Greener and Features a Stunning Glass Floor”.

elektrisch vliegen

Greenliner is ook de naam van een tekentafelmodel in tien weken tijd ontwikkeld door tien studenten in Aerospace Engineering van de TU Delft. Volgens de studenten is het mogelijk om in 2030 emissieloos te vliegen met een toestel dat gebruikmaakt van een combinatie van waterstof en brandstofcellen, voortgedreven door propellers rond de romp.
Maar zelfs met beide voeten op de grond is opvallend dat uiteenlopende partijen met innovaties bezig zijn: niet alleen vliegtuigfabrikanten, ook bedrijven als Google en Uber en zelfs vliegbedrijf Easyjet.
In Noorwegen worden alle korte vluchten elektrisch, zo heeft de Noorse luchthavenautoriteit Avinor bepaald. Binnen 20 jaar moeten alle vluchten die tot 1,5 uur duren volledig op duurzame stroom vliegen. Er is dus wat te winnen.

Siemens durft vijftien jaar vooruit te kijken

Frank Anton, directeur Siemens e-Aircraft, schat in dat een hybride-elektrisch vliegtuig voor 100 passagiers in 2035 beschikbaar zal zijn. Siemens werkt onder meer samen met het Duits-Franse Airbus, waarbij Siemens het elektrische deel van de aandrijving ontwikkelt. Een voorbeeld hiervan is het hybride toestel Magnus eFusion. Dat de ontwikkelingen snel gaan, blijkt uit het programma van de E-Fan, een elektrisch tweepersoons toestel. Dat programma startte Airbus in 2014, maar werd in 2017 alweer gestopt omdat het was ingehaald door nieuwe technologie van Siemens.

Ook vliegtuigbouwer Boeing is ervan overtuigd dat het elektrische vliegtuig sneller realiteit is dan we denken. Volgens CEO Dennis Muilenburg worden er in hoog tempo prototypes gebouwd. Ook Boeing gelooft in een toekomst waarin nieuwe ecosystemen van autonoom vliegende apparaten ons van A. naar B kunnen verplaatsen. Boeing heeft net als andere spelers een eigen innovatiehub opgetuigd, waaronder een venture capital tak met de naam HorizonX. Dat investeert bijvoorbeeld in bedrijven zoals Near Earth Autonomy die systemen ontwikkelen voor zelfstandige objectherkenning en -vermijding in het luchtruim. Cruciaal daarbij is kunnen bijsturen (een alternatieve route kiezen); in de lucht tot stilstand komen (als de omstandigheden dat toelaten) kost veel energie en kan er toe leiden dat je je eindbestemming niet haalt.

Urban Air Mobility

Net als Boeing zoekt ook vliegtuig- en helikopterbouwer Airbus naar alternatieven voor het klassieke vliegtuig. Zo heeft Airbus geïnvesteerd in Silicon Valley-startup A3, waar gewerkt wordt aan de Vahana, een autonoom vliegende taxi. A3 heeft zelfs al een nieuwe beeldtaal klaar voor het concept Urban Air Mobility, zodat we allemaal weten wat straks wordt bedoeld met ‘transfer from vertipad’.

elektrisch vliegen

Het concept van een vervoersysteem met autonome toestellen door de lucht spreekt meer bedrijven aan. Uber wil binnen enkele jaren een eigen ecosysteem gerealiseerd hebben (UberAIR) dat bestaat uit verticaal opstijgende onbemande taxi’s. Die moeten elkaar in snel tempo kunnen opvolgen (twee per minuut). Uber werkt op dit vlak samen met onder andere Boeing, dat hiervoor het bedrijf Aurora Flight Sciences heeft overgenomen. Uber werkt daarnaast samen met Bell Helicopter en met de recent door Boeing overgenomen Braziliaanse vliegtuigbouwer Embraer. Het ecosysteem van Uber reikt verder dan alleen ‘vliegen’. Het bedrijf is in overnamegesprekken verwikkeld met Bird en Lime, twee startups die actief elektrisch vliegenzijn op het gebied van de ‘last mile’ (zoals (elektrische) huurscooters, huurfietsen en huurstepjes). Eerder dit jaar nam Uber al e-bike aanbieder Jump voor 100 miljoen dollar over.

Kitty Hawk is het bedrijf van Google-oprichter Larry Page; het heeft in voorjaar 2018 een vliegende taxi onthuld met de naam Cora die verticaal kan opstijgen. In voorjaar 2018 maakte de Ehang 216 (een Chinese drone) zijn debuut in Nederland, autonoom vliegend via het mobiele netwerk van KPN. Ehang heeft al veel testvluchten uitgevoerd met verschillende types en is bedoeld als autonome taxi.

Experimenten

elektrisch vliegenDe Duitse ANWB, de ADAC, gaat experimenteren met elektrische helikopters om noodartsen op de plek van een calamiteit te brengen. De tweezits Volocopter met achttien kleine rotoren zal bij gebleken succes op termijn de auto kunnen vervangen waar noodartsen nu mee worden vervoerd.
Het politiekorps in Dubai wil vanaf 2020 gaan vliegen met de Hoverbike Scorpion 3, geproduceerd door het Amerikaanse Hoversurf. Volgens Dronewatch weegt het apparaat zo’n 125 kg en kan het op een paar meter hoogte met een topsnelheid van 100 km/uur vliegen. Ook hier geldt dat de vliegduur zeer beperkt is: 10 tot 25 minuten.

elektrisch vliegen

Easyjet: over tien jaar elektrisch vliegen

EasyJet wil met Wright Electric aan de slag om elektrische aandrijving voor vliegtuigen te ontwikkelen. EasyJet-ceo Carolyn McCall ziet een toekomst voor ogen zonder kerosine: een volledig elektrische korteafstandsvloot moet binnen 20 jaar haalbaar zijn en het eerste commerciële vliegtuig, geschikt voor 120 passagiers en een afstand van 540 kilometer, moet over tien jaar vliegen.

De energiedichtheid en dus het gewicht van de accu (die van het tweepersoonstoestel van Wright weegt zo’n 272 kilogram) is de grootste uitdaging – niet alleen voor de burgerluchtvaart, maar voor alles wat in de lucht moet blijven.
Joris Melkert (TU Delft) stelt dat op dit moment de energiedichtheid van kerosine al snel een factor 60 groter is dan die van accu’s. Daarom zou de prijs voor de beste innovatie in de luchtvaart moeten gaan naar iemand die de zwaartekracht weet op te heffen. Energie-neutraal dan.

Bijons.amsterdam – lokale retail op het wereldwijde web

Voor een kleine retailer vraagt digitalisering van de business – denk aan het opzetten van een webshop of het aanhaken op een e-commerce platform zoals bol.com – aardig wat tijd, expertise en geld. Bijons.amsterdam is een nieuw webwinkel-initiatief dat de kleine lokale retailer moet ondersteunen. 

In hoeverre worden kleine, lokale retailondernemers overschreeuwd door de kracht en macht van zoekmachines en grote e-commerceplatformen? Zoek naar ‘plakband’ en Google verwijst niet naar een lokale kantoorboekhandel, maar komt allereerst met suggesties van Google shopping. Dat is een probleem, vinden de bedenkers van BijOns.Amsterdam, een nieuw retailplatform specifiek voor de kleine retailer in de hoofdstad.

Veel kleine retailers beschikken inmiddels over eigen websites, soms inclusief een eigen webshop. Daarnaast kunnen ze aanhaken op platformen zoals bol.com, dat zelf overigens ook oplossingen schijnt te ontwikkelen voor lokale winkelgebieden met een eigen karakter. Toch zijn retailers én beleidsmakers gevoelig voor de dreiging die uitgaat van de groeiende macht van grote platformen.

Veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers

Het platform BijOns.Amsterdam is een bedenksel van Greenhouse, een digital agency dat eerder Selly Amsterdam ontwikkelde. Selly werd gelanceerd in april 2014 en ging voortvarend van start inclusief een twitteraccount en een Instagram-account. Selly was gericht op winkels, maar sloot horeca niet uit.

retailer

De pitch van Selly luidde: “Selly gelooft dat het vakmanschap, het enthousiasme en de passie van betrokken winkeliers iets toevoegt wat je nooit zult ervaren in onpersoonlijke webshops. Tegelijk ziet Selly ook dat vandaag de dag het startpunt van veel winkelervaringen online is. Omdat Selly gelooft dat shoppen zoveel leuker kan zijn dan online een product kopen, hebben wij een plek gecreëerd waar veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers elkaar vinden. Om kennis te maken, elkaar te verleiden en de eerste stap te zetten op weg naar het vinden van precies dat juiste product.”

Bij de lancering van Selly waren 75 winkeliers aangesloten, die 49 euro per maand moesten gaan betalen. Selly werd geen succes (waarover verderop meer), in 2016 trok Greenhouse de stekker eruit.

Een overzichtje met vergelijkbare initiatieven

Selly en opvolger BijOns.Amsterdam zijn niet de eerste of enige platforms die bedacht zijn voor het vergroten van de online vindbaarheid en zichtbaarheid van kleine lokale retailers. Een overzichtje.

Shoppingsmall.nl (lees als ‘Shopping Small’) is een hyperlokaal initiatief van een groep Amsterdamse winkeliers uit de Haarlemmerstraat en de Haarlemmerdijk. Het concept won in 2015 nog een award maar is daarna ter ziele gegaan.

Amsterdam Created is gestart door drie enthousiaste ondernemers, met een duidelijke missie: “lokale Amsterdamse ondernemers onder de aandacht brengen en de groei van de Amsterdamse maaksector stimuleren.”

Iets vergelijkbaars doen dertig ambachtelijke bedrijven in de Amsterdamse Pijp, die zich in 2006 hebben verenigd in De Vereniging Ambachtelijke Bedrijven De Pijp oftewel Made in de pijp. Hier gaat het om “unieke ondernemingen staan garant voor exclusieve, op maat gemaakte producten en handwerk”. Online marketing is niet het primaire doel, maar het ‘merk’ is er wel zichtbaarder door geworden.

Stichting De Goede Zaak wil de diversiteit van (kleine) winkelgebieden (onder meer in de oude historische binnenstad van Amsterdam) herstellen, behouden, waarborgen en versterken. De Goede Zaak constateert: “Amsterdammers mijden steeds meer deze plekken in de binnenstad. Toeristen krijgen hier de overhand en de ‘vrije markt’ doet de rest.”

NLstreets is een Amsterdams initiatief dat later op landelijke schaal is uitgerold. “Wij stellen gemeentes, winkeliersverenigingen en zelfstandige ondernemers in staat om hun stad, straat of winkel te presenteren als een unieke plek om te komen winkelen. Wij stimuleren hiermee kleinschalig ondernemerschap en zetten ons in voor het behoudt van authentieke winkelgebieden,” aldus de website, die verschillende steden inclusief buurten dekt.

Andere kleinschalige initiatieven uit Amsterdam zijn NV Zeedijk en De Negen Straatjes.

Ook gemeente Amsterdam probeert retailers te ondersteunen

Gemeente Amsterdam heeft al de nodige experimenten achter de rug die de lokale retail moesten stimuleren. Denk aan mengformules (‘blurring’, zoals een wijntje bij de kapper) en het instellen van regelarme ‘freezones’. Ze werden opgestart en na enige tijd bij gebrek aan succes of belangstelling weer gestaakt. Amsterdam heeft ook subsidies verstrekt aan initiatieven die de lokale en ambachtseconomie moeten stimuleren. Om Amsterdamse makers te “onderscheiden en een podium te geven” heeft de gemeente bijvoorbeeld financieel bijgedragen aan de eerste edities van het Amsterdam Maker Festival. Ook is Stichting Made in Amsterdam ondersteund bij het opzetten van een keurmerk voor lokaal/regionaal geproduceerde goederen, dit onder de naam ‘Amsterdam Made’.

Is BijOns.Amsterdam niet gewoon Selly 2.0?

retailerVolgens Ger Baron, CTO van de stad Amsterdam, gaat Amazon volgend jaar van start in Nederland. “Dat gaat een enorme impact hebben, ook maatschappelijk – busjes die de stad inrijden.” De gemeente vindt het haar taak om Amsterdamse ondernemers te helpen competitiever te worden ten opzichte van webwinkels, reden waarom de stad circa 700.000 euro subsidie verstrekt aan BijOns.Amsterdam, een platform waar de Amsterdamse kleine retailers zich online kunnen presenteren – en consumenten kunnen shoppen.

BijOns.Amsterdam is niet geheel nieuw. Ontwikkelaar Greenhouse bouwt gedeeltelijk voort op al eerder ontwikkeld materiaal dat afkomstig is van het eerder geflopte platform Selly. Zo is de pitch van BijOns.Amsterdam identiek aan de pitch van Selly. En ook de promotievideo van Selly (uit 2014) is van een nieuw logo voorzien en functioneert nu als promovideo van BijOns.Amsterdam. Over Selly zegt Sander Andreae van ontwikkelaar Greenhouse dat Selly “het verkeerde antwoord op de juiste vraag” was: een rijtje winkels, maar consumenten zoeken naar producten.

click to play

Baron sprak tijdens de lancering van BijOns als ambtenaar, maar formuleert als een ondernemer: “Misschien mislukt het, maar ik denk dat dit soort platformen belangrijk worden. We willen nu een serieuze poging doen. Van de voorloper hebben we veel geleerd en andere voorlopers zijn failliet. Wij nemen het risico.”

Jaap van Sandijk besprak het platform in een uitgebreid artikel in Twinkle, vakblad voor digital commerce. Een van de opvattingen over het Amsterdamse plan:
“Rob Weiss van projectbureau Ik Onderneem! werkt samen met lokale stakeholders aan toekomstvaste winkelgebieden. Hij noemt het Amsterdamse initiatief een ’schier onmogelijke opgave’. Hij licht toe: ‘Je kunt nooit compleet en actueel zijn omdat je onder andere afhankelijk bent van derden – zowel actieve als inactieve ondernemers – om aan de juiste content te komen. Daarnaast kan de consument al via Google alles vinden wat hij zoekt. Waarom zou je daar de concurrentie mee aangaan?’ Hij vraagt zich af of over het plan goed is nagedacht.”

Functionaliteit

Het nieuwe platform biedt meer functionaliteiten dan voorganger Selly. Zo kan je gemakkelijk zoeken op buurten en op producten.  Je kunt zelfs – als de retailer dat heeft ingesteld – Whatsappen met de winkelier. Winkeliers kunnen via een productfeed hun assortiment uploaden. Hierdoor kunnen ook partijen zonder webshop  hun aanbod laten zien, denk aan marktkooplui van de Albert Cuyp. Ketens daarentegen worden uitgesloten. Als je vanaf de website van BijOns doorklikt naar de site van een aangesloten retailer, opent deze in een aantal gevallen niet in een nieuwe browserscherm, maar in het scherm van BijOns. Dat is een tamelijk ouderwetse oplossing, die (afhankelijk van de plaatsing van het script) ook gevolgen kan hebben voor de Google Analytics van de website van de retailer.

BijOns heeft ambities

De ambitie is om over een jaar 5.000 bedrijven op het platform te hebben, waar dan functies als zoeken, vinden, kopen, betalen en bezorgen (binnen 90 minuten binnen de Ring A10) beschikbaar zijn. Pim Stevens van CityAdvisors is door gemeente Amsterdam ingehuurd als kwartiermaker. Hij benadrukte tijdens de lancering dat BijOns een succes is als het sympathiek wordt gevonden en wordt gebruikt.

Het initiatief en het model van BijOns.Amsterdam roept allerlei vragen op. Sympathiek en een goede vindbaarheid zijn hygiënefactoren in online retail. Relevantie is het codewoord. Is de bedachte campagne met flyers en billboards voldoende om traffic naar BijOns.Amsterdam te genereren, waarbij bezoekers door voorkeur geven aan lokale winkels? Of wordt met de zeven ton subsidie vooral een digital agency goedkoop op weg geholpen om een kansrijk concept uit te bouwen? Want de exploitatie wordt na een gratis periode van minimaal een half jaar opgebracht door retailers die zich voor 20 of 39 euro per maand (de genoemde bedragen lopen uiteen) aansluiten. Daarnaast worden de retailers verleid om nog meer kosten te maken, want Greenhouse spreekt ook over partners die straks tegen gunstige tarieven winkeliers kunnen ‘helpen in de digitalisering’.

Ondertussen gaan de ambities van Greenhouse verder dan Amsterdam. Zo maakt het bedrijf al in mei 2017 samen met CityAdvisors reclame voor het platform richting andere gemeenten. In het contract met de gemeente (die samen met het bedrijf en de ondernemers in een ‘stuurgroep’ zit) is bovendien vastgelegd dat Greenhouse de software mag verkopen.

Track record

Ook het track record van ontwikkelaar Greenhouse roept vragen op. Op de website van het bedrijf staan twee ‘producten’ prominent weergegeven. Naast Selly wordt ook Snipperwall gepresenteerd, ontwikkeld door SerraMedia BV. Dat bedrijf werd bestuurd door Greenhouse, maar is net als SerraMedia Nederland failliet verklaard op 8 oktober 2018. De website van Snipperwall is grotendeels ontmanteld. SerraMedia was al eerder bij een faillissement betrokken door een joint venture met Elegant ICT10x10 (failliet in juli 2010), waarmee samen app-ontwikkelaar MobyClips werd opgetuigd, dat in 2011 failliet ging. MobYclips was een initiatief van Marc Duijndam (voorheen actief bij Google Nederland) en Sander Andreae die met zijn bv Double Vision nu de enige bestuurder van Greenhouse vormt.

Niet alleen de vlaggenschepen Selly en Snipperwall, maar ook de presentatie van het team van Greenhouse is niet helemaal geloofwaardig. Tussen december 2017 en zomer 2018 zijn minstens zeven van de zestien medewerkers aan een andere baan begonnen. Dat zou te maken kunnen hebben met de financiële situatie van Greenhouse: in 2017 werd 470.000 euro onttrokken aan de activa en is er 500.000 euro aan vorderingen afgeboekt. Het bedrijf heeft een negatief eigen vermogen en een flinke schuldenlast. In het contract tussen Greenhouse en gemeente Amsterdam is (als opmerking)opgenomen dat Greenhouse in totaal 1,5 miljoen euro heeft geïnvesteerd in het platform.

Moet een gemeente online ondernemen?

Een belangrijkste vraag is natuurlijk of gemeente Amsterdam subsidiegeld moet pompen in een online retail platform dat de eigenaar vervolgens wereldwijd mag vermarkten – terwijl de gemeente de opgelegde doelstellingen op het gebied van de digitale overheid nog niet eens heeft gerealiseerd.

De contractpartners hebben in ieder geval een poging ondernomen om de gangbare regels voor Europese aanbesteding van diensten te omzeilen. De overeenkomst (in bezit van Toii) is opgesteld als concessieovereenkomst waarbij een drempelwaarde geldt van 5.548.000 euro omzet over de looptijd (in de regel vijf jaar, maar in dit geval tot eind 2020). De strekking van zo’n concessie is dat er een dienst wordt geëxploiteerd voor de opdrachtgever. De partijen werken met een ‘open boek’ aldus Baron, maar of dat ook neerkomt op ‘open data’ valt nog te bezien.

Rol plakband

Nog even terug naar de vindbaarheid van lokale retailers. Hoe de toekomst van online retail er uitziet, weet niemand. En of kleine Amsterdamse retailers straks de kosten voor BijOns.Amsterdam dubbel en dwars terugverdienen hangt van veel factoren af. Maar als je graag een rolletje plakband bij de lokale kantoorboekhandel wil kopen, tik dan gewoon ‘plakband Amsterdam’ in. Google verwijst dan naar de lokale kantoorboekhandel die (in 020) om de hoek zit.

Verzorgt Google Assistant straks de eerstelijns customer service?

Ieder jaar organiseert de Klantenservice Federatie, de branchevereniging voor bedrijven die zich bezighouden met klantcontact en e-commerce, haar jaarcongres. Silovorming en denken in profielen, kanalen, segmenten en andere hokjes staat een soepele dienstverlening aan klanten vaak in de weg. Aegon liet zien hoe een onderbouwde customer experience strategie een eind kan maken aan de nutteloze discussie over kosten en baten van klantcontact. En: de snelle ontwikkeling van spraakplatformen zoals Google Assistant heeft mogelijk ingrijpende gevolgen voor het contactcenter. Is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten nog in jouw contactcenter binnenkomen? 

Kom op een congres of seminar dat een raakvlak heeft met klantcontact en KIRC staat op het podium. Dat podium wordt dan op drie manieren gebruikt: het promoten van KIRC als kenniscentrum (wat weer een marketingvehikel is van een rijtje dienstverleners), het verzamelen van kengetallen en het presenteren van trends. Meestal stort KIRC in sneltreinvaart een reeks aan cijfers, grafieken en tabellen uit over het publiek.

De gegevens die KIRC presenteert, zijn afkomstig uit eigen onderzoek, maar ook uit onderzoek van derden zoals KCM, Genesys, Dimension Data, Verint en Teleperformance. Door de veelheid aan (verschillende soorten) informatie is het uiteindelijk lastig de hoofdtrends te onderscheiden. Zo worden meningen en opvattingen over trends en patronen afgewisseld met kwantitatieve inschattingen van respondenten over volumes, behaalde doelstellingen en klantfeedback. Soms zijn cijfers wel te vergelijken met voorgaande jaren, soms niet. En soms wordt in vragen een combinatie van containerbegrippen gepresenteerd: ‘is customer experience verankerd in het DNA van de organisatie?’ Die vraag is extra ingewikkeld omdat het contactcenter zelden nog de enige partij is die de customer experience of customer journey bepaalt of beïnvloedt: de rol van ketenpartners wordt steeds belangrijker. Denk aan e-commerce waar de kwaliteit van logistieke dienstverleners en wederverkopers een stempel op de totale beleving drukt.

Direct contact versus selfservice

Gelukkig heeft KIRC alle cijfers in een boekje gebundeld, waarbij Geeske te Gussinklo de hoofdlijnen kort samenvat; daarnaast is er een goede management summary. Direct contact (in plaats van selfservice) scoort nog altijd het hoogst – komt dat door een absolute voorkeur bij consumenten of de hoogste doeltreffendheid? Selfservice is en blijft een zorgenkindje: ruwweg vier van de tien interacties verloopt niet goed. Ook chatbots presteren nog ondermaats: ook hier is de succesratio net geen 60%. De doorlopende zoektocht naar manieren om meer met data te doen leidt tot meer applicaties en dus wordt systeemintegratie een een ander zorgpunt. Een andere belangrijke constatering kwam van SAMR. Uit onderzoek uitgevoerd in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen blijkt dat bedrijven baat kunnen hebben bij scherp afgebakende doelstellingen op het vlak van klanttevredenheid. De grootste meeropbrengst in termen van retentie en herhaalaankopen kan gerealiseerd worden als bedrijven hun klanttevredenheid van een zeven naar een acht weten te brengen. Maar hogere ‘rapportcijfers’ leveren nauwelijks iets op. Of dat aan de terughoudendheid van Nederlanders om een hoger cijfer te geven of dat ‘goede dienstverlening’ net wordt zo gewaardeerd als ‘excellente’ dienstverlening, werd niet toegelicht.

Digitalisering van klantcontact

Digitalisering leidt tot minder live contact. Althans, dat is de opzet, de grootste krimp in contactcenters lijkt gerealiseerd te zijn met de opkomst van selfservice. Maar volgens de cijfers worden klanten daar niet echt blijer van. Geen enkele consument heeft ‘bellen met bedrijf A, B of C als hobby. Daarnaast kan op dit moment nog niet worden gezegd dat invoering van de chatbot banen kost. Het gebruik van chat en whatsapp neemt toe, maar de volumes aan e-mail en telefoontjes nemen niet echt af.

Beide onderwerpen kwamen terug in twee andere bijdragen tijdens het KSF-congres. Aegon liet zien hoe The Experience Economy van Joe Pine het bedrijf hielp bij het verbeteren van de servicestrategie. En een presentatie van Google zou alle klantcontactprofessionals moeten wakker schudden. Het is niet je eigen chatbot die voor een verandering gaat zorgen, het wordt een van de drie technologiereuzen die de eerstelijns customer service van je gaat afpakken (of overnemen).

Cost center of value center?

customer experienceIn de wereld van klantcontact speelt de discussie over kosten en opbrengsten van het contactcenter al jaren. Is het contactcenter een costcenter of een value center? Nu kost een afdeling bestaand uit assets en resources per definitie geld, dus in veel bedrijven begint het contactcenter al op achterstand. Rien Brus, Global VP of Customer Strategy bij verzekeraar Aegon heeft zijn organisatie geholpen om scherpere keuzes te maken: allereerst van productgericht naar klantgericht denken en daarna van kosten naar waarde. Impliciet gaat daarachter een afwijkend paradigma schuil: omzet en winst zijn geen doel op zich, maar een resultaat van het hebben van klanten (die blijkbaar bereid zijn om bij jou diensten of producten in te kopen).

Brus haalt daarbij Joseph Pine aan, auteur van The Experience Economy, over hoe economische waardecreatie zich ontwikkelt. Pierre Spaninks geeft daarvan een bondige samenvatting: “In de grondstoffeneconomie werd er nog gewoon geld verdiend aan meel en eieren. In de productie-economie aan de taarten die je daarmee kon bakken. In de diensteneconomie aan het bezorgen van die taarten. En in de beleveniseconomie aan workshops waar culi’s zich even een heuse banketbakker konden wanen. De volgende fase voorspelden Pine en Gilmore ook alvast: de transformatie-economie. Dan betalen mensen goud geld om te leren hoe ze weer van die taarten af kunnen blijven.”

customer experience

Klantcontact is een activiteit die zich afspeelt op het niveau van service en experience. Wat Brus betreft is het gemakkelijk om te zien wat het verschil is tussen commodities en producten, maar hoe kan klantcontact nu waarde toevoegen? Gaat het om noodzakelijke transacties (eenvoudigweg omdat het product of de dienst nu eenmaal tot vragen leidt: service als bijproduct van het product zelf) of om iets ‘hogers’ dat bijdraagt aan omzet en winst? Het antwoord op die vraag is belangrijk om te weten waar je wel en niet in moet investeren: kostenminimalisatie of opbrengsten-optimalisatie.

Volgens Brus ligt het antwoord besloten in het fenomeen ‘tijd’. Tijd is schaars, niet alleen voor mensen die in bedrijven werken, maar ook voor consumenten. Ze kunnen kiezen waar ze die tijd het liefst aan besteden en ook het besparen van tijd (door snelheid en gemak) kunnen aantrekkelijk zijn voor klanten. Het leveren van commodities, producten en services is gericht op het bieden van gemak en het besparen van tijd (‘time well saved’). Zodra je van ‘services’ naar ‘experiences’ en ‘transformations’ gaat, draait het voor consumenten om iets anders, namelijk ‘time well spent’.

‘Time well spent’ in een contactcenter?

In contactcenters bestaat de neiging verwachtingen van klanten ‘te overtreffen’ met ‘excellente service’. Maar is ‘time well spent’  haalbaar als klantcontact is ingericht op doelstellingen die te maken hebben met snel, eenvoudig en gemakkelijk – door managers vaak vertaald in standaardisatie en automatisering? Je kunt pas spreken van ‘time well spent’ als een interactie blijft hangen in de herinnering van een klant, als de interactie relevant en persoonlijk is. Hoe zwaarder deze eigenschappen aanwezig zijn, hoe meer ze bijdragen aan tevredenheid, retentie en uiteindelijk omzet, aldus Brus. Contacten die het minst bijdragen, moet je elimineren (of reduceren).

Design thinking?

Het model van Pine bestaat al sinds eind jaren negentig, maar biedt nog steeds concrete houvast bij de vraag hoe bedrijven afwegingen kunnen maken bij investeringsbeslissingen in klantcontact. De kunst is daarbij om niet zelf te bepalen wat waarde toevoegt of slechts ‘tijd bespaart’, maar de klant dit te laten doen. Het betrekken van de klant in het ontwerpen van dienstverlening kwam echter niet naar voren: niet bij Aegon, niet bij een andere presentatie van zorgverzekeraar CZ en evenmin bij het KSF Jaarcongres als geheel. Ofwel: klantcontactexperts praten liever over de klant dan met de klant. Dat is vreemd, want de klantcontactsector is nu juist op zoek naar wat bepalend is voor ‘relevantie’. Het is nog vreemder als je ziet dat de sector op basis van cijfers weet hoe klanten bepaalde oplossingen (zoals de eerste generatie chatbots waar veel bedrijven nu in investeren) waarderen.

Google wil ons naar ‘the age of assistance’ brengen

Dan naar Google. Karlijn Pels en Petra Stojanovic lieten zien hoe personalisatie (bijvoorbeeld op basis van persoonlijke gegevens en locatie) doordringt in het gebruik van Google. Consumenten zoeken steeds vaker met aanvullende vragen zoals ‘beste’, ‘in de buurt’ en ‘op dezelfde dag bezorgd’. Wat Google betreft zijn we de afgelopen tien jaar bezig geweest met mobile first en breekt nu een tijdperk aan: de ‘age of assistance’. Pels en Stojanovic wijzen er op dat veel klantvragen – voordat ze bij de website met selfservice of een contactcenter van een bedrijf uitkomen – beginnen met een zoekvraag bij een zoekmachine.

Google laat zien hoe bol.com, KLM, Albert Heijn, PostNL en zelfs Andrelon al zijn aangehaakt op het spraakplatform van Google. Het Unilever-shampoomerk werkt daarbij samen met Kruidvat en omvat ook een besteloptie. De boodschap van Google is duidelijk: haak nu aan, want dan kan je leren van hoe de consument met deze nieuwe technologie omgaat. Om die boodschap kracht bij te zetten gaf developer Lee Boonstra een live demo hoe je eenvoudig met een drag-and-drop-achtige aanpak een chatbotdialoog kunt inrichten. Nodig: data als trainingsmateriaal (denk aan voorbeeldzinnen), Actions on Google en het dialogenbouwpakket Dialog, beiden uit de stal van Google. De reacties van de gebruiker tijdens de dialoog worden niet alleen gebruikt om de dialoog te sturen; met behulp van sentiment monitoring wordt gekeken welke onderdelen van de dialoog tot (on)tevredenheid of broodnodige escalatie leiden.

Heeft Google straks als eerste contact met jouw klant?

Machine learning zorgt ervoor dat er momenteel in hoog tempo enorme stappen worden gemaakt in geautomatiseerde dialogen – “We zijn nog maar een paar maanden bezig”, aldus Google.
Het is de vraag of contactcentermanagers en marketeers al door hebben dat een spraakplatform dé manier is om consumentenvragen die buiten de organisatie bestaan, naar binnen te halen. Google en Amazon zijn beiden op hun eigen manier al diep doorgedrongen in e-commerce. Nu beide bedrijven ook een spraakplatform hebben opgetuigd, ligt het binnen handbereik dat zij ook de eerstelijns customer service geautomatiseerd gaan verzorgen: transacties, eenvoudige interacties, standaardvragen. Dan krijgt het ‘wegautomatiseren’ van eenvoudige klantvragen plotseling een heel andere betekenis: is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten wel of niet worden doorverbonden met jouw organisatie?

Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Algoritme controleert algoritme

Door digitalisering worden in veel bedrijven processen steeds complexer. Dat maakt de rol van toezichthouders – commissarissen, accountants, auditors – lastiger. De toepassing van algoritmen die op basis van machine learning werken, vergroot deze uitdaging. Ook auditors maken tegenwoordig gebruik van slimme systemen om andere slimme systemen te controleren. Wie controleert wat?

algoritmenYuval Harari, auteur van 21 Lessons for the 21st Century, is ervan overtuigd dat in de toekomst ons brein wordt gehacked door kunstmatige intelligentie. Hij verwacht dat biotechnologie en kunstmatige intelligentie naar elkaar toe zullen groeien en vraagt zich af wie deze ontwikkeling aanstuurt en bepaalt. Zijn dat burgers, overheden of juist de grote bedrijven? Het antwoord laat zich raden.  Overheden zullen ontwikkelingen op dit snijvlak vooral aangrijpen voor nationale belangen zoals defensie en daarnaast liggen de mogelijkheden bij bedrijven, niet bij burgers.

Dat hacken van ons brein is een goed voorbeeld van de tegenstrijdige wereld waar we naar toe gaan: technologie kan problemen oplossen en onze levens verbeteren, maar per saldo krijgen we steeds minder vat op ons leven. Hoe groter de rol van kunstmatige intelligentie wordt, hoe minder onze eigen hersenen een bepalende rol blijven spelen.

Wie controleert de werking van software

Wat ons mogelijk te wachten staat, laat het meest recente debacle van ING zien: de witwas-affaire. Bij banken is uitgebreide monitoring van transacties verplicht volgens de wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. Voor een grootbank is dat monitoren een proces dat ingericht en uitgevoerd wordt met behulp van software, die doorlopend grote hoeveelheden data moet analyseren. Deze software programmeer je in eerste instantie natuurlijk om het proces dat de wet voorschrijft, uit te voeren. Hierbij worden zowel medewerkers als beslissers voorzien van feedback uit systemen: beslissingen op bestuursniveau worden genomen op basis van data. Of die systemen integer zijn ontwikkeld en doelmatig functioneren (doen waarvoor ze zijn ontworpen) is niet gemakkelijk te zien, laat staan doorlopend zichtbaar. Toetsing door middel van interne en externe audits moet aantonen dat de software zijn werk goed doet en dat de software ook goed wordt ingezet. Bij ING was ergens in dit monitoringproces besloten om de software aan te passen. “Het systeem om transacties te monitoren was – mede vanwege de beperkte personele capaciteit – door de bank zo ingesteld dat slechts een beperkt aantal witwassignalen werd gegenereerd”, aldus het Openbaar Ministerie.

In dit verhaal valt op dat het besluit dat ING nam om een systeem aan te passen, intern niet werd afgekeurd (zowel het nemen van het besluit als het aanpassen van het systeem was mensenwerk). Ook is bijzonder dat de auditors die processen en systemen moeten controleren, de aangepaste instellingen van een cruciaal systeem niet hebben gezien – of gemeld.

Wat zijn de intenties van de bedenkers van algoritmen

De processen en systemen die auditors moeten controleren worden steeds ingewikkelder. Die systemen gaan steeds vaker gebruik maken van algoritmen – uitgebreide instructies voor software om een bepaald doel te bereiken, zoals het herkennen van verdachte financiële transacties. In dit soort complexe processen moeten zowel de instructies als de uitkomsten en de benodigde grondstof (data) aan allerlei eisen voldoen. De data moeten betrouwbaar zijn (niet vooraf gemanipuleerd), de instructies moeten voldoende uitputtend en effectief zijn.

Daarnaast moet helder zijn op basis van welke uitgangspunten de algoritmen zijn opgesteld (kostenreductie, risicominimalisatie, wantrouwen, voldoen aan regels). Zo kan een verzekeraar voor de acceptatie van nieuw klanten een algoritme ontwikkelen dat bepaalde klanten uitsluit, omdat ze een te groot risico vormen. Het uitsluiten van een nieuwe klant gebeurt echter niet op basis van feitelijke kenmerken van de klant, maar van een profiel waarbij niet gecontroleerd wordt of die klant ook voldoet aan het profiel. Kortom, wie bewaakt dat uitzonderingen ook als uitzonderingen worden behandeld?

Systemen die op basis van algoritmen draaien, nemen hoe dan ook beslissingen, waarbij de bestuurder en de toezichthouder ‘toekijken’; het is aan de auditor om het geheel met enige regelmaat door te lichten om na te gaan of alles werkt zoals het zou moeten werken.

Controle en audit

Interne controles worden in bedrijven uitgevoerd om te voorkomen dat door onvolledige of incorrecte gegevens een onjuist beeld ontstaat, waardoor verkeerde beslissingen genomen zouden kunnen worden. In eerste instantie is die controle erop gericht om te zorgen dat het management op basis van juiste gegevens beslissingen neemt. In tweede instantie worden zo ook de gegevens gecontroleerd die een bedrijf naar buiten brengt. Omdat – onder meer door het Enron-schandaal – duidelijk werd dat ook doorlopend onderzoek naar de beheersing van de ICT onderdeel moet uitmaken van de controle van de verantwoording door de directie van de onderneming, zijn de regels voor verantwoording uitgebreid met Sarbanes-Oxley (SOX) en Basel II. SOX schrijft bijvoorbeeld voor dat met bewijs onder meer wordt verantwoord welke software is aangepast, waarom en door wie.

Software wordt dynamisch

Auditors controleren onder meer software, al jarenlang. Die software was tot nu toe redelijk statisch van aard, veranderingen of ‘changes’ worden in de wereld van IT bovendien zorgvuldig afgewogen, ontworpen, getest en gedocumenteerd. Met de komst van kunstmatige intelligentie verandert dit. Want bij machine learning, de meest impactvolle vorm van kunstmatige intelligentie, evolueert software zonder menselijke tussenkomst. De software heeft een eigen feedback-loop en leert doorlopend van nieuwe data. “Hoe weet je dan nog of de algoritmes doen wat ze horen te doen? Hoe kun je vertrouwen hebben in zo’n zelflerend systeem?”, aldus Mona de Boer, expert op het gebied van data-analyse en digitale assurance bij PwC Nederland.

Het werk van auditors gaat dus steeds meer bestaan uit het analyseren en controleren van algoritmen. Tegelijkertijd maken auditors zelf ook in toenemende mate gebruik van algoritmen. GL.ai is een robot, ontwikkeld en ingezet door PwC, die met kunstmatige intelligentie in staat is miljarden verschillende gegevenspunten in seconden te analyseren bij het beoordelen van afwijkingen in grootboektransacties. Hoe langer GL.ai aan het werk is, hoe slimmer deze robot wordt. We gaan dus toe naar een situatie waarbij algoritmen hun collega-algoritmen gaan controleren. Dat plaatst het toezicht in een bijzonder perspectief. Toezicht was tot nu toe gericht op verantwoordingsdocumentatie: kan een bedrijf aan de hand van vastgelegde afspraken (wie doet wat, wie heeft wat gedaan) uitleggen hoe resultaten tot stand zijn gekomen?

Uitlegbaarheid algoritme

De Boer waarschuwt dan ook voor de ontwikkeling dat systemen steeds slimmer, maar gelijktijdig ook steeds minder goed uitlegbaar worden – want los van de ontwerpbeginselen zijn de systemen zelf veranderlijk. Mensen hebben de neiging om beslissingen die door een computer worden genomen, te beschouwen als beter en meer betrouwbaar dan beslissingen die door mensen worden genomen. Ook algoritmen worden, net als technologie, al snel beschouwd als ‘neutraal’. Maar technologie en software zijn niet neutraal – de werking moet beslist niet in het nadeel, maar in het voordeel van de bedenker werken. Daarnaast maakt het vermogen van kunstmatige intelligentie om zichzelf verder te kunnen ontwikkelen de controleerbaarheid erg lastig. De Boer pleit dan ook voor ‘uitlegbaarheid’ als ontwerpprincipe van AI.

De keerzijden van machinelearning

Die uitlegbaarheid gaat bijvoorbeeld over welke datasets worden gebruikt en welke criteria worden gebruikt. Evert Haasdijk (AI-specialist en senior manager Financial Advisory bij Deloitte) geeft een goed voorbeeld. Uit databaseonderzoek blijkt dat de meeste schade wordt veroorzaakt door bestuurders van rode auto’s. Met datamining kun je dus op kleur van auto’s premies differentiëren. Haasdijk wijst op de vraag of bij het ontwikkelen van het algoritme een juiste dataset is gebruikt: “Zitten er bij die rode auto’s niet een paar Ferrari’s die de schadelast enorm hebben opgeschroefd? Heel veel modellen kloppen gewoon niet. Het is natuurlijk onzin dat mensen in rode auto’s slechtere bestuurders zijn.”

Belangrijke eigenschap van machine learning is dat nieuwe afwijkingen of uitzonderingen niet direct leiden tot andere uitkomsten. Machine learning is een geleidelijk leerproces. Net als bij het menselijk brein levert ieder nieuw voorbeeld een kleine bijdrage aan nieuwe logische verbindingen.

algoritmenEn tot slot is het interessant dat we al sinds de opkomst van het sociale web de basis leggen voor een toekomst waarin machine learning alle ruimte krijgt. Onze digitale samenleving bestaat inmiddels voor een groot deel uit het produceren en afstaan van data, iets waar de Chinese president Xi Jinping handig gebruik van wil maken. Vervang ‘China’ door ‘een bedrijf’ en het is duidelijk dat kunstmatige intelligentie straks voor onuitlegbare verschillen kan gaan zorgen tussen mensen. Vrijwel alle bedrijven zitten al op een berg aan data en dat volume neemt alleen maar toe. Die data zijn in het verleden ‘afgestaan’ volgens wetten en regels uit dat verleden, maar ook met de technologische mogelijkheden uit die tijd. Werk aan de winkel dus voor bestuurders en toezichthouders om zicht en grip te houden op hoe hun organisatie op basis van nieuwe technologie met zowel reeds eerder verzamelde als nieuwe data omgaat. Een mooie, maar wellicht wat romantische houvast komt van journalist en Wall Street Journal R&D chief Francesco Marconi: “Algorithms are rules, and those should be fair.”

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Digitale disruptie wordt veelal geassocieerd met het ontstaan van nieuwe verdienmodellen, die een ontwrichtend effect hebben op bestaande verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Maar de echte disruptie moet nog komen, en die ligt in de combinatie big tech, platforms en data. Dat is alles wat nodig is om in één keer nieuwe monopolies te lanceren. Met een onvoorspelbaar eindproduct: AI.

De klassieke voorbeelden van disruptie zijn Airbnb (zelf geen hotelbed of andere assets op de balans, zou het voortbestaan van de hotels bedreigen) en Uber (zelf geen auto op de balans of een chauffeur op de loonlijst, zou het voortbestaan van de taxi-industrie bedreigen). Bedrijven zijn bang om de volgende Kodak of Nokia te worden. Maar de hotelsector floreert, taxibedrijven rijden rustig door, en Kodak is allesbehalve failliet.

Maatschappelijke disruptie

De echte disruptie vindt plaats in de samenleving, niet in de verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Het zijn niet nieuwkomers die de energietransitie veroorzaken, maar het is de omschakeling naar duurzame energie die de samenleving geleidelijk inzet. De financiele sector wordt niet ontwricht door nieuwkomers zoals fintechs, het is het geleidelijk afscheid nemen van grootbanken door consumenten.

Big tech spelers zoals Airbnb, Uber, Apple, Amazon en Google hebben wel een enorme economische slagkracht. Ze hebben in hooguit enkele decennia complete ecosystemen opgetuigd of naar hun hand weten te zetten. De grootste verschuivingen vinden daarbij plaats in de verhoudingen tussen stakeholders. Aan de ene kant hebben deze platformbedrijven in een hoog tempo grote groepen trouwe fans opgebouwd (consumenten). De snelle groei leidt echter niet tot een vergelijkbare toenemen van hoogwaardige werkgelegenheid, bijvoorbeeld in de vorm van eigen productie.

Degenen die de kas van deze bedrijven vullen, zijn nergens van of voor verzekerd, bouwen geen pensioen op en hebben weinig tot geen rechten. Met de keuze voor deze platformen levert de consument de eigenlijke producent uit aan machtige dealmakers: de boekhandel levert voortaan via Amazon, de popgroep of het orkest via Apple iTunes of Spotify, de taxichauffeur kan straks alleen nog ritjes krijgen via Uber.

Big tech = big money
Marktwaarde grote bedrijven – klik voor grotere versie

Niet alleen bij Amazon maar ook bij Uber en Airbnb wordt de machine aangedreven door de gig economy. Dat is geen natuurverschijnsel, maar een bewuste keuze. Airbnb realiseerde over 2017 een winst van 100 miljoen dollar bij een omzet van 3,5 miljard. Thuiswinkel en clouddienstverlener Amazon realiseerde een winst van 1,6 miljard dollar. Uber draait voorlopig met 20 miljard taxiritjes, goed voor een omzet van 2,8 miljard dollar, nog met verlies (891 miljoen dollar over 2e kwartaal 2018). De gig economy houdt de loonkosten voor deze bedrijven extreem laag. De winsten komen vervolgens niet terug in de maatschappij waar werknemers met koopkracht de economie draaiend houden, maar belanden bij aandeelhouders en beleggers. Ook China kent ‘big tech’: Alibaba realiseert een jaaromzet van bijna 40 miljard en een winst van bijna 10 miljard dollar; voor Tencent zijn die cijfers respectievelijk 34 miljard en 11 miljard dollar.

De businessmodellen van Airbnb en Uber zijn ook op een andere manier maatschappelijk ontwrichtend. Ze zijn gebaseerd op het platformconcept en daarmee grotendeels ongrijpbaar.  Platformen treden op als marktplaats, maar als de marktplaats digitaal wordt, is de marktmeester een algoritme in plaats van een mens meg waarden en normen. Dat zorgt er bij Airbnb bijvoorbeeld voor dat de onderneming niet aanspreekbaar is op transparante bedrijfsvoering. Data is de brandstof waarmee de business wordt aangedreven. Iedere transactie is een data-transactie (er worden geen fysieke goederen geleverd, het bedrijf heeft evenmin mensen in dienst die diensten leveren). En voor iedere data-transactie ontvangt het bedrijf een percentage van de transactiewaarde.

Impact op steden
motie voor regulering Airbnb in Amsterdam- klik voor vergroting

Er zijn honderden platforms zoals Airbnb, want het businessmodel is gemakkelijk te kopiëren. Dat zorgt voor een enorme impact op steden. Niet omdat hotels verdwijnen, maar omdat schaarse woonruimte wordt omgezet in toeristenverhuur, omdat een gevarieerd winkelaanbod plaats maakt voor aan eenzijdig aanbod gericht op toeristen; en omdat steden het aantal low budget bezoekers snel zien groeien – mede het gevolg van goedkope vliegtickets. Vrijwel alle steden die met deze verandering te maken krijgen, bezinnen zich op tegenmaatregelen. In Amsterdam wordt ingezet op een lokaal verbod voor vakantieverhuur en halvering van de toegestane verhuurperiode. Marktleider Airbnb is zich bewust van de negatieve impact op dewoonomgeving, maar verdedigt zich met campagnes die meer hoon dan begrip opleveren.

Risico’s van big tech

Deze virtuele business waarbij data het verdienmodel bepalen, heeft zo zijn risico’s. In een digitaliserende samenleving is concentratie van data een probleem. Data is de grondstof voor informatie, maar ook het fundament voor nieuwe businessmodellen. Apple heeft als dominante hardwareleverancier toegang tot veel data en met 250 miljard dollar in kas alle mogelijkheden om een bank of ziektekostenverzekering aan te bieden tegen bodemtarieven. Facebook heeft met 44 miljard in kas en 1,3 miljard dagelijks actieve Facebookgebruikers, 700 miljoen Instagrammers een uitstekende positie. Ook Microsoft en Google zijn rijk aan data en aan cash met respectievelijk 124 en 92 miljard dollar.

Een belangrijk verschil met bestaande banken of ziektekostenverzekeraars is dat zij bij hun start nog geen klantgegevens in bezit hadden en daarnaast een datacollectie opbouwden aan de hand van feitelijke klanten. Dat is ook de reden waarom grootbanken zich weinig zorgen lijken te maken over de potentie van fintechs: die nieuwkomers hebben wellicht een geweldig businessmodel maar vooralsnog geen massa.

Giftige cocktail: big tech, platform en data

Het echte risico van ontwrichting zit in een combinatie: big tech, platform en het bezit van grote hoeveelheden data over grote groepen potentiële klanten. Die combinatie plaatst ook de toepassing van GDPR – dat zich richt op de bestaande relatie tussen bedrijf en klant – in een ander daglicht. Want met de aanwezige data kunnen deze bedrijven beslissingen nemen over het toelaten van potentiële klanten tot hun nieuwe activiteiten, inclusief het beprijzen van diensten.

Toegepast op een ziektekostenverzekeraar zou Apple bijvoorbeeld gemakkelijk aan cherry picking doen. Of dat een waarschijnlijk scenario is, kan je afleiden uit de manier waarop big tech eenzijdig de tarieven voor legale downloads in de muziekindustrie heeft bepaald. Of dat een wenselijk scenario is, moet bezien worden in een context waarbij zorgverzekeringen geleidelijk onbetaalbaar worden en zorg steeds verder geprivatiseerd wordt.

Beheers het spel en bepaal de regels

Een tweede risico ligt in totale marktdominantie. Op een ‘gewone markt’ staan transacties op het vlak van vraag en aanbod centraal en speelt concurrentie een rol. In big tech kunnen bestaande spelers extreem eenvoudig worden overgenomen, zodat ze buiten spel komen te staan of zodat het marktaandeel wordt toegevoegd. Het opslokken van bol.com – marktleider zonder winsthistorie – is de meest snelle manier voor Amazon om voet aan de grond te krijgen in de Benelux. Ook hier speelt de dominante positie op het gebied van data een rol: bestaande spelers gebruiken data van markt A om met een voorsprong markt B te bewerken. Denk aan Google dat in vrijwel iedere markt actief is, aan Facebook dat dominant aanwezig is op de smartphone met de meest gebruikte mobiele apps en aan Amazon dat in de VS de totale e-commercemarkt heeft veranderd in een eigen infrastructuur.

Ongrijpbaar
big tech
Airbnb in Amsterdam, 2017

Een derde risico voor ontwrichting ligt in de beheersbaarheid van de combinatie big tech, platform en datavolumes. Normaal gesproken volgt vernieuwing van wet- en regelgeving op enige afstand van economische activiteit; de vertraging is nog wat groter als het gaat om nieuwe technologie. Nieuwe businessmodellen kunnen met de combinatie tech, platform en data vrijwel direct van start, waardoor overheden nog minder mogelijkheden hebben om te sturen. Dat verschijnsel doet zich voor bij Airbnb, dat in zeer korte tijd in omvang is gegroeid, waardoor de maatschappelijke effecten ook in korte tijd zijn ontstaan. Maar bedrijven die opereren op basis van een data-gebaseerd transactiemodel zijn nauwelijks te beheersen.

Het product van Airbnb is een ongrijpbare dienst – niet te vergelijken met bijvoorbeeld een zelfrijdende auto – en tot nu toe zijn overheden er nog niet in geslaagd het bedrijf tot transparantie te dwingen. Voor succesvolle big tech spelers is het opleggen van boetes kinderspel. Verder is het de vraag waar regulering betrekking op zou moeten hebben. “Een bedrijf als Google bestaat niet uit de optelsom van de losse onderdelen, maar uit alle data die het in de loop der jaren heeft verzameld en exploiteert. Labels als Search, Maps, Gmail en YouTube zijn slechts de verzamelaars en exploitanten daarvan”, aldus bedenker van de aggregatietheorie Ben Thompson.

Van data naar AI

Publicist Evgeny Morozov wijst erop dat de dataverzameling van elk van deze grote techbedrijven vele malen omvangrijker is dan die van nationale overheden. Die data heeft big tech nodig om de eigen kunstmatige intelligentie (AI) te trainen. Volgens Morozov is het wachten op het omslagpunt waarbij niet data, maar AI de nieuwe olie wordt. Die ontwikkeling is pas zorgwekkend, want we kunnen nu nog beslissen over hoe wij omgaan met onze data. Maar wat bedrijven straks met hun ontwikkelde AI gaan doen, ligt dan niet meer binnen de invloedssfeer van consumenten, laat staan die van overheden. Dat is pas een digitale transformatie.

In deel 3 van deze serie over digitale transformatie ga ik in op de impact van de digitale transformatie op leiderschap. Lees ook deel 1 over 'andere transformaties dan alleen de digitale'

Grip op data in de digitale stad

De digitale transformatie gaat meestal over de noodzaak om organisaties ‘intern’ te veranderen zodat ze beter op ‘extern’ kunnen inspelen: op verandering, versnelling, concurrentie, disruptie. Een heel ander aspect is de belofte van de digitale transformatie: data zijn de nieuwe olie, nodig voor nieuwe verdienmodellen. Voor de overheid zijn data een sturingsmiddel; gebrek aan data maakt een overheid machteloos. Over de digitale visie van Amsterdam, Airbnb en een deelfietsenplan.

Onze economie wordt steeds meer een data-economie en ook overheden willen hier graag aan meedoen. Daarom heeft Amsterdam een visie opgesteld op het informatievraagstuk (zie verderop) en komen er geleidelijk concrete datatoepassingen naar buiten. Een voorbeeld daarvan is het dataportal Amsterdam City Data, waarmee data van en over de gemeente Amsterdam beschikbaar worden gesteld via één loket, bereikbaar voor publiek, ketenpartners en ambtenaren. Dat portal biedt data uit een aantal basisregistraties, in samenhang met omgevingsfoto’s, gebiedsinformatie, basisstatistieken en data over onder meer parkeren, milieu, externe veiligheid, monumenten en onderwijs. Verder zit er van alles in de pijplijn, want Amsterdam wil met behulp van technologie en open data de stad leefbaarder en duurzamer maken. Hiervoor zijn meer dan 100 projecten in het leven geroepen. Zo wordt bijvoorbeeld samengewerkt met start-up Olisto (een soort If This Than That ofwel IFTTT) voor het vinden van parkeerplekken en het slim gebruiken van laadpalen.

Ronkende verhalen over data

Gemeente Amsterdam ziet grote mogelijkheden met data: zowel voor zichzelf – de interne organisatie en de samenleving die bediend wordt – als voor de markt. De gemeentelijke I-visie is bedoeld om kaders te stellen voor de wijze waarop de gemeente de komende jaren haar informatievoorziening inricht en omgaat met informatie. Het document bevat veel ronkende taal over hoe onze samenleving digitaliseert: “Het internet genereert een groeiende hoeveelheid big data om te analyseren en te combineren. Door de slimme (geautomatiseerde) analyse van interne en externe data ontstaan nieuwe inzichten die van grote waarde kunnen zijn. De data uit de fysieke en sociale infrastructuur van de stad kunnen worden benut voor maatschappelijke en economische doelstellingen. Burgers en ondernemers worden in staat gesteld om met innovatieve oplossingen gebruik te maken van data (…).”

digitale

Data: geen sneeuwbui of mierenplaag

Je kunt wel stellen dat het ‘internet een groeiende hoeveelheid data genereert’, maar data zijn geen natuurverschijnsel. Ze worden geproduceerd door mensen, veelal direct door ‘digitaal gedrag’ –  bijvoorbeeld door het posten van een foto op Instagram. Die actie leidt tot de productie van een hele hoop nieuwe (meta)data: denk aan gegevens over de foto, over wie zich op welke locatie bevindt, welke gsm-mast wordt gebruikt. Diezelfde actie leidt ook tot een enorme datastroom richting derden (denk aan Facebook of Google) waarmee persoonlijke profielen worden gevuld die weer worden ingezet door adverteerders. Hun output komt wellicht weer als ‘gerichte boodschap’ terecht op de smartphone van de persoon die de foto op Instagram plaatste.

Data om gedrag te sturen

De data-economie is big business. Wie data bezit of er toegang toe heeft, kan het leven van mensen beïnvloeden, want mensen laten zich steeds meer letterlijk of figuurlijk leiden door software. Ook de gemeente heeft een data-agenda. Amsterdam wil inzetten op “het centraal en uniform ontsluiten, verzamelen en delen van data”, wat het mogelijk maakt om “met data maatschappelijke vraagstukken op te lossen, de dienstverlening te verbeteren, slimmer te handhaven en gemeentelijke eigendommen in de openbare ruimte te beheren, maar ook om met data de ondersteunde werkprocessen efficiënter in te richten en de zorg te verbeteren.” Amsterdam begrijpt daarnaast heel goed dat data (ook) een mogelijk stuurmiddel zijn: “Door toegang tot een verscheidenheid aan bronnen en het snel herkennen van patronen kan data worden gebruikt om gedrag te beïnvloeden.”

digitale

In de I-visie waarschuwt de gemeente hier en daar voor een ‘goede balans’. Zo is het belangrijk het evenwicht tussen beheer en innovatie (wegwerken van IT-legacy, maar daarnaast beslist ook innoveren) niet uit het oog te verliezen. Want Amsterdam loopt internationaal voorop met haar Smart City- en Innovatieprogramma, aldus de I-visie. Die ambitie komt ook terug in de economische plannen van Amsterdam om een global business hub te worden. “Door samenwerking tussen bedrijven, overheden, kennisinstellingen én de Amsterdammer wordt de metropoolregio Amsterdam ontwikkeld als slimme stad.”

Kansen

Amsterdam hamert in de I-visie nadrukkelijk op de kansen rondom data-gedreven innovatie. “Amsterdam heeft de kans om economische groei door data gedreven innovatie te stimuleren door kennis, data en infrastructuur beschikbaar te stellen aan burgers en ondernemers. Door een collectieve aanpak, kennisdeling, belemmeringen weg te nemen en partners samen te brengen kan de gemeente duurzame economische investeringen stimuleren.” En onder het kopje ‘zelf doen of laten doen’ (wanneer werk je samen met de markt?) stelt de gemeente dat bij informatievoorzieningsvraagstukken steeds de afweging moet worden gemaakt wie de beste en meest efficiënte dienstverlening of oplossing kan leveren. Amsterdam doet daarbij graag zaken met de markt.

Van wie zijn mijn data

Ik heb op dit blog al vaker geschreven over de vraag ‘van wie zijn mijn data’, ook in relatie tot ‘de slimme stad’. De behoefte aan transparantie neemt toe – en ook Amsterdam investeert bijvoorbeeld in open data initiatieven waarbij data van de overheid gedeeld worden. Maar de introductie van open data betekent niet dat alle data-gedreven initiatieven van de overheid transparant zijn, of op z’n minst zichtbaar.

Een goed zicht op die ontwikkeling is echter essentieel, want de stad is – door een concentratie van mensen, bedrijven, verplaatsingen, et cetera – als rijke en onuitputtelijke bron van data een goudmijn voor het bedrijfsleven. Was tien jaar geleden software nog een bottleneck (het ontwikkelen daarvan was een kostbare en tijdrovende zaak), tegenwoordig spelen er voor het bedrijfsleven maar twee vragen: 1. welke businessmodellen kan ik lanceren met data? En 2. hoe krijg ik toegang tot beschikbare data?
Een deel van de data rondom de slimme stad ligt bij de gemeente. Daarom moet bij de digitalisering – naast operationele zorg voor privacy en security – niet alleen worden gesproken over het eigenaarschap van data maar ook om over het toezicht op nieuwe data-gedreven initiatieven die berusten op businessmodellen op het snijvlak van overheid en bedrijfsleven. Daarbij gaat het niet alleen over alleen het eigendom van data, maar ook over de impact, duurzaamheid en beheersbaarheid van die nieuwe business.

dataGeen grip op Airbnb

Omdat wetgeving per definitie achterloopt op de stand van de technologie, kan regulering problematisch worden als een businessmodel niet alleen economisch maar ook maatschappelijk ontwrichtend blijkt uit te pakken. Het voorbeeld van Airbnb in Amsterdam laat zien hoe een snelgroeiend bedrijf in een hoog tempo ongrijpbaar is geworden voor de overheid. Net als veel andere steden krijgt ook Amsterdam geen vat op Airbnb wegens gebrek aan data, terwijl het businessmodel gaat over Amsterdammers die Amsterdamse huizen, boten en caravans verhuren aan toeristen. Het disruptieve karakter van Airbnb gaat niet over hotels, maar over het wegtrekken van bewoners en het ontstaan van op goedkoop toerisme gerichte monocultuur in de winkelstraten. Niet een economische sector wordt ontwricht, maar een aspect van de samenleving.

De connected deelfiets

digitaleAmsterdam ziet data ook als de sleutel tot het aanpakken van het vraagstuk van bijna honderdduizend zwerffietsen. Het plan om de stad (met meerfietsen dan bewoners) te verrijken met duizenden ‘deelfietsen’ – in essentie huurfietsen omdat er betaald wordt voor gebruik – levert een vergelijkbaar risico als bij Airbnb op: verlies van grip op een nieuwe onderneming die in belangrijke mate op data drijft. Het is niet duidelijk of Amsterdam hier goed heeft nagedacht over het eigenaarschap van data. Het kan ook zijn dat bij het ‘deelfiets’-plan de datahonger van Amsterdam zelf een rol speelt.
Wanneer in de stad de honderdduizend anonieme (en vaak stilstaande) weesfietsen plaats maken voor honderdduizend ‘connected’ fietsen, dan is er op het vlak van data in ieder geval altijd één winnaar: het deelfietsbedrijf dat de data mag gebruiken, of gemeente Amsterdam, die precies weet wie waar (naar toe) fietst. De ‘deelfiets’ kan natuurlijk aan de man gebracht worden als ‘smart mobility’; een paar jaar geleden dacht Amsterdam ook dat Airbnb iets met ‘deeleconomie’ had te maken.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Lees ook het blog over Smart City Amsterdam