De cloud is een black box

cloudEen derde van de Nederlanders heeft in 2015 wel eens bestanden opgeslagen in de cloud. Het gaat dan om programma’s als DropBox, Apple iCloud, GoogleDrive of Microsoft SkyDrive. Bijna negen op de tien cloudgebruikers zetten hun foto’s in de cloud. Daarnaast plaatsen veel consumenten tekstbestanden, spreadsheets en presentaties op internet (58 procent). De cloud is het meest populair in Denemarken, het Verenigd Koninkrijk en Zweden, waar meer dan 40 procent van de internetgebruikers clouddiensten afneemt. Nederland behoort tot de vijf EU-landen met het hoogste cloudgebruik. Uit gegevens van marktonderzoeksbureau Giarte blijkt dat 86 procent van Nederlandse ondernemingen uit de Giarte community (top 250 van Nederlandse bedrijven) al actief is in de cloud.

Marketingblabla en definities

Er wordt veel over cloud gesproken en geschreven. Vooral het bedrijfsleven wordt bestookt met cloudproposities. Vaak is niet duidelijk wat er precies bedoeld wordt, aldus Giarte, maar de beloften van aanbieders hebben meestal te maken met flexibiliteit en kostenvoordeel.
De meest gebruikte definitie van cloud is afkomstig van NIST, het Amerikaanse National Institute of Standards and Technology, een wetenschappelijke instelling die onder de Amerikaanse federale overheid valt. NIST stelt: ‘Cloud computing is a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.’ In normaal Nederlands zou je kunnen zeggen dat clouddiensten direct zijn te gebruiken; onderdeel zijn van een gedeelde set aan IT-voorzieningen; direct verkrijgbaar zijn zonder tussenkomst van een derde; snel en onbeperkt schaalbaar zijn; en tot slot transparant in gebruik en kosten.

De enige echte cloud

De enige echte cloudpropositie is de zogenaamde public cloud, die aan al deze eisen voldoet; toch hanteren IT-dienstverleners begrippen als ‘private cloud’ (een deel van een extern of intern datacenter dat je als bedrijf exclusief kunt gebruiken) en ‘hybrid cloud’ (een mengvorm). In 2016 deed RightScale onderzoek onder 1060 technische professionals. Daaruit kwam naar voren dat 77 procent van de bedrijven gebruik maakte van private clouds en dat 82 procent van de ondernemingen een hybride cloud strategie hanteert. Daarbij had slechts 38 procent van de bedrijven duidelijke richtlijnen op het gebied van cloud governance. Favoriete cloudproviders zijn Amazon Web Services (AWS), gebruikt door 57 procent van de bedrijven; en Azure (Microsoft) met 56 procent.

Zowel voor bedrijven als voor consumenten heeft de cloud een dubbel gezicht. Het is niet alleen een technische oplossing, maar ook een economisch model, zo stelt Simon Zwetsloot van Giarte in Cloud Sourcing 2016. Daar komt bovenop dat het een dienst is, anders dan software die je vroeger aankocht met bijbehorende licentie. Die ‘licentie’ is er nog steeds: clouddiensten kennen uitgebreide gebruiksvoorwaarden. Van consumenten is bekend dat zij die meestal accepteren zonder ze te lezen. Daardoor is vaak onbekend wat de verplichtingen en verantwoordelijkheden van een leverancier zijn en hoe het ecosysteem achter een clouddienst (connectiviteit, servers, software, dataopslag, locatie datacenters) er uit ziet. En dat betekent weer dat consumenten vaak geen idee hebben van risico’s, laat staan een plan B hebben. Sommige clouddiensten zijn ‘gratis’ voor consumenten (Gmail, Facebook) en als betaalde variant verkrijgbaar voor bedrijven (Google Apps). Wanneer een clouddienst gratis wordt aangeboden, is data meestal het betaalmiddel. Google gebruikt de inhoud van Gmail onder andere om gepersonaliseerde advertenties aan te bieden.

De consumentencloud

Voor consumenten lijkt het gemak omgekeerd evenredig aan het bewustzijn. Onderzoek van nScreenmedia liet zien dat 90 procent van de Amerikaanse consumenten wel eens had gehoord van het begrip cloud, maar slechts 29 procent gaf aan gebruik te maken van clouddiensten. In 2012 berekende Rackspace al dat de gemiddelde Nederlander dagelijks drie uur bezig is met clouddiensten. Er is weinig onderzoek gedaan naar het gedrag van consumenten in de cloud, maar volgens Rackspace had in 2012 meer dan de helft (55 procent) van de consumenten zaken als wachtwoorden en belangrijke financiële of juridische gegevens online staan zoals creditcard- en bankgegevens (39 procent) online opgeslagen. Voor consumenten is de cloud niet altijd even ‘mission critical’, al gebruikt wereldwijd een miljard mensen Gmail. In Nederland telt Facebook 9,6 miljoen gebruikers en hebben 4,2 miljoen Nederlanders Linkedin een Linkedin-account (cijfers 2016). Naast deze veelgebruikte toepassingen zijn er nog vele andere. Veel technologiebedrijven leveren bij hun hardware of software (gratis) ruimte in de cloud. Denk naast Google aan Flickr, Apple, Microsoft en Dropbox.

cloud2Cloudrun

Ook bedrijven zijn vaak slecht op de hoogte van de precieze voorwaarden van de clouddiensten die ze gebruiken. In hun situatie zijn complexiteit en afhankelijkheid nog groter dan bij consumenten. In 2013 ging de Amerikaanse cloudopslagaanbieder Nirvanix failliet; het bedrijf gaf na het informeren over het faillissement zijn klanten slechts twee weken de tijd om hun gigabytes en terabytes aan data te redden. Daarbij moesten de klanten in allerijl maatregelen nemen voor eigen dataopslag en nagaan in welk format men data zou terugkrijgen. Bij het terughalen van de data speelde bovendien het gevaar van een ‘cloudrun’: als alle klanten tegelijk hun data ophalen, kan dat de toegangssnelheid negatief beïnvloeden en dat zou het redden van data weer in gevaar kunnen brengen.

De NIST-definitie van cloud wordt door bedrijven vaak vertaald in voordelen voor bedrijven. In de praktijk blijkt echter dat veel cloudaanbieders ‘directe beschikbaarheid’ en ‘flexibel op- en afschalen’ niet kunnen waarmaken. Bij iedere migratie naar de cloud is tijd nodig voor het migreren van data, het inrichten van de functionaliteiten van de cloudapplicatie en het integreren en koppelen van applicatiesDaarnaast hanteren veel cloudaanbieders voorwaarden waarbij je licenties per gebruiker per maand moet betalen, soms zelfs in pakketten met begrensde aantallen. Dat is begrijpelijk omdat ook de cloudaanbieder maatregelen moet nemen als een klant plotseling bijvoorbeeld het aantal gebruikers van een applicatie wil verdubbelen.

One size fits all

De belangrijkste eigenschap van cloudapplicaties is echter het standaardkarakter. Software-updates worden automatisch doorgevoerd en gelden voor iedereen. Omdat de software niet in eigen huis staat, kan je upgrades en updates niet negeren. De functionaliteiten zijn in de kern voor iedereen hetzelfde – bij het gebruik van cloudapplicaties geldt ‘one size fits all’, ook al zijn veel bedrijfsapplicaties zeer uitgebreid. Wanneer bedrijven bovenop de standaardmogelijkheden extra functionaliteiten willen, dan moeten ze toch weer kiezen voor extra applicaties, hetgeen de complexiteit van het IT-landschap weer vergroot.
En tot slot is er voor allerlei bedrijfsapplicaties een enorm omvangrijk aanbod aan cloudoplossingen aan het ontstaan, waarbij de verschillen in functionaliteit, maar ook de prijsdruk (kosten per gebruiker per maand) enorm zijn. Dat maakt de keuze lastig, niet op de laatste plaats omdat er naar verwachting de komende jaren een flinke shake-out zal plaatsvinden in deze markt.

Op het moment dat aanbieders van cloudapplicaties worden overgenomen, hun producten aanpassen of stopzetten of zelfs omvallen, staan klanten voor een probleem: ze kunnen dan in de situatie belanden dat ze in ijltempo op zoek naar een alternatief en in korte tijd een nieuwe integratie moeten organiseren. Met andere woorden: zorg voordat je naar de cloud gaat voor een plan B; naast het uitwijkcentrum wordt het tijd voor uitwijksoftware.

Van wie zijn mijn data? (2)

If it’s free, you’re the product. Dat geldt online voor het gebruik van social media platforms ­­zoals Facebook en Instagram, maar ook voor meer serieuze toepassingen zoals Google Gmail en WhatsApp. Consumenten zijn bereid om gratis diensten af te nemen in ruil voor data. Hoewel vrijwel niemand zicht op de precieze inhoud van die ruilverhouding heeft, neemt het aantal bedrijven toe dat consumenten aanmoedigt hun data te vermarkten. Over DIME, een Nederlands initiatief – en de nieuwe Europese privacy-verordening die in 2018 van kracht wordt.

dataDe net iets meer dan een miljard gebruikers van Facebook leveren het bedrijf van Zuckerberg een kwartaalomzet op van 5,4 miljard dollar en een operationeel resultaat van 2 miljard dollar (netto 1,5 miljard dollar, gegevens over het eerste kwartaal 2016). Die opbrengsten komen voor 97 procent uit de advertentiemarkt. Dat consumenten nog steeds weinig problemen hebben met het vermarkten van hun data zou je kunnen afleiden uit de groei van het aantal Facebookgebruikers: dat name afgelopen jaar toe met 154 miljoen gebruikers. Ook de advertentie-inkomsten van Facebook stegen procentueel gezien met double digits. Dat is ook het geval bij het moederbedrijf van Google, Alphabet, met een kwartaalwinst van 21,5 miljard dollar (een groei van 21 procent) en een nettowinst van 4,9 miljard dollar over 2015. De advertentie-inkomsten van Google stegen met 16 procent.
Facebook en Google zijn maar twee voorbeelden. Het social media landschap bestaat uit honderden toepassingen met een paar grote spelers en vaak is data hier het kapitaal.

Geld verdienen met data

Dime – Data is me – wil daar verandering in aanbrengen. “Verkoop je persoonlijke informatie, zorg ervoor dat deze up to date is en controleer waar je gegevens worden gebruikt (‘eerlijke data’) – aldus Dime. Dime is een initiatief van drie voormalige drie deeltijdstudenten aan de Media, Informatie en Communicatie-opleiding van de Hogeschool van Amsterdam. De bedenkers – Martijn van Moock, Aarnout Mettes en Mariska van Bohemen – werden tijdens de Prissma Pitch van 2013 beloond met een Award voor hun idee. Dat leverde een eerste bescheiden startkapitaal op, dat voor het drietal de aanzet was om het idee om te zetten in een start-up. Een jaar later zorgde een crowdfundingcampagne, bedoeld om het platform te kunnen ontwikkelen, voor 34 duizend euro aan extra kapitaal. “We konden daarbij niet meteen iets teruggeven – er werd bijvoorbeeld geen tastbaar product ontwikkeld. Het ging dus vooral om giften, afkomstig van ruim 130 mensen,” aldus Van Moock.

Consumenten

Dime is nu een aantal maanden live. Er zijn nu zo’n 600 consumenten aangemeld. Je staat bij Dime geen gegevens af, maar er wordt via een API een koppeling gemaakt tussen het Dime platform en Facebook, Instagram en Linkedin. De content die op deze platforms wordt gedeeld, komt bij Dime terecht.

Dime richt zich op twee groepen: mensen die gevoelig zijn voor het argument dat ze geld kunnen verdienen met hun data; en mensen die op zoek zijn naar een betere bestemming met betere controle over hun gedeelde data. “We willen ons in de werving van consumenten vooral richten op studenten, onder meer via de introductieperioden van universiteiten en hogescholen. Jongeren zijn nogal lui, het kost veel moeite om ze te mobiliseren, daarom hebben we nu een laagdrempelige aanmelding. Wat we vertellen is dat mensen de controle over hun persoonlijke gegevens kunnen terugwinnen: je beslist zelf welke gegevens bedrijven mogen gebruiken en je kunt er geld mee verdienen. Consumenten kunnen in hun profiel aangeven voor welk doel de data gebruikt mogen worden: voor marketing- of onderzoeksdoeleinden of om – op termijn – bepaalde bedrijven juist uit te sluiten. Dat soort features willen we testen. Het is niet ondenkbaar dat Dime ook gaat werken met het belonen van consumenten die handmatig bepaalde gegevens afstaan. Verder hangt het succes van Dime ook af van de bedrijven die voor ons kiezen.”

Bedrijven

Aan de andere kant kunnen bedrijven zich aanmelden en data kopen: denk aan mediabureaus en het MKB. “Bedrijven kunnen bij ons shoppen – bijvoorbeeld data kopen die betrekking hebben op inwoners van een bepaalde regio met een bepaald profiel. Denk aan iemand die op Facebook praat over Ajax en incheckt bij de Arena. Bedrijven krijgen deze data en zullen zich moeten houden aan de gebruiksdoelen en de gebruiksperiode – die is contractueel vastgelegd.”
De waarde die Dime wil toevoegen is dat bedrijven – adverteerders, mediabureaus – er bewust voor kunnen kiezen om te werken met data waarbij de consument heeft gekozen voor dat gebruik en waarbij er niet een set algemene voorwaarden van tientallen pagina’s hoeft te worden ontcijferd. “We willen een alternatief bieden: het gebruik van consumentendata kan ook op een goede manier. Dat zou organisaties als politieke partijen of NGO’s kunnen aanspreken.”

Controle

Desalniettemin kunnen partijen als Facebook nog steeds hun eigen gang gaan met de data die je deelt. De ‘Facebook-gebruiker’ krijgt bij Dime dus niet de controle terug, maar krijgt een klein stukje controle over een bepaald soort gebruik van specifieke data. De vraag is wat die controle voor de consument werkelijk inhoudt. Niet alleen het daadwerkelijk gebruik, maar ook de juiste hoogte van de afdracht is moeilijk te controleren. Dime heeft nog geen model ontwikkeld voor onafhankelijke audits.

Van Moock erkent dan ook dat Dime in aanbouw is. Past het precies bij wat consumenten willen of wordt juist slim ingespeeld op de privacy paradox? De doelgroep is slim gekozen: jongeren hebben een eventueel gebrek aan privacy nog niet ervaren en weten ook nog niet hoe gegevens een rol spelen in hun mogelijkheden (of beperkingen). Ze hebben nog geen ervaring opgedaan met de relatie tussen bestedingen, schulden, inkomen, bewijs daarvan en hypotheek.

Dime is niet de enige partij die een rol wil spelen in de wereldwijde datamarkt. In Nederland is naast Schluss ook Leaflead actief, dat consumenten zelf een profiel laat invullen en 20 procent van de opbrengsten – altijd een moeilijk te controleren begrip – deelt met de dataverstrekker. Ook in het buitenland zijn bedrijven ingesprongen op het monetariseren van data van consumenten. Luthresearch en Datacoup zijn actief in de VS en Powrofyou is een Britse speler die al een redelijk volume aan deelnemers heeft bereikt.

Wetgeving

Van Moock wijst op de nieuwe Europese wetgeving die in de maak is, en stelt dat DIME een beetje op de muziek vooruitloopt. Die nieuwe Europese privacy-verordening (officieel: Algemene Verordening Gegevensbescherming) is in mei 2016 gepubliceerd, maar er geldt nog twee jaar een overgangsrecht voordat de verordening daadwerkelijk gehandhaafd zal worden in de Europese lidstaten. Daarna vervallen de Nederlandse Wet Bescherming Persoonsgegevens en de Wet Basisregistratie Personen. De verordening, die dus op 25 mei 2018 van kracht wordt, heeft grote invloed op organisaties die persoonsgegevens verwerken, waaronder aanbieders van gratis software die klantdata gebruiken voor advertentiedoeleinden. Organisaties zullen volgens de nieuwe regels altijd duidelijk inzichtelijk moeten hebben welke persoonsgegevens ze verwerken, waar deze zich bevinden en hoe deze definitief verwijderd kunnen worden; iets wat voor consumenten in heldere taal in privacy-verklaringen leesbaar moet zijn. Dit sluit aan op het recht om vergeten te worden, een nieuw recht in de verordening. Veel systemen en processen zullen op de nieuwe verordening aangepast moeten worden. De EU ziet hierbij een taak voor een Functionaris voor de Gegevensbescherming (FG) of Data Protection Officer (DPO). Voor sommige organisaties, waaronder organisaties die meer dan 250 werknemers hebben, zal een FG/DPO verplicht worden. De EU brengt ons op dit vlak dus strengere regels met een flinke impact.

EU onderzoek privacy social media
cashen met data? Onderzoek EU
EU onderzoek privacy
Cashen met data

Vorig jaar bleek uit onderzoek dat slechts 9 procent van de Nederlandse consumenten volledige controle ervaart over wat er online met hun gegevens gebeurt (zie bovenstaande beelden). Als je vraagt naar het vertrouwen in hoe verschillende organisaties omgaan met data, dan staan online bedrijven (zoekmachines, online sociale netwerken) onderaan. Maar vermoedelijk verandert de mindset over datagebruik eerder bij bedrijven dan bij consumenten, namelijk onder druk van nieuwe wetgeving. Dat lage vertrouwen bij consumenten staat haaks op de double digit groeicijfers van de grote online dataminers – Google, Facebook enzovoorts. Wat dit betekent voor het businessmodel van Dime en concullega’s – namelijk het monetariseren van data door consumenten zelf – zal pas na 2018 duidelijk worden.

Dit blog is het tweede deel van een serie over Personal Data Stores

Privacy is de nieuwe creditcard

If it’s free, you’re the product. We zijn er aan gewend gratis diensten af te nemen in ruil voor data. We hebben inmiddels geen idee meer wie welke informatie over ons bezit, laat staan wie er wat mee kan doen. Laat dat nu net de kern van privacy zijn: zelf in control zijn over informatie die over jou gaat. Het internet of things gaat op dit vlak voor een stroomversnelling zorgen. Want de dingen om ons heen vertellen veel over wie we zijn en wat we doen. Privacy verandert van een grondrecht in een betaalmiddel.

fridge camera privacyHet internet of things, wordt dat wat? Of we over minder dan vier jaar (in 2020) 50 tot 100 miljard connected apparaten hebben, zal moeten blijken. Maar zo langzamerhand begint zich iets af te tekenen. Telecombedrijven bouwen aan verschillende LoRa-netwerken waarmee sensoren kunnen communiceren, Vitens werkt aan een slim waterleidingnet, de vliegtuigkoffer wordt ‘connected’. Samsung introduceerde begin dit jaar de Family Hub Refrigerator die foto’s van het interieur deelt met de gebruikers, zodat je op je smartphone kunt zien wat er in huis is. En ANWB is een van de eerste verzekeraars die de waarde van data inziet als stuurmiddel voor zowel sales als claims. Bedrijven gaan gedragsdata koppelen aan de prijs van diensten en producten. Ofwel: data vertegenwoordigen financiële waarde.

If it’s free, you’re the product

Die financiële waarde was er al wel, maar merken we nog niet direct in onze portemonnee. Data omzetten in financiële waarde is voor de consument vrijwel nooit een verdienmodel, het is een kortingsmodel. Het afstaan van data kost ons geen geld en levert evenmin cash op: denk aan Google, Facebook, Twitter en alle andere vormen van ‘gratis’ software, ‘gratis’ wifi en ‘gratis’ content. Over het algemeen geldt; if it is free, you are the product. Belangrijk daarbij is dat je als consument steeds een keuze hebt: je kunt ook stoppen met het gebruik van het gratis product (en kiezen voor een betaalde variant). Toch ontstaat na verloop van tijd een soort vendor lock in – een vorm van afhankelijkheid. Veranderen kost tijd, moeite en wellicht ook geld. De ruilverhouding – data voor gratis diensten – is dus minder gebalanceerd dan het lijkt. Data is een betaalmiddel, maar wel op basis van eenrichtingsverkeer.

Privacy-rechten bestaan nog maar net

Privacy lijkt een begrip ‘uit de oudheid’; we vinden het zo vanzelfsprekend dat we volstrekt niet bang zijn om er iets van af te staan. Maar de waarheid is dat we nog maar kort ervaring hebben met privacy. Privacy-bepalingen zijn pas in 1983 vastgelegd in de grondwet. Privacy is een individueel en persoonlijk recht. Het gaat om controle over persoonlijke informatie die je wel of niet wil delen. Dat is niet alleen iets wat een ander over jou weet zonder dat je er erg in hebt; het kan ook zijn dat een ander jou lastig valt omdat hij informatie over je heeft. ‘Alleen’ zijn of met rust worden gelaten is ook een vorm van privacy. Het gaat dus niet om ‘ik heb niets te verbergen’, het is eerder dat een ander bepaalt of jij iets te verbergen hebt.

Privacy is primair gekoppeld aan mensen. Als ook gebruiksvoorwerpen (objecten) informatie gaan afstaan over ons gedrag, zijn wij niet langer zelf degene die informatie afstaat. De handeling om informatie af te staan wordt dan overgenomen door een ‘connected object’. Het wordt dan belangrijk dat we over een interface beschikken waarmee we het datadelen kunnen zien en besturen – zoals bij een computer, of nog praktischer, bij de privacy-instellingen van Facebook. Maar bij veel connected objecten is het datadelen een proces dat non stop en onzichtbaar verloopt. Denk aan een slimme thermostaat of andere domotica.

Privacy ontwikkelt zich onvoorzien

Met privacy- en securitytools kan je regelen wie bij welke informatie kan (of niet). Privacy gaat verder dan alleen het hier en nu: dat gaat ook over de tijdspanne waarover je data opslaat. Met het verstrijken van de tijd kunnen allerlei omstandigheden veranderen. Allereerst kunnen wetten en regels veranderen, ook buiten je gezichtsveld. Zo kan de Amerikaanse overheid bij data van bepaalde ANWB-verzekerden, omdat deze worden opgeslagen in de Microsoft cloud. Maar het is lastig voor een ANWB-lid om te zien of de Amerikaanse overheid ook gebruik maakt van dat recht. Met een nieuw kabinet in ons land kunnen bestaande privacy-rechten worden afgezwakt of kan het werkingsgebied van data-verzamelende systemen worden uitgebreid (function creep). Ook ‘normaal gedrag’ kan met het verstrijken van de tijd een andere connotatie krijgen. Gedrag dat we nu als gewoon beschouwen, maakt dat we ons weinig bezwaard voelen om er nu informatie over te delen. Toen Facebook aankondigde te gaan werken met gezichtsherkenning en ongevraagd taggen, kregen de in een eerder stadium geplaatste reis- en groepsfoto’s op Facebook plotseling een heel ander karakter.

Wat je aan persoonlijke informatie afstaat krijg je nooit meer terug. Welingelichte IT’ers weten dat ‘anonieme’ data niet meer bestaan. Ook ‘gewiste’ gegevens zijn met een klein beetje moeite terug te halen zolang geheugendragers niet worden vernietigd. Veel veranderingen in onze samenleving gaan met kleine stapjes tegelijk. Onze overheid is gek op data en ook bedrijven beschouwen data als een vorm van kapitaal. Technologische innovaties zorgen er voor dat we ongemerkt steeds meer data afstaan en daarmee dat het gedeelte ‘wat van onszelf is’ steeds kleiner wordt.

Internet of things: internet van onzichtbaarheden

Slimme apparaten hebben niet altijd een gebruikersinterface of deze is beperkt tot een app, waarmee je echter niet kunt zien wat het apparaat doet. Dat maakt het vrijwel onmogelijk om te zien hoe systemen veranderen. Veel connected systemen ontvangen automatische updates, of worden ‘gevoed’ door informatie die ze ontvangen; maar wat gebruikers in ieder geval niet kunnen zien is of het apparaat goed beveiligd is. Connected devices zonder interface of scherm geven geen waarschuwing af als ze malware bevatten of als er indringers proberen binnen te komen. Daarom noemde ik het internet of things eind 2013 al het internet van onzichtbaarheden.

Wie heeft er nog overzicht?

privacyDie onzichtbaarheid zorgt ook voor onverschilligheid, maar die wordt ook gevoed door de toenemende complexiteit. Voor een normaal mens is het al ingewikkeld om alle logingegevens veilig bij te houden. Laat staan dat we weten welke gegevens we ooit hebben afgestaan aan bedrijven en overheden, en welke bedrijven bij onze gegevens kunnen. Daarbij gaat het zowel om tijd (na enige tijd weten we niet meer, wat en hoe) als om aantallen (het aantal bedrijven waar we gegevens achter laten, groeit). Simpel voorbeeld: weet je als 45-jarige met welke ziektekostenverzekeraars je de afgelopen vijftien jaar zaken hebt gedaan? Of weet je als 35-jarige hoeveel ‘persoonlijke accounts’ (persoonlijke gegevens, login en wachtwoord) je hebt gecreëerd? Met het internet of things komen daar apparaten bij, die niet alleen het aantal te beveiligen verbindingen vergroten, maar ook het aantal datastromen. John Matherly, oprichter van Shodan, een zoekmachine voor connected things, stelt: “Besluiten rond IoT worden vooral gedreven door mogelijkheden en features. Er lijkt totaal geen rekening te worden gehouden met de security- en privacy-gevolgen die IoT met zich meebrengt.

De optelsom: onbalans neemt toe

Connected devices staan 24/7 ‘aan’ en verzamelen stuk voor stuk data, ook op momenten dat je daar niet bij stil staat. Hoe meer apparaten met elkaar verbonden zijn en via sensoren data verzenden, hoe gedetailleerder het beeld is dat van iemand kan worden gecreëerd. Bedrijven, instellingen en overheden zorgen er voor te kunnen beschikken over die gegevens die nodig zijn voor hun processen. Meestal komt dat neer op het eenmalig afstaan van bepaalde gegevens voor een bepaald gebruiksdoel. Als individu weet je niet precies welke informatie bij de ander ligt, laat staan dat je er toegang toe kunt krijgen. Bij ieder individu speelt deze achterstand honderden malen een rol, namelijk bij alle partijen waar dat individu mee te maken heeft of heeft gehad: overheidsinstellingen, scholen, ziekenhuizen, huisartsen, de gemeenten in verschillende woonplaatsen, verzekeraars, sportclubs, fysieke winkels met klantkaarten, online shops, social media, internet service providers…. Tel hier het internet of things bij op en de uitgaande informatiestroom neemt duizelingwekkende vormen aan. Die wordt namelijk realtime en permanent. Iets om over na te denken wanneer je weer een connected thing aan je verzameling toevoegt, met welke goede reden dan ook.

Wie kijkt mee met uw autoritje?

Data makes the world go round – dat moeten ze bij ANWB ook bedacht hebben. De vier miljoen leden (de grootste vereniging van Nederland) waaronder een groot aantal autobezitters zijn in potentie een enorme bron van data. Datadriven businessmodellen zijn dus interessant voor ANWB. Dat betekent wel dat je vat moet krijgen op het gedrag van de individuele klant: zijn doen en laten, bewegingen, aankopen en andere interacties. Online retail biedt daartoe alle kansen – een klant die in een fysieke winkel komt, kan anoniem blijven – en daarnaast bieden mobiele apps veel mogelijkheden om interactie aan te gaan. Een ‘connected’ verzekeringsproduct is interessant: je verzamelt data terwijl je als verzekeraar meekijkt met de bestuurder. 

Connected car: interessant voor verzekeraars

Ook de nieuwste app van ANWB bevindt zich op de smartphone, maar heeft een interessant ‘hulpmiddel’. Bij de kort geleden nieuw verizon-delphigeïntroduceerde verzekering ‘veilig rijden’ krijgt de verzekerde een ‘stick’ die op de OBD-poort van iedere moderne auto kan worden aangesloten. Dat apparaatje verzamelt gegevens over rijgedrag en op basis van algoritmen wordt vervolgens een rijstijl-score berekend die de basis vormt voor de premiehoogte. Via de bijbehorende app krijgt de verzekerde inzicht in (en tips voor) het rijgedrag.

ANWB is niet de eerste partij die met een dergelijke ‘connected car verzekering’ komt. In Nederland heeft Kroodle, een startup van Aegon, het ook al geprobeerd. Ook in België is begin dit jaar een pilot gestart door Corona Direct, een online verzekeraar. En wanneer je op het internet zoekt, blijkt dat er al tientallen serviceproviders zijn die voor particulieren en bedrijven de infrastructuur leveren om gebruik te maken van data die de auto genereert.

Ook ANWB heeft de veilig rijden verzekering niet helemaal zelf bedacht: er wordt samengewerkt met het Britse Ingenie, waarmee ANWB een vijfjarige licentieovereenkomst heeft gesloten na een pilotperiode met 1000 proefkonijnen. Ingenie levert de hardware, de analytics en algoritmen, ANWB-dochter Unigarant zorgt voor het verzekeringsgedeelte.

Hoe werkt de Ingenie-stick?

Verzekerden krijgen een dongel die op de OBD-poort van de auto wordt aangesloten. De rijstijl bepaalt ANWB aan de hand van vier verzekeringsproductonderdelen: de rijsnelheid, de manier van optrekken en remmen en de wijze waarop bochten worden genomen. De rijstijl wordt herleidt tot een korting (of malus) op de premie; ook het tijdstip waarop je rijdt is mede bepalend voor de premiehoogte. Om gerichte feedback te kunnen geven op het onderdeel snelheid, moet de snelheidslimiet bekend zijn van de weg waarop de verzekerde rijdt. Daarom zit er ook een GPS-module in de dongel die de locatiegegevens levert. Daarnaast zal er ook een accelerometer in de dongel aanwezig moeten zijn – nodig om versnelling te kunnen waarnemen. Of met alle hardware en software veilig rijden kan worden gemonitord is de vraag; een noodstop maken voor een plotseling overstekend kind lijkt me noodzakelijk, maar veilig is het niet.

Een tweede smartphone in je auto

De data die de ANWB-stick verzamelt, blijven eigendom van de verzekerde, aldus ANWB. Je kunt zelf je gegevens inzien, maar de locatiegegevens (wie wanneer waar rijdt) zijn niet zichtbaar in het persoonlijke account van de app. De dongel die ANWB gebruikt is in feite een smartphone zonder camera en gespreksfunctie. De meeste automobilisten hebben al een smartphone aan boord en die geeft zeer frequent de GPS-informatie door aan de zendmasten in de omgeving. Met deze informatie laadt Google onder andere zijn dynamische verkeersinformatie in Google Maps. Telecomproviders beschikken ook over deze geo-informatie. De smartphone stelt ook gemeenten en bedrijven in grote steden in staat om je doorlopend te volgen. Citytraffic is één van de bedrijven die burgers via hun smartphone volgt. Het bedrijf werkt samen met dertig gemeenten, waaronder Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. De verzamelde data wordt verkocht aan onder andere gemeenten en winkels, aldus RTL Z, zonder dat burgers hiervan op de hoogte zijn. Dat gebrek aan transparantie speelt ook bij de nieuwe verzekering van ANWB.

Een beetje transparant bestaat niet

ANWB is bij dit verzekeringsproduct niet volledig transparant in de wijze waarop data worden verzameld en welke data worden verzameld. ANWB is er helder over: data worden niet met derden gedeeld – tenzij er een vermoeden is voor fraude of een poging tot fraude, of wanneer ANWB via een gerechtelijk bevel worden gevraagd de gegevens beschikbaar te stellen aan politie of justitie. Ook de gangbare bewaartermijn van data (7 jaar voor verzekeraars) roept vragen op. “Wij kunnen afwijken van het bovenstaande op het moment dat er zich bijzondere omstandigheden hebben voorgedaan. Hierbij kun je denken aan een auto-ongeluk, diefstal, vermoeden van fraude of een juridisch onderzoek.” Je kunt wel een verzoek doen om de gegevens te verwijderen, maar aangezien de gegevens niet op jouw persoonlijke apparaat, maar in de Microsoft cloud staan, heb je hier geen zicht op. In het privacy statement wordt gesteld: “Buitenlandse inlichtingendiensten mogen volgens de wet in de gegevens in de database inzien.” Een beetje transparant bestaat niet, iets wat ook Sander Klous, hoogleraar big data aan de Universiteit van Amsterdam en tevens werkzaam bij KPMG, in een artikel in NRC Handelsblad benadrukt.

Welke technologie wordt gebruikt?

Verder is ANWB niet transparant over de gebruikte technologie. Uit de voorwaarden kan je opmaken dat ANWB weet of de dongel wel of niet is aangesloten. Kroodle ontdekte dat rijders in het weekend (dan is het autorijden verzekeringstechnisch gezien duurder) de dongel loskoppelden. ANWB vermeldt echter niet dat de stick ook een GPS-module bevat die locatiegegevens van de auto doorgeeft. Technologiepartner Ingenie geeft op de eigen website wel informatie over de gebruikte technologie in de black box: “The ingenie box is a self-contained unit the size of a smartphone that includes a:

  • GPS unit which captures when and where the car is driven
  • high frequency motion sensor which captures how the car is driven
  • SIM card which is used to transmit the data
Privacy: van individu naar object

iphone6-scoreDe connected car roept uiteraard privacy-vragen op, maar in het geval van de connected car ontstaat een nieuw probleem. Privacy is een individueel en persoonsgebonden fenomeen, zo benadrukt ook Danny Mekic, die het nieuwe ANWB-product betitelt als “Big Brother Verzekering” (in een artikel dat op 21 juni in het AD verscheen). Met de connected car wordt privacy enerzijds overgeheveld naar de auto en anderzijds naar derden. Of in de woorden van ANWB: “Iedereen die ermee rijdt, bepaalt de rijstijl. U bent zelf verantwoordelijk om andere bestuurders van uw auto hierover te vertellen. Let op: rijd iemand anders roekeloos met uw auto? Dan heeft dat gevolgen voor uw rijscore.” Autodelen, bijvoorbeeld via Snappcar, wordt zo lastig. Een tweede rijder, bijvoorbeeld je partner, kan in de app zien hoe je rijdt en andersom. Vervang partner door werkgever en leg dan nog maar eens uit dat je zo hard optrok omdat je op tijd bij je baas moest zijn. Privacy koppelen aan individueel gedrag is prima, maar in het geval van de connected car is het gekoppeld aan een voorwerp waarvan meerdere mensen gebruik kunnen maken.

Ook de distributie van data over een gehele keten (de auto, ANWB, Unigarant, Ingenie, Microsoft) roept vragen op. De balans is zoek: alle ruwe data gaan naar verschillende partijen, maar de gebruiker heeft alleen een beperkt dashboard. Ook ANWB kan gebruik maken van de data die haar dochter Unigarant verzamelt.

Data is geld waard

Helaas is het niet zo dat je direct de vruchten kunt plukken van je nieuwe rijstijl. Uit de algemene voorwaarden blijkt dat je begint bij een standaardkorting; na een periode van drie maanden bepaalt de rijscore je werkelijke korting. Dat kan er toe leiden dat je premie niet verandert, of dat je premie terug krijgt of moet bijbetalen. Een korting kan dus ook negatief zijn. Ben je, als je opzegt, nog welkom bij de gewone verzekering van Unigarant? Je rijscore kan er ook toe leiden dat je verzekering wordt opgezegd. Begrijpelijk vanuit het perspectief van een aanbieder van een ‘datadriven’ verzekering, maar in deze constructie is het de autorijder die in ruil voor data mogelijk korting krijgt zonder dat precies duidelijk is hoe de onderliggende mechanismen werken. Het is een groot verschil of je tandenborstel communiceert met je ziektekostenverzekeraar over poetsgedrag of dat je een uitgebreide en gevoelige dataset afstaat voor een korting op je autoverzekering.

Danny Mekic stelt in zijn artikel dat ANWB enkele jaren geleden nog tegen rekeningrijden en de kilometerheffing was, omdat dat de privacy van de automobilist in gevaar zou brengen. “Maar nu zijn ze getransformeerd tot een wolf in schaapskleren die het ‘datagraaien’ op een hele sympathieke manier weet te verkopen: wie kan nou tegen de ‘ANWB Veilig Rijden Autoverzekering’ zijn, zoals ze hun orwelliaanse verzekering hebben gedoopt?”

Consument in control over persoonlijke data

De consument hoeft natuurlijk niet te kiezen voor korting in ruil voor data. Een gewone autoverzekering werkt ook op basis van ‘goed gedrag’, namelijk de no-claim korting. Het is echter de vraag wanneer deze variant door verzekeraars wordt ingeruild voor het datadriven model.

Wil je toch profiteren van de data die je auto produceert, dan zijn er allerlei standalone oplossingen die de auto laten communiceren met je telefoon, tablet of laptop, waarbij je vanaf dat apparaat zelf kiezen wat je met de data doet. Dat is ook het vertrekpunt van een concept als Schluss. Privacy begint bij persoonlijke controle over welke data je deelt.

Retail-race: de driedubbele uitdaging van Blokker

Blokker wordt vaak in één adem genoemd met andere klassieke retail-bedrijven die in zwaar weer verkeren, het loodje leggen of net overleven. Toch past Blokker niet helemaal in het rijtje van Perry Sport, Polare, V&D, DA en Macintosh. Blokker heeft niet alleen last van de laat ingezette digitale transformatie. Ook op het vlak van governance, opvolging en sociale innovatie heeft het familiebedrijf steken laten vallen.

In een uitgebreid artikel in NRC Handelsblad van 21 mei 2016 schetsen journalisten Teri van der Heijden en Barbara Rijlaarsdam een tamelijk treurig beeld van het familiebedrijf. Vlak voor het overlijden van CEO Jaap Blokker in 2011 was het Blokker-concern nog goed voor 14 winkelformules, bijna 2.900 winkels, 25.000 medewerkers en een omzet van 2,7 miljard euro. Maar na 2011 is de winst jaar in jaar uit gedaald en sinds 2014 realiseert het bedrijf rode cijfers. Ontslagronden, ingrepen in formules en vervanging in het bestuur mochten tot nu toe niet baten.

Screenshot at mei 22 21-08-08‘We zitten nog niet op Hyves’

Terwijl de consument al jaren online is, is Blokker ook nu nog volop bezig met het uitrollen van een omnichannel strategie. Dit gebrek aan snelheid zit al langere tijd in het bedrijf. Een mooie illustratie daarvan is het interview [pdf] dat ik in 2012 had met Henk Kooij, de IT-manager van Marskramer. Marskramer, onderdeel van de Blokker-holding, heeft in 2010 een begin gemaakt met een e-commerce strategie. Twee jaar later (in 2012) was de webshop gericht op een ‘tijdsgebonden assortiment’ – denk aan carnavalskleding of zomerartikelen – aldus Kooij. Ook Marskramer was al wel doordrongen van de potentie van online, daarom werd op dat moment bijvoorbeeld samenwerking gezocht met BI-leverancier MicroStrategy om het maximale uit de eigen data te halen. Maar het bedrijf was nog niet toe aan een social media strategie – ‘we zitten nog niet op Facebook of Hyves, voor je het weet is de geest uit de fles’, zei IT’er Kooij. In tegendeel, het bedrijf was vooral bezig de kernsystemen van alle onderdelen te integreren. De winkelformules hadden niet alleen een eigen naam, maar ook een eigen IT-landschap. Dat maakt het aansturen van een holding met 14 retail-formules relatief kostbaar en ingewikkeld. Let wel, we hebben het over 2012: in dat jaar liep Hyves op zijn laatste benen en werd het netwerk ruimschoots ingehaald door Linkedin en Twitter. Ofwel: de Blokker-holding had op dat moment al een enorme achterstand.

Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC
Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC
Digitale transformatie: hoever is Blokker nu?

Op dit moment ziet het er allemaal beter uit, als we retail-expert Cor Molenaar moeten geloven: het bedrijf maakt nu scherpe keuzes. Waar in het verleden Albert Blokker, de broer van wijlen bestuursvoorzitter Jaap Blokker, altijd wel te porren was voor mooie buitenkansjes zoals restpartijen DVD’s (aldus NRC Handelsblad) is er nu gekozen voor een duidelijke koers rondom het ‘huishouden’. De winkels worden gemoderniseerd, de e-commerce organisatie is opgetuigd. Cor Molenaar ziet het wel zitten.

Omnichannel is echter meer dan het openen van een webshop: het is ook op zoek gaan (en blijven) naar de optimale mix van bricks & clicks, waarbij on- en offline elkaar versterken – zoals CoolBlue laat zien. Blokker heeft nog echter niet aangekondigd dat het aantal winkels flink naar beneden wordt bijgesteld of dat formules worden samengevoegd. Te veel winkels willen aanhouden is een bekende ziekte in retail-land. ANWB was in 2014 nog bezig met het uitbreiden van het aantal fysieke winkels (met acht naar totaal 83). Terwijl het aantal winkels in 2016 is gestegen tot 86 wordt zowel in het jaarverslag van 2014 als van 2015 gezegd dat het rendement van de retail-activiteiten omhoog moet. “Ook voor ANWB Retail was 2015 een moeilijk jaar. Met name het laatste kwartaal viel tegen. Het zal veel aandacht van het management vragen om het rendement van ANWB Retail structureel te verbeteren en op een aanvaardbaar niveau te brengen.” Als de omzet stijgt en het rendement niet aanvaardbaar is, kunnen we concluderen dat ANWB de retail-activiteiten niet als cost center beschouwt. Helaas doet ANWB geen uitspraken over de prestaties van afzonderlijke bedrijfsonderdelen, wat te denken geeft met 86 winkels.

Omnichannel denken en doen

Voor Blokker is retail het primaire verdienmodel. Op basis van de bestaande webwinkel kan je je afvragen of Blokker al ver genoeg is met omnichannel-denken en doen. Het is even zoeken, maar op de ietwat fletse website van Blokker.nl komen we uiteindelijk de contactgegevens tegen van de klantenservice. Die is van maandag tot en met vrijdag bereikbaar van 09.00 uur tot 18.00 uur. Wellicht blijkt uit cijfers dat de traditionele Blokker-klant ook online overdag – dus niet ’s avonds en in het weekend – winkelt. In dat geval is er geen bezwaar om de customer service operatie gelijk te schakelen met die in de winkels, sterker nog, het kan een kosteneffectieve keuze zijn. Toch kan je tot 22.00 uur bestellen – met de garantie dat je spullen de volgende dag in huis zijn – of op te halen in een van de 600 afhaalpunten. Hier sluiten de keuzen voor logistiek en service niet op elkaar aan. Verder vind je bij de ‘contactmogelijkheden’ geen social media kanalen, maar wel een behoorlijk uitgebreid contactformulier voor e-mail. Daar waar je je kunt inschrijven voor de wekelijkse digitale nieuwsbrief staat wel een Facebook-ikoontje, maar er zit geen hyperlink in verstopt die je op de Facebook-pagina van Blokker brengt. Marskramer heeft liever dat de klant een e-mail stuurt – maar een brief schrijven mag ook. Marskramer is niet telefonisch bereikbaar. Chat, whatsapp of twitter? Daar wordt vooral over Blokker en het NRC-artikel gepraat. Blokker zelf communiceert vooral met website en folder.

blokker beeld contact

Familiebedrijf en digitale transformatie

De kracht van veel klassieke familiebedrijven is dat ze vaak sterker op de langere termijn zijn gericht dan niet-familiebedrijven. Familiebedrijven vinden dat zelf overigens ook. Personeel blijft er vaak langer in dienst en klanten associëren familiebedrijven eerder met een positieve reputatie, aldus onderzoek van Baker Tilly Berk en Nyenrode Business Universiteit. Het de vraag of bij Blokker die aandacht voor de lange termijn voldoende (of op de juiste manier) aanwezig was. Het beeld dat Van der Heijden en Rijlaarsdam in NRC Handelsblad schetsen, wekt namelijk ook de indruk dat het bedrijf te laat is begonnen met het opvolgingsvraagstuk. Opvolging in familiebedrijven is een groeiend probleem. De Universiteit van Maastricht stelde onlangs vast dat twee derde van alle ondernemingen (9000) in Limburg uit familiebedrijven bestaat; twee derde van die familiebedrijven wil in de volgende tien jaar het bedrijf overdragen. Dat komt neer op 500 bedrijven per jaar. Over heel Nederland gaat het volgens PwC om een complete ‘overdrachtsgolf’, waarbij 40.000 van de 260.000 familiebedrijven een nieuw bestuur moeten krijgen.

Gevulde koeken eten bij Blokker

Daarnaast kan een te sterke focus op de langere termijn er ook voor zorgen dat ontwikkelingen wel worden gezien, maar het inspelen daarop wordt uitgesmeerd over een te lange periode. Wie houdt het tempo in de gaten, wie houdt de bestuurders scherp? Familiebedrijven richten hun governance (het besturen en toezicht houden op een organisatie) anders in dan bijvoorbeeld publiek gefinancierde bedrijven. Slechts 22 procent van de familiebedrijven in Nederland met meer dan 200 medewerkers beschikt over een Raad van Commissarissen of Raad van Advies. Ter vergelijking, bij niet-familiebedrijven is dat percentage 60 procent, aldus het laatste grote onderzoek van Baker Tilly Berk. Zo’n RvC of RvA bepaalt de benoeming en beloning van de bestuurders en kan zijn samengesteld uit buitenstaanders. Als er bij familiebedrijven al zo’n RvC is ingesteld, is daarin vaak een hoofdrol weggelegd voor de familie als aandeelhouder. Zakelijke en privérelaties lopen dus gemakkelijk door elkaar en dat is niet bevorderlijk voor het kritisch controleren van de bestuurders en de bedrijfskoers.
Uit het NRC-artikel: “Bij de circa vier vergaderingen per jaar is vrijwel uitsluitend Jaap Blokker aan het woord. De commissarissen kunnen meneer Blokker hooguit suggereren iets in overweging te nemen.(…) Een commissariaat bij Blokker komt neer op ‘vier keer per jaar gevulde koek eten bij Jaap Blokker’.”

onderscheid familiebedrijf
click to enlarge
Familiebedrijf en kritisch toezicht

Normaal gesproken heeft de RvC ook een belangrijke taak bij het tijdig realiseren van goede opvolging. Blokker senior vond het belangrijk dat werknemers goed en nauw verbonden waren aan het bedrijf. Ook wilde hij lange tijd geen buitenstaanders in bestuur of RvC. Topman Roland Palmer (gedurende 2011-2015) kwam weliswaar voort uit de familie, maar werd niet tijdig klaargestoomd. Ook de governance van Blokker was nog niet aangepast waardoor Palmer sterke tegenwerking kon ondervinden en uiteindelijk uit het bestuur werd gezet. Inmiddels bestaat het bestuur van Blokker volledig uit buitenstaanders. De opvolgingskwestie rondom Blokker senior speelde bij Blokker op een uiterst kritiek moment. In dit opzicht staat Nederland nog het nodige te wachten. Niet alleen het vinden van een opvolger is moeilijk, de overdracht naar een nieuwe generatie gaat ook vaak mis: slechts een derde deel van de ondernemingen overleeft de opvolging door de tweede generatie bestuurders. Bij opvolging door de derde generatie is dat zelfs minder dan 5 procent.

Airbnb: niks deeleconomie

airbnb logoHet concept ‘deel-economie’ is een eigen leven gaan leiden – niet alleen bij consumenten en slimme ondernemers, maar ook bij bestuurders en beleidsmakers. Naïevelingen denken dat de deeleconomie uitsluitend een sociaal verschijnsel is waar mensen elkaar belangeloos helpen door hun eigen bezittingen te delen. Er zijn mooie initiatieven waarvoor dat geldt, maar de grootste namen uit de ‘deeleconomie’ zijn gewoon bedrijven.

Deeleconomie is hip en hot. Niet omdat iedereen er aan doet, maar omdat het succes van enkele grote spelers de hoofden op hol brengt. De deeleconomie zorgt voor innovatie, welvaart, werkgelegenheid, een beter milieu en draagt bij aan een kleinere overheid. Althans, dat roept de VVD in Amsterdam, die vindt dat de stad nog wel een stapje verder kan gaan om de volle potentie van de deeleconomie in Amsterdam maximaal benutten. Ondernemers die met deeleconomie-initiatieven van start willen, ervaren regeldruk, aldus Marja Ruigrok en Marianne Poot (beiden VVD), maar: “goede ondernemers zijn vindingrijk en het is dus logisch dat ze steeds opnieuw manieren verzinnen om de door de overheid opgelegde regels te omzeilen.” Blijkbaar zijn de juridische conflicten die Uber veroorzaakt en de klachten over Airbnb een verschijnsel dat onderdeel is van deeleconomie.

Voor de volledigheid: ook Ruigrok en Poot vinden dat er keihard worden opgetreden tegen overlast: “de overheid moet wel haar verantwoordelijkheid nemen.” Toch stellen Poot en Ruigrok ook impliciet dat consumenten in de deeleconomie geen bescherming meer nodig hebben – daar zorgt de zelfregulering voor. Vroeger bleef slechte service of een ondermaats product vaak onopgemerkt,” aldus het tweetal, maar nu is alles een stuk transparanter dankzij het internet en apps. Ruigrok en Poot stellen ook dat er met het schrappen van overbodig geworden regels en vergunningen een gelijk speelveld ontstaat. Maar sommige regels zijn toch echt nodig – kijk naar Airbnb – en ook ‘gewone’ taxichauffeurs weten beter dan Poot en Ruigrok dat Uber juist geen level playing field wil. Uber heeft al meerdere malen aangegeven zich weinig tot niets aan te trekken van regels, laat staan van opgelegde boetes. En ja, de deeleconomie is goed voor de innovatie, stellen Ruigrok en Poot. Ik denk dat beiden geen idee hebben hoeveel bejaarde deelauto’s er via Snappcar rondrijden door de stad. Overigens wilde Snappcar zelf deze vraag ook niet beantwoorden.

2016-04-14 18.20.23Kortom, dit VVD-duo heeft er weinig van begrepen. Gewone economie en deeleconomie worden door elkaar gehaald; regels en zelfregulering zijn blijkbaar uitwisselbaar en rankings zouden zorgen voor meer transparantie. Poot en Ruigrok zouden beter moeten weten: het paradepaardje van de deeleconomie, Airbnb, heeft helemaal niets met deeleconomie te maken. In tegendeel, het is gewoon een verdienmodel voor zowel de verhuurders als het bedrijf zelf.

Wat is deeleconomie wel? Volgens de auteurs van het deeleconomieboek ShareNL bestaat deeleconomie (in de ruime zin van het woord) uit ‘economische systemen van decentrale netwerken en marktplaatsen die de waarde van onderbenutte goederen en diensten ontsluiten door vraag en aanbod direct bij elkaar te brengen waardoor traditionele institutionele tussenpersonen overbodig raken.’ In Airbnb is het maar de vraag of het om onderbenutte goederen en diensten gaat of dat deze goederen en diensten – de woonruimte – specifiek worden vrijgemaakt voor verhuur. In de ‘klassieke deeleconomie’ zou je kunnen denken aan een logeerkamer of een luchtbed in de woonkamer (waar Airbnb zijn naam aan dankt). Maar Airbnb bestaat nu vooral uit adressen waarbij de bewoner een appartement beschikbaar heeft, of zelf zijn pand verlaat om het te verhuren, of waarbij appartementen exclusief aan Airbnb worden verhuurd. Gemeente Amsterdam is helder over de definitie van vakantieverhuur: het mag alleen als je zelf de hoofdbewoner bent van locatie waar de verhuur plaatsvindt.

Terug naar Amsterdam. Eind 2015 stonden er volgens Airbnb meer dan 14.000 Amsterdamse appartementen en kamers te huur. Goed voor de economie? Ja, als je kijkt naar de baten: Airbnb-verhuurders in Amsterdam verdienden in dat jaar totaal zo’n 100 miljoen euro, gemiddeld 7.000 euro per Airbnb-adres. Airbnb rekent zowel bij verhuurder als huurder 3 procent servicekosten. Sinds februari 2015 draagt Airbnb ook toeristenbelasting af aan de gemeente: het eerste jaar goed voor circa 5,5 miljoen euro.

Dat verhuren gaat niet altijd van een leien dakje. Stalking door potentiële huurders, hacking van je Airbnb-account, schade aan je huis en/of spullen, en geconfronteerd worden met meer huurders dan zich hebben aangemeld: het waren de verhuurders zelf die met deze ervaringen naar voren kwamen, zo bleek tijdens een voorlichtingssessie voor bestaande en nieuwe verhuurders in Amsterdam. Een andere, meermalen geuite klacht over het Airbnb-platform: als je als verhuurder een potentiele huurder weigert, zak je in ranking. De onvrede hierover benadrukt het belang van het verdienmodel.

plus vijf huurders beeld 1
verhuuradressen voor vijf personen

Amsterdam wil een gastvrije stad zijn en vakantieverhuur is een welkome aanvulling op andere voorzieningen, maar: “Woningen zijn in de eerste plaats bedoeld als woning,” aldus Laila Frank, werkzaam als projectcoördinator toeristische verhuur voor de gemeente Amsterdam, ook aanwezig bij de voorlichtingsbijeenkomst van Airbnb. Vakantieverhuur is in Amsterdam beperkt toegestaan en aan regels gebonden die betrekking hebben op veiligheid en overlastbeperking. De belangrijkste regels van dit moment: je moet zelf in de woning wonen, vakantieverhuur mag maximaal 60 dagen per jaar en voor maximaal 4 personen per keer. Verder is vakantieverhuur in sociale huurwoningen verboden. Dit beleid, waar ook de fel bekritiseerde MOU met Airbnb onderdeel van was, is twee jaar geleden voor het eerst vastgesteld door Gemeente Amsterdam.

Volgens Frank is de gemeenteraad op dit moment erg kritisch over de groei van vakantieverhuur. Ten opzichte van 2014 is het aantal klachten in 2015 verdubbeld en er is in zowel bestuur als onder bewoners veel te doen over de toegenomen belasting van de stad door het toerisme. Het beleid wordt nu geëvalueerd en Amsterdam, dat blijft vasthouden aan het samenwerkingsmodel met de verschillende platforms, streeft naar een betere deal met Airbnb dan er tot nu toe was. De gemeente heeft vooral behoefte aan “grip op de vakantieverhuur. Ze zijn een schakel tussen vraag en aanbod, maar geven geen data,” zei Frank. Dat gebrek aan transparantie bemoeilijkt handhaving. Het werken met vergunningen past niet in het beleid en maakt de zaak gecompliceerder: Amsterdam beschouwt vakantieverhuur door particulieren als een “lolletje”, met vergunningen kom je in de buurt van bedrijfsmatige activiteiten. Ook Shortstay – oorspronkelijk bedoeld als oplossingen voor expats – is alleen toegestaan met een vergunning en voor minimaal zeven aaneengesloten nachten. Deze vergunningen lopen in 2019 af en worden niet meer opnieuw verstrekt. Daarmee komen er weer 800 (!) woningen op de Amsterdamse woningmarkt beschikbaar, aldus Frank. Ook een tweede woning – waar je zelf dus niet staat ingeschreven als reguliere bewoner – mag je in Amsterdam niet verhuren aan toeristen.

“Handhaving gebeurt veel en fors”, legde Frank uit. Zo richt Amsterdam zich via een meldpunt onder meer op klachten en meldingen over illegale vakantieverhuur, maar ook op sleutelbedrijven: volgens Franks overtreden die regelmatig de regels. Daarnaast wordt het web ‘gescraped’, waarbij patronen in verhuurgedrag worden onderzocht. Of hiermee voldoende wordt bereikt is de vraag: zoek op locaties voor vijf, zes of zeven gasten (het kan tot en met 16+) en je vindt honderden locaties in Amsterdam, De gemeente kan alleen kan handhaven op basis van ‘heterdaadjes’. En tot slot worden mystery guests ingezet. De boetes beginnen bij 12.000 euro (ook wanneer er verhuurd wordt aan meer dan vier personen) en kunnen meerder boetes opgelegd worden. Ook kunnen panden worden gesloten of huurcontracten worden opgezegd. De vakantieverhuur was in 2015 goed voor 834 klachten, er werden 167 hotels gesloten en er werd voor meer dan een miljoen euro aan boetes uitgedeeld.

Tot zo ver de deeleconomie die Airbnb heet. Zelfregulering of een kleinere overheid? Nee, de gemeente moet juist aan het werk met handhaving en controle. De rankings hebben betrekking op huurders en verhuurders; met andere stakeholders houdt het business model van Airbnb geen rekening. Innovatie en een beter milieu? Ik zie niet wat er innovatief is aan het online afspreken dat je bij een vreemde komt slapen. Het is gewoon hotelletje spelen, zonder dat je je aan kwaliteits- en veiligheidseisen hoeft te houden die we ooit allemaal samen bedacht hebben voor de horecasector. Met meer dan 800 gemelde klachten per jaar levert Airbnb aardig wat (vuil en geluids)overlast op. En hoewel transparantie helemaal van deze tijd is, is dat nu net het punt waar Airbnb geen boodschap aan heeft: het bedrijf komt niet met volledige namen en adressen van locaties en verhuurders.

Er zijn honderden initiatieven die terecht of onterecht het predicaat deeleconomie meekrijgen. Ook innovatieve ondernemers weten dat ze met dat etiket snel op de sympathie van consumenten kunnen rekenen. De vindingrijkheid en het succes van deeleconomie-initiatieven houden niet altijd gelijke tred met kwaliteit en duurzaamheid. Bij Fiverr kan je voor het haast symbolisch bedrag van vijf dollar opdrachten uitzetten. Bijvoorbeeld het ontwerpen van een logo, of het vertalen van een paar honderd woorden. De bedragen staan vast, de omvang van de ‘gig’ varieert en wordt bepaald door de mensen die hun diensten aanbieden. Je moet wel opletten met wie je zaken doet. Als je een logo laat ontwerpen, kan het zo maar zijn dat het logo al bestaat – en dat je ontwerper voor vijf dollar vooral een kopieertrucje heeft gedaan. En als je terug wil naar de opdrachtnemer, moet je niet verbaasd zijn dat deze niet meer bestaat. Als er iets misgaat in de dienstverlening, en de opdrachtnemer is gevlogen, krijg je een tegoed voor een volgende keer. Ofwel: ook bij een wanprestatie ben je je geld kwijt. In het businessmodel van Fiverr is het nemen (of delen) van verantwoordelijkheid voor de bemiddelende rol niet inbegrepen. Delen is mooi, maar niet alles in de deeleconomie is wat het lijkt te zijn.

Dit blog is de uitgebreide versie van een opinieartikel dat op 25 april in Het Parool verscheen.

Nee, het einde van contactcenters is niet in zicht

Als het aan de futuristen ligt, kan je elk jaar een artikel schrijven met als titel ‘het einde van contactcenters’. Zelfs de Economist stelt dat robots op termijn het callcenter overbodig zullen maken. “At best, jobs will be created more slowly in the Philippines and India; at worst they will vanish. And it is likely that nowhere else will be able to talk its way out of poverty as they have done”, aldus het artikel. De Economist verwacht dat door de inzet van technologie de grootschalige werkgelegenheid zal verdwijnen. Klinkt aannemelijk, maar de technofans zien één ding over het hoofd. Het is juist de voortschrijdende technologie zelf die ‘menselijke’ contactcenters onmisbaar maakt.

Veel bedrijven beschouwen klantcontact als kostenpost; meer doen met minder staat vaak hoog op de agenda. Outsourcing van klantcontact levert een kostenvoordeel op: facilitaire dienstverleners kunnen het vaak beter en goedkoper. Nog goedkoper is het om klantcontact te automatiseren. Dat betekent wel dat klanten met al hun vragen en problemen uit de voeten moeten kunnen met geautomatiseerde systemen. Dus dat geautomatiseerde customer service permanent meebeweegt met alle bedrijfsprocessen en producten waar klanten mee te maken hebben.

Die automatisering van customer service staat nog in de kinderschoenen. Tot nu toe zijn we redelijk in staat standaardprocessen te automatiseren. Het elimineren van eenvoudige vragen door middel FAQ’s, chatbots en spraakherkenning is twintig jaar geleden al ingezet. Maar het tempo waarmee nieuwe diensten en producten worden gelanceerd ligt een stuk hoger. Het gros van die nieuwe producten en diensten bevat zelf tot nu toe weinig tot geen enkele intelligentie. Onze modems en routers zijn – als ze vastlopen – nog niet zelf-herstellend. De Tesla checkt niet zelf iStock_000014909942XSmallof de app met laadpalen correcte informatie geeft. Het grootste deel van de organisaties waarmee we zaken doen, heeft geen idee wie we zijn als we bellen – ze volgen ons niet. Als we als klant vastlopen in ‘intelligente’ selfservice, zijn we alsnog afhankelijk van een customer service agent. Die agent heeft vervolgens ons, de klant, nodig om het probleem opgelost te krijgen. Bijvoorbeeld om informatie te geven over variabelen die alleen wij kunnen waarnemen: de context. Denk aan het gedrag van andere onderdelen uit een keten of aan invloeden van buitenaf. Een goed voorbeeld is de zorgketen. Omdat verzekeraar A een administratieve achterstand heeft, kan verzekeraar B de nieuwe overstappende klant nog niet verwerken. In dat geval is de klant de intermediair tussen ‘dom’ product en leverancier. Wil je een geautomatiseerd systeem leren omgaan met de doorlopend veranderende context, dan ben je eigenlijk op zoek naar een systeem dat real time en intelligent met de buitenwereld kan omgaan.

Er is een tweede reden waarom technologie het automatiseren van customer service processen in de weg zit. Bedrijven kunnen voordeel boeken als ze de time-to-market van nieuwe diensten en producten weten te bekorten. Nieuwe diensten worden daarom vaak ‘bovenop’ het bestaande IT-landschap geplakt, zodat ze aanhaken op alleen de noodzakelijke processen. Dat gaat sneller en goedkoper dan steeds het IT-landschap opnieuw uitvinden. Betalen via je smartphone is een flinke stap voorwaarts, maar het achterliggende serviceproces blijft meestal ongewijzigd. Ook al is de smartphone via een app connected met de bank (en dus intelligenter dan bijvoorbeeld een bankpas), als er iets mis gaat, moet je nog steeds contact zoeken met een bankmedewerker. IT-adepten die roepen dat ze dat nu juist willen automatiseren, begrijpen niet dat service-automatisering altijd achterloopt op productontwikkeling. Het is gemakkelijker iets toe te voegen aan de voorkant van een bedrijfsproces dan al het achterliggende te veranderen. Dat stapelen zie je terug in IT: slechts een paar grote bedrijven zijn bezig met het terugdringen van het aantal systemen – het reduceren van legacy. De kosten van het wegwerken van achterstallig onderhoud in IT, aangeduid als IT Debt, werden in 2010 door Gartner geschat op 500 miljard dollar; de verwachting voor 2015 was dat het zou zijn opgelopen tot 1.000 miljard dollar.

supercharger_2Een derde reden is dat innovatie van diensten en producten in veel gevallen precies beperkt blijft tot die diensten en producten. De Tesla is een geweldige auto, maar hij is nog niet in staat het opladen zo te organiseren dat de gebruiker er geen last van heeft. Bij banken is het allemaal nog lastiger: we kunnen bijvoorbeeld niet geautomatiseerd van bank veranderen of een hypotheek- of pensioenproduct overhevelen naar een andere aanbieder. “Dat gebeurt toch weinig?’ hoor ik u zeggen. Ja, hoe zou dat komen? Bij zorgverzekeringen en mobiele abonnementen is veranderen een stuk eenvoudiger. En voor wat betreft dat modem: als het defect is of dreigt te gaan, waarom belt het dan niet zelf een monteur die een vervangend apparaat komt afleveren? Of is dat onwenselijk als het modem in een brandend huis staat? Er liggen dus enorme kansen om hardware en software intelligenter te maken. In de IT is dat proces – de automatisering van de automatisering – al volop aan de gang. Ook het internet of things, met connected voorwerpen, biedt veel mogelijkheden om processen te automatiseren, maar daar waar innovaties leiden tot nieuwe vragen of problemen, stokt dat proces.

Ja, automatisering van eenvoudige interacties zal inderdaad leiden tot krimp in de contactcentersector. Yuri van Geest gaat een stuk verder: hij voorziet een toekomst “waarin goederen niet meer kapot gaan. En als er al een defect is, zullen producten vaker in staat zijn zichzelf te repareren. Zonder dat een klant er hinder van ondervindt.”
In dat voorwaardelijke – steeds vaker – zit ‘m de kneep. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat slimme, lerende systemen geen vragen meer oproepen, fouten maken of problemen veroorzaken. En dat systemen goed weten om te gaan met de emotie van klagende, boze klanten die zelfstandig beslissen om jouw bedrijf de rug toe te keren. Of dat systemen zelf hun fouten herstellen, of zelfs voorkomen. Een systeem dat hiermee dagelijks worstelt, hebben we gelukkig al en het heet ‘medewerker’.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Amsterdam: transformatie richting digitale overheid is net begonnen

Digitalisering en decentralisatie zijn de uitgangspunten voor de nieuwe overheid. Gemeenten zijn daarbij het eerste aanspreekpunt voor de burger. Niet alleen het contact, maar ook de dienstverlening moet anders: efficiënt en dus zo veel mogelijk online. Eerder schreven we hier over de afgezwakte ambities van de overheid op digitaal vlak. Jos Maessen, directeur Dienstverlening van de Gemeente Amsterdam, en Robert Dijkhuis, Manager Stadsloketten bij de gemeente Amsterdam, wilden graag reageren en dus ging Klantcontact.nl op bezoek bij stadsdeel Nieuw-West.

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis (foto: Erik Bouwer)

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis

In Amsterdam is er voor gekozen om niet in een keer naar ‘de digitale overheid’ te springen, zo trapt Maessen af. “Je moet voorkomen dat je processen die niet goed verlopen, gaat digitaliseren. We wilden eerst de dienstverlening opnieuw uitvinden en inrichten. Gemeenten hebben geen sales, marketing en customer service, maar een productie-eenheid met een voorkantje – in een kolom. We werken nu toe naar een horizontale afdeling, die door alle dienstverlenende onderdelen van Amsterdam heen opereert en contact met de burger heeft. Daarbij is gestart bij het verbeteren van de telefonische dienstverlening aan burgers. Daarna is de prioriteit gelegd bij het opnieuw inrichten van de dienstverlening aan de loketten, zodat ze ‘toekomst proof’ zijn. Amsterdam gaat er vanuit dat er altijd loketten zullen blijven, ondanks digitalisering.”

Net als bij het bedrijfsleven wil de gemeente Amsterdam de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Tegelijkertijd wordt de gemeentelijke organisatie van Amsterdam gereorganiseerd. Waren stadsdiensten voorheen zelf integraal verantwoordelijk, in de nieuwe situatie is de bedrijfsvoering (communicatie, personeelsbeleid, administratie, ICT en huisvesting) stedelijk georganiseerd. Ook wordt veel expertise vanuit alle afzonderlijke stadsdelen gebundeld. Zo ontstaat voor alle stadsdelen een uniforme werkwijze.

Op dit moment kan de generieke voorkant van de gemeente nog niet alles afwikkelen. Dienstverlening is bovendien meer dan contact. Maessen: “De processen van de afdelingen moeten zo vereenvoudigd worden dat het niet meer uitmaakt of de burger zaken zelf regelt of dat via een frontoffice regelt. Je zult daarbij dus veel van het proces naar die voorkant moeten brengen. Die visie hebben we met z’n allen omarmd, maar we zitten nu midden in dat veranderproces.” Om de processen om te vormen wordt feedback aan de voorkant verzameld en naar de achterkant gebracht. Sinds een jaar zijn er ‘verbetermanagers’ aan de slag. Het inrichten van dat leer- en verbeterproces is binnen een gemeente een ingewikkeld en tijdrovend proces, stelt Maessen. “De overheid heeft of een complex project, of doet niks – kort door de bocht. Wij hebben gekozen voor een aanpak van incrementeel verbeteren. Alle diensten zijn verticaal georiënteerd en moeten nu horizontaal gaan samenwerken: bijvoorbeeld met de front office. Het zit ‘m niet in onwil bij mensen: die willen graag hun best doen voor de burger. We lopen er wel tegen aan dat er altijd verschillen blijken te zijn in hoe processen ooit zijn vastgelegd of opgeschreven en hoe ze nu in werkelijkheid verlopen. Medewerkers vinden vaak olifantenpaadjes uit om het allemaal werkbaar te houden. Het management volgt meestal niet minutieus hoe alles werkt. Als je er uit bent hoe je het wil hebben, volgt de implementatie. En tja, gestructureerd en gestandaardiseerd het werk uitvoeren, daar zit niet de kracht van Amsterdam. We zijn vooral goed in creativiteit en en grote dingen organiseren. Daarnaast hebben we net als vrijwel iedere andere organisatie te maken met beperkingen van IT-systemen.”

Lerend vermogen is cruciaal voor ieder bedrijf dat klanten bedient. Dat begint bij een goed functionerende frontoffice (luisteren, registreren) maar kan niet zonder een veranderbare organisatie (analyseren en bijsturen). Maessen over waar de ‘drivers’ voor de ‘lerende en digitale stad’ zitten: “Natuurlijk werkt Dienstverlening veel met innovatie, technologie en ICT. We denken daarnaast mee over de dienstverlening en de processen van uitvoerende diensten. Er ontstaan steeds meer groepjes met initiatieven.” Maar net als ieder bedrijf heeft ook gemeente Amsterdam te maken met structuren die het vernieuwings- en verbeterpotentieel mede bepalen. Dijkhuis: “We hebben per jaar drie miljoen contacten via de loketten en het contactcenter. Het vernieuwen en verbeteren van de contactkant, dat is nu gebeurd. Feedback geven aan andere afdelingen om processen te verbeteren, ook dat loopt binnen Amsterdam. Maar die feedback moet ook vertaald worden in procesveranderingen. Een aantal diensten is ondertussen aanzienlijk efficiënter ingericht. We weten bijvoorbeeld dat de wachttijd bij bepaalde diensten is teruggedrongen – zaken die je ook in verbeterprocessen in bedrijven tegenkomt. Binnen de hele gemeente groeit het besef dat we dienstverlenend moeten zijn. De wil om er iets van te maken is wel veel groter dan ik tot nu toe in het bedrijfsleven ben tegengekomen. Aan de andere kant, het is wel een olietanker: een organisatie van 13.500 mensen en 400 verschillende producten.”

16984-georgemaasstadsloketbelzaalwest-(4)-2 (1)Ondertussen moet er ook aan de interactiekant nog wel het een en ander gebeuren. Maessen noemt de opbouw van een eenduidig klantbeeld en het aan de slag gaan met Google Analytics en User Experience. Gaat Amsterdam de deadline van Plasterk halen – namelijk een digitale overheid in 2017? “We hebben benoemd wat we in 2017 digitaal willen kunnen doen. Dat zien we als stap een. Daarnaast moet er een systeem zijn dat burger of medewerker ondersteunt en informatie geeft bij de dienstverlening. Dat geldt voor alle processen, maar dat punt zullen we niet in 2017 al bereiken. We gaan stap voor stap. Er komt dit jaar een pilot voor het volledig online afwikkelen van bezwaar en beroep in combinatie met het integraal klantbeeld. Daarnaast komt er in de zomer een nieuwe nota uit die voor de komende vier jaar aangeeft hoe de route er uit ziet. Maar wat een digitale overheid precies is, dat geeft ook Plasterk niet precies aan. Wat mij betreft zijn we net begonnen aan de transformatie richting de digitale overheid. Dat blijkt ook uit het rapport van de WRR en uit de aanstelling van de digicommissaris. Een digitale overheid is wat mij betreft een organisatie die alle mogelijke ICT inzet om werkprocessen en het contact met de burger zo goed mogelijk in te richten. Maar veel andere mensen dachten tot voor kort dat een digitale overheid vooral neerkwam op een website. Wat Amsterdam betreft voorzie ik dat wij de komende twee jaar enorme slagen gaan maken.”

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Klantcontact.nl. 
Lees ook het andere artikel over de digitale overheid.

Sadisme in de retail

sadisme VenDIn mei 2015 spraken consumenten zich al genadeloos uit over warenhuis V&D. Van de ruim 17.000 leden van het opiniepanel van het tv-programma EenVandaag verwachtte bijna de helft van de ondervraagden (48 procent) dat V&D over vijf jaar nog zou bestaan. Gebrek aan focus, een weinig onderscheidende winkelformule en een rommelige opzet van de winkels waren andere bezwaren. Een kwalificatie die wellicht ook voor andere retail spelers geldt.

Het merk V&D was wel ‘vertrouwd’ en restaurant La Place werd als positief onderdeel gezien. Maar een broodje eten bij La Place gaat niet vanzelfsprekend hand in hand met volle boodschappentassen. Daarmee lijkt het voor de hand te liggen dat La Place veel beter zelfstandig verder kan, dan te denken dat het een reddingsvest voor de rest van het warenhuis zou kunnen zijn. Dat moeten ook de investeerders van Sun Capital al lang hebben geweten. Overigens, die confronterende kwalificaties van klanten uit 2015 waren niet nieuw.

In 2008 – middenin de financiële crisis – stelde ABN AMRO in haar retailanalyse al vast dat onder invloed van veranderende consumentenvoorkeuren het wisseltempo van (mode)collecties toenam: niet meer twee keer per jaar, maar om de paar maanden of zelfs weken. Wat ABN AMRO in 2008 betitelde als ‘Fast fashion’ had Zara al in 2001 uitgevonden. Dat merk heeft de productie in Europa ondergebracht (lage transportkosten) en werkt met kleine collecties, die snel kunnen worden aangepast. Kortom: snelheid, beperkt risico, lage kosten, scherp sturen op basis van wat er bij de kassa wordt afgerekend. Snelheid is essentieel in zowel stenen als online winkels en het is fijn als beiden nauw samenwerken – iets wat marketeers vervolgens omnichannel noemen.

In mei 2015 presenteerde CEO John van de Ent zijn nieuwe strategie voor V&D: focus op vrouwen van 35 tot 65 jaar, een slimmere inkoop (minder centraal gestuurd, meer op regionale behoeften afgestemd) en collecties vaker wisselen waarbij meer aandacht voor huismerken en chiquere lijnen.
Maar is dit een echte strategie of een spoedoperatie van een patiënt met hartfalen? Het bedrijf zat in het voorjaar van 2015 al op een schuld van circa 95 miljoen euro (gefinancierd via Sun Capital, waarvan een deel tegen 8 procent rente). Over die schuldenlast zei faillissementsdeskundige Marc Udink in maart 2015 tegen tv-zender RTLZ: “Sun wil gewoon een goed rendement op zijn investering. In feite betaalt V&D op deze manier zijn eigen overnamesom.” Dat is een klassieke werkwijze van Angelsaksische private equity investeerders. Helaas stond tegenover die harde euro’s een strategie die weinig houvast en richting bood. “Hoe bereik je een doelgroep van vrouwen tussen 35 en 65 jaar?” vroeg Cor Molenaar zich in het voorjaar af.

Laurens Sloot, econoom en retaildeskundige verbonden aan de Rijks Universiteit Groningen, vindt “net als Cor Molenaar dat het internet niet de schuld kan krijgen”.

sadisme 2Hoewel het internet er wel voor zorgt dat mensen minder snel de straat op gaan om te winkelen (“ze gaan een spelletje Wordfeud doen”) gaat het wat Sloot betreft vooral om de crisis die langer heeft doorgewerkt en om de vastgoedmarkt die met te lange huurcontracten werkt. Sloot zoekt in zijn interview met de Leeuwarder Courant de oorzaak van de problemen van V&D dus vooral buiten de onderneming. Maar de veranderingen in de buitenwereld treffen vrijwel alle brick & mortar retailers, zoals het FD in een mooie infographic heeft laten zien. Inspelen op veranderingen in de buitenwereld is de belangrijkste competentie van een CEO. Daarbij hoort ook erkennen dat de consument niet meer geïnteresseerd is in V&D. Wat heeft de RvC gezien in plannen die al sinds de jaren tachtig neerkwamen op saneren, opschonen, reanimeren, opnieuw opkalefateren van de formule?

Ook de ‘nieuwe strategie’ zoals beoogd in mei 2015, heeft weinig anders opgeleverd dan uitstel van executie. Het opknippen en in onderdelen doorverkopen – een te verwachten uitkomst als je in zee gaat met Sun Capital – was ook toen al een oplossing geweest. Sadisme in de retail, we gaan het nog vaak zien. Hema, Bart Smit, Xenos, Blokker – wie is de volgende? De daling van de werkgelegenheid in de financiële sector (waar retailbanking ooit een begrip was) is daarvan een goede voorbode: daar verdween tot nu toe 1 op de 5 banen. Dat heeft niets met de crisis te maken. En ook niets met lange huurperioden, het warme weer of het bestaan van online spelletjes. Het is de klant die zich anders gedraagt.

banen fin sector

Retail: relevant of on demand?

v en d molenaarVakbond CNV wijt het aan de warme wintermaanden (waardoor consumenten geen winterjassen kopen), het bestuur van V&D legt de zwarte piet bij investeerder Sun Capital (dat niet langer bereid was de bestaande financiering voort te zetten en het liquiditeitstekort aan te vullen). De consument is eerlijk: waarvoor zou ik nog naar V&D gaan? Het resultaat: de toekomst van V&D hangt aan een zijden draadje.

Waar ging het mis? Er wordt vooral teruggekeken naar de korte termijn: zo legt de advocaat van V&D aan NRC Handelsblad uit dat in de maanden november en december de omzet achterbleef. Normaal komt er in de week van Sinterklaas ruim 20 miljoen euro binnen, maar nu was dat maar een kleine 15 miljoen. In totaal heeft V&D zo’n 35 miljoen euro gemist in deze laatste twee maanden, aldus NRC. Maar de echte oorzaken zitten in het sleetse business model waar grootschaligheid heeft geleid tot logheid. Voor fysieke retailers die in het middensegment actief zijn, is het vrijwel onmogelijk te concurreren met online. Retail wordt steeds meer gedwongen te kiezen voor de bovenkant van de markt (Bijenkorf, met hoogwaardige producten en premium service) of voor de onderkant van de markt (Primark, Action, Lidl).
bol plaat dec 2015Het contrast tussen traditionele retail en online spelers wordt het grootst als je bol.com en V&D vergelijkt. Bol.com noteerde op 21 december de drukste dag aller tijden (met elf bestellingen per seconde). Binnen dat bedrijf zijn duizend mensen bezig met data en het optimaliseren van de online winkels. Daarnaast zijn honderden externe medewerkers bezig met klantcontact (vrijwel volledig uitbesteed aan Teleperformance) en met logistiek (ondergebracht bij DocData). Bol.com steekt geen geld in winkelpanden, de transacties zijn geautomatiseerd en waar V&D het moet hebben van shop-in-shop formule in 62 vestigingen, werkt bol.com met Plaza-partners: wederverkopers die kunnen meeliften op de infrastructuur van bol.com. Dat model is beheersbaar en schaalbaar, maar vooral aantrekkelijk voor zowel verkopers als klanten.

Het grote verschil zit in on demand: de winkel van bol.com is er alleen als je ‘m nodig hebt. Er worden geen lege kubieke meters gehuurd die staan te wachten op klanten; het winkelpersoneel staat voor je klaar op het moment dat je contact zoekt. En als je iets gekocht hebt, ligt het de volgende dag bij je thuis – het zo kort mogelijk houden van de levertijd (binnen 1 uur of 2 uur) is voorlopig de laatste uitdaging. Daarnaast kent bol.com zijn klanten in allerlei opzichten: gezinssamenstelling, bewegingen in de online winkel, aankoopgedrag. Het zet die kennis in om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen.
V&D moest het doen met de VIPkaart (een plastic klantenkaart met een fractie van de intelligentie waar bol over beschikt) en met analyses van het gedrag van grotendeels anonieme consumenten op de winkelvloer. Het warenhuis was wel al begonnen met een inhaalslag door de bricks & clicks formule uit te bouwen. Zo werd de winkel ingezet om online bestellingen op te kunnen halen of te retourneren en is er gestart met same day delivery vanuit de winkels Utrecht en Groningen. Er werd een ‘blijmetV&D’-website online gezet (inmiddels niet meer beschikbaar) waar klanten input konden geven. Maar al die tijd heeft V&D vergeten de relatie met de klant te vernieuwen. Die klant is al meer dan een decennium niet loyaal, maar op zoek naar gemak.

Fysieke retail moet werken aan z’n relevantie, zo luidt het mantra van Cor Molenaar. Maar hebben fysieke retail en relevantie wat met elkaar te maken? De grootste stijgingen in de decembermaand waren te zien in online retail. Volgens gegevens van GFK stegen de bestedingen in week 51 online met 24 procent, terwijl de omzet in winkels daalde met 4 procent. Dat heeft niets te maken met hoge temperaturen, maar met consumentenvoorkeuren. V&D is niet aantrekkelijk, niet noodzakelijk en wordt niet geassocieerd met gemak. Dat is – in een notendop – de voorsprong van bol.com en vele anderen. Begrijpelijk dus dat Sun Capital na een laatste extra injectie van 43 miljoen euro de reanimatiepogingen nu stopt. Operatie mislukt, patiënt overleden.