PSD2: dag bank, hallo app

PSD2Zoek op Google naar ‘PSD2’ en je krijgt op de eerste pagina géén links naar kritische berichtgeving over de nieuwe ‘Payment Services Directive’. Dat is ook niet zo vreemd. Want Google zou zo maar eens een van de spelers kunnen zijn die straks baat heeft bij de nieuwe internationale regels voor financiële transacties. Big tech zit in de haarvaten van ons leven en banken verliezen in hoog tempo hun relevantie – ja, ook als ‘trusted partner’ voor onze financiën. PSD2 wordt een groot probleem voor banken én een enorme valkuil voor consumenten.

Waar een paar jaar geleden fintech nog werd gezien als ‘disruptief gevaar’ voor de traditionele grootbanken, proberen diezelfde banken nu de fintechs te omarmen. Dit vanuit de overtuiging dat de consument geld en data nog steeds bij voorkeur toevertrouwt aan de bank. En dat fintechs afhankelijk zijn van banken omdat die voorlopig – dankzij dat vertrouwen – als enige beschikken over grote volumes aan klanten en data.

Maar dat beeld is aan het kantelen. Onderzoek van adviesbureau Bain & Company onder 152.000 consumenten, waarvan 2.500 in Nederland, laat zien dat consumenten de bank steeds minder beschouwen als een vanzelfsprekende partner voor hun geldzaken. En dat voor steeds meer mensen ook big tech een logische financiële dienstverlener zou kunnen zijn. Zelfs ING-ceo Ralph Hamers onderkent inmiddels dat de echte rivalen van de bank uit de hoek van big tech komen: bedrijven zoals Google, Amazon, PayPal en Alibaba.

Techbedrijf als bank

De uitspraak van ING-ceo Hamers staat in een artikel in het FD, waarin wordt gesteld dat meer dan de helft van de consumenten wereldwijd zijn geld eerder aan een techbedrijf zou toevertrouwen dan aan een bank. In Nederland geeft twee derde van de consumenten in de leeftijd tussen 18 en 34 jaar aan bereid te zijn om te bankieren bij een gevestigd techbedrijf. In de VS is dat al 80%. Meer dan 95% van de Chinezen gebruikt niet-bancaire aanbieders voor het doen van betalingen aan platforms van derden, zoals WeChat, aldus het FD.

PSD2Het is de vraag hoe lang traditionele banken nog bestaansrecht kunnen ontlenen aan hun positie als ‘trusted partner’ van consumenten. Als dat vertrouwen echt zo belangrijk zou zijn, zou de bankencrisis van 2008 op z’n minst tot een exodus van klanten moeten hebben geleid. ING speelde ooit met het idee om persoonlijke financiële data te verkopen aan derden. Of een bank nu fikse salarisverhogingen voor de top aankondigt of megaboetes krijgt opgelegd wegens rammelende governance: de klant haalt zijn schouders op. Dat geldt ook voor de bestuurscrisis bij ABN AMRO en voor de Libor-affaire bij de Rabobank.

Met PSD2 van geld naar data

PSD2 kan gezien worden als het fundament onder een ‘paradigma shift’ voor de financiële sector: de nieuwe regels gaan meer over data dan over geld. PSD2 is om verschillende redenen ook een zwak fundament: goud en cash geld worden op dit moment beter beschermd dan data. Die onbalans is maar mondjesmaat tot de consument doorgedrongen. Wat je met geld kunt kopen, is interessanter dan de discussie hoe je je geld veilig moet opbergen zodat je het niet kwijtraakt. In het geval van data speelt een vergelijkbaar probleem: privacy wordt beschouwd als saai, maar de apps die op data draaien verrijken ons dagelijks leven. Het gevolg is dat PSD2 ongelijke tred houdt met het gedrag van consumenten, bedrijven en overheden als het gaat om ‘data als persoonlijk bezit’.

Net als bij banken hebben consumenten ook bij techbedrijven een beperkt beeld van hun rechten en plichten, maar zien dan niet als probleem. Het verschil met banken is dat techbedrijven veel dieper in de haarvaten van het leven van consumenten zijn doorgedrongen. Consumenten omarmen nieuwe technologie en handige apps vaak in korte tijd. Daarbij heeft vertrouwen plaatsgemaakt voor functionaliteit (relevantie en gemak) en beschikbaarheid (storingsvrij bruikbaar): hét recept voor een succesvolle app. Als consumenten al nadenken over data en privacy, is hun gedrag vaak niet in lijn met het gedrag dat ze vertonen.

Vertrouwen wordt ingewisseld voor gemak

Wat de consequenties zijn van het gebruik van online diensten (platforms, apps, software) is slecht zichtbaar en wordt zelden gevoeld. Het is voor consumenten nauwelijks na te gaan welke data je eigenlijk deelt, met welke partijen je die deelt, wat hun belangen zijn en wat deze partijen met die data kunnen doen. Bij het nemen van beslissingen over het delen van data gaan consumenten primair uit van het ‘hier en nu’. Ze houden zelden rekening met een toekomst waarin omstandigheden veranderen. Het nemen van beslissingen over datadelen (zoals ‘ja, ik accepteer de voorwaarden’) wordt bovendien versneld door direct merkbare voordelen die in het vooruitzicht worden gesteld – bijvoorbeeld toegang tot (vernieuwde) software.

Ook datalekken (die in volume jaarlijks toenemen) leiden nauwelijks tot andere keuzes van consumenten. In 2016 werd Uber gehackt en kwamen wereldwijd de gegevens van 57 miljoen gebruikers in handen van de hackers. Het ging om namen, e-mailadressen en telefoonnummers. In Nederland werden zo’n 174.000 klanten en chauffeurs getroffen. Uber, dat binnenkort naar de beurs wil, kreeg in verschillende landen boetes opgelegd. In Nederland was het zelfs het allereerste bedrijf dat door de AP beboet werd voor het te laat melden van een datalek. Toch meldt Uber kwartaal op kwartaal een stijgend volume aan ritten en bezorgdiensten.

Datalekken hebben nauwelijks impact

Het een versterkt het ander. Dat klanten minder zwaar tillen aan privacy en databescherming heeft ook gevolgen voor de wijze waarop bedrijven en hun beleggers met deze uitdagingen omgaan. Een longitudinale studie naar de aandelenkoers van bedrijven die te maken hebben gehad met omvangrijke (en openbaar gemaakte) datalekken laat zien dat de beurswaarde hoogstens op de langere termijn licht negatief beïnvloedt. Let wel, het gaat hierbij om aan de NYSE-genoteerde bedrijven die consumenten zien als geschikte partners voor hun dagelijkse leven en al hun data, zoals: Apple, Adobe, Dun & Bradstreet, eBay, Experian, JP Morgan Chase, LinkedIn, Monster, T-Mobile, Sony, Staples, Target, Vodafone en Yahoo.

Data makes the world go round

Data is het nieuwe goud en PSD2 is voor de financiële sector het kader om dat goud te gaan delven:  “Het doel van PSD2 is meer concurrentie, meer innovatie, een betere consumentenbescherming en meer veiligheid in het Europese betalingsverkeer. PSD2 maakt nieuwe diensten mogelijk,” aldus de voorlichting van toezichthouder DNB.

Op papier lijken de regels voor PSD2 helder: de klant geeft zelf toestemming voor het beschikbaar stellen van de eigen financiële data, steeds opnieuw voor iedere partij. Die partijen moeten beschikken over een vergunning van de DNB of een andere toezichthouder uit de Europese Unie. Consumenten moeten duidelijk kunnen zien en beheren welke partijen toegang heeft tot welke gegevens. Het geven van toestemming moet vrij zijn, dus een weigering mag geen nadeel opleveren. En de manier waarop die toestemming gegeven wordt, moet duidelijk zichtbaar zijn en neerkomen op een duidelijke actieve handeling. En tot slot: consumenten moeten de toestemming weer makkelijk kunnen intrekken.

Ontwerpfout in PSD2

Deze set van regels wekt de indruk dat de consument over zijn of haar eigen data gaat. Maar onderzoek van Platform voor onderzoeksjournalistiek Investico voor De Groene Amsterdammer en Follow the Money toont aan dat ook als klanten daarvoor géén toestemming geven, rekeninginformatie toch in handen kan komen van bedrijven die handelen in financiële data. Met andere woorden, PSD2 is lek.

De bedrijven die straks met PSD2 gaan werken, erkennen die tekortkoming in PSD2. Denk aan een instelling die aan zijn eigen bank toestemming geeft om de eigen data te delen, met als doel om het gebruik van een online financieel huishoudboekje mogelijk te maken. De data in dat huishoudboekje – transacties van de instelling – bevatten ook gegevens van relaties of klanten van die instelling. Ook al hebben die afzonderlijke klanten geen toestemming gegeven om hun data te delen, hun transacties met de instelling zijn dan bekend bij de leverancier van het huishoudboekje. Kortom, consumenten hebben bij hun ja of nee geen invloed op wat derden doen met gegevenssets waarin hun data voorkomen. Het is de vraag of de ontwerpers van PSD2 rekening hebben gehouden met partijen die data uit verschillende sets gaan combineren. Want daarmee kan alsnog een zo goed als volledig beeld van individuele consumenten worden opgebouwd.

Zorgen om PSD2

PSD2Verschillende partijen maken zich ernstig zorgen om de invoering van PSD2. Marleen Stikker van Waag Society in een tweet: “(…) Een transactie heeft altijd twee kanten. De ‘Consent-clausule’ is een wassen neus als de andere kant besluit data te delen. Zo een no-brainer dat het onbegrijpelijk is dat dit juridisch geaccordeerd is en door banken uitgevoerd.”

De juristen van adviesbureau ICTRecht vragen zich vooral af waarom het toezicht op PSD2 niet bij De Nederlandse Bank belegd is, maar bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) en hoe de AP effectief gaat handhaven. Hoewel overwegend neutraal over PSD2, spreekt ook de Consumentenbond zijn zorgen uit over wat er gebeurt als bedrijven zaken doen met dienstverleners uit landen die niet onder de PSD2-regelgeving vallen. Daarnaast lijkt de ontwerpfout in PSD2 ook te conflicteren met de Algemene Verordening Gegevensbescherming. Of het allemaal veel uitmaakt, is de vraag. In een eerder artikel over privacy en persoonlijke data vroeg ik me af: “Hoe overtuig je de klant dat zijn/haar data bij jouw bedrijf in goede handen zijn?” Welnu, daar hoef je als bedrijf eigenlijk nauwelijks moeite voor te doen of je druk over te maken. Wacht maar af: met een goede app is iedereen te verleiden.

Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech