Consument in de wolken met de cloud?

Voor de doorsnee consument is het gemakkelijk om je spullen in de cloud te zetten. Dat doen we dan ook massaal en tamelijk zorgeloos, met toepassingen als Gmail, hotmail, Facebook en Linkedin. Ook voor onze oude data die we voorheen in huis bewaarden, zoeken we steeds vaker een nieuwe opslagbestemming. We kunnen kiezen voor een harde schijf (de meeste diskettes zijn al weggegooid, en de content op die stapels volgeschreven CD’s en DVD’s komt toch vaak weer op de harddisk terecht), voor een eigen dataserver (NAS) of voor een echte cloudoplossing.

DSC_5613Bijna alle telecomspelers, maar ook software- en hardware-leveranciers leveren cloudopslag. Koop een laptop en je krijgt er cloud bij. Ga naar Flickr en je krijgt 1 TB opslagruimte. Schaf een smartphone aan en je leverancier biedt 5 GB voor nop aan (“Met T-Mobile Cloud Basis 5 heeft u altijd toegang tot uw cloud via uw internet browser”). Probeer bij Apple maar eens uit de iCloud weg te blijven. Open een e-mail adres of doe zaken met een internet serviceprovider en de Gigabytes staan klaar. Zelfs een fabrikant van harde schijven biedt losse harddisks inclusief  cloudcapaciteit aan.

Maar waar moet je nu je spullen laten? Is het verstandig om je risico’s te spreiden en alle data op verschillende plekken te stallen? Of moet je juist kiezen voor een combinatie cloud + eigen harde schijf? Op het doorsnee etiket van een DVD-verpakking staat gemiddeld meer woorden.

De Wet Bescherming Persoonsgegevens vereist dat de aanbieder van een cloud dienst passende technische en organisatorische maatregelen treft om persoonsgegevens te beveiligen tegen verlies of onrechtmatige verwerking. Een beveiligde verbinding is een minimale vereiste, maar daarna houdt ons inzicht eigenlijk op. Wat is de beschikbaarheid van de dienst? Slaat de provider onze data gecodeerd op? Waar staan de data, wie kan er bij en hoe wordt misbruik of dataverlies voorkomen? Wat gebeurt er bij een storing of een faillissement van de provider? Van wie zijn de data wanneer jij als klant overlijdt en stopt met betalen? Hoe kom je er achter of je provider wel of niet onder de Patriot Act valt?

Bedrijven beschikken zelden over een goed exit plan, laat staan de consument. Wat zijn eigenlijk de risico’s van het delen van bestanden via cloud diensten over een langere termijn?

Twee derde van de cloud gebruikers heeft geen flauw idee, zo onderzocht IT-beveiliger F-Secure dat april vorig jaar bij 6.000 personen uit 15 landen. En we zijn niet veel opgeschoten: in 2010 concludeerde de Business Software Alliance (BSA) nog dat 60 procent van de Europeanen geen idee heeft wat ‘in de cloud’ betekent en dat er maar weinig bekend is over de verantwoordelijkheid voor de bescherming van gegevens die via webdiensten worden opgeslagen.

DSC_5289Het is niet verwonderlijk dat er nog geen keurmerk of standaard is voor cloud diensten gericht op consumenten. Eerst moet er nog veel gebeuren voor de zakelijke markt, waar nog volop wordt gewerkt aan standaarden. Bovendien is het aanbod voor consumenten volkomen versnipperd over onderling sterk verschillende aanbieders. Een keurmerk of productclassificatie zou wellicht kunnen helpen, maar zo lang consumenten zich niet verdiepen in de algemene voorwaarden en de rol van wetgeving in het vestigingsland van de cloud leverancier (zoals de Amerikaanse Patriot Act) heeft het lezen van die voorwaarden weinig zin. Vermoedelijk moet er eerst iets op grote schaal mis gaan.

Een classificatie of norm, specifiek voor cloud diensten voor consumenten, is nog niet in zicht, aldus Nan Zevenhek, bestuurslid van Eurocloud en betrokken bij de ontwikkeling van een NEN-industrienorm voor bedrijfsmatige cloud diensten. Cloudperformance is voor consumenten lastig te meten. Veel op consumenten gerichte cloud diensten worden gratis aangeboden (dat hoeft op zich geen probleem te zijn), maar consumenten moeten er dan ook rekening mee houden dat ze niet al te hoge eisen kunnen stellen. Zo lang de consument niet kritisch is, aldus Zevenhek, is er veel mogelijk en zullen aanbieders proberen een positie te verwerven in de markt voor particuliere cloud diensten. De enige zekerheid die je als consument hebt is dat geen van de grote aanbieders zijn goede naam in de waagschaal zal stellen door slechte cloud diensten te leveren. Pas wanneer er iets mis gaat en krantenkoppen verschijnen, zullen ze gedwongen worden om USP’s en certificeringen duidelijker uit te spelen.

Met andere woorden: waar bedrijven zich kunnen laten adviseren door IT’ers en consultants, moeten consumenten via learning by doing ontdekken wat de gegarandeerde uptime van Dropbox is of wat de beschikbaarheid is van diensten van Google apps, Linkedin of Twitter.

linkedin TenC
Linkedin User Agreement

Goed zoeken naar algemene voorwaarden kan wel inzicht opleveren: zo kunnen de foto’s die je plaatst in de cloud van Facebook, naar eigen inzicht worden hergebruikt door Facebook omdat je een licentie hebt verschaft aan Facebook – ook wanneer jij het beeldmateriaal hebt verwijderd, maar een andere Facebookgebruiker het heeft overgenomen.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

 

Contactcenters in de cloud: wisselend bewolkt

Naarmate customer service processen steeds meer digitaal worden, ligt het voor hand dat contactcenters kiezen voor de cloud. Cloudtechnologie lijkt op het lijf gesneden voor contactcenters: gemakkelijk schaalbaar en kostentechnisch voordelig.

Jaarlijks komt Dimension Data met een grootschalige internationale benchmarkstudie. Het Global Contact Centre Benchmarking Report 2013/2014 (met een omvang van meer dan 230 pagina’s) is een van de belangrijkste en langer lopende benchmarkstudies in de wereldwijde contactcentersector. Het benchmarkrapport van Dimension Data is gebaseerd op 817 respondenten afkomstig uit 11 sectoren en 79 landen. De studie besteedt aandacht aan allerlei facetten van klantcontact: van kanaalvoorkeuren tot responstijden en van verloopcijfers tot innovatieplannen. Dit jaar heeft Dimension Data een opzienbarende conclusie: “The phone is no longer the predominant channel of choice.” Die overgang – social media en webselfservice zijn enorm in populariteit gegroeid – is een goed voorbeeld van hoe de klantcontactsector verandert. Digitalisering van klantcontact is daarbij een van de belangrijkste trends: online is leidend en de onderliggende technologie die deze ontwikkeling drijft is cloud computing.

Contactcenters zien steeds beter in dat ze hun IT-omgeving moeten vereenvoudigen en dat ze de overstap moeten maken naar een flexibel multichannel platform dat door de gehele organisatie wordt gebruikt. Van de early adopters die al IT in de cloud hebben zitten, geeft twee derde van de respondenten aan, dat de cloud toegang biedt tot nieuwe of verbeterde functionaliteit; een zelfde groep geeft aan dat de cloud bijdraagt aan meer flexibiliteit en drie vierde van de executives is van mening dat het de TCO van het service proces verlaagt.

contactcenters cloud 4
Bron: DMG

Het Dimension Data onderzoek is niet de enige studie die uitwijst dat de cloud het dominante technologieplatform wordt voor klantcontact. Het aantal contactcenters dat een op cloud technologie gebaseerde infrastructuur gebruikt, is tot nu toe ieder jaar met tientallen procenten gegroeid en DMG voorziet voor 2014 en 2015 groeicijfers van 40 en 35 procent. De on premise hardware gaat naar de schroothoop, de oude software kan in de prullenbak. Of is dat meer wens dan werkelijkheid?

Contactcenters bestaan (naast mensen, goed voor 70 procent van de kosten) hoofdzakelijk uit IT en dus is het logisch dat contactcenters de innovatieroute volgen die gebruikelijk is in IT. In het verleden investeerden contactcenters veel in eigen hardware en software; wanneer er nieuwe functionaliteit nodig was werd er veel gestapeld en over oude systemen werd vaak een schil gelegd. Dat soort ingrepen hebben de laatste jaren bijgedragen aan de toegankelijkheid tot klantinformatie, waardoor de customer service aanzienlijk is verbeterd. De keerzijde is dat de onderliggende systemen niet zijn vernieuwd, laat staan vervangen. Onderhoud van die oude systemen blijft dus noodzakelijk; met de groei van het applicatielandschap nemen de beheerkosten toe. Het wordt dus steeds interessanter om de sprong naar de cloud te wagen, maar ook steeds onaantrekkelijker – want de transformatie naar de cloud is minder eenvoudig dan vaak wordt gesuggereerd en wordt lastiger naarmate het aantal applicaties toeneemt.

Bron: DMG
Bron: DMG

Het gaat dan om kernsystemen voor de centrale, routering, wachtrijen en systemen die stuurinformatie geven over agent- en queue performance; management systemen op het vlak van kwaliteit en performance (denk aan quality monitoring) ; ondersteunende systemen zoals scripting, webselfservice- en kennissystemen; service-systemen zoals CRM-applicaties waarmee klantprocessen aangestuurd en gevolgd kunnen worden, en algemene systemen zoals databases, analytics, workflow- en contentmanagement-systemen.

Een overstap of cloud migratie kost volgens sommige aanbieders slechts twee tot drie weken, maar voor contactcenters zijn er weinig redenen om zo’n termijn  als uitgangspunt aan te houden. Hoewel de meeste systemen die in contactcenters worden gebruikt als cloud applicatie verkrijgbaar zijn, is er geen enkel platform dat precies alle functionaliteiten geïntegreerd aanbiedt, ondanks de beloften van talloze aanbieders.

cloud contactcenter inplementatietijd
DMG: Cloud-Based Contact Center Infrastructure Market Report

Een overstap naar meer flexibiliteit in ‘kosten en capaciteit’ – typische voordelen van de cloud – kost vooral veel aandacht, tijd en geld. In het voortraject moeten hardware en software licenties worden afgekocht, moet voor verschillende soorten data worden bekeken of ze in de cloud mogen staan, moeten servers worden ‘schoongemaakt’ voor een cloudomgeving, moeten applicaties veelal worden aangepast, en moet de bestaande datacenterdienstverlening worden gewijzigd. Vaak blijken er naderhand contractuele beperkingen te bestaan als het gaat om een exit of een migratie naar de cloud. IDC voorziet een verdrievoudiging van uitgaven aan cloud computing tussen 2012 en 2017. Hardwareleveranciers en systeemintegratiespecialisten zullen het meest te lijden hebben van de afnemende vraag naar lokale systemen. De kans dat zij zich zullen vastbijten in lopende contracten met klanten wordt daarmee groter. Ook het securitybeleid moet opnieuw worden opgesteld en financiële instellingen hebben bij een cloudmigratie, ook van contactcentertechnologie, te maken met toezichthouders zoals DNB.

Marco Gianotten waarschuwt in een commentaar op Computable voor een teveel op techniek georiënteerde benadering van het cloud vraagstuk. “Cloud gaat over: 1) technologie, 2) veiligheid, 3) transitiekosten en 4) gebruikerservaring. We focussen teveel op technologie en veiligheid en veel te weinig op voor de business echt belangrijke zaken: geld en gebruikers.”

Dat dit accent ook in contactcenters dikwijls verkeerd wordt gelegd is te zien aan een andere bevinding uit het Dimension Data rapport. Er treedt verbetering op, maar toch is slechts een minderheid van de contactcenters (40 procent in 2013, 30 procent in 2012) betrokken bij het opstellen van business requirements voor nieuwe technologieoplossingen. Een wake up call voor customer service directeuren en contactcentermanagers die – op weg naar de cloud – nog niet in de drivers seat zitten.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Cloud computing als versneller voor de business

Consumenten gebruiken steeds meer technologie en hebben daarbij steeds minder te maken met de onderliggende techniek. Ze schaffen nog wel zelf hun hardware aan, maar denken verder bij de aanschaf, het gebruik en de werking van connectiviteit en applicaties nauwelijks nog aan de techniek. Betrouwbaarheid en acceptatie dragen er toe bij dat er – zo op het eerste oog – weinig redenen zijn om alles te moeten begrijpen of beheersen. Consumenten willen functionaliteit die gemak biedt: snel weten waar het regent, wat de snelste route is of hoe het banksaldo er voor staat. Veel technologie is ‘gratis’ en daarmee vaak gestandaardiseerd: bij de tientallen apps die we gebruiken zijn de configuratiemogelijkheden beperkt. We zitten er niet mee.

Bedrijven maken een vergelijkbare ontwikkeling door, maar de motieven zijn anders. Ondernemingen en instellingen moeten – gedreven door concurrentie – hun kosten terugdringen, hun tempo versnellen en hun dienstenpakket doorlopend aanpassen. IT-dienstverleners spelen hier op in. Ze leveren geen pc’s meer (zoals in de begintijd van kantoorautomatisering het geval was), maar gaan steeds meer vanzelfsprekende onderdelen van de IT-voorzieningen als standaarddienst aanbieden. Cloud computing gaat de komende jaren zorgen voor het verschil tussen winnaars en verliezers.

Naast verschillende varianten (zoals de basiskeuzen public/private/hybrid cloud) ontstaan er steeds meer diensten en producten die betrekking hebben op het werken met zakelijke cloud omgevingen.

Twee voorbeelden zijn OpenStack en CloudStack, open source cloud-management tools die bijdragen aan twee belangrijke voordelen van de cloud: kostenreductie en versnelde ingebruikname van software. Cloud computing  is workload gebaseerd, zowel voor IT- en bedrijfsprocessen als voor opslag-, backup- en recovery-voorzieningen. De cloud provider zorgt voor het tijdig opschalen van de servers, het beschikbaar maken van databases en voor andere diensten verzorgen die ontwikkelaars voorheen zelf moesten regelen. Servers worden efficiënter ingezet en bedrijven hebben niet meer te maken met onderhoud. Aan de personele kant komen meer resources vrij voor softwareontwikkeling. Het configureren van complexe systemen, het ontwikkelen van software, het testen en de ingebruikname van software: het kan allemaal in de cloud. Het gebruik van software-ontwikkelplatformen in de cloud leidt volgens marktonderzoeker Evans Data Corporation tot een verkorting van projecten van gemiddeld 15 procent. Het sneller beschikbaar komen van (nieuwe) functionaliteit draagt direct bij aan een verkorting van de time-to-market.

Cloud computing maakt IT-voorzieningen niet alleen goedkoper en sneller beschikbaar (de beheer- en ontwikkelkant), maar helpt ook om bedrijfsprocessen te optimaliseren. Het werken met cloud gebaseerde oplossingen maakt het mogelijk om software en databases real time actueel te houden en beschikbaar te stellen. Een goed voorbeeld hiervan is de logistieke operatie op luchthavens, waarbij het aanbod aan passagiers DSCN1826en vracht moet worden afgestemd op beschikbare vliegtuigen. Die complexe operatie vergt veel coördinatie en communicatie tussen allerlei partijen: luchthavenexploitant, luchtvaartmaatschappijen, vliegveiligheidsdienst, dienstverleners zoals afhandelings-, catering- en schoonmaakbedrijven en verschillende autoriteiten. Vliegtuigen die niet vertrekken, kosten geld: resources op de grond worden geblokkeerd en luchtvaartmaatschappijen moeten passagiers bij langere vertragingen schadevergoedingen betalen: beginnend bij bedragen vanaf 250 euro per passagier na drie uur.

Met een cloudgebaseerd Total Airport Management Systeem (TAMS) kunnen alle activiteiten rondom de werkzaamheden op het vliegveld gecoördineerd en geregeld worden. Om de besluitvorming te vereenvoudigen en te versnellen, worden verschillende bestaande databases geconsolideerd zodat actuele gegevens centraal beschikbaar zijn. Daarnaast wordt een helder rechtenbeheer ingevoerd, zodat de afzonderlijke dienstverleners alleen over die informatie beschikken, die voor hen bestemd is: zowel op vaste als mobiele eindapparatuur. De cloud vormt hierbij dus de basis voor zowel de infrastructuur als de data en applicaties. Als de aankomsttijd van een vlucht verandert en daarmee bijvoorbeeld ook de gate, worden alle betrokken dienstverleners direct geïnformeerd. Op die manier kan de luchthaven flexibel en daarmee ook efficiënt op de wisselende capaciteit inspelen. Een TAMS optimaliseert grondtijden, verkort wachttijden, vergroot de tevredenheid bij passagiers en zorgt uiteindelijk voor meer omzet.

IT wordt voor bedrijven steeds meer een middel om snelheid te maken. Driekwart van de Nederlandse organisaties vindt dat de opkomst van cloud-oplossingen snelle innovatie voor de eigen organisatie mogelijk maakt, zo blijkt uit het onderzoek ‘Eilanden in de Cloud’, dat in opdracht van Macaw door Pb7 Research is uitgevoerd onder 100 IT-beslissers van Nederlandse organisaties. De meest genoemde oplossingen met grote toegevoegde waarde zijn een complete werkplekomgeving in de cloud (44%), gebruik van een dienstverlener die als cloud-broker optreedt (39%) en het gebruik van open standaarden (39%).

Er zijn echter ook beperkende factoren. Bij het geleidelijk vergroten van de inzet van cloud computing is integratie van verschillende cloudtoepassingen de belangrijkste uitdaging voor vier van de vijf Nederlandse bedrijven.  Nieuwe ondernemingen kunnen hun IT direct in de cloud onderbrengen, maar oudere organisaties hebben te maken met legacy: oude systemen – datacenters, softwareomgevingen – die niet geschikt zijn voor de cloud.

Om de concurrentie bij te benen hebben veel van deze bedrijven vaak prioriteit gegeven aan het stapelen en aan elkaar knopen van applicaties en daarnaast achterstallig onderhoud opgebouwd. Hoe groter en ouder de organisatie, hoe groter dit probleem is. Het maakt deze groep dinosaurussen minder wendbaar en meer kwetsbaar, niet alleen voor nieuwe concurrentie, maar ook voor cybercrime.

Een transitie naar de cloud heeft veel voeten in aarde – naast het verhuizen speelt ook mee dat veel cloud toepassingen gestandaardiseerd zijn, iets dat om flinke aanpassingen vraagt in de IT-organisatie. Een model als cloudstack kan waarde toevoegen aan zowel het migratie- en transformatievraagstuk als aan cloud integratie. Met CloudStack is het mogelijk, ook in een private cloud omgeving die niet volledig gestandaardiseerd is, om snel up en running te zijn, al blijft net als bij andere IT-projecten de rol van een integrator noodzakelijk. Daarbij hebben met name financiële instellingen te maken met complexe wet- en regelgeving. Uit ervaringen van ‘cloud migranten’ valt op te maken dat dit transitievermogen de komende jaren voor veel ondernemingen een doorslaggevende succes- of faalfactor zal worden. Conclusie: lenigheid in IT wordt de ultieme voorwaarde.

 

Dit blog werd geschreven naar aanleiding van de European Cloud  Stack Collaboration  Conference en is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Need for speed in klantcontact

De belangrijkste eigenschappen van customer service: aanpassingsvermogen en snelheid. Het contactcenter van de toekomst is agile.

Het organiseren van klantcontact wordt steeds complexer. Een jaar of tien geleden kwam het concept multichannel in zwang: de klant wilde de onderneming op alle mogelijke manieren en tijdstippen kunnen bereiken. Chat, e-mail, webformulieren en selfservice: alles moest mogelijk zijn. Voordeel van meer online dienstverlening was dat het ‘service window’ gemakkelijk kon worden uitgebreid naar 24/7. Bedrijven waren echter nog maar amper ingesteld op multichannel (denk aan de klant die telefonisch navraag doet over een eerder verstuurde e-mail) en social media deed zijn intrede. Om te voorkomen dat er vooral over bedrijven werd gepraat, moesten ondernemingen zich in de online dialoog mengen. Bedrijven moeten nu gezellig meedoen op Facebook en gebruikersfora en tijdig reageren op Tweets. En tot slot is het helemaal hip om op je website tegen klanten te kunnen zeggen ‘regel het allemaal zelf online’. De ‘mijn-‘omgeving is geboren.

mijn ING

Klanten zoeken bij vragen en problemen tegenwoordig eerst online naar een oplossing. Ze verwachten daarbij overigens inmiddels dat ze daar ook echt een antwoord op hun vraag vinden. Wanneer de klant in de telefoon klimt, heeft hij al verschillende andere kanalen geprobeerd. De vraag aan de klantenservice medewerker zal over het algemeen dus ingewikkelder zijn. En de klant zelf zal mogelijk al licht geagiteerd zijn. Waarom zitten al die selfservice oplossingen zo slecht in elkaar dat hij nu moet bellen?

Van voice naar texting?

Hoewel je zou verwachten dat de moderne consument alles zelf online wil regelen (en dat ook steeds vaker doet) hebben contactcenters nog niet echt een daling in het aantal telefoontjes gezien. Dat belverkeer gaat vermoedelijk 20130520_154301pas teruglopen wanneer de jongste generatie klanten de overhand heeft. Die jongste generatie wil alles online kunnen oplossen en regelen; als er een vraag rijst, moet een facebook- of whatsapp-berichtje voldoende zijn om de klantenservice in beweging te krijgen.
Tien jaar geleden was het een handicap wanneer je als organisatie telefonisch onbereikbaar was, nu staat een organisatie die gebeld wordt, eigenlijk al op 1-0 achterstand omdat de online support niet toereikend is. Het maakt het werk van de customer service medewerker de komende jaren steeds lastiger.

Nieuwe kanalen komen sneller op

Nieuwe kanalen en nieuwe voorkeuren van consumenten komen sneller dan voorheen op. Dat betekent dat bedrijven opkomende nieuwe interactievormen sneller moeten kunnen adopteren: denk aan click to call, call me now, chat of IM. Een goed voorbeeld is de nieuwe dienst van Amazon, gelanceerd bij de laatste Kindle. Op dat apparaat zit een one-click customer service button met de naam MayDay, die voor direct live video contact met een service-agent zorgt. Amazon zet in op gratis 24/7 dienstverlening met een responstijd van maximaal 15 seconden.

Het tempo zit er bij de meeste bedrijven echter nog niet in. Tempoverschillen bieden kansen aan ondernemingen die wel snel aanhaken op nieuwe servicekanalen, zoals YouTube of Vimeo. Slimme bedrijven bouwen op die plekken een voorsprong op met succesvolle virals en handige servicevideo’s. Het optuigen van zo’n nieuw kanaal lijkt kinderspel (even een account aanmaken), maar daarachter gaat een flinke contentgedreven organisatie schuil en het duurt even voordat je zo’n machine hebt ingericht.
Bedrijven doen er verstandig aan zich voor te bereiden op de opkomst van nieuwe technologie zoals spraakbestuurde websites en de inzet van spraaktechnologie in contactcenters met real time speech analytics, zodat in beide gevallen bijvoorbeeld “cancel my order” kan worden opgevolgd.

Interactie in de keten

Het ecosysteem waarmee het contactcenter te maken heeft, zal de komende jaren uitgebreid worden. Contactcenters zullen moeten leren samenwerken met meerdere partners in ketens (zoals Google Now of Amazon nu doen) en het tempo van die samenwerking heet real time. Het contactcenter van de toekomst werkt niet alleen samen met klanten, maar ook met producten en voorwerpen. Je connected car meldt straks online bij de garage dat de remblokken vervangen moeten worden. Het contactcenter belt vervolgens jou voor het maken van een afspraak.

Wendbaarheid

Het sneller kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt om snel wendbare klantcontactorganisaties. In klantcontact is het concept ‘snelheid’ echter drastisch aan vernieuwing toe. Snelheid ging tot nu toe vooral over 20131020_115557service levels en responstijden. Snelheid voor de nieuwe consument is echter het aantal clicks waarmee je bij de juiste informatie komt, een bestelling kunt plaatsen of een vraag kunt stellen. Snelheid is ook het tempo waarmee geleverd wordt: real time zoals bij apps voor online bankieren en binnen een half uur als het gaat om fysieke distributie. Waarom is het wel mogelijk dat er binnen een half uur een pizza bij mij wordt afgeleverd, maar niet mijn favoriete boek, smartphone-accessoire of cadeautje?

Klant en medewerker veranderen

Niet alleen consumenten, maar ook de contactcentermedewerkers verwachten snelheid in de dienstverlening. Hun managers kunnen er op wachten dat agents telefonie en online interactie willen combineren en dat zij veel meer autonomie willen. Hoezo social media teams? En hoezo alleen werken vanaf kantoor? En waarom zitten sales en marketing op een andere verdieping? Het opheffen van allerlei – voor contactcenters klassieke –  beperkingen kan het klantcontactwerk – en daarmee de dienstverlening – aanzienlijk verbeteren. Het is niet langer interessant hoe lang een gesprek duurt, het gaat er om te weten wat je kunt doen voor de klant om zo veel mogelijk waarde uit de relatie te halen.

Silo’s slopen

Dat betekent dat er veel meer kennis en informatie beschikbaar moet worden gesteld. Contactcentermanagers en CCO’s moeten een oplossing vinden voor het feit dat in het klassieke contactcenter kennisdeling tussen agents niet tot nauwelijks plaatsvindt, terwijl informatie vaker dan ooit verandert. Niet alleen ‘snelheid’ moet geherdefinieerd worden in de contactcenterwereld. Ook moeten oude obstakels zoals backoffices, verkokering en IT-legacy nog uit de weg worden geruimd. Maar vooral moet worden ingezet op (digitale) samenwerking. Het contactcenter is gewend daarbij enigszins verongelijkt te wijzen naar de silo’s in de organisatie. De eerste silo die gesloopt kan worden is het contactcenter zelf.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Uitdagingen in multichannel klantcontact (4): KPN

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact? In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak. In dit laatste deel: KPN.

 

KPN: integrale aanpak voor klantbehoud

Mark van der Vlies, manager channelmanagement bij KPN,  legt uit hoe zijn customer service organisatie te werk is gegaan bij het vertalen van de strategie richting agents. Ook KPN heeft ingezien dat klanten behouden beter werkt dan alleen klanten werven. Er worden door KPN wekelijks 45.000 gesprekken gevoerd met bestaande klanten, daarnaast worden 30.000 gesprekken gevoerd die gericht zijn op retentie en up- en cross selling. KPN maakt daarbij gebruik van zowel het eigen contactcenter als van facilitaire partners. Voor Van der Vlies staat voorop dat KPN de klant moet verrassen: meer doen dan de klant vraagt. Daarbij heeft KPN als belangrijk voordeel dat er een totaalpakket kan worden geboden: inmiddels is ‘triple play’(bellen, internet en televisie) uitgegroeid tot quad play (met mobiel bellen).

KPN heeft zich als doel gesteld het marktaandeel (44 procent in de mobiele consumentenmarkt) te stabiliseren, de belangrijkste uitdaging lag in het teruglopen van de omzet in bellen en sms. Daarnaast investeert het bedrijf sterk in de uitrol van 4G en in het koper- en glasnetwerk. KPN zet daarom in op meer loyaliteit bij de klant; onder andere door te focussen op de voordelen van een volledig pakket, iets wat de klant voordeel oplevert en zodoende de churn reduceert.

De vertaling van deze strategie kwam tot uiting in verschillende keuzen: naast intensivering van de inbound sales ook meer aandacht voor outbound. Onder andere door ‘are you happy’ calls waarmee in een persoonlijke dialoog met de klant latente opzegredenen kunnen worden geëlimineerd; en door outbound upselling en een outbound save-team. Na afloop van de gesprekken wordt aan de klant gevraagd een beoordeling te geven over gesprek en medewerker; de resultaten worden gekoppeld aan de beloning van de agents. De resultaten van deze intensivering zijn positief: het aantal opzeggingen is gedaald met 21 procent. Opmerkelijk is dat KPN retentie als een aparte ‘skill’ ziet: het save-team is een aparte groep van 200 agents met specifieke competenties. KPN heeft nieuwe KPI’s geformuleerd die van toepassing zijn voor de gehele organisatie en ook zijn de gesprekstechnieken aangescherpt: er is meer aandacht voor doorvragen en inleven. De rapportagesystematiek is verbeterd, er wordt gewerkt met bonus/malus afspraken met de verschillende dienstverleners en mogelijk wordt het save-team op termijn weer naar binnen gehaald, zodat KPN nog dichter op de klant komt te zitten. In de samenwerking met outsourcepartijen richt KPN zich nog wel op financiële prikkels, maar er is ook veel aandacht voor kennisdeling en ‘van elkaar leren’.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
  • T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement


Digitaal acceleratievermogen

Digitale transformatie klinkt simpel, net als ‘online gaan’. In de praktijk zijn niet alleen het hoe en wanneer lastig. Uit gesprekken met CxO’s komt vaak naar voren dat ook het bijhouden van het tempo van de klant voor hoofdbrekens zorgt.

CxO’s begrijpen prima wat er moet gebeuren. De impact van digitaal is enorm, de implicaties vaak simpel: je moet er aan mee doen. Om je organisatie te transformeren is meer dan alleen een visie en een goed plan nodig. Executives hebben over het algemeen wel een duidelijk beeld van wat er in de gereedschapskist zit, aldus een onderzoek van MIT Sloan management Review en Capgemini onder bijna 1.600 executives. Ze begrijpen dat technologische toepassingen zoals social media, mobiele apps, analytics en big data hun organisatie kan helpen om te transformeren. Maar minder duidelijk is hoe bedrijven hiermee de organisatie vooruit kunnen helpen: bijvoorbeeld met het verbeteren van customer experience, het stroomlijnen van processen of het creëren van nieuwe business modellen.

Uit het MIT-onderzoek is naar voren gekomen dat ruim driekwart van de respondenten digitale transformatie beschouwt als cruciaal voor hun organisatie binnen de komende twee jaar. Iets minder dan driekwart geeft echter ook aan dat het tempo waarmee de organisatie aan de slag is met nieuwe technologie te langzaam is.

Tegenover dat (te) trage tempo van ondernemingen staat dat consumenten steeds nadrukkelijker het tempo en de richting van veranderingen bepalen. Zo zagen webwinkels hun omzet op verkopen met mobiele telefoon of tablet in de eerste helft van het jaar met 67 procent toenemen ten opzichte van het voorgaande halfjaar. Let wel, we hebben het hier niet over online shoppen of e-commerce als geheel, maar over mobiel shoppen ofwel m-commerce. De mobiele omzet is goed voor 11 procent van de totale omzet van webwinkels; het afgelopen jaar steeg het aantal Nederlanders dat een online aankoop deed via de smartphone of tablet met 53 procent ten opzichte van de tweede helft van 2012.

In de klassieke retail wordt weinig gedaan met de aanwezigheid van onze mobiel, terwijl de impact op termijn groot is. In retail is geen sprake van digitale interactie met de klant. Het winkelpersoneel maakt nauwelijks gebruik van tablets. Beeldschermen voor narrow casting in winkels reageren niet op klanten. Producten communiceren niet met de mobiel. Winkels plaatsen nauwelijks touch screens bij producten om zo meer informatie te kunnen geven. Winkels doen niets met de aanwezigheid van hun vaste klanten, maar de nieuwe generatie marktonderzoekers heeft het model al wel omarmd. Het nieuws dat Albert Heijn pas vanaf oktober 2013 alle winkels van open Wi-Fi wil gaan voorzien bevestigt het beeld dat ondernemingen traag zijn: klanten zijn – ook op de winkelvloer van AH – al lang online. In de Amsterdamse vestiging van Albert Heijn aan het Museumplein komen veel buitenlandse toeristen. Op veel plaatsen in de wereld kunnen ze betalen met hun creditcard, maar AH houdt ook hier vast aan one size fits all. En hoeveel winkels in Nederland werken met real time en remote aanstuurbare digitale prijskaartjes op hun schappen? Zelfs in de VS constateren ze dat Frankrijk op dit vlak ver voorop loopt.

De groeicijfers van e- en m-commerce laten zien dat er veel te winnen is. Ondernemingen die aanhaken, kunnen een voorsprong nemen op partijen die afwachten. Uit het onderzoek van MIT en Cap komt ook naar voren dat slechts 38 procent van de respondenten het thema terug vindt als vast onderdeel op de boardroom agenda. Toch kan ik mij niet voorstellen dat in die boardroom geen tablet of smartphone te vinden is. Een andere onderzoeksuitkomst verklaart veel: ‘lack of urgency’ werd het vaakst genoemd als obstakel voor digitale transformatie. Of in gewoon Nederlands: in de boardrooms ontbreekt het aan (financiële) prikkels om te innoveren.

McKinsey denkt dat het binnen veel bedrijven niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor ‘digitaal’. Soms is er een chief innovation officer, maar vaker is transformatie een gevecht tussen business en IT.  Ook ontbreekt het grotere en oudere bedrijven aan wendbaarheid, waardoor ze links en rechts worden ingehaald door veel snellere startups. Tot slot stelt Paul Willmott (McKinsey) dat bedrijven nog niet begrijpen dat de gehele keten ‘digitaal’ moet worden: je kunt niet volstaan met een transformatie van sales en marketing. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat ‘analoge’ onderdelen moeten aanhaken, iets waarmee bijvoorbeeld een merk als Adidas worstelt. Het sportmerk is druk bezig met het uitrollen van de wereldwijde online strategie, maar dat betekent niet dat een ‘seamless service’ wordt geboden. Zara was een stuk sneller: dat merk biedt al enkele jaren de mogelijkheid om online aankopen terug te brengen naar de winkel. Agility tot in de (katoen)vezels is dan ook de belangrijkste concurrentiekracht van het kledingmerk.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Uitdagingen in multichannel klantcontact (3): T-Mobile

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact?  In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak.

 

3. T-Mobile: tevreden klanten door betrokken medewerkers

Welk merk komt naar voren als je googelt op ‘Youp’? Het is Buckler, het biermerk van Heineken waarmee cabaretier Youp van ’t Hek in 1989 tijdens een oudejaarsconference de draak stak. In 2010 zorgde hij opnieuw voor ophef rondom een merk. T-Mobile kreeg ongevraagd de hoofdrol in de kritiek die Van ’t Hek uitte op de customer service van bedrijven. Die kritiek van destijds was grotendeels terecht, aldus Hans van der Plas, die al langere tijd posities in customer service vervuld bij de mobiele operator. Hij geeft een schets van de beginperiode van mobiele telefonie in Nederland: de omzet groeide als vanzelf, jaar op jaar; er was weinig aandacht voor kosten en kwaliteit. Het veroveren van marktaandeel stokte echter toen consumenten met de opkomst van smartphones en apps massaal minder gingen bellen. Gesprekskosten werden ingewisseld voor dataverkeer. Net als de andere operators moest T-Mobile hard ingrijpen in de kostenstructuur: inkorten van het service window en inzetten op verkorting van de gesprekstijd. De kosten daalden met 25 procent, maar de klanttevredenheid daalde nog harder – met 50 procent. Er was veel herhaalverkeer, problemen en vragen van klanten werden niet goed afgehandeld. Ook de tevredenheid op de werkvloer liep terug.

De negatieve ontwikkelingen, door Van der Plas aangeduid als ‘dark ages’, werden door Youp van ’t Hek onder een vergrootglas gelegd, maar hij raakte desondanks een gevoelige snaar. T-Mobile zag in dat het roer om moest en koos voor een nieuwe strategie, gericht op klantbehoud en het opbouwen van een nummer-1 positie in Nederland. Het leidde tot een ingrijpend programma waarbij onder meer eind 2011 een groot deel van de directie werd vervangen.

Zowel richting consument als richting werknemers is er nu veel veranderd: het merk heeft een gezicht, de klant heeft meer keuze en de medewerker wordt veel nadrukkelijker betrokken bij de klantcontactprocessen. Zo denken agents in dry runs mee over productontwikkeling, is hen aangeleerd om procedures te doorbreken wanneer dat in het belang van de uitkomst is en wordt er meer op maat getraind en gecoached. Aan iedereen binnen de customer service organisatie wordt de vraag gesteld waaraan de medewerker zich voor een bepaalde periode gaat committeren. Het leiderschapsmodel van Covey is omarmd als het gaat om doelgerichtheid en verandervermogen: focus per periode op een doel.

beeld 2 T MobileDe customer service organisatie heeft verder haar rol binnen de organisatie verstevigd door andere afdelingen en processen naar zich toe te trekken. Alles wat het klantcontact raakt, hoort bij customer service: service delivery, customer demand management, digital services en billing. De keuze van T-Mobile maakt duidelijk dat naast marketing en sales de operatie va klantcontact een zeer belangrijke rol speelt binnen de organisatie. De nieuwe positie van ‘agent’ verduidelijkt Van der Plas met het model van Ankie Straathof (Bijenkorf): de triple A agent is ambassadeur, advocaat en aanjager. Die keuze leidt tot een hogere klanttevredenheid, minder herhaalverkeer, meer omzet en een focus op continu verbeteren, waarbij agents steeds vaker zelf initiatieven nemen om concrete veranderingen door te voeren.

beeld T MobileOpmerkelijk is de personeels-app, die medewerkers kunnen gebruiken wanneer ze in hun eigen sociale leven in gesprek raken met T-Mobile klanten die een vraag of probleem hebben.

De belangrijkste lessons learned? Het loslaten van de gemiddelde afhandeltijd zorgt er eerst voor dat deze stijgt, maar daarna daalt hij. Focus op leiderschap, waarbij je ook tijdig nee moet zeggen tegen initiatieven zodat doelgerichtheid voorop blijft staan.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
  • T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement


Support your (own) local economy

3D -printers waren enkele jaren geleden nog voorbehouden aan innovatieclubjes. De apparaten zijn op steeds meer plekken verkrijgbaar en er ontstaan geleidelijk nieuwe businessmodellen en toepassingen. Maar van disruptive innovation is nog geen sprake.

McDonald’s overweegt de plaatsing van 3D-printers in de restaurants. Daarmee zoude de speeltjes die bij Happy Meals zitten, lokaal geproduceerd kunnen worden. De printers kunnen dan worden ingezet voor niet meer verkrijgbare speeltjes en voor de productie van bepaald keukengerei. Voorwaarde is wel dat het fijnstof dat de printers produceren uit de keukens kan worden gehouden en dat de prijs van de 3D-printer omlaag gaat. McDonald’s is niet de enige onderneming die ‘iets met 3D-printers’  wil gaan doen. De Britse supermarktketen Tesco gaat, in navolging van Shapeways, beginnen met het aanbieden van 3D-printdiensten: denk aan defecte of reserveonderdelen of aan speelgoed dat door kinderen zelf is ontworpen. Ook dreamboxeBay opent een nieuwe mobiele winkel onder de naam Exact om aan de slag te gaan met artikelen die worden afgedrukt met 3D-printers. De shop biedt artikelen uit de catalogi van 3D-fabrikanten zoals Sculpteo, MakerBot en Hot Pop Factory. Je kunt ook thuis iets bedenken, uploaden en laten printen bij 3Dreambox of zelf eerst iets scannen en dan ergens anders laten uitprinten. Een 3D-kopie van jezelf, dat is weer eens wat anders dan een foto. De Belgische verzekeraars DVV en Happiness Brussels bieden vanaf september een nieuwe dienst aan. Bij verlies van de huissleutel kan een nieuw exemplaar worden geprint op een 3D-printer. De gegevens voor die print worden bewaard op een beveiligde server nadat de oorspronkelijke sleutel driedimensionaal is gescand.

Wanneer komt de doorbraak?

Ondanks zo nu en dan juichende berichten gaat 3D-printing het traditionele productieparadigma (massaproductie op de goedkoopste locaties) niet zomaar omver werpen. Toch kunnen twee ontwikkelingen binnenkort voor verandering zorgen.

Een boost in de 3D-business is te verwachten na februari 2014. Dan verlopen de laatste patenten die tot nu toe de volgende stap in 3D-printen tegen hielden. Het gaat om lasertechnologie waarmee 3D-printmethoden aanzienlijk goedkoper zullen worden. Niet onlogisch dus dat hardwarefabrikant HP halverwege 2014 met een eigen 3D-printer op de markt komt.

KnipselDaarna is het wachten op aparte afdelingen voor 3D-ontwerpen binnen de online stores van Apple en Android. Social media zal een belangrijk platform worden voor het delen van eigen 3D-ontwerpen, vergelijkbaar met de sociale functie van foto’s (Flickr) en video’s (Vimeo en YouTube).

 

De Espresso Book Machine: geen revolutie in het boekenvak

Gaat 3D-printing een succes worden? Het model van “zelf producten maken” is niet nieuw en hoewel klassieke retail het zwaar heeft, zijn consumenten toch nog sterk gericht op traditionele producenten. Een ander lokaal en kleinschalig productiemechanisme is dat van de Espresso Book Machine (video). Met de EBM is het mogelijk om van een opgemaakte PDF van A tot Z je eigen boek te laten produceren (drukken, vergaren en lijmen, inclusief full color cover). Het enige wat je moet doen is met je USB stick naar een EBM-locatie gaan: er staat bijvoorbeeld een machine bij American Book Center in Amsterdam.

De kracht van de EBM zit ‘m in het prijsvoordeel van kleinschaligheid: voorheen was het onbetaalbaar om je eigen boek in een minimale oplage (een, vijf of dertig stuks) te laten ‘drukken’. Op deze manier kan iedereen een boek ‘uitgeven’. De EBM werd gezien als een kansrijke toevoeging voor boekhandels en bibliotheken. Een succes is het niet geworden, vermoedelijk spelen e-readers en gemakkelijk verkrijgbare illegale e-books een rol. Ook is het ontbreken van een marketing- en sales machine, noodzakelijk om je gedrukte boeken ook daadwerkelijk af te kunnen zetten,  een zwakke plek in het EBM-model.

Zelf produceren: wie verzorgt sales en marketing?

Bol.com heeft daar een oplossing voor gevonden. Je mag zelf je boek uitgeven en vermarkten via Bravenewbooks van Bol.com. Dat kan een e-book zijn, maar ook een gedrukt exemplaar. De oplage is daarbij bepalend voor het drukprocedé: bestelde boeken worden in principe per stuk afgedrukt. Hogere oplagen (vanaf 300 in zwart/wit, vanaf 400 in kleur) worden in offset gedrukt. Bol.com helpt met marketing, sales en de facturering. Hoe meer je over laat aan Bol.com, hoe meer je moet afdragen.

Het tijdperk van massale productie zonder dat er sprake is van vraag, lijkt tot een einde te komen. Als dat ergens zichtbaar is, is het wel in de uitgeefbranche. Niet alleen Sanoma zet eindelijk het mes in de overcapaciteit en overproductie. Ook Centraal Boekhuis, het belangrijkste en grootste distributiecentrum voor gedrukte boeken (met tot voor kort permanent zo’n 45 miljoen boeken op voorraad) ziet de omzet teruglopen. Centraal Boekhuis heeft zich daarom al in 2011 gestort op printing on demand: een titel wordt dan pas gedrukt als daadwerkelijk een boek wordt besteld. Een mooi principe.

 

 


Uitdagingen in multichannel klantcontact (1): Adidas

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact?

In een miniserie van vier blogs komen de visie en aanpak van vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN – aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak. De twee mobiele operators hebben zich lange tijd gericht op het vergroten van het marktaandeel, maar inmiddels is hun markt redelijk verzadigd en is serviceverlening bepalend geworden voor het onderscheidend vermogen. Daarbij wordt alle ruimte gegeven aan de dialoog met de klant. Adidas is, net als de stad Amsterdam, relatief onervaren: het sportmerk is kortgeleden van start gegaan met een wereldwijde e-commerce strategie; direct-to-consumer vraagt om een goed ingerichte customer service omgeving. Amsterdam heeft zich vooral gericht op het verkrijgen van inzicht in het gedrag van de toerist. Allereerst: Adidas.

 

1. Adidas: van product- naar klant-georiënteerd

photoDe Adidas Group omvat verschillende merken, met een totale gezamenlijke omzet van 15 miljard euro (2012). Opmerkelijk is dat het merk nog maar korte tijd met een online strategie bezig is. Tot voor kort waren er verschillende websites voor  het brand en voor verschillende e-commerce activiteiten, maar in 2011 heeft het sportmerk een strategisch plan opgesteld (Route 2015) om voor alle onderdelen van het brand aan de slag te gaan met e-commerce. Bovenop de (in)directe sales moet er in 2015 500 miljoen extra aan online sales worden gerealiseerd.  Het resultaat: in de laatste drie jaar is Adidas gegroeid van zes naar 30 e-shops wereldwijd.

beeld adidasOm de plannen te kunnen realiseren heeft Adidas er voor gekozen om brand en shop bijeen te brengen, de CRM-omgeving te optimaliseren voor de nieuwe direct-to-consumer relatie en de customer service omgeving verder te ontwikkelen – want e-commerce kan niet zonder customer service. In tegendeel, bij e-commerce moet je customer service beschouwen als “core marketing asset”. Adidas besloot om de customer service organisatie los te maken van operations en volgens een centraal ontwikkelde blauwdruk te kiezen voor een wereldwijde partner (Teleperformance), die moet bijdragen aan het realiseren van lifetime value. Daarbij heeft Adidas ingezet op het uitbouwen van een persoonlijke relatie met de klant. Niet de interne KPI’s zijn leidend, maar wat de klant ervaart bij een premium product. Daarbij hoort premium service, vertaald naar een flink aantal praktische handvatten voor de customer service medewerkers: denk aan “niets is onmogelijk” en “create the unexpected”.

In de customer service strategie wordt dan ook veel waarde gehecht aan ‘empowered agents’, waarvan verwacht wordt dat ze de klant vertrouwen. Die uitgangspunten zijn ook doorgevoerd in de rest van de organisatie, anders werkt empowerment in de front office niet, aldus Adidas.

Adidas heeft becijferd dat de top 30 procent van de klanten goed is voor 43 procent van alle orders, maar ook 54 procent van alle contacten. Waardevolle klanten hebben dus veel interactie met de klantenservice: een extra reden om er in te investeren, in plaats van te focussen op klanten die klachten hebben.

Adidas moet nog de nodige stappen zetten in omnichannel klantcontact. Zo zijn online en fysieke retail nog niet volledig geïntegreerd: een klant met een klacht of probleem kan nog niet met zijn artikel naar de winkel. Ook op het vlak van social media moeten nog integratieslagen gemaakt worden. Dat is voor Adidas een extra uitdaging, omdat de kanaalvoorkeuren van klanten voor service en sales per land variëren.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager (1)
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research (2) T-Mobile:
  • Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center (3)
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement (4)