Customer experience Archieven

Antropomorfisme als succesfactor voor design

De dochter van Marco Gianotten (CEO Giarte) is een 13-jarige representante van Generatie Y: ze draagt een T-shirt met de tekst ‘Don’t steal my wifi’. In zijn nieuwe boek ‘Digital Empathy’ stelt hij dat in haar beleving technologie niet uit ‘dingen’ bestaat, maar voor een levensstijl. Uitspraken als ‘mijn computer heeft er geen zin in’, ‘mijn iPhone is zo schattig’ of ‘wifi laat mij in de steek’ zijn voorbeelden van antropomorfisme: het toekennen van menselijke eigenschappen aan voorwerpen – of in dit geval: technologie.

De dochter van Marco Gianotten is geen uitzondering. In het dagelijks gebruik prijzen consumenten hun producten en merken voor hun successen, of beschuldigen hen van het maken van ‘fouten’. Daan Muntinga, Marjo van den Akker en Lotte Willemsen (verbonden aan Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie, SWOCC) onderzochten antropomorfisme binnen de context van sociale media. Ze gingen na in hoeverre menselijke namen (vs. niet-menselijke namen) in staat zijn om, via het proces van antropomorfisme, positieve productattitudes te stimuleren.

Experimenten met antropomorfisme

Ze voerden onder andere een experiment uit waarbij mensen werden blootgesteld aan een instagrambericht, waarin een nieuwe handtas werd gepromoot door een niet-bestaand lifestyle merk. Binnen dat experiment waren twee condities: één waarbij de tas ‘Lola’ werd genoemd (menselijke naam), en een andere versie waarbij de tas ‘SS15’ werd genoemd (niet-menselijke naam, verwijzend naar ‘spring-summer collectie 2015’). Deelnemers kregen een van deze twee versie te zien, waarna ze een serie vragen moesten beantwoorden om antropomorfisme en merkattitude te meten. Het onderzoek bevestigt dat een menselijk merk een leuk merk is en dat sterkere percepties van antropomorfisme leiden tot meer positieve merkevaluaties, aldus de onderzoekers. Een menselijke naam is al voldoende om mensen aan te zetten tot antropomorfisme. De onderzoekers onderschrijven ter illustratie dat Billy een betere naam is voor een boekenkast dan Liatorp (IKEA).

Design thinking

De onderzoekers van SWOCC richtten zich vooral op de consument als koper, maar diezelfde consument kan ook een gebruiker van een dienst of product zijn. Dan komen andere eigenschappen naar voren die verder gaan dan een naam. Een MacBook Air klink chic, lichtgewicht en hoogwaardig, maar hoe zit het met het gebruik van het apparaat? De MacBook Air is qua gebruikerservaring goed doordacht. De unieke magnetische stroomaansluiting die als vanzelf vast (en los) klikt, het dunne en gladde ontwerp (waardoor hij vrijwel altijd gemakkelijk in een tas kan worden geschoven) en een lange accuduur laten zien dat is nagedacht over de gebruiker. Ofwel: men is bezig geweest met design thinking.

Ook Jeroen Tas, CEO Connected Care & Health Informatics bij Philips Health, hamert op het belang van digitale empathie. Tas merkt echter terecht op dat er meer voorbeelden bekend zijn waarbij design thinking niet is toegepast dan wel. Tas verwijst daarbij in zijn blog naar de lessen van zijn vader: “He told me to always consider someone else’s perspective. Step into the shoes of the person you are trying to help, he said, or you won’t be able to help them. Do not make judgments until you understand their perspective.”

Incrementele innovatie

Design thinking heeft als risico dat het ook kan leiden tot niet meer dan incrementele innovatie. Dat is bijvoorbeeld het geval bij drones. De toevoeging van de ogenschijnlijk slimme ‘return to home’-mode is een voorbeeld van een ondoordachte verbetering waarbij geen rekening is gehouden met de tekortkoming van de gebruiker. De ‘return to home’-mode zorgt er voor dat een drone bij problemen of uitval van de besturing zelfstandig terugkeert naar de plek waar hij oorspronkelijk is vertrokken. Dat betekent dat drones – indien niet voorzien van obstakelherkenning – in een rechte lijn terug naar ‘home’ vliegen. Dat is als veiligheidsmaatregel bedoeld, maar kan in de praktijk juist extra gevaar opleveren – bijvoorbeeld als het obstakel bestaat uit een huis, een tribune of een mensenmassa waar de drone recht op afkoerst. Zo’n incrementele innovatie lijkt een direct gevolg van een focus op aandeelhouderswaarde in plaats van stakeholders: drones zijn gemakkelijk te bedienen, maar niet in eerste aanleg zo slim gemaakt dat ze volledig veilig en idiot proof zijn.

Een tweede voorbeeld van incrementele innovatie is de Apple iPhone. We zijn weliswaar op weg naar iPhone nummer 7, maar het innovatieve vermogen van Apple wordt steeds meer in twijfel getrokken. Ook AG stelde onlangs dat Apple de innovatie in laptops en tablets ‘laat verslonzen’ en achterloopt in de verversing van hardwareconfiguraties.

Relevant voor de klant

Zelfs zoeken naar nieuwe combinaties om er vervolgens commercieel succesvol mee te zijn is een te eenzijdige opvatting van innovatie. Inmiddels wordt de betekenis van Airbnb en Uber als disruptors sterk gerelativeerd: hun modellen zijn misschien creatief, maar niet stakeholder-gericht. Om een organisatie (of technologieproducent) zo ver te krijgen dat producten een zinvolle en relevante verrijking van het leven van de klant worden, moeten bedrijven nog een flinke slag maken. Organisaties zijn nog niet ingericht op creativiteit, de sleutel tot succes. Op de eerste plaats wordt creativiteit afgeleerd vanaf het moment dat kinderen in de schoolbanken terecht komen.

creativiteitsindex design

En eenmaal beland in een organisatie zorgen KPI’s, beoordelingsmethoden en de korte termijn oriëntatie van bestuurders er opnieuw voor dat creativiteit doorlopend wordt ingeperkt en afgeremd. Organisaties zijn gericht op fouten vermijden; experimenteren wordt daarom steeds vaker een activiteit die alleen buiten (of aan de rand van) de organisatie ‘veilig en ongestoord’ kan plaatsvinden.

Creatieve intelligentie

Bruce Nussbaum, een van de voortrekkers van design thinking, heeft dan ook als kritiek dat design thinking is gereduceerd tot proces of kunstje. Design wordt volgens hem te veel geassocieerd met mode en ontwerp; ook Nussbaum stelt dat het vaak uitmondt in incrementele innovatie. Reden voor Nussbaum om al in 2012 te pleiten voor een nieuw concept: creatieve intelligentie (kortweg CQ), het vermogen om problemen op nieuwe manieren te benaderen en te komen tot echt originele oplossingen. Creatieve intelligentie heeft allereerst te maken met nieuwe combinaties en out of the box denken, iets wat steeds belangrijker wordt omdat de complexiteit waarmee we omringd worden steeds verder toeneemt. Maar een tweede aspect van creatieve intelligentie is de sociale component: denken in termen van stakeholders in plaats van shareholders.

Sympathiek boekenkastje

Dat brengt ons weer bij de empathie waar Jeroen Tas over schreef. Misschien is antropomorfisme wel het antwoord: namelijk dat mensen zich meer verbonden gaan voelen met de producten die ze ontwikkelen en/of gebruiken. Dat kan alleen als de producten echt aansluiten op intrinsieke gevoelens in plaats van aangeprate ideeën: een uitdaging voor ontwikkelaars en marketeers om nauwer samen te werken. Billy wordt weliswaar geassocieerd met een sympathiek boekenkastje, maar wat zou de inzet van creatieve intelligentie kunnen betekenen voor een verbeterde opvolger?

Tweeten

Retail-race: de driedubbele uitdaging van Blokker

Blokker wordt vaak in één adem genoemd met andere klassieke retail-bedrijven die in zwaar weer verkeren, het loodje leggen of net overleven. Toch past Blokker niet helemaal in het rijtje van Perry Sport, Polare, V&D, DA en Macintosh. Blokker heeft niet alleen last van de laat ingezette digitale transformatie. Ook op het vlak van governance, opvolging en sociale innovatie heeft het familiebedrijf steken laten vallen.

In een uitgebreid artikel in NRC Handelsblad van 21 mei 2016 schetsen journalisten Teri van der Heijden en Barbara Rijlaarsdam een tamelijk treurig beeld van het familiebedrijf. Vlak voor het overlijden van CEO Jaap Blokker in 2011 was het Blokker-concern nog goed voor 14 winkelformules, bijna 2.900 winkels, 25.000 medewerkers en een omzet van 2,7 miljard euro. Maar na 2011 is de winst jaar in jaar uit gedaald en sinds 2014 realiseert het bedrijf rode cijfers. Ontslagronden, ingrepen in formules en vervanging in het bestuur mochten tot nu toe niet baten.

‘We zitten nog niet op Hyves’

Terwijl de consument al jaren online is, is Blokker ook nu nog volop bezig met het uitrollen van een omnichannel strategie. Dit gebrek aan snelheid zit al langere tijd in het bedrijf. Een mooie illustratie daarvan is het interview [pdf] dat ik in 2012 had met Henk Kooij, de IT-manager van Marskramer. Marskramer, onderdeel van de Blokker-holding, heeft in 2010 een begin gemaakt met een e-commerce strategie. Twee jaar later (in 2012) was de webshop gericht op een ‘tijdsgebonden assortiment’ – denk aan carnavalskleding of zomerartikelen – aldus Kooij. Ook Marskramer was al wel doordrongen van de potentie van online, daarom werd op dat moment bijvoorbeeld samenwerking gezocht met BI-leverancier MicroStrategy om het maximale uit de eigen data te halen. Maar het bedrijf was nog niet toe aan een social media strategie – ‘we zitten nog niet op Facebook of Hyves, voor je het weet is de geest uit de fles’, zei IT’er Kooij. In tegendeel, het bedrijf was vooral bezig de kernsystemen van alle onderdelen te integreren. De winkelformules hadden niet alleen een eigen naam, maar ook een eigen IT-landschap. Dat maakt het aansturen van een holding met 14 retail-formules relatief kostbaar en ingewikkeld. Let wel, we hebben het over 2012: in dat jaar liep Hyves op zijn laatste benen en werd het netwerk ruimschoots ingehaald door Linkedin en Twitter. Ofwel: de Blokker-holding had op dat moment al een enorme achterstand.

Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC

Digitale transformatie: hoever is Blokker nu?

Op dit moment ziet het er allemaal beter uit, als we retail-expert Cor Molenaar moeten geloven: het bedrijf maakt nu scherpe keuzes. Waar in het verleden Albert Blokker, de broer van wijlen bestuursvoorzitter Jaap Blokker, altijd wel te porren was voor mooie buitenkansjes zoals restpartijen DVD’s (aldus NRC Handelsblad) is er nu gekozen voor een duidelijke koers rondom het ‘huishouden’. De winkels worden gemoderniseerd, de e-commerce organisatie is opgetuigd. Cor Molenaar ziet het wel zitten.

Omnichannel is echter meer dan het openen van een webshop: het is ook op zoek gaan (en blijven) naar de optimale mix van bricks & clicks, waarbij on- en offline elkaar versterken – zoals CoolBlue laat zien. Blokker heeft nog echter niet aangekondigd dat het aantal winkels flink naar beneden wordt bijgesteld of dat formules worden samengevoegd. Te veel winkels willen aanhouden is een bekende ziekte in retail-land. ANWB was in 2014 nog bezig met het uitbreiden van het aantal fysieke winkels (met acht naar totaal 83). Terwijl het aantal winkels in 2016 is gestegen tot 86 wordt zowel in het jaarverslag van 2014 als van 2015 gezegd dat het rendement van de retail-activiteiten omhoog moet. “Ook voor ANWB Retail was 2015 een moeilijk jaar. Met name het laatste kwartaal viel tegen. Het zal veel aandacht van het management vragen om het rendement van ANWB Retail structureel te verbeteren en op een aanvaardbaar niveau te brengen.” Als de omzet stijgt en het rendement niet aanvaardbaar is, kunnen we concluderen dat ANWB de retail-activiteiten niet als cost center beschouwt. Helaas doet ANWB geen uitspraken over de prestaties van afzonderlijke bedrijfsonderdelen, wat te denken geeft met 86 winkels.

Omnichannel denken en doen

Voor Blokker is retail het primaire verdienmodel. Op basis van de bestaande webwinkel kan je je afvragen of Blokker al ver genoeg is met omnichannel-denken en doen. Het is even zoeken, maar op de ietwat fletse website van Blokker.nl komen we uiteindelijk de contactgegevens tegen van de klantenservice. Die is van maandag tot en met vrijdag bereikbaar van 09.00 uur tot 18.00 uur. Wellicht blijkt uit cijfers dat de traditionele Blokker-klant ook online overdag – dus niet ’s avonds en in het weekend – winkelt. In dat geval is er geen bezwaar om de customer service operatie gelijk te schakelen met die in de winkels, sterker nog, het kan een kosteneffectieve keuze zijn. Toch kan je tot 22.00 uur bestellen – met de garantie dat je spullen de volgende dag in huis zijn – of op te halen in een van de 600 afhaalpunten. Hier sluiten de keuzen voor logistiek en service niet op elkaar aan. Verder vind je bij de ‘contactmogelijkheden’ geen social media kanalen, maar wel een behoorlijk uitgebreid contactformulier voor e-mail. Daar waar je je kunt inschrijven voor de wekelijkse digitale nieuwsbrief staat wel een Facebook-ikoontje, maar er zit geen hyperlink in verstopt die je op de Facebook-pagina van Blokker brengt. Marskramer heeft liever dat de klant een e-mail stuurt – maar een brief schrijven mag ook. Marskramer is niet telefonisch bereikbaar. Chat, whatsapp of twitter? Daar wordt vooral over Blokker en het NRC-artikel gepraat. Blokker zelf communiceert vooral met website en folder.

blokker beeld contact

Familiebedrijf en digitale transformatie

De kracht van veel klassieke familiebedrijven is dat ze vaak sterker op de langere termijn zijn gericht dan niet-familiebedrijven. Familiebedrijven vinden dat zelf overigens ook. Personeel blijft er vaak langer in dienst en klanten associëren familiebedrijven eerder met een positieve reputatie, aldus onderzoek van Baker Tilly Berk en Nyenrode Business Universiteit. Het de vraag of bij Blokker die aandacht voor de lange termijn voldoende (of op de juiste manier) aanwezig was. Het beeld dat Van der Heijden en Rijlaarsdam in NRC Handelsblad schetsen, wekt namelijk ook de indruk dat het bedrijf te laat is begonnen met het opvolgingsvraagstuk. Opvolging in familiebedrijven is een groeiend probleem. De Universiteit van Maastricht stelde onlangs vast dat twee derde van alle ondernemingen (9000) in Limburg uit familiebedrijven bestaat; twee derde van die familiebedrijven wil in de volgende tien jaar het bedrijf overdragen. Dat komt neer op 500 bedrijven per jaar. Over heel Nederland gaat het volgens PwC om een complete ‘overdrachtsgolf’, waarbij 40.000 van de 260.000 familiebedrijven een nieuw bestuur moeten krijgen.

Gevulde koeken eten bij Blokker

Daarnaast kan een te sterke focus op de langere termijn er ook voor zorgen dat ontwikkelingen wel worden gezien, maar het inspelen daarop wordt uitgesmeerd over een te lange periode. Wie houdt het tempo in de gaten, wie houdt de bestuurders scherp? Familiebedrijven richten hun governance (het besturen en toezicht houden op een organisatie) anders in dan bijvoorbeeld publiek gefinancierde bedrijven. Slechts 22 procent van de familiebedrijven in Nederland met meer dan 200 medewerkers beschikt over een Raad van Commissarissen of Raad van Advies. Ter vergelijking, bij niet-familiebedrijven is dat percentage 60 procent, aldus het laatste grote onderzoek van Baker Tilly Berk. Zo’n RvC of RvA bepaalt de benoeming en beloning van de bestuurders en kan zijn samengesteld uit buitenstaanders. Als er bij familiebedrijven al zo’n RvC is ingesteld, is daarin vaak een hoofdrol weggelegd voor de familie als aandeelhouder. Zakelijke en privérelaties lopen dus gemakkelijk door elkaar en dat is niet bevorderlijk voor het kritisch controleren van de bestuurders en de bedrijfskoers.
Uit het NRC-artikel: “Bij de circa vier vergaderingen per jaar is vrijwel uitsluitend Jaap Blokker aan het woord. De commissarissen kunnen meneer Blokker hooguit suggereren iets in overweging te nemen.(…) Een commissariaat bij Blokker komt neer op ‘vier keer per jaar gevulde koek eten bij Jaap Blokker’.”

onderscheid familiebedrijf — click to enlarge

Familiebedrijf en kritisch toezicht

Normaal gesproken heeft de RvC ook een belangrijke taak bij het tijdig realiseren van goede opvolging. Blokker senior vond het belangrijk dat werknemers goed en nauw verbonden waren aan het bedrijf. Ook wilde hij lange tijd geen buitenstaanders in bestuur of RvC. Topman Roland Palmer (gedurende 2011-2015) kwam weliswaar voort uit de familie, maar werd niet tijdig klaargestoomd. Ook de governance van Blokker was nog niet aangepast waardoor Palmer sterke tegenwerking kon ondervinden en uiteindelijk uit het bestuur werd gezet. Inmiddels bestaat het bestuur van Blokker volledig uit buitenstaanders. De opvolgingskwestie rondom Blokker senior speelde bij Blokker op een uiterst kritiek moment. In dit opzicht staat Nederland nog het nodige te wachten. Niet alleen het vinden van een opvolger is moeilijk, de overdracht naar een nieuwe generatie gaat ook vaak mis: slechts een derde deel van de ondernemingen overleeft de opvolging door de tweede generatie bestuurders. Bij opvolging door de derde generatie is dat zelfs minder dan 5 procent.

Tweeten

Nee, het einde van contactcenters is niet in zicht

Als het aan de futuristen ligt, kan je elk jaar een artikel schrijven met als titel ‘het einde van contactcenters’. Zelfs de Economist stelt dat robots op termijn het callcenter overbodig zullen maken. “At best, jobs will be created more slowly in the Philippines and India; at worst they will vanish. And it is likely that nowhere else will be able to talk its way out of poverty as they have done”, aldus het artikel. De Economist verwacht dat door de inzet van technologie de grootschalige werkgelegenheid zal verdwijnen. Klinkt aannemelijk, maar de technofans zien één ding over het hoofd. Het is juist de voortschrijdende technologie zelf die ‘menselijke’ contactcenters onmisbaar maakt.

Veel bedrijven beschouwen klantcontact als kostenpost; meer doen met minder staat vaak hoog op de agenda. Outsourcing van klantcontact levert een kostenvoordeel op: facilitaire dienstverleners kunnen het vaak beter en goedkoper. Nog goedkoper is het om klantcontact te automatiseren. Dat betekent wel dat klanten met al hun vragen en problemen uit de voeten moeten kunnen met geautomatiseerde systemen. Dus dat geautomatiseerde customer service permanent meebeweegt met alle bedrijfsprocessen en producten waar klanten mee te maken hebben.

Die automatisering van customer service staat nog in de kinderschoenen. Tot nu toe zijn we redelijk in staat standaardprocessen te automatiseren. Het elimineren van eenvoudige vragen door middel FAQ’s, chatbots en spraakherkenning is twintig jaar geleden al ingezet. Maar het tempo waarmee nieuwe diensten en producten worden gelanceerd ligt een stuk hoger. Het gros van die nieuwe producten en diensten bevat zelf tot nu toe weinig tot geen enkele intelligentie. Onze modems en routers zijn – als ze vastlopen – nog niet zelf-herstellend. De Tesla checkt niet zelf iStock_000014909942XSmall of de app met laadpalen correcte informatie geeft. Het grootste deel van de organisaties waarmee we zaken doen, heeft geen idee wie we zijn als we bellen – ze volgen ons niet. Als we als klant vastlopen in ‘intelligente’ selfservice, zijn we alsnog afhankelijk van een customer service agent. Die agent heeft vervolgens ons, de klant, nodig om het probleem opgelost te krijgen. Bijvoorbeeld om informatie te geven over variabelen die alleen wij kunnen waarnemen: de context. Denk aan het gedrag van andere onderdelen uit een keten of aan invloeden van buitenaf. Een goed voorbeeld is de zorgketen. Omdat verzekeraar A een administratieve achterstand heeft, kan verzekeraar B de nieuwe overstappende klant nog niet verwerken. In dat geval is de klant de intermediair tussen ‘dom’ product en leverancier. Wil je een geautomatiseerd systeem leren omgaan met de doorlopend veranderende context, dan ben je eigenlijk op zoek naar een systeem dat real time en intelligent met de buitenwereld kan omgaan.

Er is een tweede reden waarom technologie het automatiseren van customer service processen in de weg zit. Bedrijven kunnen voordeel boeken als ze de time-to-market van nieuwe diensten en producten weten te bekorten. Nieuwe diensten worden daarom vaak ‘bovenop’ het bestaande IT-landschap geplakt, zodat ze aanhaken op alleen de noodzakelijke processen. Dat gaat sneller en goedkoper dan steeds het IT-landschap opnieuw uitvinden. Betalen via je smartphone is een flinke stap voorwaarts, maar het achterliggende serviceproces blijft meestal ongewijzigd. Ook al is de smartphone via een app connected met de bank (en dus intelligenter dan bijvoorbeeld een bankpas), als er iets mis gaat, moet je nog steeds contact zoeken met een bankmedewerker. IT-adepten die roepen dat ze dat nu juist willen automatiseren, begrijpen niet dat service-automatisering altijd achterloopt op productontwikkeling. Het is gemakkelijker iets toe te voegen aan de voorkant van een bedrijfsproces dan al het achterliggende te veranderen. Dat stapelen zie je terug in IT: slechts een paar grote bedrijven zijn bezig met het terugdringen van het aantal systemen – het reduceren van legacy. De kosten van het wegwerken van achterstallig onderhoud in IT, aangeduid als IT Debt, werden in 2010 door Gartner geschat op 500 miljard dollar; de verwachting voor 2015 was dat het zou zijn opgelopen tot 1.000 miljard dollar.

supercharger_2 Een derde reden is dat innovatie van diensten en producten in veel gevallen precies beperkt blijft tot die diensten en producten. De Tesla is een geweldige auto, maar hij is nog niet in staat het opladen zo te organiseren dat de gebruiker er geen last van heeft. Bij banken is het allemaal nog lastiger: we kunnen bijvoorbeeld niet geautomatiseerd van bank veranderen of een hypotheek- of pensioenproduct overhevelen naar een andere aanbieder. “Dat gebeurt toch weinig?’ hoor ik u zeggen. Ja, hoe zou dat komen? Bij zorgverzekeringen en mobiele abonnementen is veranderen een stuk eenvoudiger. En voor wat betreft dat modem: als het defect is of dreigt te gaan, waarom belt het dan niet zelf een monteur die een vervangend apparaat komt afleveren? Of is dat onwenselijk als het modem in een brandend huis staat? Er liggen dus enorme kansen om hardware en software intelligenter te maken. In de IT is dat proces – de automatisering van de automatisering – al volop aan de gang. Ook het internet of things, met connected voorwerpen, biedt veel mogelijkheden om processen te automatiseren, maar daar waar innovaties leiden tot nieuwe vragen of problemen, stokt dat proces.

Ja, automatisering van eenvoudige interacties zal inderdaad leiden tot krimp in de contactcentersector. Yuri van Geest gaat een stuk verder: hij voorziet een toekomst “waarin goederen niet meer kapot gaan. En als er al een defect is, zullen producten vaker in staat zijn zichzelf te repareren. Zonder dat een klant er hinder van ondervindt.”
In dat voorwaardelijke – steeds vaker – zit ‘m de kneep. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat slimme, lerende systemen geen vragen meer oproepen, fouten maken of problemen veroorzaken. En dat systemen goed weten om te gaan met de emotie van klagende, boze klanten die zelfstandig beslissen om jouw bedrijf de rug toe te keren. Of dat systemen zelf hun fouten herstellen, of zelfs voorkomen. Een systeem dat hiermee dagelijks worstelt, hebben we gelukkig al en het heet ‘medewerker’.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Tweeten

Amsterdam: transformatie richting digitale overheid is net begonnen

Digitalisering en decentralisatie zijn de uitgangspunten voor de nieuwe overheid. Gemeenten zijn daarbij het eerste aanspreekpunt voor de burger. Niet alleen het contact, maar ook de dienstverlening moet anders: efficiënt en dus zo veel mogelijk online. Eerder schreven we hier over de afgezwakte ambities van de overheid op digitaal vlak. Jos Maessen, directeur Dienstverlening van de Gemeente Amsterdam, en Robert Dijkhuis, Manager Stadsloketten bij de gemeente Amsterdam, wilden graag reageren en dus ging Klantcontact.nl op bezoek bij stadsdeel Nieuw-West.

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis (foto: Erik Bouwer)

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis

In Amsterdam is er voor gekozen om niet in een keer naar ‘de digitale overheid’ te springen, zo trapt Maessen af. “Je moet voorkomen dat je processen die niet goed verlopen, gaat digitaliseren. We wilden eerst de dienstverlening opnieuw uitvinden en inrichten. Gemeenten hebben geen sales, marketing en customer service, maar een productie-eenheid met een voorkantje – in een kolom. We werken nu toe naar een horizontale afdeling, die door alle dienstverlenende onderdelen van Amsterdam heen opereert en contact met de burger heeft. Daarbij is gestart bij het verbeteren van de telefonische dienstverlening aan burgers. Daarna is de prioriteit gelegd bij het opnieuw inrichten van de dienstverlening aan de loketten, zodat ze ‘toekomst proof’ zijn. Amsterdam gaat er vanuit dat er altijd loketten zullen blijven, ondanks digitalisering.”

Net als bij het bedrijfsleven wil de gemeente Amsterdam de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Tegelijkertijd wordt de gemeentelijke organisatie van Amsterdam gereorganiseerd. Waren stadsdiensten voorheen zelf integraal verantwoordelijk, in de nieuwe situatie is de bedrijfsvoering (communicatie, personeelsbeleid, administratie, ICT en huisvesting) stedelijk georganiseerd. Ook wordt veel expertise vanuit alle afzonderlijke stadsdelen gebundeld. Zo ontstaat voor alle stadsdelen een uniforme werkwijze.

Op dit moment kan de generieke voorkant van de gemeente nog niet alles afwikkelen. Dienstverlening is bovendien meer dan contact. Maessen: “De processen van de afdelingen moeten zo vereenvoudigd worden dat het niet meer uitmaakt of de burger zaken zelf regelt of dat via een frontoffice regelt. Je zult daarbij dus veel van het proces naar die voorkant moeten brengen. Die visie hebben we met z’n allen omarmd, maar we zitten nu midden in dat veranderproces.” Om de processen om te vormen wordt feedback aan de voorkant verzameld en naar de achterkant gebracht. Sinds een jaar zijn er ‘verbetermanagers’ aan de slag. Het inrichten van dat leer- en verbeterproces is binnen een gemeente een ingewikkeld en tijdrovend proces, stelt Maessen. “De overheid heeft of een complex project, of doet niks – kort door de bocht. Wij hebben gekozen voor een aanpak van incrementeel verbeteren. Alle diensten zijn verticaal georiënteerd en moeten nu horizontaal gaan samenwerken: bijvoorbeeld met de front office. Het zit ‘m niet in onwil bij mensen: die willen graag hun best doen voor de burger. We lopen er wel tegen aan dat er altijd verschillen blijken te zijn in hoe processen ooit zijn vastgelegd of opgeschreven en hoe ze nu in werkelijkheid verlopen. Medewerkers vinden vaak olifantenpaadjes uit om het allemaal werkbaar te houden. Het management volgt meestal niet minutieus hoe alles werkt. Als je er uit bent hoe je het wil hebben, volgt de implementatie. En tja, gestructureerd en gestandaardiseerd het werk uitvoeren, daar zit niet de kracht van Amsterdam. We zijn vooral goed in creativiteit en en grote dingen organiseren. Daarnaast hebben we net als vrijwel iedere andere organisatie te maken met beperkingen van IT-systemen.”

Lerend vermogen is cruciaal voor ieder bedrijf dat klanten bedient. Dat begint bij een goed functionerende frontoffice (luisteren, registreren) maar kan niet zonder een veranderbare organisatie (analyseren en bijsturen). Maessen over waar de ‘drivers’ voor de ‘lerende en digitale stad’ zitten: “Natuurlijk werkt Dienstverlening veel met innovatie, technologie en ICT. We denken daarnaast mee over de dienstverlening en de processen van uitvoerende diensten. Er ontstaan steeds meer groepjes met initiatieven.” Maar net als ieder bedrijf heeft ook gemeente Amsterdam te maken met structuren die het vernieuwings- en verbeterpotentieel mede bepalen. Dijkhuis: “We hebben per jaar drie miljoen contacten via de loketten en het contactcenter. Het vernieuwen en verbeteren van de contactkant, dat is nu gebeurd. Feedback geven aan andere afdelingen om processen te verbeteren, ook dat loopt binnen Amsterdam. Maar die feedback moet ook vertaald worden in procesveranderingen. Een aantal diensten is ondertussen aanzienlijk efficiënter ingericht. We weten bijvoorbeeld dat de wachttijd bij bepaalde diensten is teruggedrongen – zaken die je ook in verbeterprocessen in bedrijven tegenkomt. Binnen de hele gemeente groeit het besef dat we dienstverlenend moeten zijn. De wil om er iets van te maken is wel veel groter dan ik tot nu toe in het bedrijfsleven ben tegengekomen. Aan de andere kant, het is wel een olietanker: een organisatie van 13.500 mensen en 400 verschillende producten.”

16984-georgemaasstadsloketbelzaalwest-(4)-2 (1) Ondertussen moet er ook aan de interactiekant nog wel het een en ander gebeuren. Maessen noemt de opbouw van een eenduidig klantbeeld en het aan de slag gaan met Google Analytics en User Experience. Gaat Amsterdam de deadline van Plasterk halen – namelijk een digitale overheid in 2017? “We hebben benoemd wat we in 2017 digitaal willen kunnen doen. Dat zien we als stap een. Daarnaast moet er een systeem zijn dat burger of medewerker ondersteunt en informatie geeft bij de dienstverlening. Dat geldt voor alle processen, maar dat punt zullen we niet in 2017 al bereiken. We gaan stap voor stap. Er komt dit jaar een pilot voor het volledig online afwikkelen van bezwaar en beroep in combinatie met het integraal klantbeeld. Daarnaast komt er in de zomer een nieuwe nota uit die voor de komende vier jaar aangeeft hoe de route er uit ziet. Maar wat een digitale overheid precies is, dat geeft ook Plasterk niet precies aan. Wat mij betreft zijn we net begonnen aan de transformatie richting de digitale overheid. Dat blijkt ook uit het rapport van de WRR en uit de aanstelling van de digicommissaris. Een digitale overheid is wat mij betreft een organisatie die alle mogelijke ICT inzet om werkprocessen en het contact met de burger zo goed mogelijk in te richten. Maar veel andere mensen dachten tot voor kort dat een digitale overheid vooral neerkwam op een website. Wat Amsterdam betreft voorzie ik dat wij de komende twee jaar enorme slagen gaan maken.”

Tweeten

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Klantcontact.nl. 
Lees ook het andere artikel over de digitale overheid.

Kabinet slikt ambities digitale overheid in

Nog krap 24 maanden en dan kunnen burgers en bedrijven al hun zaken die ze met de overheid doen, volledig digitaal afhandelen. Willen we dat halen, dan moet er nog heel wat veranderen. Onze overheid lijkt meer op V&D dan bol.com.

In de visiebrief van minister Plasterk uit 2013 wordt gesteld dat zowel bedrijven als burgers uiterlijk in 2017 al hun zaken digitaal met de overheid kunnen afhandelen. Maar het schiet nog niet zo op. Hoewel er de afgelopen tien (!) jaar een sterke versnelling is te zien in de ontwikkelingen, is die inhaalslag onvoldoende om de doelstellingen te halen. Cijfers van Ernst & Young laten zien dat in 2013 57 procent van de burgerproducten kon worden afgenomen. In 2014 was dat opgelopen tot 63 procent. Voor ondernemers was de achterstand aanzienlijk dramatischer: 16 procent in 2013 en 22 procent in 2014. In 2013 stelde EY al kritische kanttekeningen bij de ambities en het tempo: zonder versnelling wordt de doelstelling in 2017 niet gehaald. Als de ontwikkeling van de afgelopen acht jaar zich voortzet dan zal in 2017 85% van de door EY onderzochte producten volledig digitaal zijn.

In uitingen van de overheid wordt steeds gesteld dat Nederland voorop loopt ten opzichte van andere Europese landen, maar die claim lijkt vooral bedoeld om de achterstand ten opzichte van de kabinetsdoelstelling te maskeren. Half december (2015) heeft minister Plasterk de Voortgangsrapportage Digitaal 2017 naar de Tweede Kamer gestuurd. Daarin worden allerlei behaalde resultaten benoemd: “voor alle overheden samen geldt dat 66 procent van de ‘volumediensten’ digitaal zijn. Dit zijn de diensten en producten waarvan veel gebruik wordt gemaakt.” En: “Steeds meer diensten komen digitaal beschikbaar.” Bij de brief ontbreekt verdere nuancering, laat staan dat daarin urgentie doorklinkt. De brief heeft betrekking op een analyse van Deloitte, die al in de zomer van 2015 gereed was.

Uit het rapport van Deloitte kan je verschillende conclusies treken. Op de eerste plaats dat de digitale dienstverlening aan bedrijven sterk achterloopt ten opzicht van de dienstverlening aan burgers. Op de tweede plaats zijn er enorme verschillen in ‘digitale volwassenheid’ tussen gemeenten. Er zijn gemeenten die hoger dan 80 procent scoren terwijl er ook gemeenten zijn die lager dan 20 procent scoren. Het laaghangend fruit is door vrijwel iedere gemeente geplukt. Zo biedt bijna 96 procent van de gemeenten de ‘melding openbare ruimte’ digitaal aan. Aan de andere kant van het continuüm staan producten die in een overgrote meerderheid van de gemeenten nog niet digitaal verkrijgbaar zijn: ‘voorrangsverklaring woningzoekende’ is bij 6,4 procent digitaal verkrijgbaar. Bij een kwart van de gemeenten wordt dit product überhaupt niet aangeboden. Ook een afspraak maken voor grofvuil kan in slechts iets meer dan een derde van de gemeenten online. De ruwe data (csv/xls) van de onderzochte gemeenten zijn overigens wel digitaal beschikbaar.

Het rapport van Deloitte rechtvaardigt niet de neutrale toon van de brief van Plasterk. Plasterk waarschuwt niet voor achterstanden. In tegendeel, Plasterk neemt al vast gas terug. Hoewel er nog amper twee jaar te gaan is wordt al voorgesorteerd op uitloop: “…ook de komende jaren nog een forse inspanning nodig is en dat de opgave nooit af is. Er zullen altijd nieuwe eisen aan dienstverlening worden gesteld en nieuwe technologische mogelijkheden worden ontwikkeld, die weer tot andere digitale dienstverlening zal leiden. 2017 is in die zin een ijkpunt, maar tegelijkertijd een tussenstation.”

plasterk2

Praktisch voorbeeldje. In Amsterdam is het geen enkel probleem een melding openbare ruimte (‘MORA’ in ambtenarenjargon) digitaal te doen via de website. Daarnaast kan je met ‘Verbeter de buurt’ en ‘Buitenbeter’ meldingen doen. De stad is ook aangesloten op de app ‘omgevingsalert’. Met de app kan je aangevraagde en verleende vergunningen in je eigen buurt bekijken. Maar de toegevoegde waarde van de app is marginaal, want na wat doorklikken kom je al snel uit op de website van de gemeente. En daar gaat het mis: om aangevraagde of verleende vergunningen in te zien moet je fysiek naar het stadsdeelkantoor; dat kan alleen op afspraak en daarvoor moet je bellen met het contactcenter van Amsterdam via 14-020. Op basis van alleen de online verstrekte informatie is het zo goed als onmogelijk om na te gaan wat de vergunning inhoudt.

museumplein

Ook om een andere reden staat de (digitale) overheid in Amsterdam nog in de kinderschoenen. In veel gevallen houdt de gemeente zich niet aan de eigen regels en procedures voor het aanvragen en verlenen van vergunningen. Het indienen van zienswijzen of bewaren wordt daardoor bemoeilijkt, zo niet onmogelijk gemaakt. Al in maart 2012 constateerde de gemeentelijke Rekenkamer in een rapport dat verschillende stadsdelen zich vaak (32-53 procent) niet hielden aan de minimale aanvraagperiode van 8 weken. Ook bij de vergunningverlening werd de termijn van zes weken vaak (48-100 procent) niet gehaald. Stadsdeel West spande de kroon: 12 procent van de vergunningen werd verleend nadat het evenement had plaatsgevonden.

Een ‘digitale overheid’ kan niet zonder verdergaande transparantie en transformatie. Waar in de ene gemeente alle documenten online opvraagbaar zijn, moet je in de andere gemeente een afspraak maken met een ambtenaar om die stukken te mogen inzien. Die ambtenaar werkt uiteraard alleen van acht tot zes, net als het telefoonnummer 14-020 en de verschillende stadsloketten.

Digicommissaris Bas Eenhoorn, aangesteld in het voorjaar van 2014, heeft dus nog het nodige werk te verzetten. Maar nu al lijkt duidelijk dat de deadline van 2017 niet wordt gehaald – iets waarvoor ook (toenmalig tijdelijke) rijks-CIO Dion Kotteman in mei 2015 al opmerkte dat voor de digitalisering van de Nederlandse overheid de deadline voor 2017 “op sommige terreinen zeker niet zal worden gehaald” – daarbij als voorbeeld het uitgeven van vergunningen door gemeenten noemend. Wat we wel kunnen verwachten aan digitale dienstverlening? Tsja, dat is het voordeel van een visiebrief met doelstellingen: visies kunnen veranderen en doelstellingen, die kan je aanpassen.

[dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl]

Tweeten

Sadisme in de retail

sadisme VenD In mei 2015 spraken consumenten zich al genadeloos uit over warenhuis V&D. Van de ruim 17.000 leden van het opiniepanel van het tv-programma EenVandaag verwachtte bijna de helft van de ondervraagden (48 procent) dat V&D over vijf jaar nog zou bestaan. Gebrek aan focus, een weinig onderscheidende winkelformule en een rommelige opzet van de winkels waren andere bezwaren. Een kwalificatie die wellicht ook voor andere retail spelers geldt.

Het merk V&D was wel ‘vertrouwd’ en restaurant La Place werd als positief onderdeel gezien. Maar een broodje eten bij La Place gaat niet vanzelfsprekend hand in hand met volle boodschappentassen. Daarmee lijkt het voor de hand te liggen dat La Place veel beter zelfstandig verder kan, dan te denken dat het een reddingsvest voor de rest van het warenhuis zou kunnen zijn. Dat moeten ook de investeerders van Sun Capital al lang hebben geweten. Overigens, die confronterende kwalificaties van klanten uit 2015 waren niet nieuw.

In 2008 – middenin de financiële crisis – stelde ABN AMRO in haar retailanalyse al vast dat onder invloed van veranderende consumentenvoorkeuren het wisseltempo van (mode)collecties toenam: niet meer twee keer per jaar, maar om de paar maanden of zelfs weken. Wat ABN AMRO in 2008 betitelde als ‘Fast fashion’ had Zara al in 2001 uitgevonden. Dat merk heeft de productie in Europa ondergebracht (lage transportkosten) en werkt met kleine collecties, die snel kunnen worden aangepast. Kortom: snelheid, beperkt risico, lage kosten, scherp sturen op basis van wat er bij de kassa wordt afgerekend. Snelheid is essentieel in zowel stenen als online winkels en het is fijn als beiden nauw samenwerken – iets wat marketeers vervolgens omnichannel noemen.

In mei 2015 presenteerde CEO John van de Ent zijn nieuwe strategie voor V&D: focus op vrouwen van 35 tot 65 jaar, een slimmere inkoop (minder centraal gestuurd, meer op regionale behoeften afgestemd) en collecties vaker wisselen waarbij meer aandacht voor huismerken en chiquere lijnen.
Maar is dit een echte strategie of een spoedoperatie van een patiënt met hartfalen? Het bedrijf zat in het voorjaar van 2015 al op een schuld van circa 95 miljoen euro (gefinancierd via Sun Capital, waarvan een deel tegen 8 procent rente). Over die schuldenlast zei faillissementsdeskundige Marc Udink in maart 2015 tegen tv-zender RTLZ: “Sun wil gewoon een goed rendement op zijn investering. In feite betaalt V&D op deze manier zijn eigen overnamesom.” Dat is een klassieke werkwijze van Angelsaksische private equity investeerders. Helaas stond tegenover die harde euro’s een strategie die weinig houvast en richting bood. “Hoe bereik je een doelgroep van vrouwen tussen 35 en 65 jaar?” vroeg Cor Molenaar zich in het voorjaar af.

Laurens Sloot, econoom en retaildeskundige verbonden aan de Rijks Universiteit Groningen, vindt “net als Cor Molenaar dat het internet niet de schuld kan krijgen”.

Hoewel het internet er wel voor zorgt dat mensen minder snel de straat op gaan om te winkelen (“ze gaan een spelletje Wordfeud doen”) gaat het wat Sloot betreft vooral om de crisis die langer heeft doorgewerkt en om de vastgoedmarkt die met te lange huurcontracten werkt. Sloot zoekt in zijn interview met de Leeuwarder Courant de oorzaak van de problemen van V&D dus vooral buiten de onderneming. Maar de veranderingen in de buitenwereld treffen vrijwel alle brick & mortar retailers, zoals het FD in een mooie infographic heeft laten zien. Inspelen op veranderingen in de buitenwereld is de belangrijkste competentie van een CEO. Daarbij hoort ook erkennen dat de consument niet meer geïnteresseerd is in V&D. Wat heeft de RvC gezien in plannen die al sinds de jaren tachtig neerkwamen op saneren, opschonen, reanimeren, opnieuw opkalefateren van de formule?

Ook de ‘nieuwe strategie’ zoals beoogd in mei 2015, heeft weinig anders opgeleverd dan uitstel van executie. Het opknippen en in onderdelen doorverkopen – een te verwachten uitkomst als je in zee gaat met Sun Capital – was ook toen al een oplossing geweest. Sadisme in de retail, we gaan het nog vaak zien. Hema, Bart Smit, Xenos, Blokker – wie is de volgende? De daling van de werkgelegenheid in de financiële sector (waar retailbanking ooit een begrip was) is daarvan een goede voorbode: daar verdween tot nu toe 1 op de 5 banen. Dat heeft niets met de crisis te maken. En ook niets met lange huurperioden, het warme weer of het bestaan van online spelletjes. Het is de klant die zich anders gedraagt.

banen fin sector

Tweeten

Retail: relevant of on demand?

v en d molenaar Vakbond CNV wijt het aan de warme wintermaanden (waardoor consumenten geen winterjassen kopen), het bestuur van V&D legt de zwarte piet bij investeerder Sun Capital (dat niet langer bereid was de bestaande financiering voort te zetten en het liquiditeitstekort aan te vullen). De consument is eerlijk: waarvoor zou ik nog naar V&D gaan? Het resultaat: de toekomst van V&D hangt aan een zijden draadje.

Waar ging het mis? Er wordt vooral teruggekeken naar de korte termijn: zo legt de advocaat van V&D aan NRC Handelsblad uit dat in de maanden november en december de omzet achterbleef. Normaal komt er in de week van Sinterklaas ruim 20 miljoen euro binnen, maar nu was dat maar een kleine 15 miljoen. In totaal heeft V&D zo’n 35 miljoen euro gemist in deze laatste twee maanden, aldus NRC. Maar de echte oorzaken zitten in het sleetse business model waar grootschaligheid heeft geleid tot logheid. Voor fysieke retailers die in het middensegment actief zijn, is het vrijwel onmogelijk te concurreren met online. Retail wordt steeds meer gedwongen te kiezen voor de bovenkant van de markt (Bijenkorf, met hoogwaardige producten en premium service) of voor de onderkant van de markt (Primark, Action, Lidl).
bol plaat dec 2015 Het contrast tussen traditionele retail en online spelers wordt het grootst als je bol.com en V&D vergelijkt. Bol.com noteerde op 21 december de drukste dag aller tijden (met elf bestellingen per seconde). Binnen dat bedrijf zijn duizend mensen bezig met data en het optimaliseren van de online winkels. Daarnaast zijn honderden externe medewerkers bezig met klantcontact (vrijwel volledig uitbesteed aan Teleperformance) en met logistiek (ondergebracht bij DocData). Bol.com steekt geen geld in winkelpanden, de transacties zijn geautomatiseerd en waar V&D het moet hebben van shop-in-shop formule in 62 vestigingen, werkt bol.com met Plaza-partners: wederverkopers die kunnen meeliften op de infrastructuur van bol.com. Dat model is beheersbaar en schaalbaar, maar vooral aantrekkelijk voor zowel verkopers als klanten.

Het grote verschil zit in on demand: de winkel van bol.com is er alleen als je ‘m nodig hebt. Er worden geen lege kubieke meters gehuurd die staan te wachten op klanten; het winkelpersoneel staat voor je klaar op het moment dat je contact zoekt. En als je iets gekocht hebt, ligt het de volgende dag bij je thuis – het zo kort mogelijk houden van de levertijd (binnen 1 uur of 2 uur) is voorlopig de laatste uitdaging. Daarnaast kent bol.com zijn klanten in allerlei opzichten: gezinssamenstelling, bewegingen in de online winkel, aankoopgedrag. Het zet die kennis in om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen.
V&D moest het doen met de VIPkaart (een plastic klantenkaart met een fractie van de intelligentie waar bol over beschikt) en met analyses van het gedrag van grotendeels anonieme consumenten op de winkelvloer. Het warenhuis was wel al begonnen met een inhaalslag door de bricks & clicks formule uit te bouwen. Zo werd de winkel ingezet om online bestellingen op te kunnen halen of te retourneren en is er gestart met same day delivery vanuit de winkels Utrecht en Groningen. Er werd een ‘blijmetV&D’-website online gezet (inmiddels niet meer beschikbaar) waar klanten input konden geven. Maar al die tijd heeft V&D vergeten de relatie met de klant te vernieuwen. Die klant is al meer dan een decennium niet loyaal, maar op zoek naar gemak.

Fysieke retail moet werken aan z’n relevantie, zo luidt het mantra van Cor Molenaar. Maar hebben fysieke retail en relevantie wat met elkaar te maken? De grootste stijgingen in de decembermaand waren te zien in online retail. Volgens gegevens van GFK stegen de bestedingen in week 51 online met 24 procent, terwijl de omzet in winkels daalde met 4 procent. Dat heeft niets te maken met hoge temperaturen, maar met consumentenvoorkeuren. V&D is niet aantrekkelijk, niet noodzakelijk en wordt niet geassocieerd met gemak. Dat is – in een notendop – de voorsprong van bol.com en vele anderen. Begrijpelijk dus dat Sun Capital na een laatste extra injectie van 43 miljoen euro de reanimatiepogingen nu stopt. Operatie mislukt, patiënt overleden.

Tweeten

Verzendmethode: drone

Google is sinds 2014 bezig met het ontwerpen van een drone-gebaseerde bezorgdienst. Het programma is onderdeel van het innovatielab van Google (Project X) en heet Project Wing. Google zette in eerste instantie niet in op een klassieke drone met vier rotorsets, maar op een luchtvaartuig dat neerkomt op een combinatie van vliegtuig en helikopter – ook wel tailsitter genaamd. Zo’n vliegtuig stijgt verticaal op, waarna het horizontaal draait voor de vlucht. Ook het landen gebeurt weer verticaal, maar Google had het idee opgevat om bij aflevering de tailsitter te laten ‘hoveren’ en het pakketje naar beneden te laten zaken aan een kabel. Of de Amerikaanse toezichthouder FAA de tailsitter ooit zou toelaten, is de vraag. Google heeft inmiddels het ontwikkelprogramma nog niet gestaakt, maar wel aangepast.
Amazon werkt vanaf 2013 aan het idee van bezorgen per drone. Het initiatief past in Amazon Prime, waarbij tegen meerkosten binnen een uur een aankoop kan worden bezorgd. Met de drone gaat het nog sneller, Amazon Prime Air zou aflevertijden van een half uur mogelijk moeten maken.
De grootste Amerikaanse retailer Wal-Mart kon natuurlijk niet achterblijven. Het bedrijf heeft in ieder geval begrepen dat de FAA vroegtijdig moet worden ingeschakeld en heeft niet, zoals Amazon, gepleit voor het merkwaardige idee van een eigen luchtruim voor drones.

Het plan van Wal-Mart was voor het Amerikaanse PR-bureau Walker Sands de aanleiding om maar eens te gaan onderzoeken hoe Amerikaanse consumenten denken over het bezorgen van bestellingen per drone. In hun onderzoeksrapport ‘Reinventing Retail – what businesses need to know for 2015’ stellen ze onder meer vast dat consumenten daar positief tegenover staan. Twee derde verwacht dat ze binnen nu en vijf jaar hun eerste bestelling zullen doen inclusief dronebezorging; 80 procent gaat eerder over tot een aankoop als een drone zorgt voor snellere aflevering dan nu. Let wel, snelle aflevering wordt op dit moment nog gezien als binnen 1 uur.

Consumenten zijn bereid om 5 dollar te betalen voor bezorging binnen het uur – Amazon Prime rekent momenteel 8 dollar voor een speed delivery – en vrijwel niemand wil meer dan 20 dollar betalen.
Het onderzoek kan wat mij betreft met een korrel zout worden genomen. Veel consumenten zullen antwoorden dat ze er geen bezwaar tegen hebben als bezorging sneller plaatsvindt. Vrijwel niemand zal antwoorden dat ze bij snellere bezorging minder aankopen gaan doen – waarom zou je. Maar het belangrijkste is wel dat volstrekt niet duidelijk is hoeveel en hoe vaak consumenten hun bestelling per drone gaan laten bezorgen.

De laagste prijs, de beste garantie en gratis pakketjes heen en weer laten gaan die binnen het uur worden bezorgd? Retailers doen veel ervaring op met de pricing en de voorwaarden van verzenden en retourneren. Niemand zit te wachten op extra kosten bij het retourneren van artikelen. Maar consumenten begrijpen ook wel dat het geld ergens verdiend moet worden. Wanneer er een prijskaartje aanhangt, zal een spoedbestelling – bezorging binnen 30 minuten – eerder uitzondering dan regel worden. Bezorging per drone wordt interessant als de kosten voor de retailer lager worden dan die van traditionele logistieke dienstverleners, die voorlopig nog kunnen profiteren van schaalvoordeel en een zekere betrouwbaarheid. Alleen in afgelegen gebieden is de inzet van een drone wellicht gunstiger voor de retailer dan het op pad sturen van een chauffeur. In het onderzoek van Walker Sands kwam naar voren dat bezorging per drone minder aantrekkelijk wordt gevonden als het om bestellingen met een hoge waarde gaat. Beschadiging en diefstal worden als risico gezien.

D66-Europarlementariër Matthijs van Miltenburg kwam recent met het plan om de verplichte registratie van alle drones te regelen via een chip, die identificatie mogelijk maakt. Het plan is onderdeel van een ontwerprapport dat vermoedelijk op steun in het Europees Parlement kan rekenen, maar eerder al op 3 september vond een hoorzitting plaats met parlementsleden, waar voor het eerst gesproken werd over een landelijke registratieplicht voor alle drones. Daarnaast pleit staatssecretaris Mansveld voor voorlichting over voorschriften en voor opleidingen. Van der Steur komt volgens De Telegraaf dit jaar nog met een handleiding voor iedereen op het vlak van privacyvoorschriften. Het lijkt er op dat erin Den Haag een completer beeld ontstaat ten aanzien van alle veiligheids- en security-aspecten van drones. Voor professionele drone-operators en hobbyisten is het nog even afwachten vanaf welke plek de eerste nieuwe regels komen: Europa of Nederland.

De incidenten blijven ondertussen voorbij komen. In Den Haag werd een drone in beslag genomen omdat de eigenaar zich niet aan de regels hield; bij het US Open tennistoernooi belandde een drone op de tribune en bij een voorprogramma in het stadion van Kentucky University stortte ook een drone neer. Drone-operators in de VS lijken een speciale interesse te hebben voor Washington, afgaand op de verklaringen van de politie: in 2015 waren er negen incidenten met illegaal dronegebruik in en rondom Washington, waaronder twee bij het Witte Huis.
De Amerikaanse toezichthouders laten er geen gras over groeien. Naar verwachting heeft een speciale taskforce eind dit jaar het ontwerp voor een nationaal registratiesysteem gereed. Dat is wellicht net te laat voor de hausse aan drones die straks vanonder de kerstboom vandaag komt: de voorspelling is dat in de VS over heel 2015 700.000 drones worden verkocht – 63 procent meer dan vorig jaar.

Tweeten

Praten met software

Als mensen iets goed kunnen, dan is het praten. Spraak is de meest natuurlijke interface en de mobiel is daarbij een handig hulpmiddel. De smartphone werkt ook goed voor andere communicatievormen; zo beginnen we de dag met het checken van WhatsApp, aldus het Nationaal E-mail Onderzoek 2015. Als we iets willen weten, kunnen we het ook aan onze smartphone vragen, via tekst of spraak. Praten we straks tegen medemensen of tegen technologie?

In mei van dit jaar maakte Google bekend dat het bedrijf voor het eerst meer zoekopdrachten had verwerkt van mensen die gebruik maken van een mobiel apparaat dan via een ‘vaste’ computer (laptop of desktop). De smartphone dringt steeds dieper door in ons leven. De meeste apps moeten we echter nog besturen met onze vingertoppen. De volgende stap is dat we van touch naar speech gaan – behalve in die situaties waarbij het ongewenst is dat je omgeving mee kan luisteren. Steeds meer apps zullen geïntegreerd worden in, of aangestuurd worden door een spraakgestuurde oplossing.

Gartner, altijd goed voor het aanwijzen van trends, had in 2013 nog redelijk hoge verwachtingen, maar in 2015 belandde ‘natural language question answering’ in de hype cycle in de fase van disillusionment. Toch staat in de top 10 strategische technologietrends voor 2016 Advanced Machine Learning voorop. Dat zou kunnen betekenen dat bestaande virtuele assistenten zoals Siri en Google Voice Search zich in de nabije toekomst verder ontwikkelen dan wat ze nu zijn: open vraag-spraakgestuurde zoekmachines. Siri en Google putten tot nu toe nog uit het internet als statische kennisbank. Beide assistenten maken geen combinaties van informatiebronnen (een belofte van zoekmachine Wolfram Alpha) of geven interpretaties; ze stellen weinig tot geen aanvullende vragen (zodat duidelijk wordt of je met 4×4 een terreinwagen of een rekensom bedoelt) en ze hebben evenmin oog voor je persoonlijke context (heb ik nog een zonnebril? – omdat je je zonnebril vergeten bent en niet weet of je nog ergens een tweede exemplaar hebt liggen, of omdat je überhaupt niet weet of je nog steeds de gelukkige bezitter bent van een zonnebril). Daarnaast moet spraaksoftware kunnen omgaan met storende factoren bij het verwerken van de spraakinput: omgevingslawaai, een gebrekkige uitspraak, emoties, accenten en dialecten. De speech-to-text-software van marktleider Nuance wordt pas goed bruikbaar als deze getraind is in het herkennen van de stem van de gebruiker. ‘Machine learning’ zit zelf voorlopig nog in de schoolbanken.

Voor optimale interactie met een kennissysteem via spraakherkenning is vooral enorme rekenkracht nodig. Die rekenkracht en de software voor spraakherkenning zelf zitten niet in onze smartphone. De spraakgestuurde assistenten van Google en Apple sturen de spraakopdracht rechtstreeks door naar hun eigen datacenter. Daar wordt de vraag omgezet in een zoekopdracht, die beantwoord wordt met relevante online bronnen: het weerbericht (moet ik een paraplu meenemen) of webpagina’s waar 4×4 in voorkomt (wat is een 4×4?). Siri geeft daarbij commentaar (het weer ziet er goed uit; dit is wat ik heb kunnen vinden over 4×4). Beide machines fungeren als bibliotheekmedewerker: ze hebben geen domeinkennis, maar weten je wel door te verwijzen naar de juiste bron. Als je vraag goed begrepen is tenminste.

Maar wanneer onze spraakopdrachten worden doorgestuurd naar een systeem dat gebouwd is om te leren, komen we een stuk verder. De toekomst ligt in het samenvoegen van taal en menselijke analyse enerzijds en neurosynaptische computerchips anderzijds. Of in normaal Nederlands: als we chips ontwerpen die net zo functioneren als het menselijk brein, dan kunnen systemen op een andere manier omgaan met data – namelijk niet langer beperkt door kracht en snelheid. Dat brengt het tijdperk van ‘intelligence amplification’ dichterbij. Lerende systemen zouden twee zwakheden moeten wegnemen: de kans op het verkeerd begrijpen van een vraag reduceren door controlevragen te stellen; en het loslaten van vooraf geprogrammeerde regels bij het samenstellen van een antwoord. Tot nu toe kunnen systemen alleen zonder vooraf opgestelde regels werken, als ze teruggrijpen op een andere houvast, namelijk kansberekening: ‘op basis van de input is dit naar alle waarschijnlijkheid het juiste antwoord’. Daarbij hebben systemen als voordeel dat ze zich niet laten leiden door ‘snelle eerste indrukken’ – waar professionals nog wel eens last van kunnen hebben. Dat is de kracht van kunstmatige systemen: ze gaan af op feiten, vooraf gedefinieerd door mensen, ze hebben echter geen smaak of opvatting.

Voorlopig moeten we het nog doen met ‘point solutions’. Nicky Hekster, IBM Watson ambassadeur, gaf tijdens Outsourcing Performance Day 2015 een update over Watson. Voorganger Deep Blue bevatte alle mogelijke schaakzetten en -strategieën en kon op basis van rekenkracht winnen van Kasparov, maar opvolger Watson heeft sinds het winnen van een ander spelletje (Jeopardy) enorme stappen gezet. Ook Watson is ooit begonnen als ultrasnelle zoekmachine – met een vaartje van 200 miljoen A4’tjes in een seconde. Dat is een nuttige vaardigheid, omdat mensen slecht zijn in het hergebruiken van beschikbare informatie. Dat speelt bijvoorbeeld in de gezondheidszorg, waar medische vragen beter kunnen worden beantwoord als historische gegevens over medicatie en alle artikelen uit medische leerboeken en tijdschriften worden meegenomen. Artsen die Watson gebruiken, krijgen zo kennis over zaken die ze nog niet wisten. Als Watson-principes gebruikt zouden worden door bedrijven, zouden bijvoorbeeld ook contactcenters er gebruik van kunnen maken om klanten van informatie te voorzien.

De techneuten van IBM hebben Watson in 2014 uitgerust met mogelijkheden op het vlak van creativiteit: onder meer via ChefWatson, waarbij Watson gevoed is met informatie over recepten, voedingswaarden, smaken en smaaksensaties. Met die gegevens is Watson in staat nieuwe, verrassende combinaties te maken die nieuwe smaakpatronen opleveren: denk aan een burrito met chocola, spruitjes met amandelen en zoete aardappels of Tiramisu met blauwe kaas. Dit wordt ook wel aangeduid als computational creativity, maar je zou het ook kunnen beschouwen als het presenteren van een lijstje (berekende) mogelijkheden die we nog niet kenden: het gaat niet om een beoordeling van smaak. Ook bij ChefWatson worden de (nieuwe) mogelijkheden nog steeds begrensd door een database en een set algoritmen. Desondanks heeft Chef-kok Onno Kokmeijer van Ciel Bleu, het sterrenrestaurant van het Amsterdamse Okura hotel, met Watson gewerkt en hij is enthousiast.

Er is ook een Watson-variant voor kinderen in de maak, onder de nu nog tamelijk technische aanduiding Cognitoys. Kinderen in de basisschoolleeftijd kunnen vanaf november dit jaar een groene dinosaurus aanspreken en vragen stellen: denk aan ‘waarom is de lucht blauw’ of ‘wat is de afstand tot de maan’. De kennis van de dino – uiteraard speciaal afgestemd op kinderen – komt uit de cloud van Watson. Vanaf november in de winkels verkrijgbaar als de Kickstartercampagne goed afloopt. Wanneer Watson goed kan omgaan met het beantwoorden via spraak, komen we in de buurt van intelligence amplification. Technologie is dan geen hulpmiddel, maar een verlengstuk van ons brein geworden. Het probleem dat we niet weten hoe het antwoord tot stand komt (ook van toepassing bij zoekmachine Google) blijft echter onverminderd bestaan: wie heeft bepaald hoe de databases en de algoritmen zijn samengesteld?

Tweeten

Internet of things: zes uitdagingen voor contactcenters

Voorlopig is het Internet of things (IoT) nog meer hype dan trend. Maar wanneer de hooggespannen verwachtingen uitkomen, zal het contactcenter zich moeten voorbereiden op nieuwe uitdagingen.

Uit onderzoek van Acquity Group onder 2.000 Amerikaanse huishoudens blijkt dat ruim een derde deel van de consumenten verwacht dat zij binnen vijf jaar gebruik zullen maken van IoT-gebaseerde producten en diensten. De onderzoekers stellen dat de grootste kansen voor bedrijven liggen in het aanbieden van diensten rondom de meetbare data die ze delen. Hoewel de inschattingen uiteenlopen, zullen er in 2020 miljoenen, zo niet miljarden apparaten ‘connected’ zijn. De connected car is al onderweg; bijna de helft van de autobezitters heeft wel interesse in updates en meldingen over de technische staat van de auto als die op de smartphone worden aangeboden.

Het IoT biedt met name kansen voor bedrijven die hun diensten nog niet ‘connected’ hebben gemaakt. Energiebedrijven lopen voorop met hun connected thermostaten, maar moeten wachten op het tijdperk dat consumenten in een slim huis wonen waar energiemanagement op afstand kan worden uitgevoerd en gemonitord.

Vrijwel iedere sector heeft mogelijkheden. Vakantiegangers kunnen door hun reisaanbieder worden gewezen op aanbiedingen die relevant zijn voor de locatie waar ze zich vertoeven. Vliegtuigbagage wordt de komende jaren ‘connected’. Een bank kan beginnen met het koppelen van mobiele data in relatie tot het bepalen van de beste plaats van geldautomaten, maar banken kunnen hun klanten bij een aankoop bijvoorbeeld ook wijzen op relevante aanbiedingen dichtbij. Banken kunnen hun dienstverlening proactief en hyperpersoonlijk maken; door financiële transacties te koppelen aan het IoT ontstaan nieuwe verdienmodellen. Bijvoorbeeld gratis bankieren, als je bereid bent je bestedingspatroon te delen, bij uitstek iets voor een nieuwe toetreder. Verzekeraars kunnen gaan samenwerken met autofabrikanten: pay how you drive of pay as you drive.

Wat zijn bij het IoT de belangrijkste uitdagingen voor contactcenters?

1. Proactief denken en doen

Contactcenters zullen in toenemende mate kunnen ‘meekijken’ met hard- en software die thuis staat te draaien. Sterker nog, contactcenters kunnen de rol van ‘mission control center’ gaan spelen en het IT-ecosysteem thuis bewaken. Ze kunnen – zoals bewakingsdiensten nu al doen – meekijken met camera’s of informatie van gezondheidssensors uitlezen en proactief contact opnemen: “Mevrouw, uw bloeddruk is aan de hoge kant. Ik verbind u door met uw gezondheidscentrum.”

Connected apparaten kunnen de helpdesk helpen; iets wat al geruime tijd gebeurt met modems, computers en televisies – waarbij de contactcenteragent op afstand meekijkt. Dat gebeurt nu nog met toestemming nadat de klant zelf contact heeft gezocht. Inmiddels kijken consumenten er niet meer vanop als hardware zelf beslist om updates te downloaden. De vraag is natuurlijk tot hoever de acceptatie van consumenten op dit vlak reikt.

2. Hyperpersonalisatie

Customer service verandert met de komst van IoT van transactie-gedreven naar service en van klantgericht naar proactief en hypergepersonaliseerd. Proactief betekent dat bedrijven zelf contact gaan zoeken met objecten of met hun eigenaren. Het is de vraag of contactcenters en hun agents op tijd klaar zijn met deze nieuwe complexiteit, waarbij de agent – of slimme systemen – voordat ze actie ondernemen, zaken zullen moeten onderzoeken. OnStar van General Motors is een van de vele voorbeelden van een proactieve dienst die informeert over onderhoud en die in actie komt bij pech (ook: sleutels kwijt) of een ongeval.

3. Complexiteit vraagt om meer intelligentie

Tot nu toe hebben producten – vooral consumentenelektronica – een ‘stand alone’ karakter. Ze hebben hoogstens een wifi-verbinding die maar een doel dient: het apparaat verbinden met het internet. Pas sinds enkele jaren gaan apparaten ook meer samenwerken: denk aan tablets, laptops, game consoles en televisies die connected zijn met bijvoorbeeld cloudgebaseerde diensten of apps.

Maar wat gebeurt er als je producten in huis haalt die zelfstandig aankopen gaan doen? Of als apparaten op afstand aanstuurbaar worden – bijvoorbeeld met een app – en vervolgens een storing vertonen terwijl je niet thuis bent? Het wordt pas ingewikkeld voor consumenten, wanneer connected apparaten onderling interactie aangaan. Bijvoorbeeld wanneer een airconditioning op hol slaat en daardoor het alarm laat afgaan. Producten zullen steeds vaker ‘connected’ zijn en daarmee deel uitmaken van een technologisch ecosysteem van de consument; tegelijkertijd zal de opkomst van IoT de zorgen rondom beveiliging van dat ecosysteem versterken.

4. Vertrouwen herwinnen

Proactief handelen richting een consument, dat heeft veel te maken met privacy en vertrouwen. Beide zaken beginnen bij begrip. GfK vond door middel van onderzoek uit dat het concept IoT maar bij 10 procent van de mensen bekend is, en dat de helft daarvan ook begrijpt wat het concept inhoudt. We geven met connected apparaten veel informatie uit handen. Hoe kan ik mijn autofabrikant vertrouwen dat informatie over de slijtage van mijn auto-onderdelen juist is? Wat gebeurt er als je bank de afschrijving van vitale connected diensten heeft afgekeurd – zoals de beveiliging van je huis? Wie kunnen er dan wel en niet naar binnen? Nieuwe bedrijven die er in slagen direct het vertrouwen van consumenten te winnen met een extreem transparant businessmodel, kunnen een voorsprong nemen ten opzichte van traditionele bedrijven, die meestal geen innige en open relatie met hun klanten hebben. Contactcenters van traditionele bedrijven zullen met deze legacy moeten leren omgaan.

5. Consequenties voor IT

De belangrijkste verandering voor contactcenters is dat real time data een onderdeel van het service proces gaat uitmaken. Dat betekent bijvoorbeeld dat CRM-systemen moeten worden uitgebreid en aangepast. Producten krijgen dan – behalve de status actief/inactief – ook allerlei andere eigenschappen mee, waarvan een groot deel dynamisch en real time. De meeste contactcenters – misschien de serviceproviders op het gebied van ICT uitgezonderd – zijn nog niet voorbereid op een permanente stroom aan real time data. Evenmin zijn ze klaar voor de rekenpower en intelligentie die nodig is voor real time analyse. Het gaat daarbij niet alleen om het kunnen afhandelen en begrijpen van de datastroom van ‘eigen’ producten en systemen. Er zal ook intelligentie moeten worden opgebouwd over aanpalende systemen, producten en diensten.

6. Agility

Het Internet of things maakt de omgeving waarin contactcenters actief zijn, nog dynamischer dan hij al is. Contactcenters zullen meer te maken krijgen met onderlinge afhankelijkheid en verwevenheid van (technologische) ecosystemen die zich met name in de beginfase – als we de voorspellingen moeten geloven, binnen nu en vijf jaar – enorm zullen ontwikkelen. Een wendbare organisatie is dus noodzakelijk.

Tweeten