Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.
Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).
56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).
Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.
Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.
TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.
Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.
De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.
Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.
Managers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.