Een robot met gevoel

kunstmatige emotionele intelligentieHet wordt ook wel de vierde industriële revolutie genoemd: de totale digitalisering van de samenleving. In de digitale economie doen mensen steeds vaker zaken met systemen, software en algoritmen in plaats van met andere mensen. Kunstmatige intelligentie staat daarbij centraal. Binnenkort staan we voor de vraag of we accepteren dat een robot beschikt over kunstmatige emotionele intelligentie. 

Na de efficiencyslag van de derde industriële revolutie (de opkomst van de eerste automatiseringsgolf) brengt ook de vierde industriële revolutie veel kansen met zich mee. Met data als grondstof en software als machine kunnen we informatie veel beter benutten. De keerzijde is dat hardware en software zich zo snel hebben ontwikkeld, dat computers ook veel taken kunnen overnemen die voorheen exclusief aan mensen waren voorbehouden. Optimisten stellen dat iedere technologische revolutie voor het verdwijnen van banen heeft gezorgd, maar ook nieuwe werkgelegenheid heeft gecreëerd. Sommigen hebben het bij die vierde revolutie over nieuwe banen zoals ‘head of humanity’ – want ook voor de verdere ontwikkeling van kunstmatige intelligentie zijn mensen nodig.

Van hulpmiddel naar vervanger

In zijn boek ‘The Rise of the Robots’ legt Martin Ford haarfijn uit waarom de vierde industriële revolutie anders is dan de voorgaande drie revoluties. De computer verandert de komende jaren van een ‘complementair hulpmiddel’ in een ‘vervanger’ van de mens. Het ontstaan van nieuwe technologiebanen kan niet compenseren dat grote groepen op de arbeidsmarkt – inclusief hoogopgeleide kenniswerkers – hun voorsprong op de computer zullen verliezen. Ford is relatief behoudend: hij voorspelt dat kunstmatige intelligentie over tien tot twintig jaar tot maatschappelijke ontwrichting zal leiden door grootschalig verlies van werkgelegenheid. Hij zegt er meteen bij dat veel Silicon Valley-ondernemers denken dat die toekomstscenario’s al over vijf tot tien jaar aan de orde zijn.

We doen al jaren zaken met systemen

Het grote onderscheid tussen mensen en kunstmatige intelligentie is dat de laatste variant nog niet beschikt over empathisch vermogen en evenmin in staat is creatief te denken. Daarom lijkt de computer vooralsnog geen bedreiging voor beroepen waar intensieve interactie met mensen centraal staat – iets wat ook Ford in zijn boek betoogt. Maar hoe belangrijk ze ook mogen zijn, de interacties tussen mensen (klant en leverancier, patiënt en arts, student en docent) bevatten ook altijd eenvoudiger, repeterende en routinematige elementen. Veel daarvan is in de afgelopen jaren al geautomatiseerd: denk aan het zelf inchecken van passagiers en bagage bij luchthavens, de ontwikkeling van online selfservice bij klantenservice, de opkomst van e-learning en het zelf regelen van bankzaken via apps en websites. Ook het ingewikkelde werk aan de ‘achterkant’ van die interactie – zoals het verwerken van schadeclaims of het opstellen van analyses en adviezen – wordt in toenemende mate geautomatiseerd. Wat overblijft, zijn de interacties tussen mensen waar onvoorspelbaarheid, creativiteit en empathie een rol spelen. Je kunt het ook omdraaien: waar de huisarts nu nog zelf een diagnose stelt, kan hij straks terugvallen op een systeem en wordt zijn taak beperkt tot het tonen van empathie. Totdat kunstmatige emotionele intelligentie zijn intrede doet.

De computer begrijpt wat ik bedoel

Of we het als mens accepteren dat ‘systemen’ onze emoties en intenties gaan begrijpen, is de vraag, maar er wordt in ieder geval aan gewerkt. Watson Engagement Advisor – ja, een telg uit de IBM Watson kwekerij – is in staat in natuurlijke taal te communiceren. Watson heeft daarvoor 300 miljoen Engelse woorden gelezen en begrijpt natuurlijke taal inclusief de nuances. Watson gebruikt bovendien deep learning. IBM stelt dat dit alles voldoende is voor het herkennen van de achterliggende intentie van een vraag, ongeacht hoe die vraag wordt gesteld.

 

kunstmatige emotionele intelligentie

 

In bovenstaand voorbeeld – can I change my flight? – is het de intentie dat de vlucht wordt gecancelled. Watson kan uiteraard veel aanvullende vragen stellen om dichter bij de juiste beslissing te komen – ben je een trouwe klant? Zijn er nog andere zaken om rekening mee te houden? Wat moet Watson bijvoorbeeld doen als de klant meldt dat hij een fervent blogger is? Wanneer Watson tot het inzicht komt dat hij niet alle informatie met voldoende zekerheid kan verwerken, zet hij de vraag door naar een menselijke collega. Watson kan rationeel gezien dus een heel eind komen, maar mist nog wel dat wat hem onderscheidt van mensen: emotionele intelligentie.

De computer begrijpt wat ik voel

Juist in intensieve interacties tussen mensen is empathie een van de belangrijkste zaken om tot het juiste begrip van de ander te komen. Wanneer systemen in staat zijn de juiste ‘emotionele’ informatie te verzamelen – denk bijvoorbeeld aan de ooguitdrukking, spraaksnelheid en volume, lichaamshouding – kunnen ook zij tot een beter begrip komen. Deze tweede tak van sport wordt affective computing genoemd – of kunstmatige emotionele intelligentie. Analistenbureau Markets and Markets voorspelt dat de markt voor affective computing over drie jaar (in 2020) 42 miljard dollar zal omvatten. De belangrijkste toepassingsgebieden: retail, zorg, overheid en defensie; met name op die plaatsen waar informatie moet worden verzameld, waar wordt samengewerkt en waar informatie wordt verstrekt. Tien jaar geleden verschenen de eerste houterige chatbots op het toneel. Virtuele assistenten of chatbots zijn tegenwoordig in staat om op basis van tekst het sentiment in een dialoog met een mens te beoordelen.

Kunstmatige emotionele intelligentie

kunstmatige emotionele intelligentieOp dit moment wordt op Carnegie Mellon University hard gewerkt aan de eerste ‘chatbot met sociaal inzicht’, genaamd SARA. Die naam staat voor Socially-Aware Robot Assistant en SARA is in staat om sociaal gedrag te herkennen in conversaties. SARA verwerkt realtime visuele informatie (lichaamstaal, gelaatsuitdrukking), intonatie, volume en snelheid van de spraak en verbale informatie (spraakherkenning) van de gesprekspartner. Bij het bepalen van de respons wordt er zowel rationeel als sociaal geanalyseerd. Wat is de beste oplossing voor het vraagstuk dat is voorgelegd? En wat is de beste manier om de respons te geven: met welke gelaatsuitdrukking, lichaamstaal en stemgebruik? Daarna wordt de respons via een Natural Language Generation module uitgesproken op een manier die aansluit bij de gesprekspartner.

Software is eating the world

Gaan mensen accepteren dat een robot invoelend gedrag vertoont? De attitude ten aanzien van nieuwe technologie kan snel veranderen zoals dit beroemde filmpje uit 1999 laat zien. De acceptatie van ‘kunstmatige intelligentie met gevoel’ zal afhangen van kwaliteit, geloofwaardigheid en vertrouwen. We zijn de afgelopen jaren al een heel eind opgeschoven van mensen naar machines: denk aan bankzaken (van kasmedewerker tot mobiele app), informatie verzamelen (van bibliothecaris of encyclopedie-redacteur naar internet) en het nemen van aankoopbeslissingen (van letterlijke mond-tot-mondreclame naar klantbeoordeling op een webpagina). We vertrouwen op gegevens op ons scherm in plaats van op het oordeel of vermogen van een levend medemens. En in plaats van ervaringen met echte mensen te delen, delen we data via systemen. Software is eating the world.

Pikant detail is dat de conversaties die nu worden gevoerd in customer service het ideale leermateriaal zijn voor de invoelende robot. Veel van deze gesprekken worden digitaal vastgelegd, inclusief schermhandelingen. Daarnaast wordt vaak aan klanten gevraagd een oordeel te geven over de interactie in de vorm van een klanttevredenheidscijfer. Op deze manier lijken contactcentermedewerkers mee te werken aan de automatisering van hun eigen werk. Wellicht geldt dat straks voor meer beroepen.

Antropomorfisme als succesfactor voor design

digital empathy designDe dochter van Marco Gianotten (CEO Giarte) is een 13-jarige representante van Generatie Y: ze draagt een T-shirt met de tekst ‘Don’t steal my wifi’. In zijn nieuwe boek ‘Digital Empathy’ stelt hij dat in haar beleving technologie niet uit ‘dingen’ bestaat, maar voor een levensstijl. Uitspraken als ‘mijn computer heeft er geen zin in’, ‘mijn iPhone is zo schattig’ of ‘wifi laat mij in de steek’ zijn voorbeelden van antropomorfisme: het toekennen van menselijke eigenschappen aan voorwerpen – of in dit geval: technologie.

De dochter van Marco Gianotten is geen uitzondering. In het dagelijks gebruik prijzen consumenten hun producten en merken voor hun successen, of beschuldigen hen van het maken van ‘fouten’. Daan Muntinga, Marjo van den Akker en  Lotte Willemsen (verbonden aan Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie, SWOCC) onderzochten antropomorfisme binnen de context van sociale media. Ze gingen na in hoeverre menselijke namen (vs. niet-menselijke namen) in staat zijn om, via het proces van antropomorfisme, positieve productattitudes te stimuleren.

Experimenten met antropomorfisme

Ze voerden onder andere een experiment uit waarbij mensen werden blootgesteld aan een instagrambericht, waarin een nieuwe handtas werd gepromoot door een niet-bestaand lifestyle merk. Binnen dat experiment waren twee condities: één waarbij de tas ‘Lola’ werd genoemd (menselijke naam), en een andere versie waarbij de tas ‘SS15’ werd genoemd (niet-menselijke naam, verwijzend naar ‘spring-summer collectie 2015’). Deelnemers kregen een van deze twee versie te zien, waarna ze een serie vragen moesten beantwoorden om antropomorfisme en merkattitude te meten. Het onderzoek bevestigt dat een menselijk merk een leuk merk is en dat sterkere percepties van antropomorfisme leiden tot meer positieve merkevaluaties, aldus de onderzoekers. Een menselijke naam is al voldoende om mensen aan te zetten tot antropomorfisme. De onderzoekers onderschrijven ter illustratie dat Billy een betere naam is voor een boekenkast dan Liatorp (IKEA).

Design thinking

De onderzoekers van SWOCC richtten zich vooral op de consument als koper, maar diezelfde consument kan ook een gebruiker van een dienst of product zijn. Dan komen andere eigenschappen naar voren die verder gaan dan een naam. Een MacBook Air klink chic, lichtgewicht en hoogwaardig, maar hoe zit het met het gebruik van het apparaat? De MacBook Air is qua gebruikerservaring goed doordacht. De unieke magnetische stroomaansluiting die als vanzelf vast (en los) klikt, het dunne en gladde ontwerp (waardoor hij vrijwel altijd gemakkelijk in een tas kan worden geschoven) en een lange accuduur laten zien dat is nagedacht over de gebruiker. Ofwel: men is bezig geweest met design thinking.

Ook Jeroen Tas, CEO Connected Care & Health Informatics bij Philips Health, hamert op het belang van digitale empathie. Tas merkt echter terecht op dat er meer voorbeelden bekend zijn waarbij design thinking niet is toegepast dan wel. Tas verwijst daarbij in zijn blog naar de lessen van zijn vader: “He told me to always consider someone else’s perspective. Step into the shoes of the person you are trying to help, he said, or you won’t be able to help them. Do not make judgments until you understand their perspective.”

Incrementele innovatie

Design thinking heeft als risico dat het ook kan leiden tot niet meer dan incrementele innovatie. Dat is bijvoorbeeld het geval bij drones. De toevoeging van de ogenschijnlijk slimme ‘return to home’-mode is een voorbeeld van een ondoordachte verbetering waarbij geen rekening is gehouden met de tekortkoming van de gebruiker. De ‘return to home’-mode zorgt er voor dat een drone bij problemen of uitval van de besturing zelfstandig terugkeert naar de plek waar hij oorspronkelijk is vertrokken. Dat betekent dat drones – indien niet voorzien van obstakelherkenning – in een rechte lijn terug naar ‘home’ vliegen. Dat is als veiligheidsmaatregel bedoeld, maar kan in de praktijk juist extra gevaar opleveren – bijvoorbeeld als het obstakel bestaat uit een huis, een tribune of een mensenmassa waar de drone recht op afkoerst. Zo’n incrementele innovatie lijkt een direct gevolg van een focus op aandeelhouderswaarde in plaats van stakeholders: drones zijn gemakkelijk te bedienen, maar niet in eerste aanleg zo slim gemaakt dat ze volledig veilig en idiot proof zijn.

Een tweede voorbeeld van incrementele innovatie is de Apple iPhone. We zijn weliswaar op weg naar iPhone nummer 7, maar het innovatieve vermogen van Apple wordt steeds meer in twijfel getrokken. Ook AG stelde onlangs dat Apple de innovatie in laptops en tablets ‘laat verslonzen’ en achterloopt in de verversing van hardwareconfiguraties.

Relevant voor de klant

Zelfs zoeken naar nieuwe combinaties om er vervolgens commercieel succesvol mee te zijn is een te eenzijdige opvatting van innovatie. Inmiddels wordt de betekenis van Airbnb en Uber als disruptors sterk gerelativeerd: hun modellen zijn misschien creatief, maar niet stakeholder-gericht. Om een organisatie (of technologieproducent) zo ver te krijgen dat producten een zinvolle en relevante verrijking van het leven van de klant worden, moeten bedrijven nog een flinke slag maken. Organisaties zijn nog niet ingericht op creativiteit, de sleutel tot succes. Op de eerste plaats wordt creativiteit afgeleerd vanaf het moment dat kinderen in de schoolbanken terecht komen.

creativiteitsindex design

En eenmaal beland in een organisatie zorgen KPI’s, beoordelingsmethoden en de korte termijn oriëntatie van bestuurders er opnieuw voor dat creativiteit doorlopend wordt ingeperkt en afgeremd. Organisaties zijn gericht op fouten vermijden; experimenteren wordt daarom steeds vaker een activiteit die alleen buiten (of aan de rand van) de organisatie ‘veilig en ongestoord’ kan plaatsvinden.

Creatieve intelligentie

Bruce Nussbaum, een van de voortrekkers van design thinking, heeft dan ook als kritiek dat design thinking is gereduceerd tot proces of kunstje. Design wordt volgens hem te veel geassocieerd met mode en ontwerp; ook Nussbaum stelt dat het vaak uitmondt in incrementele innovatie. Reden voor Nussbaum om al in 2012 te pleiten voor een nieuw concept: creatieve intelligentie (kortweg CQ), het vermogen om problemen op nieuwe manieren te benaderen en te komen tot echt originele oplossingen. Creatieve intelligentie heeft allereerst te maken met nieuwe combinaties en out of the box denken, iets wat steeds belangrijker wordt omdat de complexiteit waarmee we omringd worden steeds verder toeneemt. Maar een tweede aspect van creatieve intelligentie is de sociale component: denken in termen van stakeholders in plaats van shareholders.

Sympathiek boekenkastje

Dat brengt ons weer bij de empathie waar Jeroen Tas over schreef. Misschien is antropomorfisme wel het antwoord: namelijk dat mensen zich meer verbonden gaan voelen met de producten die ze ontwikkelen en/of gebruiken. Dat kan alleen als de producten echt aansluiten op intrinsieke gevoelens in plaats van aangeprate ideeën: een uitdaging voor ontwikkelaars en marketeers om nauwer samen te werken. Billy wordt weliswaar geassocieerd met een sympathiek boekenkastje, maar wat zou de inzet van creatieve intelligentie kunnen betekenen voor een verbeterde opvolger?

Nee, het einde van contactcenters is niet in zicht

Als het aan de futuristen ligt, kan je elk jaar een artikel schrijven met als titel ‘het einde van contactcenters’. Zelfs de Economist stelt dat robots op termijn het callcenter overbodig zullen maken. “At best, jobs will be created more slowly in the Philippines and India; at worst they will vanish. And it is likely that nowhere else will be able to talk its way out of poverty as they have done”, aldus het artikel. De Economist verwacht dat door de inzet van technologie de grootschalige werkgelegenheid zal verdwijnen. Klinkt aannemelijk, maar de technofans zien één ding over het hoofd. Het is juist de voortschrijdende technologie zelf die ‘menselijke’ contactcenters onmisbaar maakt.

Veel bedrijven beschouwen klantcontact als kostenpost; meer doen met minder staat vaak hoog op de agenda. Outsourcing van klantcontact levert een kostenvoordeel op: facilitaire dienstverleners kunnen het vaak beter en goedkoper. Nog goedkoper is het om klantcontact te automatiseren. Dat betekent wel dat klanten met al hun vragen en problemen uit de voeten moeten kunnen met geautomatiseerde systemen. Dus dat geautomatiseerde customer service permanent meebeweegt met alle bedrijfsprocessen en producten waar klanten mee te maken hebben.

Die automatisering van customer service staat nog in de kinderschoenen. Tot nu toe zijn we redelijk in staat standaardprocessen te automatiseren. Het elimineren van eenvoudige vragen door middel FAQ’s, chatbots en spraakherkenning is twintig jaar geleden al ingezet. Maar het tempo waarmee nieuwe diensten en producten worden gelanceerd ligt een stuk hoger. Het gros van die nieuwe producten en diensten bevat zelf tot nu toe weinig tot geen enkele intelligentie. Onze modems en routers zijn – als ze vastlopen – nog niet zelf-herstellend. De Tesla checkt niet zelf iStock_000014909942XSmallof de app met laadpalen correcte informatie geeft. Het grootste deel van de organisaties waarmee we zaken doen, heeft geen idee wie we zijn als we bellen – ze volgen ons niet. Als we als klant vastlopen in ‘intelligente’ selfservice, zijn we alsnog afhankelijk van een customer service agent. Die agent heeft vervolgens ons, de klant, nodig om het probleem opgelost te krijgen. Bijvoorbeeld om informatie te geven over variabelen die alleen wij kunnen waarnemen: de context. Denk aan het gedrag van andere onderdelen uit een keten of aan invloeden van buitenaf. Een goed voorbeeld is de zorgketen. Omdat verzekeraar A een administratieve achterstand heeft, kan verzekeraar B de nieuwe overstappende klant nog niet verwerken. In dat geval is de klant de intermediair tussen ‘dom’ product en leverancier. Wil je een geautomatiseerd systeem leren omgaan met de doorlopend veranderende context, dan ben je eigenlijk op zoek naar een systeem dat real time en intelligent met de buitenwereld kan omgaan.

Er is een tweede reden waarom technologie het automatiseren van customer service processen in de weg zit. Bedrijven kunnen voordeel boeken als ze de time-to-market van nieuwe diensten en producten weten te bekorten. Nieuwe diensten worden daarom vaak ‘bovenop’ het bestaande IT-landschap geplakt, zodat ze aanhaken op alleen de noodzakelijke processen. Dat gaat sneller en goedkoper dan steeds het IT-landschap opnieuw uitvinden. Betalen via je smartphone is een flinke stap voorwaarts, maar het achterliggende serviceproces blijft meestal ongewijzigd. Ook al is de smartphone via een app connected met de bank (en dus intelligenter dan bijvoorbeeld een bankpas), als er iets mis gaat, moet je nog steeds contact zoeken met een bankmedewerker. IT-adepten die roepen dat ze dat nu juist willen automatiseren, begrijpen niet dat service-automatisering altijd achterloopt op productontwikkeling. Het is gemakkelijker iets toe te voegen aan de voorkant van een bedrijfsproces dan al het achterliggende te veranderen. Dat stapelen zie je terug in IT: slechts een paar grote bedrijven zijn bezig met het terugdringen van het aantal systemen – het reduceren van legacy. De kosten van het wegwerken van achterstallig onderhoud in IT, aangeduid als IT Debt, werden in 2010 door Gartner geschat op 500 miljard dollar; de verwachting voor 2015 was dat het zou zijn opgelopen tot 1.000 miljard dollar.

supercharger_2Een derde reden is dat innovatie van diensten en producten in veel gevallen precies beperkt blijft tot die diensten en producten. De Tesla is een geweldige auto, maar hij is nog niet in staat het opladen zo te organiseren dat de gebruiker er geen last van heeft. Bij banken is het allemaal nog lastiger: we kunnen bijvoorbeeld niet geautomatiseerd van bank veranderen of een hypotheek- of pensioenproduct overhevelen naar een andere aanbieder. “Dat gebeurt toch weinig?’ hoor ik u zeggen. Ja, hoe zou dat komen? Bij zorgverzekeringen en mobiele abonnementen is veranderen een stuk eenvoudiger. En voor wat betreft dat modem: als het defect is of dreigt te gaan, waarom belt het dan niet zelf een monteur die een vervangend apparaat komt afleveren? Of is dat onwenselijk als het modem in een brandend huis staat? Er liggen dus enorme kansen om hardware en software intelligenter te maken. In de IT is dat proces – de automatisering van de automatisering – al volop aan de gang. Ook het internet of things, met connected voorwerpen, biedt veel mogelijkheden om processen te automatiseren, maar daar waar innovaties leiden tot nieuwe vragen of problemen, stokt dat proces.

Ja, automatisering van eenvoudige interacties zal inderdaad leiden tot krimp in de contactcentersector. Yuri van Geest gaat een stuk verder: hij voorziet een toekomst “waarin goederen niet meer kapot gaan. En als er al een defect is, zullen producten vaker in staat zijn zichzelf te repareren. Zonder dat een klant er hinder van ondervindt.”
In dat voorwaardelijke – steeds vaker – zit ‘m de kneep. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat slimme, lerende systemen geen vragen meer oproepen, fouten maken of problemen veroorzaken. En dat systemen goed weten om te gaan met de emotie van klagende, boze klanten die zelfstandig beslissen om jouw bedrijf de rug toe te keren. Of dat systemen zelf hun fouten herstellen, of zelfs voorkomen. Een systeem dat hiermee dagelijks worstelt, hebben we gelukkig al en het heet ‘medewerker’.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Innovatie? Flexibilisering? HR heeft geen idee

HR is niet alleen een blok aan het been van menig organisatie, ook de HR-professie zelf zit muurvast. Logisch dus dat flexibilisering van arbeid niet primair vanuit organisaties komt, maar vanuit de markt.

Welke prioriteiten leggen HR-professionals in hun werk? Ieder jaar presenteren zowel Raet als Performa een trendonderzoek. Hoewel er vast heel veel bevlogen HR-professionals zijn die echt hun best doen om hun organisatie vooruit te helpen, is ook dit jaar het beeld dat HR op zijn zachtst gezegd schizofreen is. Dingen die belangrijk worden gevonden, krijgen minder tijd toebedeeld. En HR-professionals zijn er bovendien ook minder goed in. Tot overmaat van ramp constateren zowel bestuurders als HR-professionals een gebrek aan alignment: het bestuur vindt andere dingen belangrijk dan de gemiddelde HR-professional. Zo wordt het natuurlijk nooit wat met transformatie, reageren op disruptie of het vergroten van de wendbaarheid en flexibiliteit.

We beginnen bij de uitkomsten van Raet, dat meer dan 500 HR-managers vroeg naar hun prioriteiten voor 2016:

  1. Strategische personeelsplanning;
  2. Duurzame inzetbaarheid;
  3. Opleiding en ontwikkeling.

De respondenten uit het Performa-onderzoek (dat in samenwerking met een aantal HR-beroepsverenigingen wordt uitgevoerd en dit jaar 809 respondenten telde) formuleerden eind 2014 de volgende top vijf prioriteiten voor het jaar 2015 (die we voor de eenvoud reduceren tot een top drie):

  1. Opzetten/bijstellen van talentmanagementbeleid;
  2. Strategische personeelsplanning;
  3. Aanpassen van arbeidsvoorwaardenbeleid.

Voor het jaar 2016 ziet het Performa-lijstje er heel anders uit:

  1. Versterken arbeidsmarktcommunicatie/employer branding;
  2. Opzetten/bijstellen van integraal gezondheidsbeleid;
  3. Opzetten/bijstellen van management developmentbeleid.

 

urgentie en tijd
Raet

Van plannenmakerij gaan we over naar executie en doelmatigheid. Je zou verwachten dat aan belangrijke taken of beleidsgebieden ook relatief veel tijd wordt besteed. Strategische personeelsvoorziening, aldus het Raet-onderzoek, wordt wel gezien als meest urgent, maar vier andere HR taken krijgen meer tijd toebedeeld: dat zijn opleiding en ontwikkeling, gezondheidsmanagement, werving en selectie en arbeidsvoorwaarden. En terwijl training en opleiding sterk concurreren met strategische personeelsplanning, bungelt competentiemanagement ergens lager in rangorde. Toch verwacht 70 procent van de bestuurders dat er andere competenties nodig zijn door veranderende omstandigheden. Alignment van HR en bestuur is een probleem, zo blijkt. Of lopen HR-professionals vast in het eigen jargon? Is competentiemanagement niet een afgeleide van strategisch personeelsmanagement?

aandachtspunten bestuur en hr
Raet

Dat de alignment niet in orde is, wekt de indruk dat het proces van HR-transformatie – de omvorming van de eigen functie zodat HR ‘waarde toevoegt aan de business’ – mislukt is. HR doet nog steeds voor een deel de verkeerde dingen. Dat wordt ook bevestigd door de HR-professionals zelf: slechts ietsje meer dan een kwart kent zichzelf een rapportcijfer toe van 8 tot 10 voor strategische personeelsplanning, aldus het Raet-onderzoek. Voldoende (7) en net voldoende (6) geven respectievelijk 29 en 24 procent – een typische zesjes cultuur, maar ik heb nog nergens gelezen dat HR zelf stelt dat het kwaliteitsniveau van HR-dienstverlening te wensen overlaat en dus stukken beter moet. Ruim een vijfde (22 procent) kent een onvoldoende toe aan strategische personeelsplanning. De verdeling van scores lijkt letterlijk en figuurlijk ‘normaal’, maar het komt er toch op neer dat ongeveer de helft van de professionals vindt dat de belangrijkste taak niet goed kan worden uitgevoerd. Hebben de respondenten het dan over hun collega’s die niet goed functioneren? 80 procent van de HR-executives richt zich op strategisch relevante verantwoordelijkheden, aldus een rapport van adviesbureau Michael Page. Dat is mooi – maar het roept ook de vraag op wat de toegevoegde waarde is van de rest van de afdeling HR.

michael page1
Michael Page

Het gebrek aan alignment komt ook op een ander vlak tot uiting, onder meer in het Performa-onderzoek. Gevraagd naar de wet Werk en Zekerheid denkt minder dan de helft van de HR-professionals (44 procent) dat het voor hen daadwerkelijk goedkoper wordt om werknemers te ontslaan. Een op de vijf (20 procent) denkt zelfs dat door de wijzigingen de vaste contracten eerder worden beëindigd. Hoewel gemiddeld 15 procent van het totale personeelsbestand van Nederlandse organisaties uit flexibele arbeidskrachten bestaat en 84 procent van de organisaties met flexibele werknemers werkt, zegt 43 procent van de HR-professionals geen enkele beleidsvorm te hebben ten aanzien van hun flexibele arbeidskrachten. Denk bij beleid aan selectie, opleiden, ontwikkelen, evaluaties, exit gesprekken of het structureel onderhouden van contacten. Toch zegt bijna een kwart van de HR-professionals (23 procent) momenteel problemen te ondervinden bij het werven van personeel.

Hier en daar heb ik wel eens een HR-professional horen praten over innovatieve organisatievormen, maar de aandacht daarvoor is verder niet bijster groot. Innoveren aan de rand, slim gebruik maken van netwerken, het opbouwen van ecosystemen en zelfs het werken met (decennia-oude principes zoals) job rotation of stages: uit aanvullend en verdiepend onderzoek van Performa komt naar voren dat het initiatief tot het vormgeven van innovatieve organisatieconcepten in 81 procent van de gevallen niet bij HR ligt.

De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Maar volgens Henk Volberda zijn het juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen. Ofwel: zaken als visionair leiderschap, steeds op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen, zorgen voor gemiddeld 45 procent meer disruptieve innovaties, zo blijkt uit Volberda’s onderzoek.

Hoe lossen we dit op? Op de eerste plaats is HR gelukkig actief met automatisering. Hoewel het woord robot in geen van de beide trendrapporten voorkomt, beschikt ruim de helft van de 506 ondervraagde HR-managers (56 procent) over e-HRM, een toename ten opzichte van vorig jaar (46 procent) aldus Raet. Technologie kan er voor zorgen dat HR als obstakel geringer van omvang wordt. Op de tweede plaats kunnen steeds meer HR-taken worden uitbesteed of ingekocht. Een mooi voorbeeld is de wijze waarop PostNL het mobiliteitstraject voor 12.000 medewerkers heeft ingericht. PostNL deed dat in eerste instantie met interne HR-functionarissen, maar maakt inmiddels gebruik van een grote groep professionele zzp’ers. Dat heeft als voordeel dat de buitenwereld naar binnen wordt gehaald en dat aan (goede) prestaties een groter gewicht wordt toegekend. Een zzp’er die de verkeerde dienst, te weinig volume of te lage kwaliteit levert, verliest het ten opzichte van de concurrent. Staat de doorsnee HR-professional daar voor open?

Werk – nieuw doen, maar oud denken

De opmars van de zzp’er zette in 2015 door en niets wijst erop dat dit in 2016 anders zal zijn. Steeds meer mensen verdienen hun brood als zzp’er, aldus Peter Hein van Mulligen, hoofdeconoom bij het CBS. Hij vraagt zich echter af hoe het zit met de ‘hobbyzelfstandige’. Er is namelijk ook een grote groep mensen voor wie het werk als zzp’er een bijverdienste is naast hun hoofd­inkomen: werknemers die in de avonduren bijklussen of gepensioneerden die incidenteel advieswerk doen. Is de zzp’er bezig met een carrière of een bijbaan? Of is dat onderscheid een typisch voorbeeld van oud denken?

Voor een deel geeft Peter Hein van Mulligen zelf het antwoord. Zo stelt hij dat het aantal 65-plussers dat bijverdient als zzp’er in drie jaar tijd met ruim 13 procent is gestegen. “Veel van deze gepensioneerde zzp’ers zijn actief in goedverdienende sectoren als de adviesbranche: hoogopgeleide consultants die het voor het geld niet meer hoeven te doen, maar nog graag actief in de maatschappij blijven”, aldus Peter Hein van Mulligen. Maar wat is veel? Welke werkelijkheid zit er achter dit percentage? De discussie over zzp’ers blijft lastig zo lang deze zich beperkt tot de vraag of iemand ondernemer of werknemer is. Ook het kabinetsbeleid laat zien dat er tot nu toe vooral binair wordt gekeken naar werk. Zo ben je of flexwerker, of heb je een vast contract (geregeld via de wet werk en zekerheid). In beide gevallen ben je werknemer. Of je werknemer bent of ondernemer, dat hoort weer thuis in andere regelgeving. Ook in klassieke organisaties doen HR-professionals hun uiterste best om employability van werknemers te bevorderen. Ze noemen dit ook wel duurzame inzetbaarheid, een eufemisme voor ‘hoe goed ben je inzetbaar op de arbeidsmarkt als wij je niet meer kunnen gebruiken?’. Ook Haagse beleidsmakers en politici denken nog vanuit zekerheden, niet vanuit ‘arbeid’. Het meest treffende voorbeeld hiervan is het voorgenomen verbod voor thuiszorginstellingen om nog zzp’ers in te huren.

Dat verbod is exemplarisch voor oud denken. Arbeid gaat in de praktijk, net als de meeste andere diensten en producten, de kant op van on demand. Het betekent niet dat deze oervormen verdwijnen. Wel zal het onderscheid tussen flex en het vaste contract steeds verder vervagen, net als het onderscheid tussen werknemer en ondernemer of tussen gepensioneerde en werkende.

Het beste voorbeeld van on demand arbeid – het toppunt van flexibilisering – is de werkwijze van SUSA Studenten Uitzendbureau. SUSA werkt met pools van studenten die structureel worden toegewezen aan een opdrachtgever. Zowel student als inlener kunnen zo profiteren van maximale flexibiliteit: er wordt alleen gewerkt als dat de inlener en de student uitkomt, maar beiden hebben wel een duurzame relatie met elkaar – vaak gedurende de gehele studieperiode. SUSA is behoorlijk succesvol met dit model, dat zelfs geëxporteerd wordt naar Duitsland. Daar won SUSA samen met Telekom Deutschland eind 2015 de Nederlands-Duitse prijs voor de Economie. Maar niet alleen studenten of millennials hebben behoefte aan flexibiliteit. En bedrijven op hun beurt zitten niet alleen te wachten op studenten.

Leasemaatschappij Arval werkt met gepensioneerden die als chauffeur werken: bijvoorbeeld om huur- of leaseauto’s van de ene naar de andere plaats te brengen of voor repatriëringsdiensten. Arval maakt hierbij gebruik van Autoreset, een speciaal uitzendbureau voor 65-plussers. Ook PostNL, niet altijd even positief in het nieuws als het gaat om arbeidsverhoudingen, is innovatief. Het bedrijf moet verregaand flexibiliseren en koos enkele jaren geleden voor de inzet van zzp’ers. Dat betekende wel afscheid nemen van 12.000 postbestellers. Onderdeel van het sociaal plan was dat PostNL deze medewerkers aan een andere baan zou helpen. Normaal gesproken is dit typisch een klus voor de afdeling Human Resources, maar PostNL maakt ook de eigen organisatie flexibel: voor de bemiddeling van werk naar werk zette PostNL uiteindelijk alleen professionele zzp’ers in. Ook op een ander terrein werkt PostNL aan vernieuwing. Omdat bij PostNL de behoefte aan personeel sterk fluctueert, zoekt het bedrijf ook naar mogelijkheden om combibanen te creëren voor het eigen personeel. Ofwel: een werknemer werkt gedeeltelijk voor PostNL en gedeeltelijk voor een andere werkgever. De kunst is om de personeelsbehoefte van beide werkgevers op elkaar aan te laten sluiten.

freelancers usaSteeds meer mensen in loondienst proberen ook een graantje mee te pikken van de zzp-economie. Op online marktplaatsen waar freelancers hun diensten aanbieden, zoals Werkspot (Nederlands) of Elance, Freelancer.com of Fiverr (internationaal), vind je steeds vaker óók accounts van bijklussende werknemers. Nederlandse freelancers willen vaak anoniem blijven omdat hun werkgever de freelance activiteiten niet kent of niet waardeert. Ook hier is nog een wereld te winnen. Werknemer of ondernemer? Vaste kracht of flexwerker? In de Verenigde Staten doen ze minder ingewikkeld over al deze bloedgroepen. Niet verwonderlijk, want daar heeft flexibele arbeid met 53 miljoen personen (34 procent van de beroepsbevolking) een andere omvang dan in Nederland. In de VS is de ‘freelance economy’ een verzamelterm: voor mensen die naast een vaste baan ook freelance werk doen (moonlighters), voor uitzendkrachten (temps) en voor echte zzp’ers (contractors). Naar verwachting vormt die freelance economy in 2020 zo’n 40 procent van de beroepsbevolking.

zzp fiverrOnline platforms waar vraag en aanbod bij elkaar komen, zullen steeds meer gebaseerd zijn op competenties en prijs. Deze ‘gig’-economie kan een prijsdrukkend effect hebben, zo laat marktplaats Fiverr zien. Op Fiverr wordt niet de geleverde dienst, maar een vaste prijs als uitgangspunt genomen: wat kan een freelancer leveren voor 5 dollar? Dat kan zijn: een paar honderd woorden vertalen, het ontwerpen van een logo of het maken van een foto. [beeld] Aan de andere kant ontstaan er steeds meer gespecialiseerde platforms, zoals Contently voor freelance schrijvers en UrbanSitter voor freelance kinderopvang. Dat soort markten zijn transparant: tarieven en kwaliteit zijn op voorhand duidelijk.

Flexibilisering betekent met name dat oude zekerheden ter discussie komen te staan; het wordt daarom gemakkelijk geassocieerd met uitbuiting. Daarbij wordt voorbij gegaan aan het beginsel van de vrije keuze en wordt ook te gemakkelijk over bestaande wet- en regelgeving heen gestapt. Voorlopig biedt de Nederlandse wet nog voldoende houvast en duidelijkheid. Zo ben je alleen ondernemer als je zelf de risico’s draagt, maar ook meerdere opdrachtgevers hebt en aan marketing en acquisitie doet. Opdrachtgevers die zich gedragen als werkgever of opdrachtnemers die zich gedragen als werknemer, raken vroeg of laat in de problemen.

Waar is de CHRO binnen de overheid?

Falende IT-projecten bij de overheid: vaak is de conclusie achteraf dat het bij topambtenaren ontbreekt aan inhoudelijke kennis. Te zware klussen worden geleid door te lichte leiders. Dat roept vragen op over de selectie, zeker als falende leiders elders verder kunnen blunderen. Waar is de Rijks Chief Officer Human Resources?

Econoom Arnold Heertje stelde al in 1989 in een uitzending van Vara’s Achter het nieuws vast dat alle mislukkingen de overheid jaarlijks één tot anderhalf miljard gulden kostten – een gemiddelde overschrijding van dertig tot vijftig procent, aldus een analyse van De Groene. Meer dan 20 jaar later, in 2011, constateerde de Rekenkamer opnieuw dat er ongeveer 7 miljard euro per jaar werd verspild, maar het leidde niet tot een verandering. De afgelopen vijf jaar kwamen ICT-drama’s lang bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB, minimaal 43,7 miljoen euro), het ministerie van Defensie (Speer, ERP-systeem, 900 miljoen euro) en het ministerie van Veiligheid en Justitie met het Geïntegreerd Processysteem Strafrecht systeem (103 miljoen euro). En dan hebben we het alleen nog maar over rijksoverheid en ICT.

ICTBij de combinatie ‘overheid en ICT’ komen gebrek aan informatie, communicatie en sturing regelmatig terug in het lijstje van faal-oorzaken. Zo wijt Rijks CIO Hillenaar het falen van de overheids-ICT-projecten aan te weinig bevoegdheden bij de departementale CIO’s. Maar ook het dashboard dat Hillenaar zelf heeft gelanceerd bleek niet betrouwbaar. In tegendeel, de IT-top van de overheid hield zichzelf en elkaar voor de gek: vastlopende projecten kregen vaak extra tijd en extra geld, waarbij nieuwe doelstellingen werden geformuleerd en alle KPI’s weer in het groen stonden.
Het zijn dus niet de systemen, bruggen of tunnels die het laten afweten, maar topbestuurders die wellicht onder politieke druk akkoord gaan met onhaalbare doelstellingen, onrealistische budgetten of deadlines. Tel daarbij op het onvermogen om zelf tijdig voldoende valide informatie te verzamelen of processen gecontroleerd aan te sturen en het recept voor een faalproject is klaar.

Als het gaat om de absolute top binnen de Rijksoverheid, dan hebben we wel een Rijks CIO, maar geen Rijks CHRO ofwel chief human resources officer. In plaats daarvan bestaat de Algemene Bestuursdienst (ABD). Deze dienst functioneert als een detacheringsbureau voor de paar honderd hoogste topambtenaren: secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en enkele hiermee gelijkgestelde functies. Onderdeel van de algemene bestuursdienst is een speciale ‘topmanagement-groep’ van ongeveer 65 managers. Binnen de ABD is het Bureau ABD verantwoordelijk voor het werving- en selectieproces en voor de opleiding en ontwikkeling van de topmanagers en directeuren. Het bureau regelt het loopbaanbeleid, adviseert bij het samenstellen van managementteams en is de spil in het web bij het invullen van vacatures binnen ministeries en (RvB’s van) ZBO’s. Daartoe werkt het Bureau ABD nauw samen met het vacature-houdende departement.

manager at workWaar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Maar blunderende of niet-optimaal functionerende topbestuurders die worden weggestuurd, krijgen daarna vergelijkbare functies op andere plekken bij de overheid. Dat leidt regelmatig tot Kamervragen, zoals bij de justitieambtenaar die in 2007 cruciale informatie over de brandveiligheid van het cellencomplex op Schiphol voor zijn minister Ernest Hirsch Ballin verzweeg. Hij maakte promotie. Ook Hans Blom werd in 2010 na negen jaar als directeur communicatie bij het ministerie van Landbouw overgeplaatst naar een andere functie. Oorzaak was de commotie rond het tijdschrift Gerda, het ‘personality magazine’ over minister Verburg. Eerst werd hij (gedurende vijf maanden) adviseur van de bestuursdienst bij LNV, en daarna voor bijna vier jaar hoofd communicatie bij Provincie Noord Holland. Nu hij zelfstandig is, rekent hij diezelfde provincie tot zijn opdrachtgevers.

Een ander voorbeeld. Na het aftreden van Ivo Opstelten en Fred Teeven trad ook de hoogste ambtenaar van het ministerie van Veiligheid en Justitie Secretaris-generaal Pieter Cloo af. Cloo was door Opstelten bij het ministerie naar binnengehaald om zijn licht te laten schijnen over het falende IT-systeem bij de Nationale Politie. Cloo stond al eerder ter discussie bij de reorganisatie van uitkeringsinstantie UWV in 2002. Daarbij ging het nodige mis, bleek uit onderzoek: de herinrichting van twee directie-etages van het nieuwe hoofdkantoor in Amsterdam werd onnodig duur uitgevoerd en daarnaast werden Europese aanbestedingsregels niet gevolgd. Cloo, werkzaam vanuit de algemene bestuursdienst, was ook indirect betrokken bij een recent probleem, opnieuw goed voor Kamervragen: Nicole Stolk, plaatsvervangend secretaris-generaal van het ministerie van Veiligheid en Justitie, kreeg stevige kritiek te verduren omdat te weinig afstand werd gehouden tot leveranciers uit de IT-sector (marktpartijen Quint Wellington Redwood en Oracle). Initiatiefnemer van de kennissessies was Pieter Cloo. Het gebrek aan afstand tussen overheid en markt was al langer een bekend probleem – het kwam aan de orde bij verschillende ministeries (Ordina) en ook bij SVB (Capgemini) – maar toppers binnen de overheid leren blijkbaar weinig bij.

2015-07-20 15.27.36Herhaaldelijk de mist in gaan overkwam ook Jenny Thunissen. In 2008 stuurde toenmalig minister van Financiën De Jager haar weg als hoogste ambtenaar bij de Belastingdienst nadat De Jager daar een chaos had aangetroffen. In 2013 was ze vanuit de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) betrokken bij de problemen rondom de Fyra. Als toezichthouder wist ILT niet of de Fyra wel veilig was toen ILT een vergunning verleende aan de NS. Bij de parlementaire enquête die twee jaar later volgde ging ze opnieuw nat, door vanuit de inspectie geen verantwoordelijkheid te nemen voor de veiligheid van de Fyra. Het spoor is sowieso een lastige business: topmanager Marion Gout-van Sinderen kreeg na een jarenlange loopbaan in de overheid de positie van president-directeur van Prorail, maar stapte in juli 2014 na drie jaar op. Inmiddels heeft de nieuwe ProRail CEO Pier Eringa de (treurige) balans opgemaakt.

Minister Hennis van Defensie stuurde in 2014 vier topambtenaren de laan uit vanwege aanhoudende ICT-problemen bij IV (informatievoorziening) waaronder technische problemen en interne ruzies bij de afdeling ICT. Een van de topambtenaren werd later bij de NZa geplaatst, hetgeen tot Kamervragen leidde. Bij diezelfde NZa werd eerder topman Theo Langejan weggestuurd wegens schandalen over luxe snoepreisjes en interne misstanden. Die waren onthuld door klokkenluider Arthur Gottlieb, maar ook Langejan werkt nog als senior beleidsadviseur bij het Ministerie van BZK.

De ABD stelt dat benoemingen plaatsvinden op basis van kwaliteiten: men wil de beste kandidaat op de juiste plek; op een transparante manier. Op de site van de ABD staan nu 764 topmanagers vermeld. Om vanuit de algemene bestuursdienst te kunnen doorgroeien naar de topmanagementgroep (een groep van 65 toppers), en hier komt de aap uit de mouw, worden speciale eisen gesteld. TMG-leden moeten aan drie van de vier criteria voldoen: ervaring bij minimaal twee departementen; ervaring in minimaal twee van de volgende contexten: beleid, staf, uitvoering, toezicht; internationale ervaring; en ervaring buiten de rijksoverheid.
Die criteria klinken goed, mits ze voor alle betrokken topambtenaren alle vier zouden gelden en er geen faaldossier is opgebouwd. De wijze waarop geschoven wordt met sommige topbestuurders wekt de indruk dat in Haagse kringen HR vooral de rol van schoothondje vervult in plaats van kwaliteitswaakhond. Waar is de CHRO van de rijksoverheid?

Kenniseconomie met een snelheid van 8 Mbps

In de jaarlijkse Knowledge Economy Index ranking van de Wereldbank neemt ons land wisselende plaatsen in de top tien in. Nederland heeft de ambitie om bij de beste 5 kenniseconomieën van de wereld te behoren. Een gebrekkige ICT-infrastructuur zorgt echter voor een slecht fundament.

kenniseconomieEen jaar geleden liet SER-kroonlid Hans Kamps zien dat hij er weinig van begreep, die kenniseconomie. “We hebben het in Nederland steeds over een kenniseconomie, terwijl 60 procent van de jongeren naar het vmbo gaat,” aldus Kamps in dagblad Trouw. De kenniseconomie is een ecosysteem dat uit veel meer dan alleen hoger onderwijs en onderzoek bestaat. Een kenniseconomie impliceert weliswaar dat een belangrijk deel van de economie op de productiefactor kennis drijft, maar deze kan niet bestaan zonder de andere productiefactoren (arbeid, kapitaal, natuur). Evenmin is er een onder- of bovengrens: wanneer is je economie een echte kenniseconomie?

Typisch een containerbegrip dus, die kenniseconomie. Wel is duidelijk te bepalen wat een kenniseconomie nodig heeft. Zonder ‘ecosysteem’ blijft een kenniseconomie slechts een idee. Het fundament van een kenniseconomie begint bij goed primair en voortgezet onderwijs, waar kennis en informatie vrij kunnen stromen. Mensen moeten zowel in onderwijs als daarna in werk verbonden zijn – met elkaar en met informatie. Een robuuste technologische infrastructuur, ook in het onderwijs, is daarbij uitermate belangrijk. Uiteraard gaat een kenniseconomie pas echt werken als de arbeidsmarkt voldoende flexibel en divers is en het bedrijfsleven in staat is innovaties te vermarkten. Maar het begint bij het onderwijs.

OC&W erkent al jaren dat onderwijsvernieuwing niet zonder technologie kan. In 1995 hanteerde het ministerie van OC&W de doelstelling dat er één computer per 60 leerlingen in het onderwijs (primair en voortgezet) beschikbaar moest zijn. In dat jaar kwam het primair onderwijs uit op een score van een computer per 48 leerlingen, maar het onderwijsveld was ambitieus en wilde zelf graag naar één computer per groep van 28 leerlingen. Let wel, het ging om stand-alone pc’s waar toetsenbord, muis en CD-rom de belangrijkste elementen waren. Er werd een afschrijvingstermijn van zeven (!) jaar gehanteerd. In de jaren daarna is het aantal computers in het primair en voortgezet onderwijs (basisscholen en middelbare scholen) geleidelijk toegenomen:

  • 1995    1 computer per 48 leerlingen
  • 1998   1 computer per 22 leerlingen
  • 2000    1 computer per 10 leerlingen
  • 2005    1 computer per 7 leerlingen
  • 2011    1 computer per 5 leerlingen

Vanaf de millenniumwisseling steeg de leerling-internetratio overigens sneller dan de leerling-computerratio. Vanaf 2013 verschuift het gebruik van computers (in de zin van desktops) definitief naar mobiele apparaten: laptops en tablets.

Inmiddels is het denken in ‘aantallen leerlingen per computer’ volledig gekanteld: nu gaat het om het aantal computers per leerling. Of liever gezegd: devices, want de pc in het klaslokaal is al weer achterhaald. Volgens de laatste onderzoeken heeft bijna negen op de tien basisschoolleerlingen van 12 jaar een smartphone – het omslagpunt ligt tussen het tiende levensjaar (36%) en het twaalfde jaar (85%). Op de middelbare school bezit ruim driekwart van de leerlingen een smartphone en ook in het hoger onderwijs (18-25 jaar) is meer dan 90 procent van de studenten op die manier online. Daarnaast is de iPad bezig met een stevige opmars; bij 31 procent van de middelbare scholen werken leerlingen met een eigen tablet of laptop.

smartphoneHet device lijkt dus geen probleem meer te zijn, maar toch wordt de smartphone nog lang niet overal in het onderwijs gebruikt. Op de helft van de middelbare scholen mag de smartphone wel mee de klas in, maar mag hij alleen worden gebruikt met toestemming van de leraar. Vrijwel alle scholen die de smartphone gebruiken in het onderwijs, laten leerlingen er informatie mee opzoeken. Op eenderde van de scholen communiceren docenten via de smartphone met leerlingen, op eenvijfde wordt de smartphone ingezet om leerlingen te laten samenwerken, aldus Kennisnet.

De uitdaging is verschoven van hardware naar infrastructuur, content en digivaardigheid – met name bij het onderwijzend personeel. Kennisnet – de door het Ministerie van OCW gesubsidieerde organisatie die onderwijs en ICT aan elkaar moet knopen – brengt onder de noemer ‘vier in balans’ jaarlijks rapporten over de stand van zaken in onderwijs en ICT uit. Naast een goede ICT-infrastructuur heb je ook kundige docenten, een degelijke visie en voldoende onderwijscontent nodig, aldus Kennisnet.

De afgelopen jaren is het digitaliseringstempo van het onderwijs echter achtergebleven. In 2007 maakte slechts 15 procent van de leraren gebruik van digitaal lesmateriaal, maar in 2015 is dat nog steeds maar een op de vier. Dat is schrikbarend, mede gezien het aantal devices dat momenteel door leerlingen gebruikt wordt. Eric Slaats, opleidingscoördinator bij ICT opleidingen van Fontys Hogescholen en initiatiefnemer van innovatielab iFontys stelt het als volgt: ‘De gemiddelde student komt met een waanzinnig stuk hardware naar school en wij zeggen dat het niet gebruikt mag worden.’

Niet alleen de mindset in het onderwijs lijkt nog sterk primair analoog – kenmerkend voor een overgangsperiode – maar ook de infrastructuur blijft achter. Nu er voldoende hardware is, gaat het vervolgens mis op het vlak van connectiviteit. Een op de dertien scholen in het primair onderwijs beschikt niet over Wifi en bij een derde deel van de scholen is de bandbreedte ontoereikend. In Friesland heeft 42 procent van de scholen geen toegang tot een snelle verbinding en kan dat zelf niet voor een redelijke prijs regelen. Volgens onderzoek heeft 59 procent van de scholen nu geen toekomstbestendig betaalbaar en snel internet.

Staatssecretaris Dekker spreekt zich in de schriftelijke beantwoording van Kamervragen naar aanleiding van internetproblemen in het onderwijs uit over wat het onderwijs nodig heeft aan connectiviteit. Voor een doorsnee basisschool is een downloadsnelheid van 8Mbit per seconde (een huidige ADSL-verbinding) te laag. Met een omvang van bijvoorbeeld 200 leerlingen zou zo’n school in 2017 moeten beschikken over een bandbreedte van 25-30 Mbps. En een doorsnee voortgezet onderwijsinstelling (1.500 leerlingen) zou toe moeten kunnen met circa 300 – 320 Mbps. Dekker wacht eerst het onderzoek van Kennisnet nog even af, maar ik vrees dat de inschattingen – tegen de tijd dat we in 2017 zijn beland – aan de lage kant zijn.

Zonder hardware en connectiviteit is het aanpakken van alle uitdagingen in onderwijsvernieuwing tamelijk zinloos. Er zijn scholen die niet afwachten, maar zelf een oplossing regelen, maar eigenlijk is het neerzetten – en doorvoeren – van een excellente standaard natuurlijk een taak van de Staatssecretaris. Hebben ze eigenlijk al internet in Den Haag?

HR-transformatie: wat HR kan leren van IT en finance

Transformatie klinkt beter dan reorganisatie, want dat laatste wordt vooral geassocieerd met afslanken, standaardiseren, uitbesteden en automatiseren. Toch zijn dat de belangrijkste ingrepen die naar voren komen in de gesprekken met de HR-executives van bedrijven als DSM, FrieslandCampina, Danone of OfficeDepot.

HR-transformatie

Het afgelopen half jaar heb ik in het kader van een interviewserie ruim twintig Nederlandse HR-executives gesproken. Terugkerend thema in al die gesprekken was ‘HR-transformatie’: een ander woord voor de interne verandering die er voor moet zorgen dat HR beter functioneert en een hogere toegevoegde waarde levert. HR moet slimmer en efficiënter werken, de informatiehuishouding rondom personeel moet wereldwijd op orde worden gebracht, transactionele taken moeten worden geoutsourced, geautomatiseerd en/of in een shared service center worden ondergebracht. Onderliggend doel is dat de HR-business partners zich meer moeten richten op de ondersteuning van de business. Voor de goede orde, ‘HR-business partner’ is de aanduiding voor wat eerder bekend was als HR-professional, HR-adviseur, HR-manager, personeelsconsulent of medewerker P&O. In het prilste begin van mijn loopbaan, bij Philips Medical Systems in Best, heette HR overigens nog ‘Sociale Zaken en Opleidingen’.

Een groot deel van de bedrijven waarmee ik heb gesproken, is internationaal actief en heeft te maken met lokale ‘operating companies’. Deze multinationals zweren bij de kracht van het lokale management als het gaat om het bedienen van de lokale markt. Voor de ondersteunende diensten (HR, IT, finance) ligt dat anders: daar is standaardisering juist maatgevend. Lokale afwijkingen op het corporate HR-beleid worden alleen getolereerd als de lokale wet- en regelgeving daartoe aanleiding geeft, of als een operating company kan bewijzen dat afwijkingen om een andere reden geoorloofd zijn. De lokale HR-functie kan zich richten op die zaken waar corporate HR te weinig verstand van heeft of te weinig zicht op heeft: van wetgeving tot arbeidsvoorwaarden en van lokale reorganisaties tot arbeidsmarktbeleid.

Drie voorbeelden Voor Danone is lokale expertise over markten van essentieel belang. Het succes van Danone zit in goede voedingsmiddelen die nauw aansluiten op lokale maatschappelijke en economische omstandigheden. FrieslandCampina wil dat de HR-business partners 80 procent van hun tijd aan de business besteden. 90 procent van ieder HR-proces moet gestandaardiseerd zijn, dat betekent dat in ieder land een klein beetje maatwerk mogelijk is. Het hoofdkantoor van chemiebedrijf LyondellBasell in Houston, Texas huisvest de HR centers of excellence: training, talent management, beloning, succession planning en recruitment. De operaties in de verschillende landen maken gebruik van de kennis en kunde in Houston. Facilitair dienstverlener Johnson Controls centraliseert wel de HR, maar wil meer inzetten op lokale kracht en expertise: ‘glocalisering’. Dat biedt ruimte voor het realiseren van ‘customer intimacy’.

Een ander gemeenschappelijk kenmerk is dat de HR-executives die ik sprak, het aantal transactionele taken willen verminderen. In normaal Nederlands: HR moet zich minder met administratieve taken bezig houden en meer waarde toevoegen aan de business. Sommige bedrijven koppelen hier zelfs kwantitatieve doelstellingen aan. Als HR zich minder met papierwerk moet bezighouden, zijn er drie opties: een shared servicecenter opzetten, de administratie uitbesteden aan een externe dienstverlener of ingrijpend automatiseren. Combinaties van met name de laatste twee opties komen veel voor, maar er is ook een complicerende factor die deze opties bemoeilijken: corporate HR beschikt vaak nog niet over betrouwbare HR-data.
Die informatie is lokaal wel aanwezig, wordt dan gezegd, maar het is een hele worsteling om alle gegevens in één centrale database te krijgen. Die slag gaat vaak gepaard met discussies over definitiekwesties: wat is een FTE? Telt iemand die met zwangerschapsverlof is wel of niet mee als actieve medewerker? Soms wordt de nieuwe corporate database in verschillende iteraties gevuld. Een goed gevulde database vormt de basis voor het verder automatiseren van processen, zodat HR-professionals zich niet met het bewaken van die processen hoeven bezig te houden. Performance management, learning & development en rewards komen het vaakst als eerste aan de beurt. Een lagere prioriteit wordt toegekend aan succession planning en analytics.

HR-transformatie - foto: Toii.nlGeen van de HR-executives noemde analytics in relatie tot forecasting. Dat wekt de indruk dat HR op dit moment vooral gericht is op het inspelen op actuele omstandigheden. Het vergroten van de wendbaarheid wordt bijvoorbeeld veelvuldig genoemd, maar HR kijkt dan met name naar de organisatie zelf, niet naar de buitenwereld. Ik heb niemand gehoord over arbeidsmarkttrends (extern, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van bepaalde professionals, denk aan Java-developers) of robotisering (intern: welke functies komen binnen ons bedrijf op termijn te vervallen?). Is dat naar buiten kijken het alleenrecht van de business?

Het meest opvallend in de transformatie-avonturen is dat HR-executives zelden spreken over andere ondersteunende disciplines zoals facilities, finance en IT. Dat is om meerdere redenen een gemiste kans. Op de eerste plaats maken IT en finance vergelijkbare slagen door. De finance-functie heeft te maken met hogere verwachtingen ten aanzien van rapportages (consolidatiesnelheid, kwaliteit, compliance). De finance-functie zet daarom zwaar in op versterking van de automatisering en op standaardisatie – ook wereldwijd. Ook IT moet zich ontwikkelen van ijzerboer (het beheer van hard- en software) naar business enabler (technologie leveren die de business vooruit helpt) en worstelt momenteel met de vraag wat je centraal en decentraal moet regelen. Doen wereldwijde standaardoplossingen voor bijvoorbeeld ERP, CRM en de werkplek (kantoorautomatisering) recht aan de lokale verschillen tussen operating companies? IT wordt bovendien – als gevolg van automatisering van IT-processen en IT-outsourcing – steeds meer een regie-organisatie: kleiner van omvang, minder handwerk, meer orkestratie.

Op de tweede plaats dienen HR, IT en finance een vergelijkbaar doel: het ondersteunen van de business bij verandering en transformatie. Dat biedt uitgelezen kansen om synergie te realiseren, bijvoorbeeld bij innovatievraagstukken, communicatie, kennismanagement, selfservice/zelfredzaamheid, mobiliteit en huisvesting. HR zou als geen ander moeten weten dat het afbreken van silo’s een voorwaarde is voor het realiseren van synergie. HR moet dus het eigen hok uit, naar buiten, bij de buren kijken, de grens over. Ga eens praten met IT over outsourcing, maatwerk versus standaardisatie, selfservice-concepten voor eindgebruikers of het versterken van de wendbaarheid van de business. Of over de informatievoorziening op het vlak van asset management. HR is echt niet de enige die niet precies weet wat er allemaal in huis is.

Lees ook: HR staat business transformatie in de weg

Het Nieuwe Werken: overgewaaide hype

Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.

Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).

56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).

Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.

Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.

DSC00091TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.

Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.

leesman graph 1De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.

beeld 2
Platform HNW: opvattingen over HNW

Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.

2015-01-31 15.08.51 kopieManagers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.

De toekomst van werk (5): filosofen en onderzoekers

Arbeid is voor de dommen, vonden de oude Grieken al. Dat principe is handig overgenomen door grote bedrijven, die sinds jaar en dag proberen de kosten van arbeid te minimaliseren. Ze zijn daar slechts ten dele in geslaagd: sinds de uitvinding van het management (na de eerste industriële revolutie) is er een brede middenlaag in organisaties ontstaan die zich heeft gespecialiseerd in het organiseren van werk. Of zoals René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, het ziet: management is bedoeld om conflicten tussen arbeid en kapitaal op te lossen. Hij trapte af bij het congres De Toekomst van Werk, 11 juni in Eye Amsterdam.

Technologie gaat veel beroepen overbodig maken en dat betekent het einde van een stabiele middenlaag, aldus Ten Bos. dient – net als machines – de mens, maar vraagt ook om een zekere discipline, want het inmiddels is het geen hulpmiddel meer maar permanent om ons heen en een dominante factor geworden. Kopen wat we nodig hebben of kopen we wat we willen? De ethiek dicteert niet de technologie, maar andersom. Geleidelijk dringt zich het beeld op dat wij de technologie dienen in plaats van andersom.

Ook Aukje Nauta (hoogleraar UvA en lid SER) brengt de ‘middenlaag’ in verband met kwetsbaarheid. Ze verwijst naar een langlopend Duits onderzoek waarin 30.000 werknemers van 1979 tot 2006 zijn ondervraagd over hun werk. Uit dit onderzoek komen drie niveaus van werk naar boven: laaggeschoold handwerk (in sommige gevallen niet te automatiseren); creatief (kennis)werk en de tussencategorie die kwetsbaar is. Nauta voorziet dat met name voor deze middengroep de idiosyncratische arbeidsverhouding (i-deals) van belang wordt. In normaal Nederlands: geen cao, maar een maatwerkovereenkomst waarin employability een belangrijke rol inneemt. Volgens de laatste cijfers van TNO en CBS heeft nog maar 61% van onze beroepsbevolking een vaste baan, 12% is ZZP en 22% werkt flexibel. Nauta twijfelt aan de houdbaarheid van dat traditionele, vaste arbeidscontract. Onderzoek toonde een positieve correlatie aan tussen inzetbaarheid en i-deals, maar er is (nog) geen antwoord op de vraag wat oorzaak en gevolg is.

Jonathan Holslag vraagt zich af of West-Europa zich bewust is van het feit dat naarmate je naar het zuiden afzakt, de sociale onrust – manifestaties, stakingen, armoede en werkloosheid – toeneemt. Het onderzoek van PEW en CCWA laat zien dat de meeste mensen een negatieve attitude hebben ten aanzien van hun economie. Holslag ziet een kentering: de toegenomen groei leidt al enige tijd wel tot een hoger GDP, maar de werkgelegenheid stijgt lang. Economen vinden dit goed nieuws (meer bereiken met minder banen), maar ook Holslag wijst op het risico van instabiliteit en dat zou een punt van aandacht voor overheden moeten zijn. Nederland heeft sinds 2009 een stijgende werkloosheid en is nog niet hersteld van de financiële crisis. Veel realisme, maar de oplossingen die Holslag daar tegenoverstelt zijn ietwat simplistisch. Omarm de vooruitgang, zorg dat winsten van grote bedrijven niet wegvloeien naar het buitenland, verdeel welvaart beter en maak werk leuker. Hij ziet allerlei kansen om met technologie steden te ontlasten. Voorwaarden zijn dat het onderwijs meer inzet op creativiteit en ondernemerschap. Ook Annet de Lange, Lector HRM, stelt dat we aan de slag moeten met het ontwerp van werk. Ze ziet de oplossing in combinatie van een basisinkomen, een basisverzekering, voldoende netwerk/verbindingsmogelijkheden en een persoonlijk opleidingsbudget.

Lynda Gratton, verbonden aan de London School of Economics en lid van het World Economic Forum, ging een aantal jaar geleden met haar zoon naar de Masaï in Tanzania. Tot haar verbazing greep een van de Masaï naar zijn mobieltje om met zijn broer te spreken, die hem wilde vertellen dat hij eindelijk een stukje groen gras voor zijn geiten had gevonden. Dit gaf haar het inzicht dat technologie inderdaad all over the place is, al blijven de zelfde dingen belangrijk: groen gras voor de geiten. Gratton vindt dat HR moet meedenken over de grote transformatie die plaatsvindt. We leven langer en hebben te maken met digitale transformatie en disruptie – thema’s van haar nieuwe boek The Hundred Year Life dat in mei 2016 zal verschijnen. Die transformatie wordt gevoed door zeven trends: connectiviteit, een toenemende complexiteit van werk (Watson is nu vijf jaar oud en wordt in hoog tempo slimmer); een nieuwe balans in wereldmarkten (in 2020 zijn China, India en de VS samen goed voor de helft van de wereldwijde beroepsbevolking); een langere levensverwachting; regionale clustering van talent; klimaatverandering en toenemende ongelijkheid. Ook Gratton komt met simplistische oplossingen, zoals ‘meer experimenteren, ‘playful work’ en gaat daarbij voorbij aan het werk wat eenvoudigweg verdwijnt. Ze heeft hoge verwachtingen van netwerken en ecosystemen, die voor betere diversiteit kunnen zorgen (niet dingen beter doen, maar geheel anders doen). Verder vertrouwt ze op het menselijk vermogen om ‘goed’ te doen. Haar conclusie: de echte transformatie komt niet van bedrijven of overheden, maar vanuit individuen. Op de vraag of ze de rijken die jaarlijks op het World Economic Forum rondlopen ook aanspreekt op een nieuwe moraal, bekent ze eerlijk dat ze dat niet doet. Het valt haar moeilijk om als individu afscheid te nemen van verworvenheden en inderdaad, “Davos is disconnected”. Holslag spreekt mensen wel op de moraal aan en legt uit dat de rijken bij ongewijzigd gedrag de bodem onder hun eigen voortbestaan uitslaan.

Het is goed voor HR-professionals om hun vakgebied in een wat breder perspectief te plaatsen. Toch ontbraken verschillende elementen in de beschouwingen va de ingevlogen experts. De ideeën van de sprekers zijn daarnaast vooral gericht op de (afbrokkelende) West-Europese verzorgingsstaat. In veel andere werelddelen (met name China en India) is de middenklasse juist bezig met een enorme opmars, en klampen de armste groepen zich vooral vast aan geld verdienen om te kunnen overleven – met als vergezicht ooit ook tot de nieuwe middenklasse te behoren. Ook werd niet ingegaan op de kracht en macht van de consument, die massaal kiest voor lage prijzen (veelal gerealiseerd met goedkope arbeid uit Azië) en snelle levertijden. De mens zit als consument anders in elkaar dan als werknemer.

Als je de experts moet geloven, lijken we af te stevenen op een periode van structurele overcapaciteit aan arbeid. Los van de vraag of dat scenario klopt (er was weinig aandacht voor de demografie na 2030) zorgt dit voor een nieuwe uitdaging: West-Europa heeft geen goed track record als het gaat om het beheersbaar en betaalbaar maken van grootschalige werkloosheid. Hoe gaan we dit financieren?