De guerrillatactiek van Uber en Airbnb

Uber en Airbnb doen een appèl op de neiging van consumenten om uitdagers als underdogs te zien. Maar in de praktijk negeren ze stelselmatig wet- en regelgeving en zoeken ze bewust de ruimte op, die overheden openlaten. Hun strategie heeft weinig te maken met disruptie of innovatie; het lijkt meer op een guerrillatactiek. Ondertussen proberen autoriteiten ‘het bedrijf’ aan te pakken, terwijl ze ‘het businessmodel’ ongemoeid laten. Het resultaat: ongrijpbare bedrijven.

Wat is de overeenkomst tussen Uber en Airbnb? Stel deze vraag aan tech-adepten en de kans is groot dat het antwoord woorden bevat als ‘digitaal’, ‘businessmodel’, ‘disruptief’ of zelfs ‘exponentieel’. Er is ook een andere overeenkomst. Beide bedrijven gaan lokaal de strijd aan met wet- en regelgeving. Ze ontkennen de nadelen en benadrukken de voordelen van hun businessmodel; pas als ze ernstige schade veroorzaken of oplopen, zoeken ze ‘de dialoog’. Overheden op hun beurt doorzien de strategie niet, maar koketteren nog steeds met hippe platformspelers en negeren de belangen van stakeholders. De strategie van Uber en Airbnb heeft weinig te maken met disruptie of innovatie; het lijkt meer op een guerrillatactiek. Als hun kansen keren, verplaatsen ze hun werkterrein.

Van A naar B

Uber is ongeduldig. Uber wacht niet op toestemming en wil ook niet compliant zijn. In veel Europese steden is Uber in conflict met overheden over de vraag of de activiteiten van de chauffeurs wel of niet onder bepaalde wet- en regelgeving vallen. Richting consumenten worden ritjes aangeboden: ‘wij brengen je van A naar B’, maar richting de wetgever stelt Uber zich op als slechts een platform waar vraag en aanbod samenkomen. Als het bedrijf teveel tegenwerking ervaart, ‘trekt het zich terug’ zoals in Berlijn en Hamburg en in München. Maar nog geen jaar geleden gaf Uber-ceo Dara Khosrowshahi alweer te kennen de Duitse markt opnieuw te willen betreden en daarbij alleen voor verantwoorde groei te willen gaan. Bij die nieuwe start werd in Düsseldorf direct al bestaande regelgeving genegeerd.

uber en airbnb

Deze moeizame relatie met lokale autoriteiten en regels zie je terug in meerdere landen. Recent oordeelde een Brusselse rechter dat de dienst van Uber in Brussel illegaal is. Alleen erkende taxichauffeurs mogen betalende passagiers mogen vervoeren. Een vergelijkbaar principe bestaat in de luchtvaart: als je als particuliere piloot tegen betaling passagiers meeneemt, heb je een niet alleen een ander brevet nodig, maar ook een vliegvergunning (AOC). Erkende taxichauffeurs in Brussel moeten voldoen aan voorwaarden: ze moeten over een medisch- en bekwaamheidsattest beschikken, vaste tarieven hanteren (er zijn minimum- en maximumtarieven) en moeten ook verplicht rondjes rijden, en herkenbaar zijn aan een taxi-lichtbak op het dak. En waar UberX in Brussel een premium merk is (dat nog wel mag opereren), staat UberX in Barcelona voor de eenvoudigste dienstverlening.

‘Meer duurzaam’

Uit de situatie in Barcelona blijkt dat de lokale weerstanden tegen Uber te groot worden, het bedrijf met een vorm van emotionele chantage komt. In Barcelona is dagenlang actiegevoerd door taxichauffeurs en Uber reageert daarop met het dreigement zich terug te trekken uit de markt. Ook in Madrid protesteren taxichauffeurs tegen het gebrek aan een level playing field: Uber hoeft zich niet aan de regels te houden die voor reguliere taxi’s gelden.

In Zwitserland stuitte Uber in meerdere steden op bewaren van de markt, de vakbonden en de autoriteiten. Na een reeks van rechtszaken stelde de lokale Uber-ceo Steve Salom in de zomer van 2018 dat de verdere expansie “minder agressief “zal zijn en “meer duurzaam”. Het lijkt verdacht veel op het eerdergenoemde charmeoffensief uit Duitsland. Het is symbolisch voor de manier waarop Uber werkt: het bedrijf strooit graag zand in de ogen van overheden. Het bedrijf is een platform, heeft geen chauffeurs in dienst, is niet verantwoordelijk voor de chauffeurs die ‘ondernemers zijn’, trekt zich terug, of stelt als de druk oploopt, toch aanvullende regels op voor de chauffeurs.

uber en airbnb

Dat laatste speelt nu ook in Amsterdam, waar Uber-chauffeurs betrokken waren bij meerdere dodelijke ongevallen in korte tijd. Voor het op verzoek en tegen betaling vervoeren van consumenten van A naar B heeft de overheid ooit regels opgesteld, waar de taxibranche zich aan moet houden. Die regels zijn opgesteld om consumenten te beschermen. De regels die Uber nu aan de chauffeurs wil opleggen, hebben ook betrekking op kwaliteit en veiligheid. Daarmee lijkt Uber op te schuiven van platform naar taxidienst. In Londen (maar ook in veel andere landen) werd Uber zelfs tijdelijk verboden omdat het bedrijf onder meer verantwoordelijk zou zijn voor een toenemend aantal ongelukken. Nadat Uber de app zo instelde dat chauffeurs maximaal 10 uur achter elkaar konden rijden, kreeg het in juni weer toegang tot de Londense markt.

Niemandsland

Ook de doorlopende discussie over de rechtmatigheid van Uber zou ertoe moeten leiden dat toezichthouders bovenop het bedrijf zitten, maar het omgekeerde is het geval. Dat betekent dat bij problemen de overheid op een achterstand staat; dat geeft Uber alle ruimte om eerst niet, daarna ontkennend en ontwijkend te reageren zoals gebeurd is rondom de ongevallen in Amsterdam. Pas als het water aan de lippen staat, komt het bedrijf met een aangepaste reactie en met voorstellen voor incrementele ingrepen op het gebied van de minimum eisen. Uber verandert daarbij niets aan het businessmodel zelf, dat een perverse prikkel bevat. De overheid richt zich in het gevecht tegen een bedrijf, maar in wezen gaat het om een businessmodel. Deze discrepantie is het niemandsland waar het bedrijf van profiteert.

Airbnb is nog lastiger te vangen

Ook Airbnb trekt zich weinig aan van andere stakeholders dan de directe gebruikers van het platform. Bij Airbnb is de situatie echter gecompliceerder dan bij Uber. Het concept (online vakantieverhuur) is gemakkelijk kopieerbaar. Dat heeft ertoe geleid dat er naast de hosts (verhuurders) en de afnemers ook een enorm ecosysteem is ontstaan van co-hosts, sleutelbedrijven, vastgoedinvesteerders en alternatieve platformen, waarbij de onderlinge relaties niet zichtbaar zijn. Een alternatief platform zoals Stays biedt 5.700 adressen in Amsterdam aan en adverteert met ‘no middle man’, maar verwijst door naar sites als HomeAways, Airbnb, Booking.com en VRBO (‘Vacation Rental By Owner’). Op al deze platformen zijn ‘gewone’ verhuurders net zo anoniem als commerciële verhuurpartijen. Het is niet ondenkbaar dat Airbnb zelf een groot deel van deze alternatieve platformen ondersteunt of zelfs optuigt. Ook de adressen van de aangeboden accommodaties zijn onbekend; de foto’s die worden gebruikt, bieden steevast een zeer beperkt uitzicht op straten en andere herkenningspunten. Die anonimiteit stelt spelers in staat hun aanbod overal online vindbaar te maken, maar tegelijkertijd uit de klauwen van de autoriteiten te blijven. Er is nauwelijks iets te controleren, het gevolg is dan ook dat er vrijwel niets wordt gecontroleerd.

Airbnb ongrijpbaar in Amsterdam

Met deze strategie maakt de Airbnb-industrie zich (net als Uber) ongrijpbaar voor autoriteiten. Het bedrijf lijkt per stad te bekijken wat de mogelijkheden zijn om tussen aangebrachte obstakels door te laveren. In Nederland was gemeente Amsterdam bijzonder trots op de totstandkoming van een convenant met Airbnb, dat in 2015 in werking trad. Maar Airbnb hield zich niet aan de afspraken en omdat Airbnb stevig doorgroeide (van nog geen 1.000 listings in 2012 naar 16.000 listings in 2017) kwamen er begin 2017 nieuwe afspraken waaronder het herhalen van een oude afspraak (maximaal 60 dagen per jaar verhuren). Ook deze afspraken hebben niet geleid tot aanpassingen in het businessmodel van Airbnb dat anonimiteit als uitgangspunt heeft en illegaal aanbod faciliteert.

uber en airbnb

Begin 2019 kwam de stad daarom met aanvullende regels: vakantieverhuur wordt gelimiteerd tot maximaal 30 dagen per jaar en voor vakantieverhuur geldt een meldplicht. Wat niet verandert: de gemeente blijft worstelen met een woningmarktvraagstuk en moet zelf blijven investeren in handhaafcapaciteit. Airbnb blijft passief waar het kan en zet de tegenaanval in als het businessmodel onder druk komt te staan.

Toerist moet overheid helpen

In Amsterdam verwijst men graag naar Barcelona, een stad die Airbnb na veel strijd onder controle zou hebben gekregen. Daar is halverwege 2018 inderdaad het mes gezet in het aantal locaties –ambtenaren konden met data van Airbnb tot op individuele adressen kijken en zo ruim 2.500 listings aanwijzen die Airbnb zou moeten verwijderen. Maar nog steeds is het aan de autoriteiten om illegaal aanbod op te sporen, aan te spreken en te beboeten – kosten: voor de gemeenschap – en weigert Airbnb opgelegde boetes te betalen.

Daarnaast reikt het probleem veel verder dan marktleider Airbnb, dat met 9.600 ‘geregistreerde’ listings slechts één van de spelers is. Het gaat om een veelheid aan platformen; een derde deel van de Spaanse hosts heeft vijf listings of meer. Kortom, net als in iedere andere stad ontbreekt het Barcelona aan grip op de vakantieverhuurindustrie als geheel. Daarom doet Barcelona sinds kort een appèl op toeristen, die zelf moeten nagaan of hun vakantieverhuuradres legaal is.

Maatregelen

Ook in New York stuit het openbaar bestuur op een industrie die primair gericht is op ongrijpbaar blijven. Na een serie rechtszaken is besloten dat verhuurplatforms gegevens over kamers en appartementen moesten delen met de lokale overheid – met als verwacht resultaat een halvering van de business van Airbnb. Nu is die verplichting opgeschort omdat de nieuwe regels worden aangevochten door Airbnb. Critici stellen dat er circa 11.000 woonadressen blijvend onttrokken worden aan de woningvoorraad wanneer Airbnb invoering van de opgelegde regels opnieuw weet te blokkeren. Vergelijkbaar met NYC geldt ook in San Francisco een maximale verhuurtermijn van 90 dagen per jaar en is onder meer een registratieplicht van toepassing. Het leidde tot ruwweg een halvering van het aanbod op verschillende platforms, maar stoppen met Airbnb betekent niet noodzakelijkerwijs stoppen met vakantieverhuur. De vraag is waar het aanbod zich naar toe verplaatst.

En in het Verenigd Koninkrijk heeft onderzoeksplatform The Ferret laten zien hoe Airbnb de vorming van nieuw, meer restrictief beleid in Schotland actief probeert te beïnvloeden. Ook in de rest van de UK is de vakantieverhuursector in twee jaar tijd met 200 procent gegroeid. In Dublin (Ierland) heeft een kwart van de aanbieders minimaal twee listings en komt het bestuur pas in de zomer van 2019 met maatregelen omdat in de stad de normale verhuur van woonruimte gedecimeerd is.

Naïef

Het is nu bijna twee jaar geleden dat NRC Handelsblad dat ‘ongrijpbare karakter van Airbnb’ aangreep in een overzichtsartikel. In Amsterdam heeft de gemeente nog weinig bereikt in de strijd tegen Airbnb. De verbazing neemt alleen maar toe nu blijkt dat 1.400 Airbnb-adressen in de stad vanuit het buitenland worden aangeboden.

Eerder schreef Marietje Schaake in NRC: ‘wees niet bang voor Uber’. Ze had daaraan kunnen toevoegen ‘en ook niet naïef’. Pas in 2017 ging ze vragen stellen – namelijk toen The New York Times onthulde dat Uber de eigen app en aanvullende technologie gebruikt om opsporingsambtenaren te identificeren met het programma Greyball, om ze daarna actief te weren als klant.

deel via twitter

Zelfsturing kan niet zonder persoonlijk leiderschap – de toekomst van werk (11)

Sneller innoveren, slimmer werken, beter naar de klant luisteren en de concurrentie zo een stap voor zijn. Veel organisaties kiezen hierbij voor organisatievormen zoals zelfsturing of agile werken. Inmiddels is duidelijk dat zelfsturing niet zonder enige vorm van leiderschap kan functioneren. Sterker nog, zelfsturing begint met persoonlijk leiderschap.

Henk Volberda claimt dat 75% van het innovatiesucces wordt bepaald door de investering in sociale innovatie. De overtreffende trap van sociale innovatie is het elimineren van management-rollen.

zelfsturing

Wie wil weten waarom managers niet (of slechts in beperkte mate) nodig zijn, kan het beste kijken naar bekende voorbeelden zoals Buurtzorg, Zalando en Zappos, of naar Drukwerkdeal en Schuberg Philis (waarover verderop meer).

Wie wil weten waarom managers wel nodig zijn, moet het standaardwerk over organisaties ‘Structure in Fives’ van Henry Mintzberg lezen. In onze economie is voor de meeste organisaties groei nog steeds een voorwaarde voor voortbestaan. Als je een organisatie definieert als een groep mensen met een gezamenlijk doel, dan neemt de behoefte aan afstemming en coördinatie toe naarmate de organisatie groeit: meer klanten betekent meer personeel.

Met meer mensen aan boord neemt het risico dat werkzaamheden worden verricht die het bereiken van het gezamenlijke doel in de weg staan toe. Bijvoorbeeld door verschillende opvattingen over kwaliteit, kosten of efficiency. Om dat risico te beperken zijn afstemming en coördinatie nodig en daarnaast zorgt groei in omvang voor differentiatie van taken. Specialisten zijn nodig om zaken als financiën, HR en ICT te regelen: de professional kan niet alles zelf. De traditionele manager regelt de organisatie van het werk: specifieke processen bewaken, prioriteiten stellen, bijsturen. Management is tegenwoordig bijna een synoniem voor bureaucratie. Managers die teams aansturen, hebben echter ook een rol als leider.

Vormen van zelfsturing

zelfsturing

Zelfsturing is hip, maar niet nieuw. Al decennialang wordt er geëxperimenteerd met nieuwe werkvormen gebaseerd op autonomie, zoals (vanaf de jaren zeventig) semi-autonome groepen bij DAF Trucks en Scania, de sociotechniek van De Sitter en de cellenfilosofie van Eckart Wintzen. Een meer actueel (en bekend) voorbeeld in ons land is Buurtzorg, waar zorgteams zelf allerlei managementtaken uitvoeren. Het idee hierachter is dat professionals prima hun eigen werk kunnen organiseren. Je moet dan denken aan teams die zelf verantwoordelijkheid dragen voor de planning en organisatie van activiteiten, waarbij ze een duidelijk gedeeld doel voor ogen hebben: bijvoorbeeld het leveren van een dienst of product aan een klant. Teams moeten hiervoor beschikken over tijd, informatie, competenties en een mandaat om te mogen beslissen en handelen. Daar zit ook de crux: zelfsturing is – zeker voor grotere organisaties – altijd begrensd. Er zal altijd een eindverantwoordelijke moeten zijn die knopen doorhakt als zelfsturende teams het niet eens worden, die richting, tempo en prioriteiten aangeeft en die verantwoording aflegt aan de buitenwereld (bijvoorbeeld klanten, financiers of aandeelhouders). Ook vanuit sociaal perspectief nemen mensen in groepen verschillende rollen aan. Als iedereen kapitein op het schip wil zijn, zit er niemand in de machinekamer.

Stapsgewijs en multidisciplinair

Een andere vorm van sociale innovatie is agile werken. Hierbij krijgt een team een duidelijke opdracht (einddoel) en wordt het team samengesteld uit alle disciplines die nodig zijn bij de realisatie van dat doel. Daarnaast wordt stapsgewijs gewerkt en worden tussentijdse resultaten steeds geëvalueerd, bijgestuurd en gerapporteerd aan de interne ‘klant’: de productowner. Door iedereen bij elkaar te zetten en stapsgewijs te werken, zo is het idee, neemt het risico af dat er een eindproduct ontstaat dat niet voldoet.

Zelfsturing en agile werken zijn binnen traditionele organisaties ‘hot’. Zoals gezegd is de belofte dat hiermee snelheid en wendbaarheid (aanpassingsvermogen aan tussentijds veranderende omstandigheden) toenemen. Deze methoden worden vaak omarmd als voorbeelden van sociale innovatie: we gaan anders werken. Maar juist die benadering bevat ook de grootste nadelen.

Wie vraagt om zelfsturing?

Zo is het interessant na te gaan waar de vraag om nieuwe werkmethoden vandaan komt. Zijn het de professionals die erom vragen of zijn het bestuurders en managers die de hype willen omarmen? In het invoeren van zelfsturing zit een innerlijke tegenstrijdigheid. Zijn het de professionals die zichzelf anders gaan organiseren, of is het een resultaat van het creëren van draagvlak? FWG, een HR-adviesbureau voor de zorg, stelt onomwonden: “Een van de voorwaarden voor een succesvolle transitie is dat er tijd moet worden genomen voor de invoering, dat blijkt uit onderzoek.” En: “Organisaties ervaren vrijwel allemaal weerstand aan het begin van de organisatieverandering. Er was bijvoorbeeld angst dat er niet genoeg tijd zou overblijven voor de zorg, medewerkers vonden het moeilijk het bekende los te laten, afscheid te nemen van vertrouwde leidinggevenden en ondersteunend personeel, of er waren geluiden dat medewerkers al zo veel moesten doen in weinig tijd.” Gelukkig stelt FWG ook dat zelfsturing andere eisen stelt aan het leiderschap.

Landingsproblemen

Een tweede afweging is of een nieuwe werkmethode aansluit op het ‘DNA’ van de organisatie. Dat DNA is geen theoretisch verschijnsel, het wordt gevormd door mensen, hun waarden, normen en overtuigingen. Met andere woorden: de cultuur van de organisatie. Als je die kern van een organisatie wil veranderen zal je letterlijk het DNA van de organisatie moeten veranderen. Concreet: mensen eruit, andere mensen erin.

Aansluitproblemen kunnen er overigens ook zijn op het vlak van tempo. De IT-organisatie van Aegon besloot agile werken in te voeren met als idee innovatie te kunnen versnellen, maar ontdekte dat de rest van de Aegon-organisatie die versnelling niet kon bijbenen en niet in staat was de innovaties te implementeren. Er zat niet veel anders op dan in te zetten op ‘corporate agility’.

Daarnaast passen niet alle organisatieprocessen in nieuwe werk- en besturingsmethoden. Sommige processen zijn lastig ‘agile’ te maken (zoals de boekhouding). En hoe zou je design thinking in een OK van een ziekenhuis of bij andere vormen van ‘onderhoud’ willen doorvoeren? Met het omarmen van nieuwe werkmethoden kan ook gemakkelijk voorbij worden gegaan aan de kernvraag: waarom is onze bestaande werkwijze niet goed genoeg?

Een vergelijkbaar bezwaar tegen opgelegde invoering is dat niet iedereen de vereiste competenties of bereidheid heeft om op een andere manier te werken. Begrijpt iedereen de kern van de nieuwe werkwijze of doet met gewoon een nieuw kunstje omdat dat nodig is om aan boord te blijven? In hoeverre ga je de wedstrijd in met een team waarvan je weet dat een deel niet wil en een ander deel niet kan?

zelfsturing

Cherry picking

In de praktijk doen organisaties dan ook aan cherry picking. Ze omarmen elementen van een bepaalde methode of voeren de nieuwe methode alleen binnen onderdelen van de organisatie. Zo zijn de zelfsturende teams van Buurtzorg niet verantwoordelijk voor de facturatie en de financiën. Daarmee wordt het mandaat beperkt, wat weer nieuwe vraagstukken oplevert. Dat kan tot aansluitproblemen leiden: wie bepaalt in welke mate middelen beschikbaar worden gesteld? Wie gaat over het aannemen en ontslaan van collega’s en over de hoogte van salarissen? Leg je deze vraagstukken buiten het team, dan is het mandaat beperkt. Voor kritische professionals kan dat hypocriet overkomen: voor jullie is er zelfsturing, “maar wij gaan over het geld”. Het gaat dan over de mismatch tussen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid: gebrek aan regelruimte is een bron van arbeidsdissatisfactie en stress.

Wordt de beslissingsbevoegdheid binnen het team gelaten, dan ligt groupthink op de loer – met het risico dat zelfsturing uitmondt in niet open staan voor afwijkende meningen, relevant als het gaat om planning en controle. Een teamlid dat de planning verzorgt, houdt minder tijd voor zorgtaken over. Maar wat als niemand de planning wil of kan doen? Mag het team dan een van de leden inwisselen voor een ander teamlid dat dit oppakt? Bij de zorgorganisatie Vierstroom lossen ze dit op met een coach die de zelfsturende teams begeleidt.

Zelfsturing en leiderschap

Het belangrijkste bezwaar tegen (opgelegde) zelfsturing is dat het voorbijgaat aan rol van leiderschap. Leiderschap is relevant voor het nemen van verantwoordelijkheid (als ‘iedereen’ verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk): bijvoorbeeld voor het oppakken van vervelende klussen. Wanneer lastige beslissingen over ontslag groepsgewijs moeten worden genomen, is dat fijn voor de groep, maar onverteerbaar voor het individu dat uit de groep wordt gezet. Niet iedereen heeft zin in ‘leiden’ of beschikt over leiderschapskwaliteiten. Niet iedereen heeft dezelfde aspiraties, vermogens en voorkeuren; sommige mensen zijn gericht op zelfontplooiing, andere meer op prestaties.

Grotere werkdruk

Zelfsturing betekent per definitie dat professionals managementtaken moeten uitvoeren; bij zorgorganisaties Laurens en Cordaan was dat een reden om te stoppen met zelfsturende teams. Dat initiatief kwam overigens van de professionals zelf, die de support van een leider misten en bovendien vonden dat ze niet meer aan hun werk toekwamen. Uit onderzoek van Effectory onder ruim 20.000 respondenten blijkt dat medewerkers in zelf organiserende zorgteams meer efficiency en productiviteit realiseren, maar ook meer werkdruk en een slechtere werk-privébalans ervaren dan medewerkers in meer traditionele organisaties.

Kaders en coaches

Bij Drukwerkdeal wordt gewerkt in circles. Circles zijn flexibel samengestelde, zelfsturende teams rondom een bepaald thema of doel. Medewerkers nemen een bepaalde rol in binnen een circle en kunnen wanneer dat nodig is, zowel van circles als rollen wisselen. Binnen circles is samenwerken cruciaal. Het werken in circles stelt hoge eisen aan vertrouwen en openheid, maar ook aan empowerment: er moet vrijheid zijn om zaken op een afwijkende manier te organiseren, zelfs als dat misschien minder efficiënt is. Per saldo is de productiviteit wel gestegen. Ondanks deze vorm van zelfsturing kan Drukwerkdeal niet zonder (opgelegde) kaders. Ook hier is een belangrijke rol weggelegd voor ‘aanvoerders’ van de circles: geen hiërarchisch leidinggevende maar een coach die de teams ondersteunen bij het nemen van beslissingen of qua samenstelling wijzigen.

Geen HR, wel chief DNA

Ook Schuberg Philis heeft het concept van circles omarmd. “A Circle is a self-steering group of people who contribute to a common purpose”, aldus het annual report van 2017. Daarmee is een circle een ‘mini-organisatie’. Bij Schuberg Philis bestaan talrijke circles, waaronder customer teams en greater customer teams, wat vanzelf weer beelden oproept van een logische structuur. Bijzonder is dat Schuberg Philis geen HR-afdeling heeft, maar wel een chief DNA officer. Iemand bewaakt dus de het gedachtegoed – en daarmee ook de samenstelling van de groep. Of is er ruimte voor ‘invloeden van buitenaf’?

Persoonlijk leiderschap

Het organiseren van teams (of circles, zoals Schuberg laat zien) gaat in feite over samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Dat betekent ook dat je een gedeeld idee moet hebben over de rolverdeling. Samenwerken gaat gemakkelijker als je een gedeeld doel hebt en dezelfde verwachtingen. Dat blijkt uit een mooi experiment van Frans van der Reep (lector Digital World, InHolland) waarin hij twee onbekenden onvoorbereid een quattre mains stuk laat spelen op een piano. Om werkelijk tot samenwerken te komen is het nodig dat de betrokkenen bij aanvang dezelfde ideeën en percepties hebben. Van der Reep vergelijkt samenwerken met iemand ten huwelijk vragen: ook daarbij gaat het niet om argumenteren, maar om duidelijk uitgesproken intenties ofwel een gedeeld doel. Die tot stand gekomen rolverdeling moet passen bij de persoonlijke voorkeuren van teamleden. Daarbij is persoonlijk leiderschap (self management) een voorwaarde. Want hoe zorg je er anders voor dat je in een omgeving werkt waar je gerespecteerd wordt en voldoende regelruimte en autonomie hebt? Pas ik binnen deze organisatie of binnen dit team? Wellicht begint zelfsturing bij persoonlijk leiderschap. Iets om in het achterhoofd te houden als het management besluit om van start te gaan met nieuwe werkvormen.

deel via twitter

Bijons.amsterdam – lokale retail op het wereldwijde web

Voor een kleine retailer vraagt digitalisering van de business – denk aan het opzetten van een webshop of het aanhaken op een e-commerce platform zoals bol.com – aardig wat tijd, expertise en geld. Bijons.amsterdam is een nieuw webwinkel-initiatief dat de kleine lokale retailer moet ondersteunen. 

In hoeverre worden kleine, lokale retailondernemers overschreeuwd door de kracht en macht van zoekmachines en grote e-commerceplatformen? Zoek naar ‘plakband’ en Google verwijst niet naar een lokale kantoorboekhandel, maar komt allereerst met suggesties van Google shopping. Dat is een probleem, vinden de bedenkers van BijOns.Amsterdam, een nieuw retailplatform specifiek voor de kleine retailer in de hoofdstad.

Veel kleine retailers beschikken inmiddels over eigen websites, soms inclusief een eigen webshop. Daarnaast kunnen ze aanhaken op platformen zoals bol.com, dat zelf overigens ook oplossingen schijnt te ontwikkelen voor lokale winkelgebieden met een eigen karakter. Toch zijn retailers én beleidsmakers gevoelig voor de dreiging die uitgaat van de groeiende macht van grote platformen.

Veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers

Het platform BijOns.Amsterdam is een bedenksel van Greenhouse, een digital agency dat eerder Selly Amsterdam ontwikkelde. Selly werd gelanceerd in april 2014 en ging voortvarend van start inclusief een twitteraccount en een Instagram-account. Selly was gericht op winkels, maar sloot horeca niet uit.

retailer

De pitch van Selly luidde: “Selly gelooft dat het vakmanschap, het enthousiasme en de passie van betrokken winkeliers iets toevoegt wat je nooit zult ervaren in onpersoonlijke webshops. Tegelijk ziet Selly ook dat vandaag de dag het startpunt van veel winkelervaringen online is. Omdat Selly gelooft dat shoppen zoveel leuker kan zijn dan online een product kopen, hebben wij een plek gecreëerd waar veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers elkaar vinden. Om kennis te maken, elkaar te verleiden en de eerste stap te zetten op weg naar het vinden van precies dat juiste product.”

Bij de lancering van Selly waren 75 winkeliers aangesloten, die 49 euro per maand moesten gaan betalen. Selly werd geen succes (waarover verderop meer), in 2016 trok Greenhouse de stekker eruit.

Een overzichtje met vergelijkbare initiatieven

Selly en opvolger BijOns.Amsterdam zijn niet de eerste of enige platforms die bedacht zijn voor het vergroten van de online vindbaarheid en zichtbaarheid van kleine lokale retailers. Een overzichtje.

Shoppingsmall.nl  (lees als ‘Shopping Small’) is een hyperlokaal initiatief van een groep Amsterdamse winkeliers uit de Haarlemmerstraat en de Haarlemmerdijk. Het concept won in 2015 nog een award maar is daarna ter ziele gegaan.

Amsterdam Created is gestart door drie enthousiaste ondernemers, met een duidelijke missie: “lokale Amsterdamse ondernemers onder de aandacht brengen en de groei van de Amsterdamse maaksector stimuleren.”

Iets vergelijkbaars doen dertig ambachtelijke bedrijven in de Amsterdamse Pijp, die zich in 2006 hebben verenigd in De Vereniging Ambachtelijke Bedrijven De Pijp oftewel Made in de pijp. Hier gaat het om “unieke ondernemingen staan garant voor exclusieve, op maat gemaakte producten en handwerk”. Online marketing is niet het primaire doel, maar het ‘merk’ is er wel zichtbaarder door geworden.

Stichting De Goede Zaak wil de diversiteit van (kleine) winkelgebieden (onder meer in de oude historische binnenstad van Amsterdam) herstellen, behouden, waarborgen en versterken. De Goede Zaak constateert: “Amsterdammers mijden steeds meer deze plekken in de binnenstad. Toeristen krijgen hier de overhand en de ‘vrije markt’ doet de rest.”

NLstreets is een Amsterdams initiatief dat later op landelijke schaal is uitgerold. “Wij stellen gemeentes, winkeliersverenigingen en zelfstandige ondernemers in staat om hun stad, straat of winkel te presenteren als een unieke plek om te komen winkelen. Wij stimuleren hiermee kleinschalig ondernemerschap en zetten ons in voor het behoudt van authentieke winkelgebieden,” aldus de website, die verschillende steden inclusief buurten dekt.

Andere kleinschalige initiatieven uit Amsterdam zijn NV Zeedijk en De Negen Straatjes.

Ook gemeente Amsterdam probeert retailers te ondersteunen

Gemeente Amsterdam heeft al de nodige experimenten achter de rug die de lokale retail moesten stimuleren. Denk aan mengformules (‘blurring’, zoals een wijntje bij de kapper) en het instellen van regelarme ‘freezones’. Ze werden opgestart en na enige tijd bij gebrek aan succes of belangstelling weer gestaakt. Amsterdam heeft ook subsidies verstrekt aan initiatieven die de lokale en ambachtseconomie moeten stimuleren. Om Amsterdamse makers te “onderscheiden en een podium te geven” heeft de gemeente bijvoorbeeld financieel bijgedragen aan de eerste edities van het Amsterdam Maker Festival. Ook is Stichting Made in Amsterdam ondersteund bij het opzetten van een keurmerk voor lokaal/regionaal geproduceerde goederen, dit onder de naam ‘Amsterdam Made’.

Is BijOns.Amsterdam niet gewoon Selly 2.0?

retailerVolgens Ger Baron, CTO van de stad Amsterdam, gaat Amazon volgend jaar van start in Nederland. “Dat gaat een enorme impact hebben, ook maatschappelijk – busjes die de stad inrijden.” De gemeente vindt het haar taak om Amsterdamse ondernemers te helpen competitiever te worden ten opzichte van webwinkels, reden waarom de stad circa 700.000 euro subsidie verstrekt aan BijOns.Amsterdam, een platform waar de Amsterdamse kleine retailers zich online kunnen presenteren – en consumenten kunnen shoppen.

BijOns.Amsterdam is niet geheel nieuw. Ontwikkelaar Greenhouse bouwt gedeeltelijk voort op al eerder ontwikkeld materiaal dat afkomstig is van het eerder geflopte platform Selly. Zo is de pitch van BijOns.Amsterdam identiek aan de pitch van Selly. En ook de promotievideo van Selly (uit 2014) is van een nieuw logo voorzien en functioneert nu als promovideo van BijOns.Amsterdam. Over Selly zegt Sander Andreae van ontwikkelaar Greenhouse dat Selly “het verkeerde antwoord op de juiste vraag” was: een rijtje winkels, maar consumenten zoeken naar producten.

click to play

Baron sprak tijdens de lancering van BijOns als ambtenaar, maar formuleert als een ondernemer: “Misschien mislukt het, maar ik denk dat dit soort platformen belangrijk worden. We willen nu een serieuze poging doen. Van de voorloper hebben we veel geleerd en andere voorlopers zijn failliet. Wij nemen het risico.”

Jaap van Sandijk besprak het platform in een uitgebreid artikel in Twinkle, vakblad voor digital commerce. Een van de opvattingen over het Amsterdamse plan:
“Rob Weiss van projectbureau Ik Onderneem! werkt samen met lokale stakeholders aan toekomstvaste winkelgebieden. Hij noemt het Amsterdamse initiatief een ’schier onmogelijke opgave’. Hij licht toe: ‘Je kunt nooit compleet en actueel zijn omdat je onder andere afhankelijk bent van derden – zowel actieve als inactieve ondernemers – om aan de juiste content te komen. Daarnaast kan de consument al via Google alles vinden wat hij zoekt. Waarom zou je daar de concurrentie mee aangaan?’ Hij vraagt zich af of over het plan goed is nagedacht.”

Functionaliteit

Het nieuwe platform biedt meer functionaliteiten dan voorganger Selly. Zo kan je gemakkelijk zoeken op buurten en op producten.  Je kunt zelfs – als de retailer dat heeft ingesteld – Whatsappen met de winkelier. Winkeliers kunnen via een productfeed hun assortiment uploaden. Hierdoor kunnen ook partijen zonder webshop  hun aanbod laten zien, denk aan marktkooplui van de Albert Cuyp. Ketens daarentegen worden uitgesloten. Als je vanaf de website van BijOns doorklikt naar de site van een aangesloten retailer, opent deze in een aantal gevallen niet in een nieuwe browserscherm, maar in het scherm van BijOns. Dat is een tamelijk ouderwetse oplossing, die (afhankelijk van de plaatsing van het script) ook gevolgen kan hebben voor de Google Analytics van de website van de retailer.

BijOns heeft ambities

De ambitie is om over een jaar 5.000 bedrijven op het platform te hebben, waar dan functies als zoeken, vinden, kopen, betalen en bezorgen (binnen 90 minuten binnen de Ring A10) beschikbaar zijn. Pim Stevens van CityAdvisors is door gemeente Amsterdam ingehuurd als kwartiermaker. Hij benadrukte tijdens de lancering dat BijOns een succes is als het sympathiek wordt gevonden en wordt gebruikt.

Het initiatief en het model van BijOns.Amsterdam roept allerlei vragen op. Sympathiek en een goede vindbaarheid zijn hygiënefactoren in online retail. Relevantie is het codewoord. Is de bedachte campagne met flyers en billboards voldoende om traffic naar BijOns.Amsterdam te genereren, waarbij bezoekers door voorkeur geven aan lokale winkels? Of wordt met de zeven ton subsidie vooral een digital agency goedkoop op weg geholpen om een kansrijk concept uit te bouwen? Want de exploitatie wordt na een gratis periode van minimaal een half jaar opgebracht door retailers die zich voor 20 of 39 euro per maand (de genoemde bedragen lopen uiteen) aansluiten. Daarnaast worden de retailers verleid om nog meer kosten te maken, want Greenhouse spreekt ook over partners die straks tegen gunstige tarieven winkeliers kunnen ‘helpen in de digitalisering’.

Ondertussen gaan de ambities van Greenhouse verder dan Amsterdam. Zo maakt het bedrijf al in mei 2017 samen met CityAdvisors reclame voor het platform richting andere gemeenten. In het contract met de gemeente (die samen met het bedrijf en de ondernemers in een ‘stuurgroep’ zit) is bovendien vastgelegd dat Greenhouse de software mag verkopen.

Track record

Ook het track record van ontwikkelaar Greenhouse roept vragen op. Op de website van het bedrijf staan twee ‘producten’ prominent weergegeven. Naast Selly wordt ook Snipperwall gepresenteerd, ontwikkeld door SerraMedia BV. Dat bedrijf werd bestuurd door Greenhouse, maar is net als SerraMedia Nederland failliet verklaard op 8 oktober 2018. De website van Snipperwall is grotendeels ontmanteld. SerraMedia was al eerder bij een faillissement betrokken door een joint venture met Elegant ICT10x10 (failliet in juli 2010), waarmee samen app-ontwikkelaar MobyClips werd opgetuigd, dat in 2011 failliet ging. MobYclips was een initiatief van Marc Duijndam (voorheen actief bij Google Nederland) en Sander Andreae die met zijn bv Double Vision nu de enige bestuurder van Greenhouse vormt.

Niet alleen de vlaggenschepen Selly en Snipperwall, maar ook de presentatie van het team van Greenhouse is niet helemaal geloofwaardig. Tussen december 2017 en zomer 2018 zijn minstens zeven van de zestien medewerkers aan een andere baan begonnen. Dat zou te maken kunnen hebben met de financiële situatie van Greenhouse: in 2017 werd 470.000 euro onttrokken aan de activa en is er 500.000 euro aan vorderingen afgeboekt. Het bedrijf heeft een negatief eigen vermogen en een flinke schuldenlast. In het contract tussen Greenhouse en gemeente Amsterdam is (als opmerking)opgenomen dat Greenhouse in totaal 1,5 miljoen euro heeft geïnvesteerd in het platform.

Moet een gemeente online ondernemen?

Een belangrijkste vraag is natuurlijk of gemeente Amsterdam subsidiegeld moet pompen in een online retail platform dat de eigenaar vervolgens wereldwijd mag vermarkten – terwijl de gemeente de opgelegde doelstellingen op het gebied van de digitale overheid nog niet eens heeft gerealiseerd.

De contractpartners hebben in ieder geval een poging ondernomen om de gangbare regels voor Europese aanbesteding van diensten te omzeilen. De overeenkomst (in bezit van Toii) is opgesteld als concessieovereenkomst waarbij een drempelwaarde geldt van 5.548.000 euro omzet over de looptijd (in de regel vijf jaar, maar in dit geval tot eind 2020). De strekking van zo’n concessie is dat er een dienst wordt geëxploiteerd voor de opdrachtgever. De partijen werken met een ‘open boek’ aldus Baron, maar of dat ook neerkomt op ‘open data’ valt nog te bezien.

Rol plakband

Nog even terug naar de vindbaarheid van lokale retailers. Hoe de toekomst van online retail er uitziet, weet niemand. En of kleine Amsterdamse retailers straks de kosten voor BijOns.Amsterdam dubbel en dwars terugverdienen hangt van veel factoren af. Maar als je graag een rolletje plakband bij de lokale kantoorboekhandel wil kopen, tik dan gewoon ‘plakband Amsterdam’ in. Google verwijst dan naar de lokale kantoorboekhandel die (in 020) om de hoek zit.

De vijf best gelezen blogs van Toii uit 2015

  1. Wat HR kan leren van IT en finance

2015-07-30 14.47.02Opmerkelijk, deze nummer 1. Bij de 24 interviews die ik dit jaar met senior HR executives van bedrijven als DSM, FrieslandCampina, Danone of OfficeDepot deed, was er niemand die HR overbodig wilde maken, die optimaal voor outsourcing ging of inzette op agile werken. In tegendeel. Afslanken, standaardiseren, uitbesteden en automatiseren: dat waren de belangrijkste ingrepen die voorop stonden bij deze HR-leaders. Lees het best gelezen blog op Toii

  1. Datadriven e-commerce

Goed-idee-150x150Een portret van online retailer bol.com, dat met ingenieuze algoritmen er extreem goed in slaagt jou meer te laten kopen. Het succes van bol.com laat ook meteen zien waar het mis ging in de traditionele retail. Daar weet men eigenlijk niets over de klant, alle klantkaarten ten spijt. Lees dit blog

  1. The drone that saved me/killed me

2015-01-21 11.07.30Drones hebben een januskop: ze bieden veel kansen op het gebied van transport en dataverzameling, maar dat is meteen ook de keerzijde. Drones kunnen onze privacy bedreigen; drones kunnen ook gebruikt worden door terroristen om een explosief pakketje te droppen. Ook in 2016 zal Toii blijven schrijven over drones. In dat jaar zullen de regels worden aangescherpt en zullen commerciële activiteiten met drones zich serieus beginnen te vormen. Lees dit blog

  1. Cijgerhijgen over het internet of things

Emerging-Tech-Hype-Cycle2014Onlangs hoorde ik een collega praten over Toon, de connected thermostaat van Eneco. Hij gebruikte de interactieve display vooral om te kijken naar de weersverwachting en om de CV-ketel aan of uit te zetten. Het internet of things, wordt dat nu wat? Er is al wel het nodige te doen over connected speelgoed en er klinken steeds meer geluiden dat de security een probleem is. Maar zit het in de hardware of in de software? En wat betekent het internet of things eigenlijk voor consumenten? Lees dit blog

  1. Van mega kantoor naar officepod

DSCN2064Werken kan op verschillende plekken en er is keus genoeg: eind 2014 stond ruim 17 procent van de kantoorruimte leeg. De bestaande kantoorkolossen zijn vooral gebouwd op omvang, niet op functionele flexibiliteit. Inmiddels worden leegstaande kantoren steeds vaker omgebouwd tot woonruimte. Lees dit blog

Jongeren en smartphones: van BYOD naar PYOB?

Bedrijven die nog geen mobile first strategie hebben, moeten opschieten. Ruim 90 procent van de jongeren tussen de 18 en 25 jaar is dagelijks mobiel online met de smartphone, aldus cijfers van het CBS van mei 2014. Als ze online zijn, besteden jongeren hun tijd vooral aan gamen, filmpjes kijken en het bezoeken van sociale netwerken. Ook hun aankopen – voor jongeren zijn dat bijvoorbeeld vaak kaartjes voor evenementen – doen ze online. Tablets of laptops zijn voor hen van ondergeschikt belang. Bijna alle jongeren in Nederland beschikken thuis over internettoegang; driekwart van de jongeren tussen de 12 en 18 jaar is ook onderweg online. Van de 25-plussers is 63 procent onderweg online en deze groep maakt ook intensiever gebruik van tablets.

CBS mei 2014 beeld 2CBS mei 2014 beeld 1

Niet verwonderlijk dus dat het mobiele dataverkeer de komende vijf jaar 11 maal zo groot wordt, zo blijkt ook uit onderzoek van Cisco. In 2018 zal 69 procent van het wereldwijde mobiele dataverkeer bestaan uit video en in dat jaar zullen er wereldwijd meer dan 10 miljard mobiele devices in gebruik zijn. Samen zorgen die apparaten voor dataverkeer met een omvang van 190 exabyte per jaar. Volgens de Verenigde Naties zal de wereldbevolking dan een omvang hebben van 7,6 miljard mensen, dus er zijn tegen die tijd veel meer apparaten dan gebruikers. Het verschil zit ‘m onder andere in de opkomst van nieuwe connected devices (machine-to-machine communicatie).

Terug naar Nederland. Afgelopen jaar werd volgens cijfers van de Autoriteit Consument en Markt (ACM) maar liefst 33,9 miljard MB aan mobiele data verbruikt. Dat is een stijging van 50 procent ten opzichte van 2012. De ACM constateert dat – ondanks de toename in het verbruik van de hoeveelheid data – de inkomsten uit datadiensten afnemen. Die afname is ook zichtbaar bij de sms-diensten en abonnementen voor mobiele telefonie. Jongeren verwachten overal Wi-Fi: in het vliegtuig, op de hangplek of in het zwembad. Zelf de gereformeerde kerk voorziet dat open Wi-Fi tijdens de kerkdienst een trend gaat worden, al ontbreekt het te verwachten verzet niet.

Er is geen twijfel mogelijk: mobiel online is nu al de standaard voor shoppen, informatie ophalen, het onderhouden van sociale contacten en gamen. De cloud kent voor jongeren geen geheimen meer en het wachten is op een volwaardige mobile wallet. Jongeren weten – hoewel je dat niet zou verwachten – beter dan ouderen of, en zo ja hoe ze hun dataverbinding thuis hebben beveiligd. 89 procent van de Facebook gebruikers onder de dertig jaar zegt de standaard-privacyinstellingen te hebben aangepast, slechts 8 procent doet dat niet. Bij personen ouder dan vijftig jaar zegt 68 procent de Facebook instellingen te hebben aangepast, maar 25 procent heeft dat niet gedaan en 7 procent heeft geen idee. Het zijn voorlopig even de ouderen die op achterstand staan: ten opzichte van de jongeren zijn het geen heavy users en ze weten ook niet altijd waar ze mee bezig zijn.

Tegenover always online staan bij de jongeren wel financiële problemen. Zestig procent van de jongeren van 18 tot 25 jaar heeft een schuld bij telecomproviders: de gemiddelde openstaande schuld bedraagt €1169,- per persoon. Lindorff, één van de grootste incassobureaus in Nederland, zag het aantal jongeren in de leeftijd van 18 tot 25 jaar met schulden in een jaar tijd oplopen met 17 procent. In 2012 waren het er nog 68.000, in 2013 gaat het om 80.000 jongeren.

De vraag is wat er gebeurt als deze jongeren een mobieltje van hun werkgever krijgen. Betekent Bring Your Own Device ook dat de werkgever de maandelijkse gebruikskosten voor intensief dataverkeer gaat betalen? Of geldt na BYOD Pay Your Own Bill? Vermoedelijk moeten deze jongeren er rekening mee houden dat ze hun dataverbruik naar beneden moeten bijstellen. Ze kunnen natuurlijk ook een apart privé-abonnement aanhouden. Ik voorzie een goede toekomst voor dual sim smartphones.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met Cisco

[wp_twitter]

IT is te druk met brandjes blussen

DSC_7033De CIO heeft het maar zwaar. IT moet meer flexibiliteit realiseren en meer bijdragen aan een kortere time to market. Eindgebruikers willen meer mogelijkheden, maar hebben geen oog voor de kosten, laat staan voor security-aspecten. Meer doen met minder klinkt de CIO niet onbekend in de oren, maar de druk wordt wel steeds groter. AppSense liet een onderzoek uitvoeren naar de ernst van deze spagaten.

Het bedrijf betrok ruim 130 organisaties in haar onderzoek en legde vragen voor aan CEO’s en IT-professionals op verschillende niveaus. De belangrijkste conclusie: IT functioneert vooral als digitale brandweer en komt niet toe aan strategische innovatie. Is dat een nieuw inzicht? Nee, maar de onderzoeksuitkomsten drukken je wel met de neus op de feiten. 60 procent van de ondervraagden erkent dat de IT-afdeling moeite heeft om de eindgebruikers op verschillende platformen en devices te ondersteunen. Bijna 40 procent van de respondenten heeft te maken met 5 tot 10 servicecalls per eindgebruiker per jaar. Dat rechtvaardigt het bestaan van de service desk, zou je zeggen: die zorgt er voor dat gebruikers productief blijven.

Uit de benchmark komt echter een vicieuze cirkel naar voren. Bij de helft van de respondenten wordt door gebruikers vaak tot zeer vaak ongeautoriseerde software en malware geïnstalleerd. De groep eindgebruikers die regelmatig de firewall en virusscanner uitschakelt is even groot. Tachtig procent van de respondenten geeft dan ook aan dat ze 1x per jaar laptops en desktops moeten her-installeren.

Nu is het in de meeste gevallen nog de IT-afdeling die – op basis van functieprofielen – bepaalt wie welke applicaties tot zijn beschikking krijgt. Bijna de helft van de respondenten verwacht dit binnenkort via selfservice te willen regelen. Aan de ene kant scheelt dat werk, aan de andere kant legt IT daarmee een bom onder het eigen functioneren. Het is de vraag of IT met deze keuze meer ruimte creëert voor strategische innovaties of dat het brandgevaar verder toeneemt.

De uitdaging waar IT voor staat is het vinden van de balans tussen beschikbaarheid van applicaties voor eindgebruikers en het in de lucht zijn van die applicaties; en het gelijktijdig zorg dragen voor voldoende stabiliteit, compatibiliteit en veiligheid. De eindgebruiker wordt, net als de eindklant, steeds veeleisender. Wanneer IT ruimte wil scheppen voor innovatie en waardecreatie, is er maar één oplossing: het combineren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden ofwel empowerment van eindgebruikers.

Een andere veelgeplaagde discipline heeft al eens met dit bijltje gehakt. HR heeft de afgelopen decennia systematisch HR-verantwoordelijkheden in de lijn belegd. Managers zijn nu verantwoordelijk voor beoordelingen, persoonlijke ontwikkeling en training en opleiding van hun medewerkers. Lange tijd moest HR herhalen dat het functioneringsgesprek toch echt belangrijk was. Inmiddels zien (goede) managers in dat als ze op deze gebieden niet in hun medewerkers investeren, ze minder succesvol zijn.

Empowerment werkt alleen goed als verruiming van de bevoegdheden gepaard gaat met duidelijke verantwoordelijkheden. IT moet dus net als HR z’n hok uit en naar de manager toe: opleiden, opvoeden en feedback geven over de (IT-)performance van z’n medewerkers. Zijn ze compliant? Houden ze zicht op kosten? Laten ze in gedrag zien dat ze zich bewust zijn van security issues? De manager kan vervolgens zorgen dat medewerkers goed worden opgeleid door IT. Het zou interessant vervolgonderzoek zijn: welke organisaties voeden hun eindgebruikers actief op in het gebruik van IT en spreken ze aan op ongewenst gedrag?

Bij HR is niet alles naar de lijn gegaan. HR is procesbewaker geworden en probeert zich verder te richten op strategische vraagstukken. Een belangrijk deel van de HR-taken is of geautomatiseerd (portals) of geoutsourced (personeels- en salarisadministratie).  Maar centraal in het personeelsbeleid staat de manager. Misschien moeten HR en IT wat vaker met elkaar praten.

DSCN2101In 22 procent van de gevallen gaven respondenten aan dat de eindgebruiker zelf verantwoordelijk is voor de toegang tot data en de bijbehorende risico’s, ook via de smartphone van de zaak. Een zelfde percentage houdt die verantwoordelijkheid liever bij IT. In beide gevallen blijft het de eindgebruiker die met zijn gedrag de veiligheid van processen en systemen ondergraaft. Een derde deel van de respondenten ziet het verantwoordelijkheidsvraagstuk als ‘een punt van zorg’ en ‘zoekt naar oplossingen’.

Het onderzoek werd uitgevoerd door Goals Marktbewerking.
AppSense Webinar over het onderzoek

 [wp_twitter]

 

Big data in de zorg

Een MRi-scan maakt steeds meer slices en hartfilmpjes worden tegenwoordig opgeslagen in HD-kwaliteit. De medische apparatuur die bij medische zorg en onderzoek wordt ingezet, maakt steeds vaker deel uit van de IT-infrastructuur, van het applicatielandschap en van de datahuishouding. De zorg wordt steeds meer gedreven door data; ziekenhuizen transformeren naar IT-bedrijven.

Big data wordt nog vaak gezien als een proces waarbij we doelbewust gegevensbronnen gaan combineren om te komen tot nieuwe informatie, zoals bij de Hollandse Brug over de snelweg A6. Er is echter ook een ‘autonome’ groei in het datavolume, die het resultaat is van voortschrijdende technologische ontwikkelingen.

Analistenbureau MarketsandMarkets voorspelt dat de big data-industrie tot 2017jaarlijks meer dan 54 procent zal groeien. De totale markt voor big data-specifieke infrastructuur (rekenkracht, opslag, netwerken) zal volgens de Wikibon Analyst Group in datzelfde jaar 402 miljard dollar bedragen. IT moet zich ook voorbereiden op een IT-omgeving die meegroeit met de eisen die het werken met big data oplegt: met een goede beschikbaarheid (schaalbare en betrouwbare hardware) en snelheid (nieuwe databasetechnologie, in memory computing, snelle servers met bijvoorbeeld SSD’s). Volgens opslagproducent Seagate zal de wereld in 2020 behoefte hebben aan opslag ter grootte van 6 zettabyte, hetgeen overeenkomt met 6 miljard terabyte.

Kostenbesparing

De zorg wordt informatie-intensiever: apparaten produceren steeds meer data, waarvan artsen steeds meer willen opslaan; anderzijds willen artsen sneller toegang hebben tot de juiste informatie. Ook partijen zoals toezichthouders en verzekeraars willen meer informatie, waarmee inzicht in financiële beslissingen en in de kwaliteit van zorg ontstaat. Volgens McKinsey is kostenbesparing de belangrijkste driver voor big data in de zorg. Er wordt geschat dat big data binnen de zorgsector met een huidige totale omvang van 150 exabytes verder zal stijgen met 1,2 exabytes per jaar.

Die databrij biedt allerlei uitdagingen, maar ook kansen. Door in ziekenhuizen gestructureerd gegevens over (anonieme) patiënten en hun behandeling op te slaan, kan nu landelijk onderzoek worden uitgevoerd dat vijftien jaar geleden nog niet voor mogelijk werd gehouden. Uit dat onderzoek kan bijvoorbeeld blijken dat een patiënt anders behandeld moet worden, maar het kan ook helpen bij de zoektocht naar nieuwe medicijnen. Een voorbeeld hiervan is de Britse ziektekostenverzekering National Health Service (NHS) die sinds de jaren ’60 gegevens verzamelt waarvan vele digitaal en openbaar beschikbaar zijn. Het bedrijf Accelrys zet hiervoor de eigen analysetoepassingen in, gecombineerd met het cloud computing platform BT for Life Sciences.

Big data = big business

Dat big data ook big business betekent, blijkt wel uit de hoeveelheid nieuwe bedrijven die aanhaken op de big data trend. Genalice, een startup uit Harderwijk, kan DNA-strengen in een handomdraai analyseren. Data waar een supercomputer een werkweek voor nodig heeft, kan een gewone pc met het programma van Genalice in enkele seconden analyseren: Genalice is in staat de dataset honderd keer kleiner te maken en duizend keer sneller te analyseren. Dat kan een doorbraak opleveren voor onderzoek naar bijvoorbeeld nieuwe behandelingen tegen kanker, mits de analytische intelligentie ook toeneemt.

Farmareus AstraZeneca is een vierjarig partnership aangegaan met Healthcore, een data-analytics bedrijf, om de meest effectieve en economisch meest haalbare behandelingen voor een aantal chronische aandoeningen te bepalen. AstraZeneca gebruikt de data van HealthCore in combinatie met gegevens uit eigen clinical trials om beslissingen te nemen op het gebied van investeringen in R&D.

Het bedrijf Ginger.io stelt patiënten in staat om via een mobiele app gevolgd en begeleid te worden bij gedragstherapie gericht op gezondheid. De app registreert data over gesprekken, tekstberichten, geografische locatie en fysieke bewegingen en patiënten kunnen via de app vragenlijsten invullen.

Wordt het ziekenhuis een IT-organisatie?

De gezondheidzorg kan vooruitgang boeken met big data. Dat heeft ook een keerzijde. Ziekenhuizen beseffen nog te weinig hoe belangrijk IT voor het primaire proces van zorgverlening is. “Als het datacenter een uur plat ligt is er totale paniek in de tent, dat was vijf jaar geleden anders. Toch is informatie voor ziekenhuizen nog geen core business zoals je dat bijvoorbeeld bij banken ziet. Over vijf jaar zullen IT en zorg onlosmakelijk verbonden zijn,” aldus Martin Pluijm (verantwoordelijk voor de ICT van het Rijnstate ziekenhuis) in Outsourcing Performance 2014.

 

Download het McKinsey paper ‘The big data revolution in healthcare: accellerating value and innovation’.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Twitterende dingen

Jason Neylon is aangesloten bij een coöperatie in het zuiden van Londen, die zonnepanelen installeert op het dak van sociale woningen. Doel van het project is om betrokkenen bewust te maken van zowel investeringen als opbrengsten van het project. Dat wordt onder andere gedaan door voor iedereen inzichtelijk te maken hoeveel stroom de panelen opwekken. Neylon heeft daarvoor de data die de zonnepanelen genereren, laten samenkomen op Cosm, een Internet of Things website. Vanaf die plek worden vervolgens geautomatiseerd tweets de wereld in gestuurd. Met andere woorden, zonnepanelen kunnen Twitteren. En het aardige is dat mensen er op reageren, zo blijkt als je het account bekijkt.

@BES_Generation

Tweeten

Evil Eye

Tel Google Streetview en Google Glass bij elkaar op. Wat ontbreekt er nog aan het Google-instrumentarium?


Connected Car

nxpconnectsthecar-300x222The Connected Car is een van de strategische speerpunten van NXP. Het bedrijf werkt al jaren samen met de automotive sector om auto’s slimmer te maken en de rijervaring te verbeteren. Op dit moment tekent zich een revolutie af op het vlak van connectiviteit in de automotive sector.

 

Ook op Toii.nl: het internet of cars

Lees meer
Tweeten