Kabinet slikt ambities digitale overheid in

Nog krap 24 maanden en dan kunnen burgers en bedrijven al hun zaken die ze met de overheid doen, volledig digitaal afhandelen. Willen we dat halen, dan moet er nog heel wat veranderen. Onze overheid lijkt meer op V&D dan bol.com.

In de visiebrief van minister Plasterk uit 2013 wordt gesteld dat zowel bedrijven als burgers uiterlijk in 2017 al hun zaken digitaal met de overheid kunnen afhandelen. Maar het schiet nog niet zo op. Hoewel er de afgelopen tien (!) jaar een sterke versnelling is te zien in de ontwikkelingen, is die inhaalslag onvoldoende om de doelstellingen te halen. Plasterk1Cijfers van Ernst & Young laten zien dat in 2013 57 procent van de burgerproducten kon worden afgenomen. In 2014 was dat opgelopen tot 63 procent. Voor ondernemers was de achterstand aanzienlijk dramatischer: 16 procent in 2013 en 22 procent in 2014. In 2013 stelde EY al kritische kanttekeningen bij de ambities en het tempo: zonder versnelling wordt de doelstelling in 2017 niet gehaald. Als de ontwikkeling van de afgelopen acht jaar zich voortzet dan zal in 2017 85% van de door EY onderzochte producten volledig digitaal zijn.

In uitingen van de overheid wordt steeds gesteld dat Nederland voorop loopt ten opzichte van andere Europese landen, maar die claim lijkt vooral bedoeld om de achterstand ten opzichte van de kabinetsdoelstelling te maskeren. Half december (2015) heeft minister Plasterk de Voortgangsrapportage Digitaal 2017 naar de Tweede Kamer gestuurd. Daarin worden allerlei behaalde resultaten benoemd: “voor alle overheden samen geldt dat 66 procent van de ‘volumediensten’ digitaal zijn. Dit zijn de diensten en producten waarvan veel gebruik wordt gemaakt.” En: “Steeds meer diensten komen digitaal beschikbaar.” Bij de brief ontbreekt verdere nuancering, laat staan dat daarin urgentie doorklinkt. De brief heeft betrekking op een analyse van Deloitte, die al in de zomer van 2015 gereed was.

Uit het rapport van Deloitte kan je verschillende conclusies treken. Op de eerste plaats dat de digitale dienstverlening aan bedrijven sterk achterloopt ten opzicht van de dienstverlening aan burgers. Op de tweede plaats zijn er enorme verschillen in ‘digitale volwassenheid’ tussen gemeenten. Er zijn gemeenten die hoger dan 80 procent scoren terwijl er ook gemeenten zijn die lager dan 20 procent scoren. Het laaghangend fruit is door vrijwel iedere gemeente geplukt. Zo biedt bijna 96 procent van de gemeenten de ‘melding openbare ruimte’ digitaal aan. Aan de andere kant van het continuüm staan producten die in een overgrote meerderheid van de gemeenten nog niet digitaal verkrijgbaar zijn: ‘voorrangsverklaring woningzoekende’ is bij 6,4 procent digitaal verkrijgbaar. Bij een kwart van de gemeenten wordt dit product überhaupt niet aangeboden. Ook een afspraak maken voor grofvuil kan in slechts iets meer dan een derde van de gemeenten online. De ruwe data (csv/xls) van de onderzochte gemeenten zijn overigens wel digitaal beschikbaar.

Het rapport van Deloitte rechtvaardigt niet de neutrale toon van de brief van Plasterk. Plasterk waarschuwt niet voor achterstanden. In tegendeel, Plasterk neemt al vast gas terug. Hoewel er nog amper twee jaar te gaan is wordt al voorgesorteerd op uitloop: “…ook de komende jaren nog een forse inspanning nodig is en dat de opgave nooit af is. Er zullen altijd nieuwe eisen aan dienstverlening worden gesteld en nieuwe technologische mogelijkheden worden ontwikkeld, die weer tot andere digitale dienstverlening zal leiden. 2017 is in die zin een ijkpunt, maar tegelijkertijd een tussenstation.”

plasterk2

Praktisch voorbeeldje. In Amsterdam is het geen enkel probleem een melding openbare ruimte (‘MORA’ in ambtenarenjargon) digitaal te doen via de website. Daarnaast kan je met ‘Verbeter de buurt’ en ‘Buitenbeter’ meldingen doen. De stad is ook aangesloten op de app ‘omgevingsalert’. Met de app kan je aangevraagde en verleende vergunningen in je eigen buurt bekijken. Maar de toegevoegde waarde van de app is marginaal, want na wat doorklikken kom je al snel uit op de website van de gemeente. En daar gaat het mis: om aangevraagde of verleende vergunningen in te zien moet je fysiek naar het stadsdeelkantoor; dat kan alleen op afspraak en daarvoor moet je bellen met het contactcenter van Amsterdam via 14-020. Op basis van alleen de online verstrekte informatie is het zo goed als onmogelijk om na te gaan wat de vergunning inhoudt.

museumplein

Ook om een andere reden staat de (digitale) overheid in Amsterdam nog in de kinderschoenen. In veel gevallen houdt de gemeente zich niet aan de eigen regels en procedures voor het aanvragen en verlenen van vergunningen. Het indienen van zienswijzen of bewaren wordt daardoor bemoeilijkt, zo niet onmogelijk gemaakt. Al in maart 2012 constateerde de gemeentelijke Rekenkamer in een rapport dat verschillende stadsdelen zich vaak (32-53 procent) niet hielden aan de minimale aanvraagperiode van 8 weken. Ook bij de vergunningverlening werd de termijn van zes weken vaak (48-100 procent) niet gehaald. Stadsdeel West spande de kroon: 12 procent van de vergunningen werd verleend nadat het evenement had plaatsgevonden.

Een ‘digitale overheid’ kan niet zonder verdergaande transparantie en transformatie. Waar in de ene gemeente alle documenten online opvraagbaar zijn, moet je in de andere gemeente een afspraak maken met een ambtenaar om die stukken te mogen inzien. Die ambtenaar werkt uiteraard alleen van acht tot zes, net als het telefoonnummer 14-020 en de verschillende stadsloketten.

Digicommissaris Bas Eenhoorn, aangesteld in het voorjaar van 2014, heeft dus nog het nodige werk te verzetten. Maar nu al lijkt duidelijk dat de deadline van 2017 niet wordt gehaald – iets waarvoor ook (toenmalig tijdelijke) rijks-CIO Dion Kotteman in mei 2015 al opmerkte dat voor de digitalisering van de Nederlandse overheid de deadline voor 2017 “op sommige terreinen zeker niet zal worden gehaald” – daarbij als voorbeeld het uitgeven van vergunningen door gemeenten noemend. Wat we wel kunnen verwachten aan digitale dienstverlening? Tsja, dat is het voordeel van een visiebrief met doelstellingen: visies kunnen veranderen en doelstellingen, die kan je aanpassen.

[dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl]

Innovatie? Flexibilisering? HR heeft geen idee

HR is niet alleen een blok aan het been van menig organisatie, ook de HR-professie zelf zit muurvast. Logisch dus dat flexibilisering van arbeid niet primair vanuit organisaties komt, maar vanuit de markt.

Welke prioriteiten leggen HR-professionals in hun werk? Ieder jaar presenteren zowel Raet als Performa een trendonderzoek. Hoewel er vast heel veel bevlogen HR-professionals zijn die echt hun best doen om hun organisatie vooruit te helpen, is ook dit jaar het beeld dat HR op zijn zachtst gezegd schizofreen is. Dingen die belangrijk worden gevonden, krijgen minder tijd toebedeeld. En HR-professionals zijn er bovendien ook minder goed in. Tot overmaat van ramp constateren zowel bestuurders als HR-professionals een gebrek aan alignment: het bestuur vindt andere dingen belangrijk dan de gemiddelde HR-professional. Zo wordt het natuurlijk nooit wat met transformatie, reageren op disruptie of het vergroten van de wendbaarheid en flexibiliteit.

We beginnen bij de uitkomsten van Raet, dat meer dan 500 HR-managers vroeg naar hun prioriteiten voor 2016:

  1. Strategische personeelsplanning;
  2. Duurzame inzetbaarheid;
  3. Opleiding en ontwikkeling.

De respondenten uit het Performa-onderzoek (dat in samenwerking met een aantal HR-beroepsverenigingen wordt uitgevoerd en dit jaar 809 respondenten telde) formuleerden eind 2014 de volgende top vijf prioriteiten voor het jaar 2015 (die we voor de eenvoud reduceren tot een top drie):

  1. Opzetten/bijstellen van talentmanagementbeleid;
  2. Strategische personeelsplanning;
  3. Aanpassen van arbeidsvoorwaardenbeleid.

Voor het jaar 2016 ziet het Performa-lijstje er heel anders uit:

  1. Versterken arbeidsmarktcommunicatie/employer branding;
  2. Opzetten/bijstellen van integraal gezondheidsbeleid;
  3. Opzetten/bijstellen van management developmentbeleid.

 

urgentie en tijd
Raet

Van plannenmakerij gaan we over naar executie en doelmatigheid. Je zou verwachten dat aan belangrijke taken of beleidsgebieden ook relatief veel tijd wordt besteed. Strategische personeelsvoorziening, aldus het Raet-onderzoek, wordt wel gezien als meest urgent, maar vier andere HR taken krijgen meer tijd toebedeeld: dat zijn opleiding en ontwikkeling, gezondheidsmanagement, werving en selectie en arbeidsvoorwaarden. En terwijl training en opleiding sterk concurreren met strategische personeelsplanning, bungelt competentiemanagement ergens lager in rangorde. Toch verwacht 70 procent van de bestuurders dat er andere competenties nodig zijn door veranderende omstandigheden. Alignment van HR en bestuur is een probleem, zo blijkt. Of lopen HR-professionals vast in het eigen jargon? Is competentiemanagement niet een afgeleide van strategisch personeelsmanagement?

aandachtspunten bestuur en hr
Raet

Dat de alignment niet in orde is, wekt de indruk dat het proces van HR-transformatie – de omvorming van de eigen functie zodat HR ‘waarde toevoegt aan de business’ – mislukt is. HR doet nog steeds voor een deel de verkeerde dingen. Dat wordt ook bevestigd door de HR-professionals zelf: slechts ietsje meer dan een kwart kent zichzelf een rapportcijfer toe van 8 tot 10 voor strategische personeelsplanning, aldus het Raet-onderzoek. Voldoende (7) en net voldoende (6) geven respectievelijk 29 en 24 procent – een typische zesjes cultuur, maar ik heb nog nergens gelezen dat HR zelf stelt dat het kwaliteitsniveau van HR-dienstverlening te wensen overlaat en dus stukken beter moet. Ruim een vijfde (22 procent) kent een onvoldoende toe aan strategische personeelsplanning. De verdeling van scores lijkt letterlijk en figuurlijk ‘normaal’, maar het komt er toch op neer dat ongeveer de helft van de professionals vindt dat de belangrijkste taak niet goed kan worden uitgevoerd. Hebben de respondenten het dan over hun collega’s die niet goed functioneren? 80 procent van de HR-executives richt zich op strategisch relevante verantwoordelijkheden, aldus een rapport van adviesbureau Michael Page. Dat is mooi – maar het roept ook de vraag op wat de toegevoegde waarde is van de rest van de afdeling HR.

michael page1
Michael Page

Het gebrek aan alignment komt ook op een ander vlak tot uiting, onder meer in het Performa-onderzoek. Gevraagd naar de wet Werk en Zekerheid denkt minder dan de helft van de HR-professionals (44 procent) dat het voor hen daadwerkelijk goedkoper wordt om werknemers te ontslaan. Een op de vijf (20 procent) denkt zelfs dat door de wijzigingen de vaste contracten eerder worden beëindigd. Hoewel gemiddeld 15 procent van het totale personeelsbestand van Nederlandse organisaties uit flexibele arbeidskrachten bestaat en 84 procent van de organisaties met flexibele werknemers werkt, zegt 43 procent van de HR-professionals geen enkele beleidsvorm te hebben ten aanzien van hun flexibele arbeidskrachten. Denk bij beleid aan selectie, opleiden, ontwikkelen, evaluaties, exit gesprekken of het structureel onderhouden van contacten. Toch zegt bijna een kwart van de HR-professionals (23 procent) momenteel problemen te ondervinden bij het werven van personeel.

Hier en daar heb ik wel eens een HR-professional horen praten over innovatieve organisatievormen, maar de aandacht daarvoor is verder niet bijster groot. Innoveren aan de rand, slim gebruik maken van netwerken, het opbouwen van ecosystemen en zelfs het werken met (decennia-oude principes zoals) job rotation of stages: uit aanvullend en verdiepend onderzoek van Performa komt naar voren dat het initiatief tot het vormgeven van innovatieve organisatieconcepten in 81 procent van de gevallen niet bij HR ligt.

De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Maar volgens Henk Volberda zijn het juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen. Ofwel: zaken als visionair leiderschap, steeds op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen, zorgen voor gemiddeld 45 procent meer disruptieve innovaties, zo blijkt uit Volberda’s onderzoek.

Hoe lossen we dit op? Op de eerste plaats is HR gelukkig actief met automatisering. Hoewel het woord robot in geen van de beide trendrapporten voorkomt, beschikt ruim de helft van de 506 ondervraagde HR-managers (56 procent) over e-HRM, een toename ten opzichte van vorig jaar (46 procent) aldus Raet. Technologie kan er voor zorgen dat HR als obstakel geringer van omvang wordt. Op de tweede plaats kunnen steeds meer HR-taken worden uitbesteed of ingekocht. Een mooi voorbeeld is de wijze waarop PostNL het mobiliteitstraject voor 12.000 medewerkers heeft ingericht. PostNL deed dat in eerste instantie met interne HR-functionarissen, maar maakt inmiddels gebruik van een grote groep professionele zzp’ers. Dat heeft als voordeel dat de buitenwereld naar binnen wordt gehaald en dat aan (goede) prestaties een groter gewicht wordt toegekend. Een zzp’er die de verkeerde dienst, te weinig volume of te lage kwaliteit levert, verliest het ten opzichte van de concurrent. Staat de doorsnee HR-professional daar voor open?

Het Nieuwe Werken: overgewaaide hype

Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.

Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).

56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).

Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.

Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.

DSC00091TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.

Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.

leesman graph 1De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.

beeld 2
Platform HNW: opvattingen over HNW

Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.

2015-01-31 15.08.51 kopieManagers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.

Van megakantoor naar OfficePOD

Mensen die kiezen voor (gedeeltelijk) thuis werken, nemen meestal hun toevlucht tot hun eigen bureau in een werkkamer in hun eigen huis. Kleinbehuisden werken misschien aan de keukentafel of in de woonkamer – omdat er niet meer ruimte is of omdat het gewoon gezellig is. Het alternatief is naar kantoor, waar collega’s rondlopen: er lijkt dus weinig keuze. Maar nieuwe vormen zijn in opkomst. Wat is het alternatief voor het klassieke kantoor?

megakantoorNederland kent de hoogste kantoorleegstand in Europa, aldus een publicatie in NRC Handelsblad. In 2013 stond gemiddeld vijftien procent van alle kantoren leeg, goed voor zeven miljoen vierkante meter aan kantoorruimte. In Amsterdam stond zelfs achttien procent van de kantoorruimte leeg, een percentage dat in Europa alleen wordt overtroffen door Athene. Uit onderzoek blijkt dat het aanbod niet aansluit op de vraag: niet alleen als het gaat om hoeveelheid, maar ook toepassing en locatie. Terwijl er nog in een gestaag tempo wordt doorgebouwd omdat bedrijven door groei of reorganisaties op zoek gaan naar grotere of juist kleinere behuizing, neemt de vraag naar nieuwe kantoren doorlopend af. Eind 2014 stond circa 17,5 procent van de kantorenvoorraad in Nederland te huur of te koop. De voorspelling is dat in 2040 een kwart van de kantoorruimte leeg staat. Die kantoorruimte is voor het overgrote deel gebaseerd op het klassieke model van bedrijfsvoering: omvang staat voorop, niet flexibiliteit.

office of koffietent?In het ontwerp van moderne kantoorruimtes wordt steeds vaker rekening gehouden met verschillende soorten werkruimten, die geschikt zijn voor verschillende taken en omstandigheden. Dat is een beetje een luxeprobleem, maar vast staat dat het lastig vergaderen is in de traditionele kantoortuin, zelfs met de inzet van hologrammen en video-conferencing. En voor bepaalde klussen heb je eerder behoefte aan stilte en afzondering dan aan een vergaderzaal. Die verschillende soorten werkruimten komen tegemoet aan verschillende werkstijlen, maar vasthouden aan ‘iedereen op kantoor’ doet afbreuk aan het idee van slimmer werken.

Ondertussen groeit ook het aanbod aan flexibele kantoorruimte. De meest klassieke oplossing wordt geboden door de grote verhuurders van tijdelijke en flexibele kantoorruimtes. De meest flexibele variant lijkt Seats to meet, waarbij je beschikt over internet en koffie en waarbij je – heel trendy – per uur betaalt. Nieuwe varianten zijn bedrijfsverzamelgebouwen voor starters, waarbij netwerken even belangrijk is als een goede en inspirerende ligging, bijvoorbeeld in of nabij een stadscentrum in plaats van een zichtlocatie op een bedrijventerrein langs een snelweg. De mobiele werker kan natuurlijk altijd terecht in een restaurant of koffietentje maar zodra je meer rust en ruimte wil, ontkom je niet aan een vorm van huren.

HNW marketingWanneer bedrijven ‘size does matter’ loslaten en optimaal gaan inspelen op mobiel en flexibel werken (namelijk tijd- en plaats-onafhankelijk, met randvoorwaarden die afhankelijk zijn van het soort werk en het profiel van de medewerker) ontstaan vele nieuwe mogelijkheden. Het cliché uit de ICT-sector is dat medewerkers met hun laptop in het park op het gras zitten. Dat heeft, net als bij werken in je space wagon, weinig te maken met (ergonomisch) verantwoord ondernemen of werken. Daarvoor is toch echt een tafel, een stoel, een stopcontact en een goede internetverbinding nodig. Die basisvoorzieningen zijnLaunchdesk overigens genoeg om normaal je werk te kunnen doen en worden (zo weet ik uit ervaring) geleverd door Launchdesk. Dit Amsterdamse bedrijf maakt het voor huurders van kantoorruimte mogelijk hun restcapaciteit te onderverhuren. Huurders betalen over het algemeen voor een werkplek (tafel/stoel/internet) en kunnen per twee maanden opzeggen. Enigszins vergelijkbaar zijn de oplossingen van Spaces, kantoorverzamelgebouwen op hippe plekken, waar ook de netwerk- en ecosysteemfunctie nadrukkelijk mee telt.

Je kunt ook zelf een nieuwe werkplek creëren. In het Verenigd Koninkrijk is de OfficePOD ontwikkeld: een gemakkelijk plaatsbare en afsluitbare kantoorruimte. Hoewel het design er een stuk beter uitziet, is het concept vergelijkbaar met een portakabin. Je zou het gevaarte in je tuin of op je officePoddakterras kunnen laten plaatsen, maar bedrijven als BBC en Google zetten ze gewoon in hun bestaande kantooromgeving. Nu nog vorm en inhoud combineren. Want Deloitte mag dan wel een ‘slim gebouw’ in gebruik hebben genomen vol met fancy technologie, echt slim is een kantoor dat past bij de omvang van je organisatie. Met duizend werkplekken voor 2.200 medewerkers moet de helft van het Deloitte-personeel elders werken. Zo’n knip in je organisatie leggen, dat gaat niet altijd vanzelf, maar afgezien daarvan blijft het de vraag wat de toegevoegde waarde is van 1.000 medewerkers in één gebouw.

Wikipedia’s worstelingen

wales dv
Jimmy Wales, founder Wikipedia

Wikipedia vierde gisteren z’n veertiende verjaardag in het Amsterdamse Trippenhuis met een seminar over ‘Wikipedia als research tool’ en Wikipedia-oprichter Jimmy Wales was er bij. Wikipedia staat voor nieuwe uitdagingen, maar het online gaan van Afrika biedt de nodige kansen.

Wales deed een rondje Nederland: zo kreeg hij een dag eerder een eredoctoraat van de Universiteit Maastricht, en zou aan het einde van de avond te horen krijgen dat de Erasmusprijs 2015 aan zijn stichting wordt toegekend. Daarna moest hij snel door voor de nodige marketingtalk bij RTL Late Night met Umberto Tan.

Wikipedia’s uitdagingen

Die extra aandacht voor Wikipedia kan geen kwaad. De online encyclopedie startte in 2001 en maakte met name tussen 2004 en 2008 een enorme groeispurt door, maar sinds 2008 zakt het aantal contributors echter gestaag.

Ook de relatie met Google lijkt minder vanzelfsprekend te worden. Google zorgde tot voor kort voor een hoge ranking van wikipedia-pagina’s bij informatieve, maar niet-commerciële zoekopdrachten. Daardoor is Wikipedia de enige non-profit website in de 100 best bezochte websites en neemt de online encyclopedie qua bezoekersaantallen de zevende plaats in. Maar sinds de lancering van Google Graph (de kaders aan de rechterzijde met bondige informatie over je zoekterm) knabbelt de zoekmachine aan de traffic van Wikipedia. Saillant detail: Google Knowledge Graph gebruikt voornamelijk informatie afkomstig van Wikipedia. Wales noemt de relatie tussen Wikipedia en Google ‘symbiotisch’, maar ziet door de opkomst van Google Graph wel aanleiding “voor een gesprek met Google.”

Google Knowledge Graph

Wikipedia als object van onderzoek

Wikipedia is niet alleen een online encyclopedie die doorlopend ‘under construction’ is. Ook het Wiki-concept zelf wordt doorlopend vernieuwd en uitgebouwd. Hoewel de Wiki-experts het graag over kennis hebben, blijft het een informatieportal waarbij vooral achter de schermen hard wordt gewerkt. Daar vinden de discussies plaats tussen auteurs en editors: over welke bronnen gebruikt mogen worden, welke feiten en beweringen worden opgenomen. Erik Borra en Esther Weltevrede doen onderzoek naar die achterkant van Wikipedia: de discussies, de onderhandelingen en de wijze waarop beslissingen worden genomen over de inhoud van lemma’s aan de voorkant. Met het tool Contrapedia hebben ze bijvoorbeeld inzichtelijk gemaakt dat het lemma over global warming tussen 2005 en 2008 sterk ter discussie stond, maar dat daarna consensus werd bereikt (of dat opponenten zijn afgehaakt?) over de tekst en de belangrijkste beweringen en conclusies ten aanzien van klimaatverandering. Zoals: ‘er is grote zekerheid over de relatie tussen menselijke activiteiten en opwarming’. Vervolgens werd tussen 2010 en 2013 de controverse over klimaatverandering  minder groot. Volgens de onderzoekers laten hun analyses zien hoe kennis (informatie dus) tot stand komt; Wales kiest voor een andere invalshoek: “Ik adviseer journalisten altijd te kijken naar de edit history van lemma’s te kijken in plaats van naar de gewone wiki-pagina’s. Daar ontdek je welke vragen je moet stellen.”

Collectief geheugen ter discussie

Wikipedia heeft na veertien jaar inmiddels een prima betrouwbaarheid opgebouwd. Uit allerlei onderzoeken komt steeds opnieuw terug dat de online encyclopedie niet meer fouten bevat dan normaal is – ook in vergelijking met andere gevestigde bronnen –  en dat fouten snel opgemerkt of hersteld worden. Het zijn niet alleen de tienduizenden redacteuren die op vrijwillige basis het portal bijhouden. Belangrijker zijn de bots, die toezien op vandalisme en die wijzigingen melden aan redacteuren. Die bots zorgden er voor dat de ‘koninklijke edit’ over het verleden van Mabel Wisse Smit (in 2006, het IP-adres verraadde het koninklijk huis als afzender) snel ongedaan werd gemaakt.
Andere zwakheden zitten nog steeds in het basisontwerp van Wikipedia: afhankelijk van het land waarin de pagina is ‘geschreven’, laten auteurs uit Bosnië, de UK en Nederland verschillende soorten informatie zien over Srebrenica, variërend van ‘massacre’ tot ‘val van de enclave’ en met verschillende aantallen slachtoffers. Ook hier blijkt uit onderzoek dat in dit soort situaties weinig gebruik wordt gemaakt van precies dezelfde bronnen, cijfers en zelfs beelden. Dat roept vragen op over het politieke gehalte van het collectief geheugen, aldus UvA-onderzoeker Richard Rogers. Het legt ook genadeloos bloot dat Wikipedia – ondanks alle discussies, controles en reviews aan de achterkant – in essentie onbetrouwbaar is, tenzij je zelf als lezer zorgt voor voldoende checks.

Jimmy WalesWie is de baas over Wikipedia?

Uit het publiek kwamen vergelijkbare dilemma’s naar voren: in hoeverre zorgt de redactionele structuur van Wikipedia er voor dat artsen bepalen hoe informatie over schizofrenie wordt opgesteld? Waarom worden ervaringen van patiënten soms verwijderd? Wales heeft wel een antwoord: de informatie moet zo neutraal mogelijk blijven. En ja, de hiërarchische structuur van editors heeft invloed op de toetreding van nieuwe contributors en de kwaliteit van de inhoud; maar zo lang die overwegend positief uitpakt, voorziet Wales geen problemen.

Nieuwe gebruikers uit Afrika

De toekomst van Wikipedia zit vooral in uitbreiding van het bereik. Wales legt uit dat de toenemende bandbreedte en de dalende prijzen voor smartphones in Afrika (tot enkele tientjes) er voor zorgen dat het continent snel connected wordt. In Nigeria is in iets meer dan tien jaar tijd dertig procent van de bevolking online gekomen en de verwachting is dat dit snel westerse niveaus bereikt. De aanschaf van een mobieltje is echter wat anders dan het betalen voor data; in Afrika is daarom een uitgebreide en succesvolle campagne gestart om providers te bewegen de Wikipediapagina’s zonder datakosten (Wikipedia Zero) beschikbaar te stellen aan het publiek – en met name aan jongeren in het onderwijs.

“We gaan er ten onrechte van uit dat iedereen die online komt, ook Engels beheerst”, stelt Wales. Een grote inspanning wordt daarom geleverd om content te vertalen naar allerlei lokale talen. Een Noors artikel is voor een Koreaanse gebruiker ontoegankelijk; als Engels als tussenvertaling wordt geleverd, gaat het al een stuk gemakkelijker. Daarnaast zijn speciale vrijwilligersinitiatieven opgestart om overzichtelijke medische informatie – bijvoorbeeld over Ebola – te vertalen en beschikbaar te stellen in lokale talen, omdat juist in deze regio’s de informatievoorziening wordt beheerst door kranten, die zich laten leiden door de waan van de dag. Geautomatiseerd vertalen is volgens Wales volstrekt geen optie. Daarvoor is de context van de lokale cultuur van te grote invloed op de informatie.

Oral history

De ‘developing countries’ stellen Wikipedia ook voor een nieuwe uitdaging. In de westerse wereld beschikken auteurs vaak over veel verschillende geschreven bronnen. In sommige delen van de wereld speelt ‘oral history’ echter een overheersende rol en is schriftelijke informatie vaak niet beschikbaar of nog niet ontsloten. Maar ach, in een Wikipedia-artikel over Britney Spears verwacht je ook niet meteen dat alle informatie gestaafd is met academisch onderzoek, aldus Wales.

Ecosystemen goed voor innovatie in de bouwsector

In de architectuur komen alle disciplines terug: van kunst tot productontwerp, van stedenbouw tot technologie en van maatschappelijk doel tot en met financiering. Bouw van een ontwerp vergt de inzet van veel verschillende partijen. Het werken in een ecosysteem met gelijkwaardige partners lijkt voor de hand te liggen.

Voor een succesvolle innovatie is meer nodig dan alleen tijd en een goed idee: de realisatie van plannen vereist naast kapitaal vaak ook verschillende competenties. Hoewel er in Nederland een uitgebreid stelsel bestaat van ondernemersloketten, regionale ontwikkelingsmaatschappijen, incubators, valorisatie-instellingen, innovatie- en acceleratorprogramma’s en verschillende financieringsvormen, is het lastig voor startende of innoverende ondernemingen om op gang te komen. De voorzieningen zijn onoverzichtelijk en je moet van goede huize komen om je weg te vinden.

Ecosystemen in economische bedrijvigheid zijn zelfsturende netwerken en partnerschappen die organisch tot stand komen en gevormd en gedreven worden door de onderdelen. Silicon Valley is een van de oudste voorbeelden van een business ecosysteem. Het is, naast een geografische regio waar technologie-startups het goed doen, ook een samenspel van kapitaal, technologie, creativiteit, kennis, kunde en arbeidsmarkt. Ook bestaande complexe economische systemen zien steeds vaker de meerwaarde van onderlinge samenwerking. Een goed voorbeeld hiervan in het Havenbedrijf Rotterdam, beschreven door Mariël van der Linden in Outsourcing Performance 2015. Bij het laad- en losproces van een schip zijn gemiddeld 16 tot 20 bedrijven betrokken, waarbij geen enkele partij zicht heeft op de volledige keten. Vertragingen bij één speler uit de keten hebben grote gevolgen voor alle andere betrokken bedrijven. In 2010 leidde de traditionele benadering van schepen (‘first in, first serve’) in de Rotterdamse haven tot circa 310.000 wachturen (gelijk aan 35 mensjaren). Nu wordt gewerkt aan een ecosysteem waarbij alle ketenpartners samenwerken tot ver buiten de haven, waardoor schepen zeker weten dat ze op de geplande aankomsttijd ook meteen terecht kunnen in Rotterdam. Omdat schepen hierdoor langzamer kunnen varen, scheelt dit (brandstof)kosten en CO2-uitstoot, hetgeen de concurrentiepositie van Rotterdam versterkt.

Bedrijven die zich organiseren als ecosystemen zijn flexibel en veelzijdig georiënteerd en vergroten daarmee hun overlevingskansen. Begrijpelijk dus dat ook startups en innovators het concept omarmen. Dat kan door toenadering te zoeken tot een bestaand ecosysteem dat (startende) bedrijven ondersteunt, maar een alternatief is dat een onderneming zelf een nieuw ecosysteem optuigt, waarin een gedeelde doelstelling centraal staat.

Janjaap Ruijssenaars, in 1999 afgestudeerd in Delft als architect en oprichter van Universe Architecture, heeft een ecosysteem opgezet rondom een van zijn belangrijkste projecten, het Landscape House. Dat ecosysteem is min of meer on the fly ontstaan, onder meer door het inschakelen van buro van Ons, waarmee Ruijssenaars in eerste instantie de identiteit van Universe Architecture in kaart bracht. Het ‘Landscape House’ zou je evengoed een kunstwerk kunnen noemen: het werd de manier om de oneindigheid van landschap te vangen in een gebouw; het ontwerp is gebaseerd op een dubbele möbiusring waarbij vloer en plafond in elkaar overgaan.

Landscape HouseOm de haalbaarheid van het ontwerp na te gaan, schakelde Ruijssenaars een wiskundige in. Deze heeft het ontwerp doorgerekend en vervolgens in een ontwerpprogramma gezet, zodat alle variabelen (de dikte van de vloeren, de verdraaiing van de driehoek, de dikte van de trappen) onderling afhankelijk werden. Dit maakte inzichtelijk dat het ontwerp complexe krommingen bevatte: het zou bewerkelijk worden om het object met traditionele bouwtechnieken te realiseren. De wiskundige, tevens kunstenaar, bracht Ruijssenaars in contact met de Italiaan Enrico Dini, een expert in 3D-steenprinten. Daarmee moest onderzocht worden in hoeverre het complete ontwerp kan worden geprint zonder dat zichtbaar is waar het begin of eind van het gebouw is.

“Normaal gesproken vertrek je als architect bij een locatie, een gebruiksdoel, een financier en een opdrachtgever. Dit was een onorthodox project: een ontdekkingstocht in omgekeerde vorm. Ik zou na het reken- en tekenwerk een aannemer nodig hebben, daarna locatie, een ontwikkelaar en een gebruiker. Hoe ga je de brug slaan als je niet meteen kunt realiseren? Er moesten bovendien kosten voorgefinancierd worden.”

Een ecosysteem met verschillende partners zou de kans kunnen vergroten om van concept tot totale realisatie te komen. Ruijssenaars is daarom vanaf 2012 verschillende partijen gaan benaderen die allemaal een eigen rol zouden kunnen gaan spelen in de realisatie, maar ook allemaal hun eigen knowhow en innovatievermogen zouden kunnen inbrengen. Een voordeel was dat op dat moment de belangstelling voor 3D-printen in de bouw toenam. Ook hielp het dat verschillende media, waaronder Time Magazine, al aandacht aan het bijzondere project timehadden besteed. Deze exposure is gebruikt om de aannemer over de streep te trekken en een commitment te vragen. Het aanhaken van bouwondernemer BAM werkte als een katalysator voor het instappen van andere partners op het gebied van verlichting, energie, ontwikkeling, de gebruiker en de locatie (de stad Amsterdam). Ruijssenaars: “We hebben voor dit project tien founding fathers bedacht; op elk gebied willen we de beste partner hebben, dus een sterk merk. Zo doet TUDelft mee in het testen van glas- en gevelconstructies en is Vitra ingestapt voor het interieur. Iamsterdam en ABNAMRO gaan ons helpen om de verbinding tussen functie, cultuur en zakenleven te leggen. Naast het orkestreren van het ecosystemen komen er nu ook steeds meer bedrijven uit eigen beweging op ons af. Het Landscape House leent zich er uitstekend voor om allerlei innovatieve technieken toe te passen. Denk aan verlichting in de vorm van een eindeloze LED-lijn of aan innovatief energiebeheer waarbij warmtewisseltechniek wordt ingezet.”

Iedere partner koopt zich voor een relatief laag bedrag in. In ruil daarvoor krijgen ze de exclusiviteit voor de uitvoering van hun onderdeel: hun naam wordt mee geprint in het eindresultaat. “Wat we terugvragen is deelname aan de workshops, die wij heel zorgvuldig plannen en organiseren. Die zijn bedoeld om tot realisatie te komen. Er vindt veel kennisuitwisseling plaats, waar we foto’s en filmpjes van maken. De partners kunnen dat materiaal en alle andere documenten gebruiken, waardoor ze mogelijk andere business binnenhalen. In iedere fase van dit project heeft een andere partner een dominante rol, de exacte route is nog niet bekend. Iedereen is verantwoordelijk voor het eigen deel, maar het ecosysteem zorgt voor een goed vertrouwen bij de verschillende partijen. Daarnaast hebben we veel gesprekken met de verschillende partners. Die gaan soms alle kanten op, maar de vorm van het Landscape House blijft een baken.”

Ruijssenaars denkt dat de ecosysteembenadering de opmaat kan zijn naar een nieuwe vorm van ontwikkeling. “Bouwprojecten zijn altijd optelsommen van partnerships, maar nu hebben we te maken met een organisch proces met een onzekere eindbestemming en onzekere technieken. Het is allemaal erg vloeibaar, maar er zit wel richting in: uiteindelijk stolt alles in het gebouw. Er is geloof in de innovatie, in het ontwerp en in de samenwerking. Het Landscape House gaat er komen. We gaan er nu vanuit dat we in 2016 starten met de bouw. Met een kleine slag om de arm, want bij een project dat over oneindigheid gaat, moet je wel zorgvuldig zijn.”

Janjaap Ruijssenaars tijdens TEDx Maastricht 2014
 
 

Inzet van virtuele agents vraagt om empowered medewerkers

Het kan niemand ontgaan zijn: de drie grote Nederlandse banken hebben flinke reorganisaties aangekondigd. De noodzaak daarvoor schrijven ze toe aan de oprukkende automatisering en de veranderde klantinteractie. Een belangrijk deel van het werk dat bij financiële transacties hoort, verschuift van het bankgebouw naar de mobiel van de klant. Wat is de volgende stap?

2014-11-14 17.17.39Bedrijven zetten massaal in op selfservice voor klanten. Voor het afgelopen jaar voorspelde ING al dat ruim 85 procent van alle ING-klantcontacten online zal plaatsvinden. ING heeft als eerste bank in Europa een begin gemaakt met spraakgestuurd bankieren. en ‘Inge’ geïntroduceerd, waarmee het mogelijk is om – via de bestaande ING-app – te bankieren via spraak. Een tweede voorbeeld is Rabobank, dat in november 2014 een discussieforum als co-creatieplatform voor zijn klanten zal openen, waar rekeninghouders elkaar kunnen gaan helpen. Volgens de Rabobank kan het programma ‘Denk mee met je bank’ ervoor zorgen dat er minder vragen bij customer service terecht komen. Rabobank wil deze vorm van social service uiterlijk eind 2016 afronden.

De keuze voor zelfredzaamheid betekent in feite echter dat we de klant aan het werk zetten. Dat werkt alleen goed als de klant ondersteund wordt door ‘slimme’ systemen zoals FAQ’s, webselfservice, automatische formulieren, chatbots en interactieve fora. Ook taal- en spraaktechnologie wordt daarbij ingezet, getuige het voorbeeld van ING. Met andere woorden, bedrijven voorzien in tools, maar het is de klant die het werk doet. Wanneer de tools tekort schieten, valt de klant terug op een contactcenter of een kantoorvestiging.

De volgende stap dient zich aan: slimme systemen veranderen van ‘hulpmiddelen voor klanten’ in virtuele assistenten. Het onderscheid is wellicht klein, maar heeft grote consequenties. Waar klanten nu nog een app bedienen (waarmee ze een financiële transactie invoeren), zullen ze in de nabije toekomst het systeem benaderen met spraak. Spraakbesturing maakt het mogelijk het onderscheid tussen transacties en het stellen van vragen op te heffen; het enige wat de klant in de toekomst doet is het uitspreken van een verzoek, waarna de virtuele assistent voor je aan het werk gaat.

Dit zal er toe leiden dat verschillende contactkanalen in betekenis zullen afnemen. Waarom nog naar een website van een bank gaan, als je iedere vraag kunt inspreken? Waarom nog naar Twitter gaan als je je virtuele assistent de opdracht geeft een vraag te stellen aan de bank? Het grote nadeel van selfservice is het gebrek aan interactie en intelligente opvolging. Het geklaag op Twitter (#fail) is daarvan het grootste bewijs. Het grote voordeel van virtuele assistenten is dat de klant eindelijk weer de organisatie aan het werk kan zetten.

Een tweede belangrijke consequentie voor klantcontact is dat het ‘kenniswerk’ dat agents nu nog doen (bestaand uit snel combineren van verschillende soorten informatie: context, contacthistorie, emotie, soort vraag of opdracht) nog verder naar systemen verlegd zal worden. Dat dit geen toekomstmuziek is, maar work in progress, valt op te maken uit het feit dat er inmiddels minimaal drie grote spelers bezig zijn met het automatiseren van dit kenniswerk, waarbij het dus om veel meer gaat dan alleen het op een andere manier verwerken van transacties. WDS werkt aan een intelligente virtuele customer care agent, IBM heeft (nadat Watson naar de cloud is verhuisd) op verschillende gebieden vooruitgang geboekt en ook Amelia, de virtuele agent van IPsoft leert in een hoog tempo bij. Zoals Gerard Smit, Chief Technology Officer Benelux van IBM, verklaart op Klantcontact.nl: “De toepassing van Watson binnen contact centers, is het begin van een revolutionaire shift van selfservice naar client engagement”.

Deze virtuele agenten beschikken allemaal over een belangrijke eigenschap: ze zijn zelflerend, maken daarbij gebruik van hun (menselijke) omgeving en weten wanneer ze vastlopen en dus de klantvraag moeten overdragen aan een menselijke collega.

Op weg naar smarter customer interactions

Screenshot at dec. 12 10-55-23Screenshot at dec. 12 10-54-59Banken die transacties verplaatsen naar digitale kanalen kunnen hun efficiency aanmerkelijk vergroten, zo blijkt uit onderzoek van McKinsey . Digitalisering vergroot bovendien voor consumenten het gemak en de snelheid bij het doen van financiële transacties. McKinsey constateert echter ook dat klanten die vaker dan eenmaal per week gebruik maken van mobiel en online bankieren, een hogere toegevoegde waarde van menselijke interactie verwachten.

Dit betekent dat het werk van menselijke agents binnen afzienbare tijd in een nieuwe fase belandt. Op de eerste plaats zal het volume sterk afnemen, op de tweede plaats zal de complexiteit nog verder toenemen en op de derde plaats zal de klant nog meer dan nu al het geval is, een hogere toegevoegde waarde verwachten van de agent. Agents zullen moeten voortborduren op het werk dat hun kunstmatig intelligente collega niet kon oplossen. De tijd is daarom rijp voor smarter customer interactions, waarbij deze medewerkers volledig toegerust en empowered zijn – zodat ze voor de klant een gezond tegenwicht zijn voor systemen die alleen op basis van business rules en algoritmen konden en mochten handelen. Inderdaad, dat was tot voor kort ook zo ongeveer de regelruimte voor medewerkers. Wanneer robots een deel van het werk gaan overnemen, gaan klanten toch echt meer van customer service medewerkers verwachten. Niet in volume, maar in inhoud.

PS: Leestip voor klantcontactprofessionals die denken dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

HR staat business transformatie in de weg

Mensen leven langer en gezonder, technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat veel traditionele banen op termijn overbodig worden en dat traditionele business modellen hun einde naderen. Ondertussen vergroten opkomende economieën het speelveld: zowel voor de afzet van producten en diensten als voor de wereldwijde arbeidsmarkt.

Begin deze eeuw werd de muziekindustrie nog vaak opgevoerd als voorbeeld van digitale disruptie of transformatie – en om die transformatie te illustreren werd vaak de parallel getrokken met de Nederlandse textielindustrie. Die parallel is overigens niet helemaal gerechtvaardigd: in de textielindustrie is vooral geprofiteerd van lagelonenlanden, in de muziekindustrie was het internet en het veranderend ‘koop’gedrag van consumenten de reden voor een transformatie.

Als het gaat om transformatie, dan lijkt het voorbeeld van de muziekindustrie zijn beste tijd te hebben gehad. Momenteel staan we aan de vooravond van veel complexere en grotere transformaties. Het wordt steeds duidelijker dat de veranderingen een ander karakter krijgen:

  • veranderingen gaan sneller (de snelheid waarmee innovaties tot zinvolle toepassingen leiden is enorm toegenomen, denk aan programmeren, rapid prototyping, 3D printen), onder andere door snellere en goedkopere rekenkracht;
  • er spelen meer veranderingen tegelijkertijd. We hebben te maken met veroudering op meerdere terreinen. Business modellen lopen op hun laatste benen, de samenleving vergrijst, de kosten van de verzorgingsstaat zetten veel westerse landen onder druk;
  • veranderingen beïnvloeden elkaar, denk aan de onbetaalbaarheid van zorg en pensioen, het leeglopen van de periferie, het goedkoper worden van ICT en het ouder worden van mensen;
  • veranderingen vragen steeds vaker om een ‘reset’: in veel businessmodellen is het niet meer mogelijk om met incrementele innovaties bedrijven naar het volgende decennium te brengen. Voorbeeld is de energiesector;
  • zowel de consumentenmarkt als de arbeidsmarkt flexibiliseert, globaliseert en individualiseert. Mensen moeten steeds meer zelfredzaam worden, hebben te maken met globale concurrentie (als arbeidskracht) en keuzemogelijkheden (als consument), kiezen niet meer voor lifetime relaties met merken of werkgevers. Het internet brengt vraag en aanbod real time bij elkaar, traditionele bemiddelaars verdwijnen op alle fronten. Business komt op nieuwe manieren tot stand.

Wat zijn de gevolgen voor bedrijven? Succesvolle bedrijven moeten niet alleen sneller kunnen innoveren, maar ook sneller en gemakkelijker kunnen veranderen. Oude bedrijven hebben uiteraard tijd nodig om die verandering te bedenken en voor te bereiden, zoals Essent CEO Erwin van Laethem in NRC Handelsblad (15-11-2014) laat zien.

NRC1_15-11-2014

NRC2_15-11-2014

2014-11-14 17.17.33De energiesector is niet de enige sector die een transformatie moet doormaken. Ook de financiële sector is al enige tijd bezig zich aan te passen aan het ‘veranderend gedrag van de consument’. Zo besloot Achmea met die reden al eind 2013 een vijfde van de arbeidsplaatsen te schrappen; recenter was in de media te lezen dat ABN AMRO maximaal 1.000 arbeidsplaatsen zou gaan opheffen.

Altimeter deed herhaald onderzoek naar digitale transformatie. Twee lijstjes zijn opvallend: het gereedmaken van de organisatie voor digitaal zaken doen staat bovenaan. Daarbij moet je denken aan het vernieuwen van websites, het ontwikkelen van e-commerce programma’s en het integreren van verschillende kanalen. De belangrijkste uitdagingen liggen in bedrijfscultuur (63 procent), denken aan re-design in plaats van een campagne (59 procent) en cross-functionele samenwerking (56 procent).

Uiteindelijk komen al deze uitdagingen neer op veranderingen in de bemensing van organisaties. Eerder al schreef ik over de toekomst van werk en de gevolgen van disruptieve veranderingen voor de werkgelegenheid in negatieve zin: er gaan veel banen verdwijnen. Maar aan de andere kant is er ook een enorme behoefte aan nieuwe mensen die bedrijven door transformatieprogramma’s heen gaan helpen en die de basis vormen voor organisaties die op een agile wijze functioneren. Ieder economisch tijdperk stelt specifieke eisen aan arbeidskrachten; het ziet er naar uit dat we in het digitale tijdperk ons in ieder geval zorgen moeten maken over de ‘digital gap’.

Ymke Huisman van Capgemini ziet voor de digitale transformatie een belangrijke rol weggelegd voor HR. Zij stelt: “HR moet goed op de hoogte zijn van de actuele benodigde competenties om de juiste mensen aan te trekken op het juiste moment. Een andere rol van HR bij een Digital Transformation is het coördineren van de formele vormen van leren, opleidingen, cursussen en workshops, om te zorgen dat de competenties van organisatie en het personeel aansluiten op de behoeften van de consument.” HR zou, zoals bij ieder veranderproces het voortouw kunnen nemen en goed kunnen optrekken met de business, maar HR is zelf als discipline al enkele jaren verwikkeld in een identiteitscrisis. HR is nog lang niet klaar met outsourcen van de meest basale administratieve taken (personeels- en salarisadministratie), laat staan bezig met het automatiseren daarvan.

Raet HR benchmark 2013

Dat HR niet heel erg ver vooruit kijkt (dat is blijkbaar een taak van de business??) blijkt ook uit onderstaand lijstje, afkomstig van onderzoek van Berenschot uit 2013, waar HR wordt gevraagd naar toekomstige prioriteiten. In onderstaand lijstje wordt met geen woord gerept over transformatie. Hopelijk wordt die agenda snel bijgesteld.

Berenschot

In de Global HR Barometer van Capgemini Consulting is onderzoek gedaan naar de huidige trends en uitdagingen in het HR landschap. Maar liefst 90 procent van de ondervraagde HR professionals geeft aan dat organisaties steeds vaker te maken krijgen met transformatie activiteiten. HR worstelt met het feit dat het management enerzijds verwacht dat zij als Business Partner fungeert om mee te denken op strategisch niveau en anderzijds dat HR foutloze administratieve support levert.

Jon Kastercum van Capgemini stelt dan ook: HR is de laatste supportfunctie die blijft hangen in oud denken. Hoewel HR claimt het beste met de menselijke factor in bedrijven voor te hebben, lijkt het er eerder op dat HR een contraproductief obstakel is voor business transformatie. De HR-professional moet – net als zijn eigen afdeling – eerst de eigen transformatie nog doormaken.

De toekomst van werk (2)

Hoe toepasselijk: het symposium ‘De toekomst van werk’, georganiseerd door Profile Dynamics, werd gehouden in Amersfoort op het voormalige NS-terrein de ‘Wagenwerkplaats’, synoniem aan industrieel erfgoed. Het Nieuwe Werken hoort daar inmiddels ook thuis: het concept is toe aan vervanging.

Hoewel ook trends komen en gaan, is Het Nieuwe Werken (HNW) volgens gastheer Profile Dynamics geen hype, maar een trend. En niet bricks en bytes, maar behavior (ofwel cultuur) is de succesfactor. Die laatste conclusie is niet nieuw. Tijdens het symposium werd dan ook vooral gekeken naar de 20e eeuwse editie van werk.

Rode draad in het symposium was een onderzoek dat Profile Dynamics samen met TNO in 2013 heeft uitgevoerd naar ervaringen met Het Nieuwe Werken, onder 1.700 medewerkers uit 23 organisaties (zowel overheid als profit, maar met een accent op kenniswerkers). Centraal stond de vraag of de mate waarin mensen flexibel werken, ook verband houdt met persoonlijke drijfveren.

downloadHNW is een typisch Nederlands verschijnsel. In het buitenland heeft men het over ‘new ways of working’, waarbij vooral het meervoud opvalt, of over smarter working. Smarter working omvat inmiddels meer dan alleen de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken, dat enkele jaren geleden sterk werd gepropageerd door de overheid. Het achterliggende doel, wegwerken van de fileproblematiek, is overigens niet behaald.

Het symposium en de resultaten uit het onderzoek hadden vooral betrekking op de traditionele organisatie van traditioneel werk: de inrichting van kantoren, motivatiepatronen van werknemers, het veranderen van de kantoorcultuur en de strijd tegen het wantrouwen van managers. Natuurlijk spelen die culturele factoren nog steeds stadskantoormee: uit het recente voorbeeld van het Stadskantoor in Utrecht blijkt dat de ambtenaren duidelijk niet zijn voorbereid op het omgaan met flexplekken en thuiswerken.

Medewerkers, zo blijkt uit het TNO-onderzoek, zien als voordelen onder andere meer gemak en flexibiliteit, meer productiviteit, een betere opvang van werkpieken en meer efficiency; minder contact met collega’s, gebrek aan vertrouwen vanuit de leiding en het vervagen van de grens tussen werk en privé zijn nadelen. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat bij HNW de nadruk blijft liggen op werktijden rondom de standaardkantoortijden en dat de meeste ondervraagden gemiddeld een dag per week thuis werken. Als ICT-tools zijn de smartphone en laptop dominant – begrijpelijk gezien het bring your own device beleid – maar collaboration tools zoals social media en videoconferencing worden nog weinig gebruikt. Gevraagd naar de positieve effecten van kennisdeling, zagen de respondenten geen verbetering als het gevolg van HNW. Collega’s weten elkaar niet meer te vinden – een bijwerking van het flexplekgebruik – en ze weten onvoldoende wat er speelt.

Tot mijn verbazing stelde Kuipers dat IT dit soort problemen niet gemakkelijk kan oplossen. De werkelijkheid is toch echt anders: mensen moeten leren de in overvloed beschikbare technologie op een zinvolle manier te gebruiken. Dat geldt ook voor nieuwe werktijden en nieuwe werkplekken. Hoogleraar Arbeids- & Organisatiepsychologie Nico van Yperen (RUG) voegde daar aan toe dat hij beslist niet onder de indruk was van de IT-vaardigheden van jongeren. Het synchroniseren van devices zou voor velen een probleem zijn, net als het maken van een simpele powerpoint-presentatie. Zou van Yperen hebben begrepen dat in vernieuwende organisaties een powerpoint zo ongeveer taboe is?

Voordat we het afdoen als geschiedenis, wat was HNW ook al weer? Volgens Kuipers kan je het definiëren als iets dat leidt tot “een productieve, duurzaam inspirerende en teamprestatie bevorderende werkomgeving middels technologische en sociale innovatie”. Juist die sociale innovatie is momenteel sterk in ontwikkeling, maar bleef tijdens het symposium onderbelicht. Zaken als unified communications, scrumteams en online collaboration kwamen niet aan de orde. Hoewel meerdere malen werd geconcludeerd dat HNW moet aansluiten op persoonlijke drijfveren, werd er geen aandacht besteed aan nieuwe arbeidsverhoudingen. Daarmee werd geheel voorbijgegaan aan de opkomst van een nieuwe generatie werkenden, die andere voorkeuren hebben voor, of andere eisen stellen aan leiderschap of arbeidsrelaties. In de economie zijn trends zichtbaar zoals globalisering van de arbeidsmarkt, het werken in virtuele, flexibele en fluide teams (even aangestipt door De Jong), de groeiende druk van zorgplicht, de invloed van onbetaalbare kinderopvang en tot slot de opkomst van vernieuwende bedrijven en de toename van het aantal zzp’ers. Het zijn trends die laten zien dat HNW slechts een aspect van werk belicht: werk ik thuis of op kantoor? Voor het gemak laat ik de ontwikkelingen in levensverwachting, vergrijzing en arbeidsmarktschaarste maar achterwege.

Is HNW toe aan een revisie? Ja en nee. Ja, omdat Het Nieuwe Werken te eenzijdig gericht is op een ‘nieuwe’ manier van denken over de werkplek (vandaar het woordje ‘het’); en nee omdat het niet om ‘nieuw’ moet gaan, maar om slimmer: met meer oog voor productiviteit, snelheid en wendbaarheid. Het is de vraag of de aanduiding ‘blended’ werken (verschillende vormen waarbij volgens de contingentietheorie de omstandigheden bepalen wat wel en niet werkt, aldus Van Yperen) recht doet aan de noodzaak om arbeidsrelatie, werkvorm en werkplek geheel los van elkaar te gaan zien. In de inmiddels wat roestige HNW-discussies worden ze nog vaak gekoppeld of zelfs met elkaar verward.

Alleen Roos Wouters plaatste de HNW-discussie in een ruimer perspectief. Wouters is een van de velen die met tal van herkenbare voorbeelden laat zien hoe de wereld in rap tempo verandert. Wouters was dan ook de enige die de aandacht vestigde op de modernisering van ons arbeidsbestel. Consumenten en werknemers gaan steeds meer op elkaar lijken. In beide gevallen groeit de behoefte aan vrijheid en transparantie en verliezen gevestigde instituties steeds meer aan waarde en betekenis; de traditionele werkgever is er daar een HNW marketingvan. Ook Jan Gerard Hoendervanger (Hanzehogeschool Groningen en AIO bij Van Yperen) constateerde net als Wouters dat HNW te vaak is beschouwd als ‘veranderproject’ dat moest worden ‘geïmplementeerd’. HNW gaat vooral over het faciliteren van verschillen: niemand zit de hele dag met een laptop op schoot in het stadspark te werken – het clichématige marketingbeeld waarmee HNW wordt gepropageerd. Met zijn app ‘myplace2work’ wil Hoendervanger onderzoeken hoe soorten taken en soorten werkplek elkaar beïnvloeden. Het is te hopen dat Hoendervanger ook respondenten uit innovatieve delen van de Nederlandse economie weet te vinden, want die omvat meer dan het leger aan kantoortijgers. Het TNO-onderzoek lijkt dan ook meer een oefening die bevestigt wat menig bedrijf zelf al heeft uitgevonden. Het Nieuwe Werken bestaat niet (meer), het is al lang vervangen door smarter working.

De toekomst van werk

kruispuntOrganisaties bevinden zich op een kruispunt in de geschiedenis, waar de regels voor succes en falen worden herschreven. De manier waarop bedrijven tot nu toe hebben gefunctioneerd, de manieren waarop ze contact hebben met hun klanten, de producten en diensten die ze aanbieden: alle regels zijn aan het veranderen. Bedrijven die doorgaan met dingen doen zoals ze het gewend waren, zelfs als ze daarin een bepaalde perfectie in hebben bereikt of CEO’s beseffen dat ze moeten meebewegen, zullen vroeg of laat falen. “Als de regels voor falen en succes veranderen, moeten de regels voor hoe we werken ook aanpassen”: dat is de overtuiging van Graeme Codrington, oprichter en CEO van TomorrowToday.

TomorrowToday doet onderzoek naar en adviseert over disruptieve veranderingen. Waar komen ze vandaan, wat zijn de veroorzakers en vooral: wat is hun impact voor de komende vijf tot tien jaar? Ik sprak Codrington in de aanloop van zijn keynote op 13 november voor de CCLA, een congres gewijd aan klantcontact en met als thema new ways of working. Eén element in zijn betoog trok bijzondere aandacht: de impact van vergrijzing. We denken daarbij primair aan actuele discussies als onbetaalbare zorg en pensioenvraagstukken, maar dat is maar een deel van het verhaal.

Onze sterk toenemende levensverwachting is een van de meest onderschatte ‘disruptive changes’, aldus Codrington. “Mijn grootmoeder is geboren in 1914. Op het moment dat zij op de wereld werd gezet, was de gemiddelde levensverwachting voor vrouwen 47 jaar. Mijn moeder leeft nog steeds, ze is net 100 geworden en doet vrijwel alles nog zelfstandig. Gedurende haar leven is de levensverwachting van vrouwen bijna verdubbeld. Mijn oudste dochter is geboren in 1999 en had in dat jaar een levensverwachting van 87 jaar. Haar levensverwachting zou zich ook kunnen verdubbelen in de komende tijd. In de VS zijn er al meer dan 64.000 inwoners ouder dan 100. Iedereen die in de jaren negentig van de vorige eeuw is geboren, heeft een aanzienlijke kans om te leven in drie eeuwen.”

Anticiperen op een levensduur van minstens 100 jaar, dat kan niet zonder gevolgen blijven. We kunnen niet meer op 65-jarige leeftijd met pensioen. Het dient geen doel en is bovendien onbetaalbaar om niet langer dan 40 jaar te werken en de laatste 35 jaar van je leven niets te doen. We zullen dus moeten nadenken over andere loopbanen. Misschien ga je op 65-jarige leeftijd iets anders doen binnen je bedrijf, bijvoorbeeld met minder verantwoordelijkheden: de volgende stap hoeft niet altijd omhoog te zijn. De stijgende levensverwachting zal er ook toe leiden dat mensen meer dan een loopbaan tegelijk hebben. Er zullen meer ondernemers komen en er zal meer aan virtueel werken gedaan worden – niet alleen via work from home, maar ook door mensen die zelf de regie willen houden over hun leven en carrière. Ze zullen bijvoorbeeld steeds vaker als virtuele freelancer gaan werken, waarbij ze zichzelf verhuren aan verschillende bedrijven.

Er is nog een tweede prangende reden waarom bedrijven anders naar werk moeten gaan kijken. De toegenomen levensverwachting heeft een grote invloed op de wereldwijde arbeidsmarkt. Het concurrentievermogen van iedere economie hangt mede af van een voldoende aanbod van human capital en van talent, regionale tekorten hebben een wereldwijde impact. Boston Consulting Group (BCG) onderzocht de afgelopen twee jaar het functioneren van de arbeidsmarkt in 25 grotere economieën (inclusief de G20) en blikte daarbij vooruit tot in het jaar 2030. De onderzochte regio’s vormen tezamen 65 procent van de wereldbevolking: meer dan 2 miljard arbeidskrachten.

De prognoses liegen er niet om. Duitsland krijgt in 2020 al te maken met een tekort van 2,4 miljoen arbeidskrachten, oplopend tot 10 miljoen in 2030. Brazilië heeft in 2020 een tekort van 8,5 miljoen arbeidskrachten, tien jaar later zal dat meer dan 40 miljoen zijn. Van de vier BRIC-landen (Brazilië, India, Rusland en China) blijft alleen India een groot tekort bespaard.
Tussen 2020 en 2030 zal ook Europa sterk getroffen worden. Voor Nederland is voorspeld dat de beroepsbevolking 0,25 procent zal groeien tot 2020, maar over de aansluitende periode tot 2030 wordt 0,50 procent krimp voorspeld. De impact van de onbalans op de arbeidsmarkt komt op twee manieren terug: veel landen kunnen minder produceren, eerst door een gebrek aan banen, daarna door een gebrek aan arbeidskrachten.

BCG statistiekenVoor Duitsland zijn de gevolgen dramatisch, aldus BCG: het land zal na 2030 met aanhoudende economische krimp te maken krijgen. Tenzij een andere koers wordt ingezet. BCG wijst op aanpassingen die ook voor andere landen gelden:

  • verhogen van de productiviteit door middel van (investeringen in) technologische innovatie en onderwijs;
  • de arbeidsparticipatie van vrouwen en ouderen vergroten;
  • het immigratiebeleid aanpassen;
  • de arbeidsduur in uren per persoon per jaar verhogen.

Simpel gezegd: we moeten slimmer werken, meer mensen laten werken en meer uren werken. Bij slimmer werken hoort ook meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt; vandaar dat actuele plannen om de beschikbaarheid en inzet van zzp’ers verder te reguleren volstrekt contraproductief zijn.

In ons land is de ‘pensioen’geest gedeeltelijk uit de fles: de pensioenleeftijd schuift op naar 67 jaar in 2023, zo is het voornemen. Het zou goed zijn als de overheid sterker inspeelt op de ontwikkelingen en het voorgenomen beleid vervroegd laat ingaan, in combinatie met het nog verder ophogen van de pensioenleeftijd.
800_141Niet iedere beroepsgroep is doordrongen van de noodzaak tot verandering, blijkt uit de chronologische weergave van de pensioendiscussie binnen KLM. Onder de piloten bestaat een groep oudgedienden die vasthoudt aan de oorspronkelijk pensioenleeftijd van 56 jaar. Deze groep vermindert daarmee de concurrentiekracht van KLM door een aanhoudende hoge salaris- en premiedruk. Ze brengen het voortbestaan van het bedrijf, waar ze straks zelf niet meer werken, in gevaar. De meeste vliegmaatschappijen, waaronder KLM-fusiepartner AirFrance, hebben de afgelopen jaren de pensioenleeftijd voor piloten al opgehoogd naar 60 of 65 jaar.