Online business Archieven - Pagina 5 van 8 -

Verzendmethode: drone

Google is sinds 2014 bezig met het ontwerpen van een drone-gebaseerde bezorgdienst. Het programma is onderdeel van het innovatielab van Google (Project X) en heet Project Wing. Google zette in eerste instantie niet in op een klassieke drone met vier rotorsets, maar op een luchtvaartuig dat neerkomt op een combinatie van vliegtuig en helikopter – ook wel tailsitter genaamd. Zo’n vliegtuig stijgt verticaal op, waarna het horizontaal draait voor de vlucht. Ook het landen gebeurt weer verticaal, maar Google had het idee opgevat om bij aflevering de tailsitter te laten ‘hoveren’ en het pakketje naar beneden te laten zaken aan een kabel. Of de Amerikaanse toezichthouder FAA de tailsitter ooit zou toelaten, is de vraag. Google heeft inmiddels het ontwikkelprogramma nog niet gestaakt, maar wel aangepast.
Amazon werkt vanaf 2013 aan het idee van bezorgen per drone. Het initiatief past in Amazon Prime, waarbij tegen meerkosten binnen een uur een aankoop kan worden bezorgd. Met de drone gaat het nog sneller, Amazon Prime Air zou aflevertijden van een half uur mogelijk moeten maken.
De grootste Amerikaanse retailer Wal-Mart kon natuurlijk niet achterblijven. Het bedrijf heeft in ieder geval begrepen dat de FAA vroegtijdig moet worden ingeschakeld en heeft niet, zoals Amazon, gepleit voor het merkwaardige idee van een eigen luchtruim voor drones.

Het plan van Wal-Mart was voor het Amerikaanse PR-bureau Walker Sands de aanleiding om maar eens te gaan onderzoeken hoe Amerikaanse consumenten denken over het bezorgen van bestellingen per drone. In hun onderzoeksrapport ‘Reinventing Retail – what businesses need to know for 2015’ stellen ze onder meer vast dat consumenten daar positief tegenover staan. Twee derde verwacht dat ze binnen nu en vijf jaar hun eerste bestelling zullen doen inclusief dronebezorging; 80 procent gaat eerder over tot een aankoop als een drone zorgt voor snellere aflevering dan nu. Let wel, snelle aflevering wordt op dit moment nog gezien als binnen 1 uur.

Consumenten zijn bereid om 5 dollar te betalen voor bezorging binnen het uur – Amazon Prime rekent momenteel 8 dollar voor een speed delivery – en vrijwel niemand wil meer dan 20 dollar betalen.
Het onderzoek kan wat mij betreft met een korrel zout worden genomen. Veel consumenten zullen antwoorden dat ze er geen bezwaar tegen hebben als bezorging sneller plaatsvindt. Vrijwel niemand zal antwoorden dat ze bij snellere bezorging minder aankopen gaan doen – waarom zou je. Maar het belangrijkste is wel dat volstrekt niet duidelijk is hoeveel en hoe vaak consumenten hun bestelling per drone gaan laten bezorgen.

De laagste prijs, de beste garantie en gratis pakketjes heen en weer laten gaan die binnen het uur worden bezorgd? Retailers doen veel ervaring op met de pricing en de voorwaarden van verzenden en retourneren. Niemand zit te wachten op extra kosten bij het retourneren van artikelen. Maar consumenten begrijpen ook wel dat het geld ergens verdiend moet worden. Wanneer er een prijskaartje aanhangt, zal een spoedbestelling – bezorging binnen 30 minuten – eerder uitzondering dan regel worden. Bezorging per drone wordt interessant als de kosten voor de retailer lager worden dan die van traditionele logistieke dienstverleners, die voorlopig nog kunnen profiteren van schaalvoordeel en een zekere betrouwbaarheid. Alleen in afgelegen gebieden is de inzet van een drone wellicht gunstiger voor de retailer dan het op pad sturen van een chauffeur. In het onderzoek van Walker Sands kwam naar voren dat bezorging per drone minder aantrekkelijk wordt gevonden als het om bestellingen met een hoge waarde gaat. Beschadiging en diefstal worden als risico gezien.

D66-Europarlementariër Matthijs van Miltenburg kwam recent met het plan om de verplichte registratie van alle drones te regelen via een chip, die identificatie mogelijk maakt. Het plan is onderdeel van een ontwerprapport dat vermoedelijk op steun in het Europees Parlement kan rekenen, maar eerder al op 3 september vond een hoorzitting plaats met parlementsleden, waar voor het eerst gesproken werd over een landelijke registratieplicht voor alle drones. Daarnaast pleit staatssecretaris Mansveld voor voorlichting over voorschriften en voor opleidingen. Van der Steur komt volgens De Telegraaf dit jaar nog met een handleiding voor iedereen op het vlak van privacyvoorschriften. Het lijkt er op dat erin Den Haag een completer beeld ontstaat ten aanzien van alle veiligheids- en security-aspecten van drones. Voor professionele drone-operators en hobbyisten is het nog even afwachten vanaf welke plek de eerste nieuwe regels komen: Europa of Nederland.

De incidenten blijven ondertussen voorbij komen. In Den Haag werd een drone in beslag genomen omdat de eigenaar zich niet aan de regels hield; bij het US Open tennistoernooi belandde een drone op de tribune en bij een voorprogramma in het stadion van Kentucky University stortte ook een drone neer. Drone-operators in de VS lijken een speciale interesse te hebben voor Washington, afgaand op de verklaringen van de politie: in 2015 waren er negen incidenten met illegaal dronegebruik in en rondom Washington, waaronder twee bij het Witte Huis.
De Amerikaanse toezichthouders laten er geen gras over groeien. Naar verwachting heeft een speciale taskforce eind dit jaar het ontwerp voor een nationaal registratiesysteem gereed. Dat is wellicht net te laat voor de hausse aan drones die straks vanonder de kerstboom vandaag komt: de voorspelling is dat in de VS over heel 2015 700.000 drones worden verkocht – 63 procent meer dan vorig jaar.

Tweeten

De smartphone maakt de bank overbodig

Wat heb je nodig om een bank te beginnen? Vroeger was dat kapitaal, een robuust ogend pand in een mooie winkelstraat en personeel met een betrouwbare uitstraling. Nu volstaat een klein slim groepje dat handig is met de laatste technologie. Maar wie heeft er nog een bank nodig?

Op 20 oktober haalde de Rotterdamse startup Sowdan ruim twee miljoen euro op bij investeerders. Sowdan wil 24×7 real time betalingsverkeer mogelijk maken. In landen om ons heen is dat al een tijdje mogelijk, maar in ons land verdwijnt geld dat van de ene naar de andere bank gaat, tijdelijk in cyberspace. Pieter Schoen, investeerder in Sowdan, stelt dat de mobiele telefoon de portemonnee gaat vervangen. Maar wat hij eigenlijk bedoelt is dat de smartphone de bank straks overbodig maakt.

Nieuwe betaaldiensten zijn niet meer afhankelijk van een bankkantoor aan een winkelstraat. Fintech is big business. Europese banken verdienen per jaar circa 128 miljard euro aan het betaalverkeer, een omzet die geleidelijk groeit; Fintech startups zijn druk bezig de gevestigde banken in te halen en marktaandeel af te snoepen. De investeringen in Fintech namen in 2014 met 201 procent toe met ruim 12 miljard dollar. Fintech is inmiddels een gevestigde industrie inclusief een eigen top vijftig en eigen hackatons.

Naast Knab en de nieuwe Nederlandse bank Bunq (speciaal voor hipsters?) werken ook traditionele banken aan innovatie, vaak vanuit de rand van hun staande organisatie. Maar gevestigde banken hebben ook hun handen vol aan een negatief imago en aan legacy en cultuurveranderprogramma’s, niet alleen op het vlak van IT. Zelfs traditionele creditcarddiensten en al langer bestaande betaalplatformen zoals iDeal en PayPal krijgen concurrentie van bijvoorbeeld Klarna. De rol van de klassieke bank als intermediair voor consumenten – voor het verzorgen van financiële transacties of het verstrekken van leningen – staat al langere tijd onder druk. Ook ook op zakelijk gebied komen er nieuwe partijen bij.

Het disruptieve karakter van Fintech is niet iets nieuws. Dat is jaren geleden al begonnen met mobiele betalingen op het platteland van Afrika, waar men met M-Pesa, een traditionele GSM en beetje zonne-energie een belangrijk deel van de economie draaiend houdt. Een simpel model lijkt extra nuttig in een digitale wereld waar de complexiteit enorm toeneemt: alles en iedereen, dus ook bedrijven en hun diensten, zijn of worden digitaal. Het Chinese WeChat speelt precies op deze ontwikkeling in.

WeChat ziet er uit als een messaging app zoals WhatsApp, maar het is vooral een portal en een platform. Vergeet de bonte verzameling losse apps waar je telefoon van uitpuilt: Uber, het GVB, de gemeente, bol.com, de bioscoop, buienradar en je hardloop-app. WeChat maakt duidelijk welke kant mobiele dienstverlening opgaat. Met WeChat City Services kan je aangifte doen bij de politie, een taxi reserveren, een afspraak met je huisarts maken, een vliegticket boeken, een muzieknummer opzoeken of een rekening betalen. Als je tenminste in China woont, waar WeChat de meest gebruikte app is met circa 600 miljoen actieve gebruikers per maand. City Services is nu nog een pilot in drie steden, maar WeChat scoort hoog in de lijst standaard apps van derden die op de Apple Watch wordt gebruikt. WeChat wil vat krijgen op iedere branche waar je als consument regelmatig mee te maken hebt (zie hier een overeenkomst met Uber, dat op zijn beurt een beetje bleekjes afsteekt tegen WeChat). De strategie van WeChat lijkt te werken: de ARPU (Average revenue per user) is met naar schatting 7 dollar zeven maal zo hoog als die van WhatsApp.

De lijst met functionaliteiten van WeChat is enorm en dat is ook meteen de kracht van de app: het is een aggregator of integrator van diensten, die nu nog allemaal investeren in eigen apps. Uitgangspunt van die diensten is dat ze waarde en gemak toevoegen aan je dagelijkse, mobiele leven. WeChat integreert (na een kwaliteitscontrole) vele apps van derden in de eigen omgeving: dat zijn er nu enkele miljoenen. Waar in retail gesproken wordt over shop-in-shop, denkt WeChat in termen van app-in-app. Als je WeChat gebruikt voor het oproepen van een taxi, draait op de achtergrond een taxi-app.

Een van de belangrijkste onderdelen van WeChat is een uitgebreid mobiel betaalsysteem (mobile wallet) in WeChat. Dat maakt het aantrekkelijk voor partijen die betaalde diensten aanbieden om aan te haken. Ongeacht waar je bent in het WeChat platform kan je direct, snel en eenvoudig betalen – iets wat nu nog onmogelijk is bij bijvoorbeeld Twitter of Facebook. De link met financiële transacties gaat nog dieper: Tencent, de internetgigant van China, heeft kortgeleden samen met enkele Chinese banken waaronder WeBank, een dienst aan WeChat toegevoegd waarmee Chinezen zonder toetsing en zonder garanties geld kunnen lenen tot een maximaal bedrag van omgerekend ruim 31.000 dollar. De Chinezen noemen dit micro-leningen (het kan ook om 100 dollar gaan). De initiatiefnemers en geldschieters zijn vrijwel allemaal nieuwe spelers in de financiële wereld. Het betekent dat WeChat-gebruikers zonder obstakels en zonder enige omweg via hun smartphone online aankopen kunnen doen, ook zonder geld in kas.

Begin dit jaar stelde Forrester al vast dat mobile payment oplossingen niet gaan over geld. Financiële transacties en e-commerce-aankopen komen, net als alle andere dingen die je met je mobiel doet, neer op dataverkeer. Tot nu toe werden data van financiële transacties goed gescheiden van data over het aankoopgedrag zelf – ING kwam iets te vroeg met het plan om beiden te koppelen. Transaction driven marketing is de kreet die we de komende jaren vermoedelijk vaker gaan horen. WeChat laat zien dat je alleen een smartphone en een dataverbinding nodig hebt – de bank staat straks buiten spel.

Tweeten

Power to the patient

Wie is eigenaar van medische data: de patiënt of de zorgverlener? Zolang deze discussie niet is uitgevochten, blijft het lastig om zorginnovatie door te voeren. En blijft het ingewikkeld om de zorgconsument zelf aan het stuur te zetten.

We kennen allemaal het cliché van de patiënt die met klachten bij de huisarts komt en op het web al helemaal heeft uitgezocht wat er aan de hand zou kunnen zijn. Zodra ons lijf het ook maar een beetje laat afweten, gaan we googelen. We hebben echter maar beperkte toegang tot informatie, onder andere als gevolg van slechte zoekvaardigheden. Bovendien gaat de informatie die we vinden, niet over ons eigen lichaam of over onze eigen gezondheid: het is algemene gezondheidsinformatie, waarvan we de betrouwbaarheid vaak niet tot nauwelijks kunnen voorstellen. Toch is het internet de ideale basis om tot de juiste informatie te komen, iets wat Watson feilloos aantoont.

Ook de medische sector omarmt het web, maar helaas op een beperkte manier. Ze zien het web vooral als een logistiek systeem dat ze primair voor eigen gebruik kunnen inzetten – ze blijven negeren dat medische gegevens in eerste instantie eigendom van de patiënt zijn. De discussies over patiëntendossiers gaan dan ook vooral om distributievraagstukken en toegangsrechten. Die halsstarrigheid van de medische professionals is wellicht deels te wijten aan het beleid van Minister Schippers van Volksgezondheid. Zij wil dat binnen vijf jaar elke patiënt ‘inzicht’ krijgt in zijn medische gegevens, maar dat is wat anders dan benadrukken de patiënt ook eigenaar is van de data. Het door haar gepromote EPD en LSP kwamen echter niet van de grond.

Het gevolg is dat veel ziekenhuizen een eigen patiëntenportal hebben ontwikkeld, waarin alles behalve de patiënt centraal staat. Die lokale portals zijn bovendien beperkt tot de gegevens van het betreffende ziekenhuis: andere zorgverleners zijn niet aangesloten. Samenwerking en efficiency worden dan ook nauwelijks bereikt. Ook nieuwe initiatieven laten zien dat medische professionals nog lang niet klaar zijn om de patiënt werkelijk in het middelpunt te zetten. Whitebox is een decentraal systeem dat huisarts en patiënt volledige controle over de uitwisseling van medische gegevens moet geven, waarbij patiënt en arts gezamenlijk bepalen wie toegang tot welke gegevens krijgt. Whitebox is een fysiek ‘kastje’ dat in de praktijk van de huisarts komt te staan; toegang tot het systeem wordt door de huisarts geregeld. De bedenkers van de Whitebox vinden het systeem een goed alternatief voor het geflopte landelijke schakelpunt (LSP) dat vanuit een centraal punt de informatie-uitwisseling moest regelen – eveneens een logistieke benadering. Ook bij Whitebox zit de patiënt niet zelf aan het stuur en het is dan ook niet voor niets een bedenksel van medische professionals.

Gegevens over patiënten stellen zich niet zelf samen, iemand moet ze verzamelen. Dit roept de vraag op wie de eigenaar is van de gegevens: degene die ze verzamelde of degene die het betreft, aldus Huisarts en Wetenschap. De huidige wetgeving stelt dat de medische gegevensdragers eigendom zijn van de zorgverleners, en dat de patiënt het recht op inzage, op een kopie of op vernietiging van zijn dossier. Maar met al die rechten is de vraag naar het eigenaarschap nog niet beantwoord. In tegendeel, ook artsenfederatie KNMG houdt vast aan ‘inzage’. Vragen naar het eigenaarschap van medische data worden vaak gesteld, maar de uitkomst is vaak dat zorgverleners onderling over straat rollebollen en daarbij de patiënt negeren.

De oplossing ligt in een online dossier dat de patiënt zelf beheert, en waarbij het ook de patiënt is die medische professionals toegang geeft: om gegevens in te zien of toe te voegen. De huisarts zou daarbij gemachtigd kunnen worden om namens de patiënt gegevens te delen. De markt ligt open voor aanbieders en er zijn al verschillende systemen ontwikkeld. Het is aan de zorgsector (zorgverleners en verzekeraars) om standaarden te formaliseren, zodat zorgconsumenten een keuze kunnen maken. Of je nu verhuist, van verzekeraar of huisarts verandert: het dossier is jouw eigendom, net als je e-mail-account en je online bankaccount (je kiest zelf je bank, die je voorziet van een handige online toolbox). Dat zijn zaken die de meeste mensen – ook medische professionals – prima zelf kunnen beheren en regelen. In de lopende politieke discussies gaat alle aandacht uit naar de wijze waarop de patiënt toestemming kan geven voor inzage van het dossier door zorgverleners. Ook daar wordt nog steeds niet gedacht vanuit de patiënt, die weggehouden wordt van eigenaarschap over de inhoud van het dossier.

Het is niet zo zeer de vraag of, en zo ja wanneer de zorgsector zelfstandig tot een standaard komt voor het patiëntendossier. De kans is reëel dat IT-consumerization de medische professie dwingt in beweging te komen. Op de eerste plaats zijn consumenten al volkomen gewend aan persoonlijke web-omgevingen waar zij zelf hun zaken kunnen regelen – met online bankieren wellicht als meest geslaagde voorbeeld. Op de tweede plaats zullen de behoeften van zorgconsumenten zich sneller ontwikkelen dan de zorgsector. Wearables, insideables en injectables kunnen in combinatie met connectiviteit en software data gaan genereren en analyseren. Een mooi voorbeeld is het zelf monitoren van bloedwaarden bij diabetes type I. Jeroen Tas, zelf CEO Healthcare Informatics, Solutions & Services bij Philips, geeft daarbij zijn dochter Kim het podium om – als patiënt – uit te leggen wat technologie kan toevoegen om haar ‘quality of life’ te verbeteren. En ja, Salesforce (als cloudleverancier) komt ook langs – nog mooier was het geweest als de beroepsvereniging van internisten zich openlijk had uitgesproken als voorstander van deze vorm van patiënt empowerment.

Als patiënten meer en meer in staat worden gesteld steeds meer medische data zelf te verzamelen – hier moeten nog wel verbeterslagen worden gemaakt – worden die data vanzelf interessant voor de zorgverleners. Wanneer het digitaal patiëntendossier in handen is van de zorgconsument, wordt het ook gemakkelijker om te innoveren op het vlak van 24/7 eHealth. Zorg-op-afstand wordt beter en gemakkelijker wanneer zorgverleners toegang krijgen tot volledige informatie. Alleen al bij patiënten met chronisch hartfalen (goed voor een jaarlijks kostenpost van een miljard euro, waarvan de helft ziekenhuiszorg) kan op jaarbasis 82 miljoen euro bespaard worden als er wordt ingezet op eHealth en betere samenwerking.

Patiënten kunnen helaas alleen zinvol zaken gaan doen met aanbieders van – gestandaardiseerde en gecertificeerde – online patiëntendossiers als ze ook iets hebben om in dat dossier te stoppen. Het begint dus bij de bereidheid van zorgverleners om de data uit handen te geven. De vraag is wie ze daartoe gaat overhalen, verleiden of dwingen. Vermoedelijk moet de patiënt vertrouwen op de effectieve lobby van zijn eigen patiëntenvakbond NPCF, want afgaand op de discussies ligt de oplossing voorlopig niet bij de politiek.

Tweeten

Internet of things: zes uitdagingen voor contactcenters

Voorlopig is het Internet of things (IoT) nog meer hype dan trend. Maar wanneer de hooggespannen verwachtingen uitkomen, zal het contactcenter zich moeten voorbereiden op nieuwe uitdagingen.

Uit onderzoek van Acquity Group onder 2.000 Amerikaanse huishoudens blijkt dat ruim een derde deel van de consumenten verwacht dat zij binnen vijf jaar gebruik zullen maken van IoT-gebaseerde producten en diensten. De onderzoekers stellen dat de grootste kansen voor bedrijven liggen in het aanbieden van diensten rondom de meetbare data die ze delen. Hoewel de inschattingen uiteenlopen, zullen er in 2020 miljoenen, zo niet miljarden apparaten ‘connected’ zijn. De connected car is al onderweg; bijna de helft van de autobezitters heeft wel interesse in updates en meldingen over de technische staat van de auto als die op de smartphone worden aangeboden.

Het IoT biedt met name kansen voor bedrijven die hun diensten nog niet ‘connected’ hebben gemaakt. Energiebedrijven lopen voorop met hun connected thermostaten, maar moeten wachten op het tijdperk dat consumenten in een slim huis wonen waar energiemanagement op afstand kan worden uitgevoerd en gemonitord.

Vrijwel iedere sector heeft mogelijkheden. Vakantiegangers kunnen door hun reisaanbieder worden gewezen op aanbiedingen die relevant zijn voor de locatie waar ze zich vertoeven. Vliegtuigbagage wordt de komende jaren ‘connected’. Een bank kan beginnen met het koppelen van mobiele data in relatie tot het bepalen van de beste plaats van geldautomaten, maar banken kunnen hun klanten bij een aankoop bijvoorbeeld ook wijzen op relevante aanbiedingen dichtbij. Banken kunnen hun dienstverlening proactief en hyperpersoonlijk maken; door financiële transacties te koppelen aan het IoT ontstaan nieuwe verdienmodellen. Bijvoorbeeld gratis bankieren, als je bereid bent je bestedingspatroon te delen, bij uitstek iets voor een nieuwe toetreder. Verzekeraars kunnen gaan samenwerken met autofabrikanten: pay how you drive of pay as you drive.

Wat zijn bij het IoT de belangrijkste uitdagingen voor contactcenters?

1. Proactief denken en doen

Contactcenters zullen in toenemende mate kunnen ‘meekijken’ met hard- en software die thuis staat te draaien. Sterker nog, contactcenters kunnen de rol van ‘mission control center’ gaan spelen en het IT-ecosysteem thuis bewaken. Ze kunnen – zoals bewakingsdiensten nu al doen – meekijken met camera’s of informatie van gezondheidssensors uitlezen en proactief contact opnemen: “Mevrouw, uw bloeddruk is aan de hoge kant. Ik verbind u door met uw gezondheidscentrum.”

Connected apparaten kunnen de helpdesk helpen; iets wat al geruime tijd gebeurt met modems, computers en televisies – waarbij de contactcenteragent op afstand meekijkt. Dat gebeurt nu nog met toestemming nadat de klant zelf contact heeft gezocht. Inmiddels kijken consumenten er niet meer vanop als hardware zelf beslist om updates te downloaden. De vraag is natuurlijk tot hoever de acceptatie van consumenten op dit vlak reikt.

2. Hyperpersonalisatie

Customer service verandert met de komst van IoT van transactie-gedreven naar service en van klantgericht naar proactief en hypergepersonaliseerd. Proactief betekent dat bedrijven zelf contact gaan zoeken met objecten of met hun eigenaren. Het is de vraag of contactcenters en hun agents op tijd klaar zijn met deze nieuwe complexiteit, waarbij de agent – of slimme systemen – voordat ze actie ondernemen, zaken zullen moeten onderzoeken. OnStar van General Motors is een van de vele voorbeelden van een proactieve dienst die informeert over onderhoud en die in actie komt bij pech (ook: sleutels kwijt) of een ongeval.

3. Complexiteit vraagt om meer intelligentie

Tot nu toe hebben producten – vooral consumentenelektronica – een ‘stand alone’ karakter. Ze hebben hoogstens een wifi-verbinding die maar een doel dient: het apparaat verbinden met het internet. Pas sinds enkele jaren gaan apparaten ook meer samenwerken: denk aan tablets, laptops, game consoles en televisies die connected zijn met bijvoorbeeld cloudgebaseerde diensten of apps.

Maar wat gebeurt er als je producten in huis haalt die zelfstandig aankopen gaan doen? Of als apparaten op afstand aanstuurbaar worden – bijvoorbeeld met een app – en vervolgens een storing vertonen terwijl je niet thuis bent? Het wordt pas ingewikkeld voor consumenten, wanneer connected apparaten onderling interactie aangaan. Bijvoorbeeld wanneer een airconditioning op hol slaat en daardoor het alarm laat afgaan. Producten zullen steeds vaker ‘connected’ zijn en daarmee deel uitmaken van een technologisch ecosysteem van de consument; tegelijkertijd zal de opkomst van IoT de zorgen rondom beveiliging van dat ecosysteem versterken.

4. Vertrouwen herwinnen

Proactief handelen richting een consument, dat heeft veel te maken met privacy en vertrouwen. Beide zaken beginnen bij begrip. GfK vond door middel van onderzoek uit dat het concept IoT maar bij 10 procent van de mensen bekend is, en dat de helft daarvan ook begrijpt wat het concept inhoudt. We geven met connected apparaten veel informatie uit handen. Hoe kan ik mijn autofabrikant vertrouwen dat informatie over de slijtage van mijn auto-onderdelen juist is? Wat gebeurt er als je bank de afschrijving van vitale connected diensten heeft afgekeurd – zoals de beveiliging van je huis? Wie kunnen er dan wel en niet naar binnen? Nieuwe bedrijven die er in slagen direct het vertrouwen van consumenten te winnen met een extreem transparant businessmodel, kunnen een voorsprong nemen ten opzichte van traditionele bedrijven, die meestal geen innige en open relatie met hun klanten hebben. Contactcenters van traditionele bedrijven zullen met deze legacy moeten leren omgaan.

5. Consequenties voor IT

De belangrijkste verandering voor contactcenters is dat real time data een onderdeel van het service proces gaat uitmaken. Dat betekent bijvoorbeeld dat CRM-systemen moeten worden uitgebreid en aangepast. Producten krijgen dan – behalve de status actief/inactief – ook allerlei andere eigenschappen mee, waarvan een groot deel dynamisch en real time. De meeste contactcenters – misschien de serviceproviders op het gebied van ICT uitgezonderd – zijn nog niet voorbereid op een permanente stroom aan real time data. Evenmin zijn ze klaar voor de rekenpower en intelligentie die nodig is voor real time analyse. Het gaat daarbij niet alleen om het kunnen afhandelen en begrijpen van de datastroom van ‘eigen’ producten en systemen. Er zal ook intelligentie moeten worden opgebouwd over aanpalende systemen, producten en diensten.

6. Agility

Het Internet of things maakt de omgeving waarin contactcenters actief zijn, nog dynamischer dan hij al is. Contactcenters zullen meer te maken krijgen met onderlinge afhankelijkheid en verwevenheid van (technologische) ecosystemen die zich met name in de beginfase – als we de voorspellingen moeten geloven, binnen nu en vijf jaar – enorm zullen ontwikkelen. Een wendbare organisatie is dus noodzakelijk.

Tweeten

Connected retail – toegang tot het keukenkastje

Met in 2020 naar schatting 25 miljard connected devices – die allemaal data kunnen afstaan – wordt het Internet of Things een interessante ontwikkeling voor de retail. Het connected home, vaak nog gepresenteerd als het vlaggenschip, is daarbij een slecht voorbeeld: domotica-oplossingen lijken in eerste instantie handige ‘point solutions’. Je kunt je muziek, je CV ketel, je LED-verlichting en je alarminstallatie en nog veel meer toepassingen weliswaar via het web bedienen, maar allemaal met aparte apps, interfaces en systemen. Het ontbreekt aan standaarden en integratie. Tezamen leiden al deze oplossingen tot een soort thuis-bureaucratie, zoals Ian Mercer terecht aangeeft in Knack. “Het leeuwendeel bestaat uit spullen die op een afstandsbediening reageren.”

Gaan wij zelf ons huis online managen? Of probeert eerst iemand anders voet aan de grond te krijgen in ons huishouden? Voor de (online) retail liggen de kansen voor het oprapen. Wanneer retailers verbonden zijn met onze keukenkastjes (of andere kasten in ons huis), is de afstand tot onze portemonnee kleiner dan ooit. Amazon is goed op weg met de Dash button: een knop die een plaats krijgt in het huishouden, bijvoorbeeld op de wasmachine. De consument drukt op de knop op het moment dat de bodem van de waspoederdoos in zicht komt; de knop zorgt voor het plaatsen van een online bestelling. De consument moet alleen zelf even via de mobiele Dash-app configureren wat zijn favoriete wasmiddel is en een door de knop geplaatste bestelling even goedkeuren. Een slimme retailer kan dit touchpoint gebruiken om tot up- en cross selling over te gaan.

Brands kunnen gaan voor de Dash button van Amazon, maar ze kunnen die functionaliteit natuurlijk ook direct in apparaten inbouwen: je wasmachine vraagt dan zelf rechtstreeks om zijn eigen favoriete wasmiddel. Hoe meer het IoT embedded wordt in objecten, hoe meer de vraag opspeelt van wie de data zijn; een probleem dat nu actueel begint te worden in connected cars. Allereerst: wanneer auto’s rijdende computers worden, is dan het software licentiemodel aan de orde? Dat zou betekenen dat autobezitters slechts een licentie hebben om de software te gebruiken; software die zoals bij de Tesla op afstand van upgrades kan worden voorzien.
Op de tweede plaats: als de software wordt aangebracht door de fabrikant, met als doel de data te gebruiken voor services, van wie zijn dan de data die de auto genereert? In de luchtvaart worden vliegtuigmotoren op afstand real time uitgelezen, zodat de leverancier de vlieguren tot in detail kan monitoren – maar die vliegtuigmotoren worden geleased en zijn geen eigendom van de luchtvaartmaatschappij.

Vertaald naar IoT: data hebben waarde, maar van wie zijn ze en wie kan er wat mee? Fabrikanten van printers maken al langere tijd van dit mechanisme: de printer geeft aan dat het tijd wordt voor een nieuwe cartridge en presenteert een dialoogvenster in de vorm van een bestelformulier op het scherm. Whirlpool gaat een stap verder en introduceert binnenkort de zelfbestellende wasmachine. Zijn consumenten bereid om de overstap te maken naar ‘automatische bevoorrading’?

Afgaand op trends in klantinteractie wil de consument snelle, gemakkelijke, transparante en naadloos aansluitende processen. Direct kopen, op korte termijn afgeleverd, eventueel contact via het eigen voorkeurskanaal van dat moment, gemakkelijk betalen. Waar de consument klaar mee is: wachttijden, levertijden, onduidelijkheden, gebrek aan support en informatie. Dat zijn ruwweg de uitkomsten van het onderzoek Retail Without Limits – A Modern Commercial Society van Oracle, uitgevoerd onder vijfhonderd deelnemers uit tien landen – Australië, Brazilië, China, Duitsland, Frankrijk, India, Japan, Rusland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Zeventig procent van de wereldwijde respondenten noemt het gemakkelijk toegang bieden tot informatie over producten en diensten – online en in de winkel – als beste manier om waarde toe te voegen aan de klantervaring. De vraag naar transparantie en toegang overstijgt formules en grenzen. Meer dan twee derde van de consumenten zegt een smartphone te gebruiken om producten te bekijken of kopen. 56 procent heeft directe aankopen gedaan bij internationale retailers in andere landen.

Uit dit onderzoek blijkt ook dat het overgrote deel van de respondenten verwacht dat retailers investeren in technologie. Privacy speelt daarbij een ondergeschikte rol, al moeten retailers het vertrouwen verdienen. 55 procent geeft aan reserves of bezwaren te hebben tegen toegang tot persoonlijke informatie. 23 procent van de respondenten zou bijvoorbeeld zonder bezwaar een app downloaden waarmee retailers hun bewegingen in de winkel en online kunnen volgen.

Als het aan de consument ligt, zet deze de voordeur van zijn woonhuis dus wijd open. De consument is al gewend dat internetpartijen meekijken in ons digitale leven – onze online bewegingen worden goed gevolgd en omgezet in verkoopkansen. De volgende stap is dat we de online wereld in ons fysieke huis binnen laten door objecten en machines met het web te verbinden. Daarbij is het niet ondenkbaar dat we retailers machtigen om ‘hun’ sensors automatisch aankopen te laten doen. Ook het koppelen van elektrische auto’s aan een smart grid (zodat laden alleen gebeurt op momenten dat de prijs van stroom laag is) valt hieronder. Het is de next step in de automatische incasso, maar dan wel vraaggestuurd. Wasmiddel op? Uw wasmachine plaatst een bestelling. Ohja, bij uw aankoop heeft u getekend voor het feit dat uw machine uitsluitend zaken doet met Unilever. Gelukkig is bij de prijs van uw wasmachine inbegrepen, dat u altijd 10% korting heeft. U bent immers vaste klant? Of moeten we zeggen: connected klant?

Tweeten

Zelfsturende auto: het vliegtuig als leerschool

Zelfsturende auto’s (soms ook zelfrijdende auto’s genoemd, hetgeen aardig in de richting van een pleonasme komt) worden ook in Nederland de weg op gestuurd. De Nederlandse overheid heeft de RDW de bevoegdheid gegeven om ontheffingen te verlenen voor het uitvoeren van experimenten.

Begin februari 2015 reed het allereerste konvooi van autonoom rijdende voertuigen in Nederland over een stukje A28. Er werd geëxperimenteerd met vrachtauto’s, die elektronisch aan elkaar gekoppeld waren. De voorste vrachtwagen fungeerde als leider; de rest volgde – ook wel platooning genoemd. Het toekomstbeeld is dat chauffeurs in de volgende vrachtauto’s hun handen vrij hebben om bijvoorbeeld hun administratie bij te werken, te lezen of iets anders te doen, aldus RDW. Remt de eerste vrachtauto in de platoon af, dan remmen alle vrachtauto’s real-time met dezelfde dosering af. De chauffeur heeft echter altijd de controle over zijn eigen wagen. Of het doen van administratie hierbij past, is de vraag; volgens RDW kan de chauffeur altijd het systeem overrulen en beslissen om een konvooi te verlaten en zelfstandig te gaan rijden.

Dit concept, in een treintje rijden of platooning, is een eerste stap op weg naar autonome voertuigen. Voertuig-tot-voertuig (of V2V) communicatie is een van de voorwaarden om te komen tot zelfsturende auto’s: zij moeten naast de infrastructuur en andere weggebruikers ook elkaar herkennen. Het is niet ondenkbaar dat platooning ook de eerste stap in de richting van autonome personenauto’s zal zijn – adaptive cruise control en andere innovaties zijn al ontwikkeld.

Platooning roept vragen op over de rol, competenties en verantwoordelijkheden van de voertuigbestuurder. Het CBR stelt dat ook in zelfsturende auto’s minimaal dezelfde vaardigheden als bij ‘gewone’ auto’s van belang blijven: “Vaardigheden als voertuigbediening, waarneming en participatie kunnen nooit helemaal verdwijnen”. Daarnaast geeft het CBR aan dat bestuurders moeten leren omgaan met uitvallende systemen; research- en developmentmanager René Claesen van het CBR maakt terecht de vergelijking met de luchtvaart.

Heeft het CBR voldoende besef van de snelheid van de ontwikkelingen? “… al worden auto’s in de toekomst automatisch bestuurd, het zal nog vele tientallen jaren duren voordat overheden toestaan dat dit gebeurt zonder dat er iemand met een geldig rijbewijs in het voertuig aanwezig is.” Ook Schultz verwacht binnen 20 jaar zelfrijdende auto’s op de Nederlandse wegen, maar de industrie heeft daar aanzienlijk kortere termijnen bij in gedachten.

Automatisering in vliegtuigen is vele malen verder ontwikkeld dan die in auto’s. Er zijn meer communicatielijnen (tot nu toe twee ‘bestuurders’, luchtverkeersleiding, feedback van veel verschillende systemen), er is uitgebreide technische redundantie aan boord, en er zijn vaste, gecontroleerde vliegroutes, waarbij toestellen gevolgd worden. Moderne toestellen worden tijdens het gebruik bovendien real time gemonitord vanaf de grond met behulp van Airplane Health Management (AHM). Anti collision systemen voor de luchtvaart dateren al uit de jaren zeventig; maar pas nu worden dit soort onderdelen van de luchtvaarttechnologie overgenomen door autofabrikanten.

In de luchtvaart is bovendien veel expertise opgebouwd op het vlak van interactie tussen geautomatiseerde systemen en de gebruiker van die systemen. Die automatisering houdt echter niet op bij de perfectionering van de autopilot; er wordt hard gewerkt aan het geleidelijk overbodig maken van de cockpit crew. Interesse voor onbemande luchtvaart is verklaarbaar: de totale personeelskosten van een vliegmaatschappij vormen 20 procent van de totale kosten; piloten van gevestigde luchtvaartmaatschappijen kennen nog steeds riante primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden.

Volgens onderzoeker Mary Cummings (voormalig luchtmachtpiloot) van Humans and Autonomy Lab at Duke University kunnen vliegtuigen al volledig zelfstandig vliegen; een piloot is gemiddeld zo’n 3 minuten bezig met ‘fly the plane’. Volgens NYT is dat bij de gemiddelde Boeing 777 piloot zeven minuten; bij Airbus piloten is dat de helft.

Het is niet alleen de vliegtuigtechnologie die sterk is ontwikkeld. De interactie met die technologie door de piloot – ofwel: het juiste gebruik van techniek – is een belangrijk onderdeel van de vliegopleiding. 80 procent van de crashes wordt veroorzaakt door menselijke fouten, waarbij de piloot contraproductief omgaat met de technologie. Bij problemen tijdens een vlucht geldt niet voor niets op de eerste plaats: fly the airplane.

MIT voegt daar aan toe dat het niet zo zeer de technologie is die het vliegen met onbemande toestellen in de weg staat. Voor de technische veiligheid is ook sociale controle noodzakelijk: er is toezicht nodig zodat de gewichtsverdeling van de stoelbezetting in orde blijft en de vlucht moet ongestoord kunnen verlopen. Zelfs Google stelt dat er personeel aan boord van een vliegtuig moet blijven. Google heeft in januari 2014 een eerste vlucht uitgevoerd met een geheel gemodificeerde MD11: met passagiers, maar zonder piloot aan boord. Tijdens de vlucht van San Francisco International Airport naar Los Angeles International Airport werd het toestel vanaf de grond begeleid en gecontroleerd.

Terug naar de zelfsturende auto. Wanneer zelfsturende auto’s steeds meer op het huidige vliegtuig gaan lijken, worden ze wellicht slimmer, maar ook complexer. Het is de vraag of er in de zelfsturende auto voldoende tijd overblijft om te handelen als systemen niet of niet goed functioneren. Ten opzichte van vliegtuigen zijn de snelheden van auto’s weliswaar lager, maar ook de onderlinge afstanden zijn veel kleiner. Er is dus weinig tijd voor de bestuurder om uitvallende geautomatiseerde systemen te corrigeren. Er is vooralsnog niet een model voorzien waarbij een externe partij ingrijpt wanneer een voertuig vreemd gedrag gaat vertonen; iets wat al wel technisch mogelijk is in de luchtvaart.

Daarbij speelt de ‘paradox van de automatisering’ mee: bij een toenemende automatisering wordt menselijk ingrijpen steeds crucialer, wanneer de denkende machine toch de fout in gaat. Omgekeerd kan een mens echter ook verkeerd reageren op een geautomatiseerd systeem, waardoor het geautomatiseerde systeem beslist tot een compenserende reactie, wat vervolgens weer kan leiden tot opnieuw een verkeerd menselijk ingrijpen. Denk aan een auto die bij een dreigend ongeval zelf beslist dat gas geven de beste optie is, terwijl de bestuurder (die te laat ingrijpt op basis van andere waarnemingen) juist op de rem trapt. Het resultaat kan zijn dat de auto nog meer gas geeft, de remfunctie uitschakelt of juist de macht overgeeft aan de bestuurder, die ondertussen de waarschuwingen van zijn auto moet combineren met hetgeen op hem afkomt.

De (semi-)autonoom rijdende auto vraagt dus om andere en nieuwe competenties van de bestuurder. Helaas is de veiligheidsattitude van veel automobilisten op dit moment omgekeerd evenredig is met de hoeveelheid technologie in de auto: met ABS, airbags en 5 NCAP-sterren kan je meer risico’s nemen en sneller rijden. De smartphone en navigatiesystemen (de grootste informatiebronnen in de auto) leveren eerder afleiding op dan concentratie, maar cruise-control schakelt zichzelf niet uit wanneer je op hoge snelheid een file nadert. De doorsnee technologiegebruiker is bovendien naïef en vertrouwt bij het gebruik van complexe technologie volledig op hardware, software en de partijen uit de digitale keten.

In de naamgeving van de automobiel ligt besloten dat het gaat om een verbeterde versie van zijn voorganger, het paard. Maar de auto is nog behoorlijk dom en houdt weinig rekening met omstandigheden, laat staan met het gedrag van zijn gebruiker.

Tweeten

Van megakantoor naar OfficePOD

Mensen die kiezen voor (gedeeltelijk) thuis werken, nemen meestal hun toevlucht tot hun eigen bureau in een werkkamer in hun eigen huis. Kleinbehuisden werken misschien aan de keukentafel of in de woonkamer – omdat er niet meer ruimte is of omdat het gewoon gezellig is. Het alternatief is naar kantoor, waar collega’s rondlopen: er lijkt dus weinig keuze. Maar nieuwe vormen zijn in opkomst. Wat is het alternatief voor het klassieke kantoor?

Nederland kent de hoogste kantoorleegstand in Europa, aldus een publicatie in NRC Handelsblad. In 2013 stond gemiddeld vijftien procent van alle kantoren leeg, goed voor zeven miljoen vierkante meter aan kantoorruimte. In Amsterdam stond zelfs achttien procent van de kantoorruimte leeg, een percentage dat in Europa alleen wordt overtroffen door Athene. Uit onderzoek blijkt dat het aanbod niet aansluit op de vraag: niet alleen als het gaat om hoeveelheid, maar ook toepassing en locatie. Terwijl er nog in een gestaag tempo wordt doorgebouwd omdat bedrijven door groei of reorganisaties op zoek gaan naar grotere of juist kleinere behuizing, neemt de vraag naar nieuwe kantoren doorlopend af. Eind 2014 stond circa 17,5 procent van de kantorenvoorraad in Nederland te huur of te koop. De voorspelling is dat in 2040 een kwart van de kantoorruimte leeg staat. Die kantoorruimte is voor het overgrote deel gebaseerd op het klassieke model van bedrijfsvoering: omvang staat voorop, niet flexibiliteit.

In het ontwerp van moderne kantoorruimtes wordt steeds vaker rekening gehouden met verschillende soorten werkruimten, die geschikt zijn voor verschillende taken en omstandigheden. Dat is een beetje een luxeprobleem, maar vast staat dat het lastig vergaderen is in de traditionele kantoortuin, zelfs met de inzet van hologrammen en video-conferencing. En voor bepaalde klussen heb je eerder behoefte aan stilte en afzondering dan aan een vergaderzaal. Die verschillende soorten werkruimten komen tegemoet aan verschillende werkstijlen, maar vasthouden aan ‘iedereen op kantoor’ doet afbreuk aan het idee van slimmer werken.

Ondertussen groeit ook het aanbod aan flexibele kantoorruimte. De meest klassieke oplossing wordt geboden door de grote verhuurders van tijdelijke en flexibele kantoorruimtes. De meest flexibele variant lijkt Seats to meet, waarbij je beschikt over internet en koffie en waarbij je – heel trendy – per uur betaalt. Nieuwe varianten zijn bedrijfsverzamelgebouwen voor starters, waarbij netwerken even belangrijk is als een goede en inspirerende ligging, bijvoorbeeld in of nabij een stadscentrum in plaats van een zichtlocatie op een bedrijventerrein langs een snelweg. De mobiele werker kan natuurlijk altijd terecht in een restaurant of koffietentje maar zodra je meer rust en ruimte wil, ontkom je niet aan een vorm van huren.

Wanneer bedrijven ‘size does matter’ loslaten en optimaal gaan inspelen op mobiel en flexibel werken (namelijk tijd- en plaats-onafhankelijk, met randvoorwaarden die afhankelijk zijn van het soort werk en het profiel van de medewerker) ontstaan vele nieuwe mogelijkheden. Het cliché uit de ICT-sector is dat medewerkers met hun laptop in het park op het gras zitten. Dat heeft, net als bij werken in je space wagon, weinig te maken met (ergonomisch) verantwoord ondernemen of werken. Daarvoor is toch echt een tafel, een stoel, een stopcontact en een goede internetverbinding nodig. Die basisvoorzieningen zijn overigens genoeg om normaal je werk te kunnen doen en worden (zo weet ik uit ervaring) geleverd door Launchdesk. Dit Amsterdamse bedrijf maakt het voor huurders van kantoorruimte mogelijk hun restcapaciteit te onderverhuren. Huurders betalen over het algemeen voor een werkplek (tafel/stoel/internet) en kunnen per twee maanden opzeggen. Enigszins vergelijkbaar zijn de oplossingen van Spaces, kantoorverzamelgebouwen op hippe plekken, waar ook de netwerk- en ecosysteemfunctie nadrukkelijk mee telt.

Je kunt ook zelf een nieuwe werkplek creëren. In het Verenigd Koninkrijk is de OfficePOD ontwikkeld: een gemakkelijk plaatsbare en afsluitbare kantoorruimte. Hoewel het design er een stuk beter uitziet, is het concept vergelijkbaar met een portakabin. Je zou het gevaarte in je tuin of op je dakterras kunnen laten plaatsen, maar bedrijven als BBC en Google zetten ze gewoon in hun bestaande kantooromgeving. Nu nog vorm en inhoud combineren. Want Deloitte mag dan wel een ‘slim gebouw’ in gebruik hebben genomen vol met fancy technologie, echt slim is een kantoor dat past bij de omvang van je organisatie. Met duizend werkplekken voor 2.200 medewerkers moet de helft van het Deloitte-personeel elders werken. Zo’n knip in je organisatie leggen, dat gaat niet altijd vanzelf, maar afgezien daarvan blijft het de vraag wat de toegevoegde waarde is van 1.000 medewerkers in één gebouw.

Tweeten

Bol.com: datadriven e-commerce

Heb je een helder geformuleerd einddoel, dan is het maken van een algoritme een kwestie van de ingrediënten bij elkaar harken en deze op de juiste manier te laten behandelen. En hoewel mensen tot op zekere hoogte onvoorspelbaar zijn, is het nu juist het voorspelbare gedeelte waar de algoritmebouwers zich op storten. De benodigde ingrediënten zijn data en de grootste dataproducenten zijn wijzelf. Data is power, zo lang je betekenis aan data kunt ontlenen.

Algoritmen spelen een belangrijke rol in e-commerce. Vanaf het moment dat je gaat zoeken naar informatie (het merendeel van de web-gebruikers begint bij een zoekmachine) beginnen de algoritmen al te ratelen. Ook je Google-resultaten worden gemanipuleerd: Nederlandse zoekopdrachten geven andere resultaten dan identieke zoekopdrachten in Duitsland of Frankrijk. Eenmaal aan het surfen produceren we grote hoeveelheden data, ook wanneer we binnen een specifieke website navigeren. De combinatie van al deze data geeft een extreem goed beeld voor buitenstaanders over wie wij zijn.

Gary Kovacs, CEO van beveiligingsbedrijf AVG Technologies, stelt dat “mensen zich niet realiseren welke informatie zij in het openbaar achterlaten door bijvoorbeeld op Facebook uiteenlopende onderwerpen te liken.” Volgens Kovacs hebben veel apps gebruiksvoorwaarden opgenomen waarin staat dat alle informatie die je produceert – inclusief je browsergeschiedenis – met derden wordt gedeeld. Dat leidt er toe dat gegevens als je adres, maar ook wat je voorkeuren of interesses zijn, in handen van derden valt. Het gebruik van externe data is echter niet noodzakelijk om een goed beeld van een webbezoeker op te bouwen. Ook wanneer je alleen met data werkt die afkomstig zijn van je eigen klanten – denk aan een online retailer – kom je een heel eind, zoals bol.com laat zien.

Tijdens de Webwinkel Vakdagen, eind januari in Utrecht, gaf Yori Wollerich (senior customer insight analist) een inkijkje in de big data fabriek van bol.com. Wollerich is binnen de afdeling customer centric selling verantwoordelijk voor de ontwikkeling, implementatie en uitrol van klantprofielen, onder meer op basis van clickgedrag, oriëntatie- en aankoopgedrag. Bol.com heeft ruim 9 miljoen producten over 20 categorieën in het assortiment. Daar tegenover staan 5 miljoen verschillende klanten, waarbij iedere klant met individuele verwachtingen en interesses naar die ene website van bol.com komt. Wat in een gewone winkel niet kan, maar online wel: ieder product moet gemakkelijk te vinden zijn en op de juiste manier worden gepresenteerd. ‘Personalisatie’ van de website is het credo: wat past het beste bij iedere klant?

Volgens Wollerich kan optimale personalisatie bereikt worden met vijf vragen: wie is de klant, wat zoekt de klant, in welke fase van de customer journey verkeert de klant (oriëntatie of klaar voor een aankoop), wat is de aankoophistorie van de klant en wat zijn de voorkeuren van de klant. Omdat bol.com weet dat 80 procent van de oriëntaties binnen 1 dag plaats vindt, moeten alle algoritmen real time werken; als je een week wacht met personaliseren, dan ben je te laat. Retargeting is hiervan het meest hinderlijke voorbeeld: als je online gezocht hebt naar ‘camera’s’, wordt je vervolgens dagenlang achtervolgd met Google advertenties op dit gebied – ook wanneer je al lang een aankoop hebt gedaan. Juist vanwege die irritatiefactor doet bol.com hier niet aan mee.

Zodra bij bol.com iemand op de website komt, beginnen de eerste algoritmes al te draaien. Deze voorspellen geslacht en leeftijd, alsmede gezinssituatie. Bol voorspelt ook of er in het huishouden kinderen en/of huisdieren aanwezig zijn, of er een BlueRay speler in huis is of dat iemand studeert (of gaat studeren). Veel klanten komen zo vaak op de site van bol.com, dat hier een duidelijk een beeld van beschikbaar is. Naast persoonskenmerken worden ook voorkeuren voorspeld: de behoeften van de klant, het soort koopgedrag, de mate waarin de mening van andere klanten meetelt, de gevoeligheid voor aanbiedingen en aanbevelingen (personen die hier naar keken, kochten ook dit product), de gevoeligheid voor kortingen en keurmerken (‘beste koop’).

De basis voor deze complexe segmentatie ligt in onderzoek dat bol.com onder 7.500 klanten heeft uitgevoerd. Daarmee kwam bol.com uit op zes dimensies waaronder de mate van gevoeligheid voor de mening van anderen, de wijze waarop beslissingen worden genomen (rationeel/gevoelsmatig), speurders versus impulsieve kopers en de doorlooptijd. Van deze 7.500 klanten is ook het clickgedrag vastgelegd, waarmee bol inzicht heeft in het gedrag op de website. Dit gedrag koppelt bol aan de andere vijf miljoen klanten; hiermee ontstaat voorspellend vermogen en wordt het aanbod afgestemd.

Op basis van al deze informatie wordt voor iedere klant een persoonlijke homepage samengesteld. Wanneer in het zelfde huis een ander individu ook op de website binnenkomt, krijgt die persoon dus een andere site voorgeschoteld. Zo wordt de wijze waarop producten worden gepresenteerd, bepaald door algoritmen en ook de positie in de customer journey is bepalend voor de vorm en inhoud van de website. Zowel content als presentatiewijze worden dus aangepast en dat geldt ook voor de volgorde, lay-out en tekst van productpagina’s.

Voor klanten waarvan voorspeld wordt dat ze gevoelig zijn voor specificaties, wordt een aangepaste nieuwsbrief verstuurd met aangepaste teksten waarin specifieke woorden voorkomen. Denk bij een pannenset aan woorden als ‘hoogwaardig’, ‘vaatwasserbestendig’, ‘geschikt voor elke warmtebron’. Bij klanten die meer gevoelig zijn voor de mening van anderen, wordt er meer aandacht besteed aan reviews van andere kopers waaruit blijkt dat de pannenset gemakkelijk te reinigen is.

Daarnaast past bol persuasion-mechanismen toe, zoals social proof, scarcity en authority. Daarbij houdt bol rekening met het tijdstip: op een maandagochtend wordt er anders geshopt dan op een zondagmiddag. De juiste algoritmen verhogen de clickrate met 50 procent. Ook de impact van het voorspellen is groot: het verhoogt – ten opzichte van niet personaliseren op basis van voorspellingen – de omzet van bol.com met percentages tot 1.000 procent.

Bol.com maakt geen gebruik van externe data en houdt de grenzen van het voorspellen nauwlettend in de gaten. Wanneer vrouwen die meer PH-neutrale shampoos kopen en die meer op zoek zijn naar geurtjes, is de kans groot dat zij zwanger zijn – en daarbij is niet nodig dat de vrouw in kwestie het zelf al weet. Als iemand op de bol.com-pagina met babyartikelen komt, stelt bol daarom na verloop van tijd gewoon een gerichte vraag over een eventuele zwangerschap.

Tweeten

Wel imagofilm, geen imagocampagne

De wereld verandert, dus veranderen klanten, markten en bedrijven en de mensen die binnen die bedrijven werken. De KlantenserviceFederatie organiseerde samen met SUSA Studenten Uitzendbureau – de trekker van de KSF HR Expertgroep – een congres over HR. Er was ook een primeur: een heuse ‘imago’-film over ‘het vak van klantcontact’.

Martine Ferment trapte af met een schets van ontwikkelingen in de consumentenwereld. The age of the customer, waarin bedrijven customer obsessed moeten zijn, vraagt ook om een andere invulling van HR en om andere klantcontactmanagers. De agent, vaak de enige persoon van de organisatie waar de klant nog contact mee heeft, moet hoger opgeleid zijn, sterk betrokken en gemotiveerd. Ferment voorziet dat klantcontact duurder gaat worden, want er moet meer worden opgeleid en agents zullen meer ketenverantwoordelijkheid krijgen. Het contactcenter wordt bovendien de talent pool voor commerciële functies binnen het bedrijf. Er moet echter nog heel wat gebeuren voordat we ‘high performing contact centers’ hebben met idem professionals. De contactcentermanager moet dus aan de bak. Hij moet onder meer budget zien over te hevelen van marketing naar het contactcenter en nauwer samenwerken met HR. Of is andersom ook een optie? Hoe HR en klantcontact beter kunnen samenwerken, dat liet Ferment grotendeels onbeantwoord. Het antwoord ligt waarschijnlijk in de boardroom, waar men graag over NPS en CES praat, maar ook bang is voor het maken van overtuigende keuzen. Bijvoorbeeld: investeren in service excellence, of de afdeling HR decimeren. Bij mij staat nog steeds de vraag open: heeft HR al bedacht hoe deze discipline zich de komende tijd nuttig gaat maken?

Schaarste en veranderende voorkeuren van mensen maken het steeds minder vanzelfsprekend dat je als organisatie op het juiste moment kunt beschikken over professionals met de juiste competenties. Geert Jan Waasdorp, CEO Intelligence Group en arbeidsmarktonderzoeker liet de aanwezigen eerst nadenken over een werkdag in 2025. In het publiek ving ik iets op over contactcentermedewerkers waarmee je in “3D-halogeen” zou kunnen communiceren. Een andere congresdeelnemer stelde bezig te zijn met het invoeren van Het Nieuwe Werken, waarbij er naar werd gestreefd om over een jaar het kantoor nog maar voor 80 procent bezet te hebben. Sommige mensen denken dat de toekomst nog ver weg is of nog erger: denken dat het nog 2010 is. Waasdorp relativeerde de betekenis van ‘robotisering’ (die levert tot nu toe steeds nieuwe werkgelegenheid op), maar was duidelijk over Watson: kunstmatige intelligentie is bezig met een stevige opmars. Juist daarom gaat het contactcenterwerk de komende jaren sterk veranderen, maar ik heb toch de indruk dat de impact van dit soort systemen wordt onderschat.

Talent wordt schaars de komende tijd. Internationalisering van de arbeidsmarkt betekent niet alleen dat anderen onze banen komen inpikken; Nederlanders kiezen er ook vaak zelf voor om voor buitenlandse bedrijven te werken, aldus Waasdorp. Daarnaast wordt de invloed van andere factoren onderschat, zoals de verhoging van de pensioenleeftijd die tot een hoger aanbod van arbeidskrachten leidt (in 2040 800.000 personen extra, in 2060 1,2 miljoen personen extra). Dat soort cijfers krijgt alleen betekenis als je weet om welke competenties het gaat, maar dat bleef dan weer onderbelicht. Ook de invloed van de internationale arbeidsmarkt bleef een beetje op de achtergrond. Waasdorp suggereerde dat de arbeidsmarkt een blackbox is en dat internationale invloeden maar lastig te duiden zijn. Gemiste kans, want de arbeidsmarkt is globaal en zeker in Europa beïnvloeden de verschillende regio’s elkaar steeds sterker. Vanaf 2020 kunnen Europese landen zelfs op economische krimp stuiten als hun arbeidsmarktbeleid niet gewijzigd wordt.

Ook vaak onderschat: men kijkt vooral naar banen en werkloosheidscijfers, maar niet naar de bereidheid om van baan te veranderen (die is momenteel gering) of naar de rol van flexwerkers en zzp’ers. Daar tegenover zet Waasdorp dat het aantal mensen wat actief beschikbaar is voor een nieuwe baan sinds 2013 is afgenomen met 400.000 mensen. Normaal is dat zo’n 18 procent van de beroepsbevolking, momenteel is dat gedaald tot circa 12 procent. Hoe ouder we worden, hoe minder we bewegen op de arbeidsmarkt.

In de contactcentersector is meer vraag dan aanbod van personeel. Waasdorp ziet net als Ferment de contactcentersector als een talentmagneet. Het verloop is hoog, iets waar de personeelsboeren garen bij spinnen. Hoewel Waasdorp aangeeft dat ook de employability van agents hoog is, ben ik nog niet echt agents tegengekomen die op basis van hun ruime ervaring salariseisen kunnen stellen. Dat mensen in de nabije toekomst een persoonlijke employability score opbouwen lijkt me niet onwaarschijnlijk (https://www.arbeidsmarktwaarde-online.nl/nl/), het sluit aan op de trend van groeiend individualisme en het past goed bij de rating cultuur (denk aan Glassdoor, waar organisaties worden beoordeeld in hun hoedanigheid als werkgever).

Dan de première van de imagofilm ‘Werken in klantcontact’. In 2007 sprak Cokky Bosman zich in CCM al expliciet uit als voorstander van een imagocampagne (zie beeld) en de noodzaak daartoe werd in 2008 nog eens onderstreept door Harold de Bock met speciale aandacht voor het imago van de sector in zijn beroemde jaarlijkse benchmarkrapport. In 2013 sprak KSF directeur Te Gusskinklo voorzichtig over een imagocampagne.

Hoewel er nu een film is, is er van een campagne vooralsnog geen sprake. Met de film wil KSF laten zien hoe mooi het vak is: “enerzijds om de mensen die werken in klantcontact de erkenning te geven die ze verdienen en anderzijds om de mensen die ons vak niet goed genoeg kennen, te laten zien hoe veelzijdig en belangrijk het is,” aldus KSF-directeur Geeske te Gussinklo. Volgens haar kan de film van pas komen in een krappere arbeidsmarkt en wellicht bijdragen aan een positief en realistisch beeld van de sector. Ze riep dan ook op de film te delen in ons netwerk. De video staat niet op YouTube, dat maakt de kans dat de video de wereld over gaat wat kleiner, maar misschien dringt het bestaan van deze tweede zoekmachine na Google nog door tot de KSF-burelen.

Op basis van het laatste shot uit de film kunnen belangstellenden niet anders concluderen dan dat ze zich bij de KSF moeten melden. Jammer is dat er niet gekozen is voor een dedicated website, die ruimte had kunnen bieden aan verhalen van agents en klanten, aan verdieping en relativering. Kortom, dan was de imagofilm een prima vertrekpunt geweest voor een imagocampagne.

Remco Pouw gaf aan dat het goed was dat de branche verlost raakt van het cliché van de ongewenste telefoontjes onder etenstijd. Hij had daar aan toe kunnen voegen dat het tijd wordt dat werken in contactcenters ook gaat over noodhulpdiensten, reserveringslijnen, alarmcentrales en gemeentelijke informatienummers. Daarom is het bijzonder positief dat in de video – naast de nodige beelden van de werkvloer van de usual suspects (lees: sponsoren) – ook een shot langskomt van een hulpverlener.

Overigens sprak Pouw zich in 2011 al uit over een imagofilm:

Rob Vinke, professor HR Sciences op Nyenrode Business Universiteit, ging diep in op hoe verschillende generaties aankijken tegen arbeid. Voor iemand die nu 29 jaar oud is, zo voorspelde hij, is de verwachte pensioenleeftijd vermoedelijk 73 jaar. Voor de millennials die straks aan het stuur van bedrijven zitten, is pensioen helemaal geen optie. Zij vinden werk en privé even belangrijk, leren op verschillende manieren en onophoudelijk. Net als ‘de verbinders’, de generatie van 2000-2015, beschouwen ze verandering als ademhalen en is talent alles (werk is de beperking). Het beeld dat Vinke van verschillende generaties schetst, is typisch West-Europees en daarmee gaat ook hij een beetje voorbij aan de globalisering van de arbeidsmarkt. Belangrijk gegeven voor de laatste twee generaties is dat zowel werk- als privéleven bestaan uit allerlei verschillende netwerken. Klantrelaties zijn daar een onderdeel van en Vinke zou wel eens gelijk kunnen krijgen als ‘verbindend vermogen’ de opvolger wordt van emotionele en sociale intelligentie.

Ook Vinke ziet wel iets in een inzetbaarheidspaspoort, maar het getuigt van oud denken als dat paspoort opgesteld wordt door de werkgever. De medewerker van de toekomst? Dat is een freelancer, die afhankelijk van zijn voorkeuren, zekerheden als werk en ontwikkelingskansen bewust inkoopt.

Tweeten

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Dino’s in de retail – vijf over twaalf voor V&D

Traditionele retailers die te laat online zijn gegaan, hebben geringe overlevingskansen. Retailers kunnen zich niet meer onderscheiden op product of prijs, wel op service en klantinteractie. Het reddingsplan van warenhuis V&D – kosten reduceren, lonen verlagen, schrappen van arbeidsplaatsen – is niets meer dan uitstel van executie. Dat maakt het even onzinnig als asociaal.

Disruptieve business modellen hebben vaak weinig last van organisatorische ballast. Bedrijven zoals Uber of Instagram realiseren een enorme impact met een klein team van medewerkers. Soms lijkt het wel alsof een goed idee, een app en een datacenter voldoende is voor een stevig succes. In de retail is de concurrentie hoog en zijn de marges laag, maar succesvolle retailers hebben hun business model hier op aangepast en zijn tijdig online actief geworden.

Online retailer bol.com bestaat sinds 1999, heeft nu ongeveer 800 medewerkers en realiseert daarmee een omzet van ongeveer 680 miljoen euro. Het online warenhuis is goed vindbaar en de naam is een sterk merk. Ook goed vindbaar en voorheen eveneens een sterk merk is warenhuis V&D. De webshop van V&D is echter pas opgetuigd in 2008 en kan de ballast van de 63 fysieke V&D-filialen waar 10.000 personen werken, niet goed maken. De omzet van V&D is lager dan die van bol.com, maar belangrijker is dat V&D al lange tijd geen winst maakt. Het business model van V&D is net als bij bol.com gebaseerd op efficiency en schaalvoordeel, een van de kernprincipes van het warenhuismodel. Maar bol.com heeft de afgelopen jaren een enorme online intelligentie opgebouwd en heeft een geheel andere kostenstructuur.

Private equity speler Sun Capital nam V&D in 2010 over voor circa 70 miljoen euro. Sinds die tijd lopen de verliezen op (tot 40 miljoen euro per jaar) en is het een komen en gaan van CEO’s. De bezuinigingsoperatie die afgelopen week is aangekondigd, wekt de indruk dat de investeerders er niet veel vertrouwen meer in hebben. De lonen worden eenzijdig verlaagd met 5,8 procent, er worden banen geschrapt en huurcontracten moeten worden opengebroken. Het klantcontact – van cruciaal belang voor een online retailer – is geen onderdeel van de reorganisatie, maar op het servicecenter in Amsterdam verdwijnen wel 50 van de 450 arbeidsplaatsen. In 2013 werden al 169 banen geschrapt; in 2003 werd het aantal vestigingen teruggebracht waarbij 1.800 banen verdwenen. In die periode werd al gekeken naar nieuwe basisconcepten voor de winkels, maar nu meer dan tien jaar later blijkt dat dat geen groot succes heeft opgeleverd.

Nieuwe plannen en ideeën voor V&D leven ook bij de tijdelijke CEO Don Roach – hij wordt per 1 maart opgevolgd door John van der Ent, nu nog CEO van Etam Groep die ook met verliezen te kampen heeft. Met nieuwe plannen zou V&D moeten kunnen aansluiten op de huidige trends en marktontwikkelingen. Naast de aangekondigde kostenbesparingen ligt het voor de hand dat investeerder Sun Capital opnieuw voorstelt restaurantformule La Place (de kip met de gouden eieren) te verkopen. Als dat plan deze keer wel wordt doorgevoerd, blijft V&D als een verouderd en vermagerd bedrijf over. Het is dan de vraag of de 63 vestigingen er na een opfrisbeurt in slagen voldoende klanten te trekken.

De kans bestaat dat de reorganisatie leidt tot incrementele aanpassingen in plaats van ingrijpende wijziging van de koers, bijvoorbeeld 100% online of een 100% shop-in-shop formule. V&D kan niet profiteren van een sterke positionering zoals HEMA of Bijenkorf. In het middensegment waar V&D actief is, is de toegevoegde waarde van fysieke retail ten opzichte van online retail sterk afgenomen, een verschijnsel waaraan bijvoorbeeld Mexx ten onder is gegaan. Die schifting in hoger en lager segment heeft bijgedragen aan het verdwijnen van 22.000 winkels in Nederland sinds 2008, het overgrote deel na faillissement. In 2014 gingen naast Mexx ook andere landelijke ketens als Halfords, Henk ten Hoor Textiel, BS Budgetstore, De Block, De Harense Smid, Free Record Shop, Polare, De Slegte en Siebel failliet.

Met het doorvoeren van alleen kostenbesparingen nemen flexibiliteit en wendbaarheid van het bedrijf in ieder geval niet toe. En een hyperefficiënt brick & mortar warenhuis is geen gemakkelijk vertrekpunt voor het creëren van customer intimacy.

De overlevenden en nieuwe toetreders in retail (Zara, Primark) vertonen kenmerken van high performing organisaties. High performing organizations zijn goed in anticiperen op bijvoorbeeld veranderend consumentengedrag of opkomende markten. Ze zijn omgevingsbewust: goed in staat om trends waar te nemen, te analyseren en te vertalen naar concrete bedrijfsvoering. Daarnaast hebben deze bedrijven het vermogen hun processen en structuren aan te passen. Daarbij zorgen succesvolle bedrijven tijdig voor het juiste talent in de organisatie, wisselen ze ideeën sneller uit en komen ze eerder in actie dan hun concurrenten. Maar het belangrijkste is dat high performing organizations uitermate responsief zijn: gericht op snel beslissen en vlot reageren, in plaats van afwachten.

Hoog of laag segment, beide hebben een relatie met het kunnen bieden van toegevoegde waarde aan de klant. Sterk investeren in winkels en personeel (of juist niet) kan best uit, maar dan moet er wel iets tegenover staan voor de klant. In de gemiddelde Apple store – waar de marge op producten extreem hoog is – lopen meer winkelmedewerkers rond per product en vierkante meter dan in een doorsnee V&D-vestiging. Apple heeft enige tijd geleden zelfs ingezet op versterking van de fysieke retail: met per vestiging minder producten en meer medewerkers. Er zijn 101 Apple Retail Stores in Europa, in iedere Store werken gemiddeld 100 mensen.

Het bezoeken van een Apple-store is een beleving, het winkelen bij bol.com is (over het algemeen) gemakkelijk, plezierig en probleemloos. Maar als je aan de ene kant De Bijenkorf hebt (met exclusieve merken) en aan de andere kant de HEMA (met kwalitatief goede en voordelige producten), waarom zou je dan in godsnaam nog een vestiging van V&D bezoeken?

Tweeten