Business Archieven - Pagina 9 van 12 -

Online retail: omnichannel of onverschilligheid?

Bedrijven die digitaal gaan, hebben moeite om de essentie daarvan door te voeren in hun bedrijfsvoering. Het grootste deel (60-70%) van de consumenten pakt ’s avonds en in het weekend de smartphone of tablet en gaat surfen en shoppen. Dat geldt voor producten, maar ook voor diensten zoals vakanties. 76% van alle losse vliegtickets & accommodaties wordt gekocht via het internet en meer dan 55% van de frequente reizigers zoekt reis informatie via zijn mobiele telefoon. 77% gebruikt de tablet voor research van een toekomstige trip, aldus de laatste editie van ThuiswinkelMarktMonitor.

De online sales funnel van consumenten biedt alle ruimte om de interactie aan te gaan:

10% van de online shoppers doet een bestelling
5% van de klanten gaat naar de betaalpagina
2% rekent daadwerkelijk af

Toch heeft ruim 70% van de bedrijven actief met e-commerce geen idee waarom klanten de website verlaten zonder aankoop. Uit onderzoek van Forrester blijkt dat 45% van de online klanten afhaakt omdat ze geen antwoord vinden op een vraag. En in veel gevallen zijn customer service afdelingen gesloten op het belangrijkste moment van de dag – namelijk het moment waarop consumenten zich in de online winkelomgeving begeven. Als er al meerdere contactkanalen al beschikbaar zijn, zijn ze dat niet allemaal: zo is zijn social media vaak ‘gesloten’ (wel een Facebook-pagina, maar niet meer reageren op Facebook-berichten na 17.00 uur) of worden voor het telefonisch plaatsen van bestellingen getarifeerde 0900-nummers gebruikt.

Dat er bij retailers allerlei organisatorische, operationele en technologische belemmeringen zijn om aan de verwachtingen van de klant te voldoen (namelijk het bieden van een naadloze shopping ervaring via alle kanalen) is ook de conclusie van een onderzoek in opdracht van Accenture en hybris software. Het onderzoek, uitgevoerd door Forrester Consulting (onder meer dan 1.500 multi-channel shoppers en 256 beslissers in de VS, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland) laat zien dat retailers ‘omnichannel’ als onderscheidend ervaren: het biedt hen de mogelijkheid biedt klanten via verschillende kanalen een naadloze winkelervaring te bieden. Het onderzoek toont ook aan, dat 94 procent van alle ondervraagde besluitnemers tegen grote moeilijkheden aanloopt bij de integratie van omnichannel in hun bedrijf.

Bedrijven die omnichannel willen gaan, stellen niet de klant centraal, maar hun eigen bedrijfsprocessen, zo blijkt. 71 procent van de klanten vindt realtime in-store voorraadinformatie cruciaal bij hun aankoop. De helft van de online kopers haalt de bestelling het liefst in de winkel op. Echter, slechts een derde (36 procent) van de ondervraagde besluitnemers uit het Forrester onderzoek geeft aan dat klanten hun online aankopen in de winkel kunnen ophalen en dat ze online zichtbaarheid kunnen bieden van hun cross- channel voorraden en in de winkel online bestellingen kunnen verwerken. 39% van de consumenten zegt een winkel niet snel of helemaal niet te bezoeken wanneer de website geen informatie verstrekt over de beschikbare voorraad in de fysieke winkel.

Gezien de wijze waarop het consumentengedrag zich ontwikkelt, is het belangrijk voor retailers om digitale commercie in elk aspect van hun bedrijf te introduceren. Zo kunnen ze zich onderscheiden en een voorsprong nemen op de concurrent, die vaak hetzelfde product aanbiedt tegen een vrijwel identieke prijs. Zaken als leverzekerheid en -snelheid (op basis van same day delivery of via pick-up points) en gemakkelijker retourprocedures (naast terugsturen ook pick-up of retourneren via een fysieke winkel) worden bepalend voor het onderscheidend vermogen. Ook de mogelijkheid om suggesties te doen voor alternatieve producten bij out-of-stock bepaalt in toenemende mate of klanten tot een transactie komen, later nog eens terugkomen of juist de winkel teleurgesteld links laten liggen.

Dat laatste laat zien dat het ook op een ander vlak vaak fout gaat. Consumenten die een online winkel ‘betreden’, krijgen zelden vrijblijvend hulp aangeboden vanuit het contactcenter. Contactcenters zijn hoofdzakelijk reactief van aard: ze wachten tot dat de klant zich meldt met een vraag of probleem – maar die mogelijkheid moet dan wel geboden worden: veel winkels moeten hun ‘openingstijden’ aanpassen en hun gedrag veranderen van reactief naar proactief. Gezien het verloop van de online sales funnel biedt online retail alle kansen om de klant centraal te stellen. Bedrijven die dit niet begrijpen en niet investeren in omnichannel, krijgen vroeg of laat het predicaat ‘onverschillig’ opgedrukt. Wat daarvan de uitkomst is, laat zich raden. Voor wie het nog niet weet: Amazon staat in de startblokken.

[wp_twitter]

NPS: iets voor de horeca, maar niet voor IT

Ontevreden klanten lopen (eerder) weg, zo weten we uit ons kruideniersverleden. Sinds de uitvinding van marketing hebben we geprobeerd klanttevredenheid te vangen in cijfers en beleid. Daarom hebben we op het vlak van consumentenmarketing veel energie gestoken in rententie- en loyaliteitsprogramma’s. Daar hoor je nu niet meer zo veel over. Begrijpelijk, want onze portemonnees en portefeuilles puilen uit van de voordeel- en vasteklantenkaarten. Loyaliteitsprogramma’s zijn inmiddels overstemd door customer journey’s, NPS en CES. De customer experience staat voorop. Het is net als met big data en seks tussen tieners: iedereen heeft het er over, maar het blijft de vraag wie het werkelijk doet.

Customer experience, customer journeys, CES en zelfs NPS kunnen rekenen op groot enthousiasme uit onverwachte hoek. In helpdeskland, waar medewerkers als IT-eindgebruiker binnen bedrijven en instellingen worden geholpen, is er blijkbaar nog tijd IT eindgebruiker en geld over. Er wordt in ieder geval ruime aandacht besteed aan het meten en vergroten van de tevredenheid van eindgebruikers. Steeds vaker geven CIO’s de opdracht om de tevredenheid over de IT-dienstverlening te meten aan de hand van de net promoter score of NPS. De belangrijkste vraag daarbij is: ‘zou u … aanbevelen aan uw vrienden of collega’s?’ Op de plek van de puntjes kan van alles worden ingevuld: de IT-support, een applicatie of een willekeurige dienst. Promoters bevelen jouw dienst aan, passives zijn neutraal en detractors zijn negatief. De verhouding tussen promoters en detractors leidt tot het NPS-cijfer waar iedereen zich op blind staart. Ter illustratie: de meeste Nederlandse banken hebben al jaren lang een negatieve NPS. Meer detractors dus dan promoters.

Wat wil een IT-eindgebruiker? Dat IT-systemen functioneren (continu, dus beschikbaar en betrouwbaar en met voldoende snelheid); dat ze eenvoudig en gemakkelijk toegang bieden tot informatie; dat ze voldoen aan, en meegroeien met de eisen die het werk stelt. Als systemen op al deze punten in orde zijn, worden ze niet als een obstakel gezien, maar dragen ze bij aan het succes van medewerker en bedrijf. Maar IT die volgens verwachting functioneert is een hygiënefactor, een commodity maar beslist geen satisfier. Zodra systemen normaal functioneren, hoor je niemand meer bij de koffiemachine tegen een collega vertellen: “ons ERP-systeem was vandaag nog sneller dan gisteren!”. Laat staan dat medewerkers hun eigen IT-afdeling (of een Office-toepassing) gaan aanbevelen bij een collega’s – het idee achter NPS. Er is geen marktwerking als het gaat om het werken met enterprise applications of het bellen van de helpdesk. Zonde van je tijd dus om dit te meten.

Toch hollen steeds meer CIO’s achter NPS aan. Ze tuigen onderzoek op dat drijft op tevredenheid als een resultaat van productiviteit. Het meten van tevredenheid klinkt menselijk en sympathiek, maar het leidt ook de aandacht af van iets wat veel belangrijker en vervelender is. Ontevreden (interne) klanten of ontevreden IT-eindgebruikers laten zien waar de fouten en gebreken in je IT-systeem zitten. Dat maakt je kwetsbaar: je moet die problemen niet alleen oplossen (want anders blijven ze klagen, die eindgebruikers) maar ze dicteren ook waar je aandacht aan moet besteden. Ontevredenheid zou je belangrijkste stuurmiddel kunnen zijn, maar het is prettiger om in de boardroom iets te vertellen over veranderingen in tevredenheidsscores of NPS dan over de groep eindgebruikers die bij het doen van werk gehinderd wordt door falende systemen.

NPS is ook populair, omdat het over het algemeen geen realtime score is. Het verlaagt de druk aanzienlijk wanneer je als CIO kunt volstaan met het geven van een toelichting op een score die eens per week of per maand uit een rapport rolt. Die aanbevelingsscore van de IT-afdeling is een geweldige bliksemafleider.

Terug naar die IT-eindgebruiker. Als de concurrentie echt zo hevig is als in de boardroom wordt beweerd en men heel scherp wil sturen op kosten en een snelle time to market, dan moet alle interne slack geëlimineerd worden. Dan moet je niet tevredenheid meten, maar de business impact van IT-verstoringen op eindgebruikersniveau. Hoeveel tijd was je kwijt met het zoeken naar oplossingen voor IT problemen? Hoe vaak miste je een goede connectie? Wanneer zat je voor het laatst te kijken naar een traag systeem of een systeem dat vastliep? Ontevredenheid is een van de resultaten van al deze ellende en daarmee een uitstekende indicator die uitlegt waar de echte verbetering is te boeken.

Eindgebruikerstevredenheid, net promoter score en user experience? Laat dat maar over aan de Efteling, de Librije of de bezorgservice van de lokale sushi-tent.

[wp_twitter]

Innovatie in het boekenvak

Knipsel De vaste boekenprijs is achterhaald en niet effectief, en moet daarom worden afgeschaft. Dat zegt de Autoriteit Consument en Markt op de opiniepagina van NRC Handelsblad van 11 juni 2014. De wet op de vaste boekenprijs schrijft voor dat boekverkopers niet zelf aan de slag kunnen met prijzen of kortingen: de uitgever bepaalt de verkoopprijs van het boek en de wet bepaalt vervolgens wanneer welke kortingen mogen worden gegeven door boekverkopers. De verkoper kan een korting van maximaal 5 procent geven wanneer er minstens 10 exemplaren in een keer worden verkocht; een korting van maximaal 10 procent is toegestaan bij verkoop van ten minste 30 exemplaren. Pas bij een gelijktijdige verkoop aan eenzelfde eindafnemer van ten minste 100 exemplaren kan de verkoper een door hem te bepalen korting op de vaste prijs toepassen. Wanneer auteur, uitgever en boekverkoper verenigd zijn in één persoon, ontstaat een merkwaardige situatie. De auteur die zelf een boek schrijft en uitgeeft, mag zelf als auteur en uitgever de prijs vaststellen, maar zodra hij de pet van verkoper opzet, is hij gehouden aan regeltjes. Het Commissariaat voor de Media (CvdM) is de aangewezen partij om de wet te handhaven. Daarom moet je als uitgever daar de vaste prijs van je boek melden. Wanneer je als auteur en uitgever de verkoop volledig in eigen hand houdt, moet je dan bij een willekeurige stuntprijs die je zelf hebt bedacht een klacht indienen over jezelf als verkoper?

De vaste boekenprijs is volgens het CvdM een belangrijk cultuurpolitiek instrument dat bijdraagt aan een voldoende breed aanbod. Zonder vaste boekenprijs zouden uitgevers geen boeken kunnen uitgeven die minder winst genereren. Dit wordt wel vaker gepresenteerd als feit, maar is het dat ook? Een tweede probleem met de boekenprijs als cultuurpolitiek instrument is dat ieder boek tot een cultureel verschijnsel wordt gebombardeerd en daarmee een extra bestaansreden krijgt. Muziekboek, fotoboek, roman, managementboek of chick lit, het is allemaal cultuur zodra het in de boekhandel ligt. Het verkopen van boeken door boekhandels wordt in een adem genoemd met cultureel ondernemerschap, maar volgens mij is de boekhandel gewoon een bedrijf. Tegenover de overheid, de uitgeverij en de boekhandel die toch volhouden onze boekencultuur te willen beschermen, staat de vraag of de wet nodig is – en wat het werkelijke effect van de wet is. Digitalisering heeft er voor gezorgd dat het monopolie van uitgevers en boekhandels onder druk is komen te staan. Internet maakt het gemakkelijk voor nieuwe toetreders, nieuwe mediavormen zoals e-books en nieuwe uitgeefmodellen. Deze vernieuwingen zijn niet verboden of illegaal, maar toch houdt de gevestigde orde – bij gebrek aan een goed antwoord en tevergeefs – vast aan bestaande wetgeving: ondanks de wet is er een geleidelijke doch aanhoudende afname zichtbaar in het jaarlijkse aantal nieuw verschenen titels. Die afname wordt gebracht als problematisch, maar of die afname leidt tot nadelige maatschappelijke effecten is niet duidelijk. Feit is wel dat het jaarlijkse aanbod van duizenden nieuwe boeken zorgt voor een enorme belasting van het boeken-ecosysteem. Het CB (voorheen Centraal Boekhuis) moet zorgen voor het op voorraad houden van deze nieuwe titels, boekhandels moeten transport regelen en ruimte inkopen, uitgevers moeten voor iedere auteur begeleiding organiseren en campagnes opzetten. Iedereen steekt erg veel energie in het wachten op die ene kaskraker. Zo lang uitgevers dit businessmodel zelf kunnen financieren, is er weinig aan de hand; zodra ze hiervoor de markt moeten gijzelen ligt het anders. Verder hoor ik niemand over de CO2-uitstoot die bij de productie van kansloze boeken hoort.

Tegenstanders (van de Koninklijke Vereniging van het Boekenvak) geven aan dat in landen waar de vaste boekenprijs is afgeschaft de klad is gekomen in de boekhandel. Wake up, Ria Derks en Martijn David (die namens KVB pleiten voor het aanhouden van de wet), die klad is al jaren aan de gang en heet Verandering. Boekhandels sluiten, verdwijnen of gaan failliet ondanks alle ‘financial engineering’ van fusies en overnames van de grote eenvormige boekenwarenhuizen die we nog kennen als Polare, maar ik hoor graag hoe de wet op de vaste boekenprijs deze verdere verschraling kan voorkomen. Het zou me niets verbazen als de KVB stiekem lobbyt voor aangescherpte wetgeving met een vergunningenstelsel voor het schrijven, uitgeven en verkopen van boeken.

Een ander argument van de KVB is dat de vaste boekenprijs een garantie is voor een pluriform boekenaanbod. ‘We kunnen alleen die bijzondere roman verkopen omdat we daarnaast ook op grote schaal bagger verkopen,’ aldus de beschermheiligen van ons cultuuraanbod. Maar zoals ook de ACM zegt: waarom zou een boekverkoper zijn winst op een bestseller keer op keer reserveren voor het inkopen van slecht verkoopbare titels? De boekhandel bezweert dat dit toch echt het gehanteerde principe is. Jammer dat boekhandels nog steeds niet begrijpen dat zij op deze manier hun winst laten wegvloeien en daarmee zowel slechte ondernemers als slechte werkgevers zijn die massaal personeel moeten ontslaan, ondanks fusies, overnames, reorganisaties hun winkel moeten sluiten en klanten onbedoeld, maar des te harder naar online aanbieders sturen.

[wp_twitter]

Digitale opwarming

Een bizarre tegenstelling: overal om ons heen is zichtbaar hoe IT steeds dieper in de haarvaten van ons leven doordringt. Niet alleen bedrijven, maar ook overheden digitaliseren volop en burgers/consumenten doen vrolijk mee. In die digitaliseringsrace volgen de komende jaren nog grote stappen: het internet of things wordt het internet of everything; en een vergrijzende samenleving dwingt verdere digitalisering van de gezondheidszorg af.

Tegenover die digitalisering staan twee andere verschijnselen die ons de komende tijd gaan wakker schudden: legacy en security. Afgelopen jaar constateerde Ernst & Young (via onderzoek onder bijna 2.000 senior executives) dat bij slechts 17 procent van de bedrijven de informatiebeveiliging aansluit op de werkelijke behoeften. De rest van de organisaties – bedrijven en instellingen waar we allemaal dagelijks mee te maken hebben – heeft te maken met een achterstand in security. Slechts de helft van die achterblijvers neemt in 2014 maatregelen om de noodzakelijke inhaalslag te maken. Aan de andere kant geeft 65 procent van de respondenten aan, dat het budget niet toereikend is om de groeiende risico’s te bestrijden. Voor dit jaar (2014) is slechts 14 procent van het IT-budget gereserveerd om beveiligingslekken (waarbij onzorgvuldig handelen door medewerkers als één van de belangrijkste veroorzakers wordt genoemd) het hoofd te kunnen bieden.

Het gebrek aan budget komt overeen met het beeld dat voortkomt uit onderzoek van Harvey Nash: ‘kosten besparen’ stond tussen 2009 en 2013 bovenaan de agenda van de CIO. Het goede nieuws is dat sinds de kredietcrisis dit jaar voor het eerst de IT-budgetten weer stijgen. Het slechte nieuws is dat er vooral wordt geïnvesteerd in nieuwe IT die de efficiency verder vergroot: digitale marketing, klantgerichte systemen en innovatieprojecten; allemaal gericht op het verhogen van de omzet.

Ook door de overheid wordt ingezet op meer efficiency, maar automatisering blijkt hier een permanent drama. De overheid is de controle over IT kwijt: budgetten worden overschreden terwijl de opbrengsten – in termen van geslaagde en degelijke projecten – achterblijven. DigiD, DUO, UWV, de Belastingdienst, Rijkswaterstaat: systemen zijn verouderd, vernieuwing loopt uit op mislukking en per saldo neemt de achterstand en kwetsbaarheid toe. IT debt wordt ook hier een steeds serieuzer probleem. Volgens hoogleraar Henk Akkermans (UvT) zullen cruciale systemen in de toekomst steeds vaker uitvallen door instabiliteit of kwetsbaarheid. In dit opzicht is het de overheid zelf die op de achtergrond druk bezig de voorwaarden te scheppen voor digitale rampen. Onze digitale samenleving heeft een slecht fundament en wordt op een vulkaan gebouwd.

blog 1 beeld Gelukkig adviseert de Rijksoverheid ons over risico’s. Voor een goed beeld van de plaatsgebonden risico’s kan je je postcode intikken. Dat leidt tot een kaartje van je woonomgeving met ‘kwetsbare objecten’ (zoals gebouwen waar veel mensen verblijven of LPG-stations). Om goedvoorbereid te zijn op rampen moet je in ieder geval eten, drinken, identiteitspapieren en contant geld in huis hebben, aldus Vadertje Staat. Het in huis hebben van een paar honderd euro (cash = king) is inderdaad geen slecht advies. Maar een digitaal rampscenario? Daarvoor hebben ambtenaren te weinig fantasie. blog 1 beeld2

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met Cisco

[wp_twitter]

Informatiebeveiliging: bewust onbekwaam

In Den Haag rommelt het al een tijdje over de uitbreiding van de meldplicht voor datalekken. Bij het initiële wetsvoorstel (juni 2013) was het uitgangspunt dat een datalek aan het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) moet worden gemeld wanneer redelijkerwijs kan worden aangenomen dat het lek tot een aanmerkelijke kans op nadelige gevolgen leidt. Staatssecretaris Fred Teeven heeft het wetsvoorstel Meldplicht Datalekken inmiddels afgezwakt: het aangepaste wetsvoorstel zegt nu dat alleen datalekken met ernstige nadelige gevolgen moeten worden gemeld. Dit betekent dat een partij die een datalek heeft geconstateerd, zelf moet bepalen of redelijkerwijs kan worden aangenomen dat het lek leidt tot aanmerkelijke kansen op nadelige gevolgen. Teeven vreesde dat bedrijven en instellingen alle datalekken zouden melden – om risico’s op boetes te vermijden.

Datalekken nemen in omvang toe, zo blijkt uit onderzoek. Ten opzichte van 2012 is de gemiddelde schadepost van een datalek in 2013 met 15 procent gestegen tot 2,5 miljoen euro, zo valt op te maken uit het jaarlijkse Cost of Data Breach-onderzoek van IBM.
In het eerste kwartaal van 2014 was een stijging van 233 procent te zien in het aantal gestolen bestanden, aldus de SafeNet Breach Level Index (BLI). Er werden bijna 200 miljoen bestanden gestolen. Zuid-Korea voert de lijst aan: het land is goed voor bijna tachtig procent van de hacks. De financiële sector wordt het zwaarst getroffen met 56 procent van alle verloren databestanden. Ook de gezondheidszorg is kwetsbaar met 24 procent van alle lekken.

Veel datalekken zijn het gevolg van relatief kleine menselijke fouten, aldus het Data Breach investigations Report (DBiR) 2014 van Verizon waarin 63.437 beveiligingsincidenten werden onderzocht. Meestal gaat het om e-mails en documenten die naar de verkeerde persoon, afdeling of organisatie worden gemaild of gestuurd. In 1.367 gevallen veroorzaakten de incidenten ook een bevestigd datalek. Ruim 16.000 incidenten, waarvan er 412 voor een bevestigd datalek zorgden, waren aan menselijke fouten toe te schrijven, zoals e-mailblunders, programmeerfouten en het weggooien van informatie zonder die eerst te wissen of te shredden. Eindgebruikers en IT-professionals gaan beiden de fout in.

De Nederlandse Cyber Security Raad pleit voor meer aandacht voor informatiebeveiliging op strategisch niveau, maar voorlopig lijkt de boardroom daar nog niet klaar voor. Volgens onderzoek van Deloitte vindt slechts 8 procent van de CFO’s dat commissarissen een hoog kennisniveau van digitalisering hebben. 29 procent van de commissarissen beschouwt zichzelf in hoge mate als sparring partner voor de RvB. Toch staat minder dan een derde van de commissarissen (en 24 procent van de CFO’s) positief tegenover het benoemen van een Chief Technology Officer of een Chief Information Officer in de Raad van Bestuur. Een typisch gevalletje van bewust onbekwaam?

ICT~Office, de voorloper van branchevereniging Nederland ICT, heeft staatssecretaris Teeven in 2012 geadviseerd om met de meldplicht niet vooruit te lopen op Europese privacyregels. De toename van de regeldruk moet in verhouding staan tot het beoogde doel, zo was het argument. In 2013 uitte Nederland ICT opnieuw kritiek op het Nederlandse initiatief: er zou te veel regeldruk ontstaan omdat er inmiddels vier verschillende instanties bestaan waar IT-gerelateerde problemen en verstoringen moeten worden gemeld. Misschien is dat juist een goede tussenoplossing die stimuleert om aan verbeteringen te werken?
Anderen vinden dat een wettelijke meldplicht voor datalekken het doel voorbij schiet doordat bedrijven uit angst voor imagoschade de incidenten juist niet melden.

Het bedrijfsleven staat dus niet te popelen om dit probleem te tackelen. Kan een wettelijk afgedwongen meldplicht de meldcultuur aanzwengelen? Of ontstaat een gezonde meldcultuur juist op basis van zelfregulering? De westerse luchtvaartsector kent al een flinke tijd een veiligheidscultuur waarbij het melden van problemen een geaccepteerde gewoonte is en waar feedback wordt gebruikt om processen te verbeteren. Grote luchtvaartmaatschappijen en de International Air Transport Association (IATA) zetten daarbij de toon.

Om tot die verbeterde cultuur te komen waren wel enkele grote vliegtuigcrashes in de jaren zeventig nodig. Daaruit kwam naar voren dat intensieve vliegtraining menselijke fouten niet uitsluit. Met Crew Resource Management, ontwikkeld door NASA, werd ingezet op intelligente samenwerking in de cockpit. Die veiligheidscultuur heeft vliegen tot de meest veilige vervoersmethode gemaakt.

Na een vliegtuigcrash haal je als vliegmaatschappij direct voorpagina’s en primetime. De merkbare gevolgen van beveiligingsproblemen en datalekken bij bedrijven en instellingen zijn tot nu toe relatief gering. Alhoewel? In Nederland doet 65 procent van de middelgrote en grote bedrijven geen zaken met organisaties die te maken hebben gehad met een datalek. Biedt dat hoop? Nee, want tegelijkertijd beschouwt 36 procent van de bedrijven dataverlies als een bedrijfsrisico.

Er is nog een extra reden tot zorg. Meer dan de helft van de gemelde lekken in ons land kan niet worden onderzocht. Het College Bescherming Persoonsgegevens heeft te weinig mankracht. Maar ja, ICT en overheid, da’s geen gelukkige combinatie. Het wachten is dus op het moment dat het een keer goed mis gaat.

[wp_twitter]

IT-brandjes blussen #2

“Onderzoek toont aan: IT oorzaak van productiviteitsverlaging en dataverlies”. Was het niet zo dat IT juist moet bijdragen aan productiviteit? Nu blijkt uit onderzoek dat BYOD – waarvan ook een productiviteitstoename werd verwacht – eerder een obstakel is dan voor vooruitgang zorgt. Bij IT althans. Een productiviteitswinst is bij 80 procent van de bedrijven de aanjager voor BYOD-programma’s, zo laat ook een recent rapport van Forrester zien; 70 procent van de bedrijven uit het onderzoek zag de omzet stijgen. Of BYOD zelf bijdraagt aan productiviteitswinst in de business is de vraag en ook Forrester is er nog niet van overtuigd dat de relatie ook in omgekeerde richting werkt.

Wat was de belofte van Bring Your Own Device (BYOD) ook al weer? Slimmer werken, op meerdere devices, tijd- en plaatsonafhankelijk. IT-managers en CIO’s zien echter het omgekeerde gebeuren, zo lijkt op te maken uit het onderzoek van AppSense. IT-supportafdelingen krijgen het steeds drukker om meerdere devices, apps en toegang tot applicaties en data te ondersteunen. BYOD leidt tot meer gebruikersvragen dan er al waren en het vergroot de kans op beveiligingsincidenten en verstoringen, niet iets waar de business op zit te wachten.

Een tweede nadelig effect van IT-consumerization is dat de eindgebruiker verwacht dat het tempo en gemak waarmee hij devices en vooral apps – waarvan er steeds meer komen – kan downloaden ook gaat gelden voor bedrijfsapplicaties. Natuurlijk is het fijn als je belangrijke bedrijfsinformatie via je eigen Dropbox account op je nieuwe iPad kunt benaderen. Ondertussen wordt ook verwacht van IT dat business applicaties beschikbaar worden op de MacBook en dat mail probleemloos kan worden opgehaald via de Android smartphone. Wanneer mail links bevat naar beveiligde bestanden wordt het al ingewikkelder. IT moet dus het vernieuwingstempo verhogen. Het interne applicatielandschap beweegt echter vaak niet mee: 2/3 van de respondenten heeft nog fat clients met lokaal geïnstalleerde applicaties, wat weer onbegrip oproept bij gebruikers. Hoezo tijd- en plaatsonafhankelijk werken?

Daarnaast is IT volgens AppSense veel tijd kwijt met bepalen wat wel en niet mag (BYOD zou je ook kunnen vertalen met Bring Your Own Discussion of Bring Your Own Disaster); met het bieden van hulp; het oplossen van problemen en het in de gaten houden van beveiliging. Het vervagen van de grens tussen zakelijke en privé IT is een onomkeerbaar proces. Wat de netto impact op de business is, wordt daarmee steeds interessanter.

De standaard reactie op IT-consumerization is dat er moet worden ingezet op standaardisatie en automatisering van het beheer. Dat zou de druk bij IT kunnen verlagen, maar voorlopig komt IT daar niet aan toe. In deze race is het ook de vraag bij wie de ontwikkelingen harder gaan: bij de werknemer met zijn devices en apps of bij IT met reactief beleid en achterstanden.

Daarnaast is het de vraag in hoeverre standaardisatie kan worden doorgevoerd, want het kenmerk van IT-consumerization is dat de eindgebruiker zijn eigen IT-kostje bij elkaar scharrelt, zodat hij zelfredzaam als hij is, zijn productiviteit verhoogt. Heeft IT wel grip op de eindgebruiker?

Ook het verder doorvoeren van selfservice is maar ten dele toereikend. Vanuit bedrijfsbelang moet de IT-afdeling vast houden op devices, connectiviteit, toegang tot data en applicaties. Bovendien is er een enorme centralisatietendens in IT-land zichtbaar (met outsourcing als finale). Ligt de oplossing bij het opnieuw aanwijzen van super users, die lokaal de operatie ondersteunen? Hoe ga je dat doen voor meerdere (mobiele) besturingssystemen, honderden apps en duizenden applicaties? Of zou je, data je je eigen devices hebt gekozen, deze wellicht bij IT moeten laten inleveren zodat ze daar geschikt worden gemaakt voor gecombineerd (werk/privé) gebruik?

Een oplossing is het werken met verschillende profielen, waarbij context based access control in opkomst is. De locatie, het soort data, het device en de gebruiker bepalen dan je toegangsrechten mogelijkheden. Dit lijkt echter haaks te staan op de empowered user, die binnen de kortste keren zal constateren dat het niet handig is als hij alleen thuis bepaalde data kan raadplegen. Tenzij de eindgebruiker bereid is te leren hier goed mee om te gaan.

Mijn suggestie? Gooi allereerst eindgebruikerstrevredenheid overboord en richt je op business impact. Want wat is het verschil tussen een gebruiker die zijn werk goed kan doen en een tevreden gebruiker? Met een focus op business impact wordt het ook gemakkelijker om eindgebruikers langer en beter na te laten denken over nut en noodzaak van de extra IT-diensten die hij wil afnemen. En wat de gevolgen van die wens zijn voor de totale IT-kosten en -tijd. En dan zijn we weer terug bij mijn eerste conclusie: als je meer wilt kunnen doen met bedrijfsmiddelen (data, applicaties, devices) dan moet je daar ook verantwoordelijkheid voor willen dragen.

Bekijk het webinar over het onderzoek of lees het rapport.

[wp_twitter]

Wie haalt zorginnovatie van de handrem?

Het totaal aantal mobiele abonnementen is wereldwijd in 2013 opgelopen tot 6,6 miljard stuks, aldus het Ericsson Mobility Report van november 2013. De grootste groei ligt echter niet meer in West-Europa, maar in Afrika. Over de afgelopen vijf jaar is het aantal mobiele abonnementen met jaarlijks 18 procent toegenomen en daarmee is het de sterkst groeiende regio. Een jaar geleden waren er 253 miljoen unieke abonnees en was de mobiele sector al goed voor zes procent van het Afrikaanse bruto nationaal product. In 2020, zo verwacht GSMA Intelligence, zal dit zijn opgelopen tot acht procent. Mobiel was in 2013 goed voor 3,3 miljoen banen, in 2020 zal dat verdubbeld zijn.

In West-Europa zal vanaf 2014 de groei in tablets en hybride mobiele apparaten afvlakken, aldus IDC. In deze regio zal groei de komende jaren daarom vooral te zien zijn in (innovatieve) diensten. Online retail zal volgens Shopping2020 in 2020 goed zijn voor een derde van de Nederlandse consumentenbestedingen. De meeste aankopen zullen dan gedaan worden via mobiele apparaten zoals smartphones (21 procent) en tablets (33 procent).

Voor veel andere sectoren is mobiel nog een greenfield. Afgaand op maatschappelijke ontwikkelingen zoals vergrijzing en de terugtredende overheid liggen de kansen vooral op het gebied van zorg en mobiliteit. Innovaties in de zorg zullen met name succesvol zijn als ze door schaalgrootte wezenlijk bijdragen aan kostenreductie – rechtstreeks, door substitutie (dure, intramurale zorg vervangen door goedkopere zorg op afstand die aansluit op mantelzorg en zelfzorg) en indirect, door verbeteringen in efficiency en productiviteit.

Deloitte maakte in 2012 al inzichtelijk dat in de zorgsector de nodige uitdagingen liggen. Om tot mobiele innovatie in de zorg te komen, moeten met name hobbels op het gebied van vertrouwen overwonnen worden. Het zorgstelsel is – ook in ons land – te zien als een ecosysteem met meerdere partijen, waarin verschillende soorten data aan de orde zijn: financiële gegevens, klinische data en data over het individueel gedrag en de gezondheid van mensen/patiënten. Uit het rapport van Deloitte komt naar voren dat mensen (nog) veel vertrouwen hebben in de medische sector (artsen, ziekenhuizen). Onderaan de lijst echter bungelen andere belangrijke ketenpartners zoals farmaceuten en zorgverzekeraars. Ze worden zelfs voorgegaan door een partij als Google.

Met de enorme penetratie van mobile devices ligt er een perfect platform klaar voor de zorgsector. De markt voor ‘mHealth’- of ‘eHealth’-applicaties begint zich dan ook al te ontwikkelen en zal in 2017 een wereldwijde omvang hebben van 26 miljard dollar, aldus het Global Mobile Health Market Report 2013-2017. Het is alleen de vraag waar deze groei vandaan zal komen. In snelgroeiende regio’s zoals Afrika zullen er minder obstakels voor innovatie zijn, eenvoudigweg omdat de minder complexe zorgstelsels ook minder legacy kennen. Aan de andere kant zorgt het gebrek aan de legacy van een onbetaalbaar zorgstelsel in deze regio’s voor een kleinere sense of urgency.

In Nederland is het beeld tegenovergesteld. De sense of urgency is hoog, maar er liggen tal van obstakels om tot innovatie te komen. Het ontbreekt aan regie in de zorgketen waardoor partijen op elkaar wachten of elkaar niet aanvullen. Er is geen volledige marktwerking in de zorg waardoor investeringen uitblijven; het ontbreekt bovendien aan de juiste prikkels in de keten (zorgverleners worden aangemoedigd zo veel mogelijk te leveren binnen de gestelde financiële kaders en dat is iets anders dan slimme zorgverlening realiseren). Er zijn – als het gaat om data – evenmin trusted parties in de Nederlandse zorg. Tot slot zijn ook patiënt en zorgverlener debet aan deze stagnatie. De patiënt heeft bijvoorbeeld nog niet het eigenaarschap opgeëist van de data die hij zelf genereert en gedraagt zich dus nog niet als regisseur van zijn eigen gezondheid; de zorgverlener op zijn beurt is liever bezig met cure dan met care en preventie.

Bij de gedeeltelijke marktwerking zoals die tot nu toe in de zorg is doorgevoerd, ligt het accent bij spelers als overheid en verzekeraars; en bij onderwerpen als financiële kostenbesparing. De belangrijkste vraag is dan ook wanneer overheid en verzekeraars ontdekken financial engineering in de zorg is uitgewerkt en werkelijke innovatie de ruimte moet krijgen. Door hun gedrag tot nu toe hebben beide partijen echter de kans verkeken om als trusted party het voortouw te nemen. Het wachten is op het opbloeien van een sluitend ecosysteem dat de ruimte krijgt van overheid en verzekeraars. Aan andere stakeholders zal het niet liggen: de technologie is beschikbaar, patiëntenorganisaties zijn welwillend, onze infrastructuur is uitmuntend en het kapitaal staat in de wachtkamer.

[wp_twitter]

BNR Eyeopeners live – De patiënt en de digitale revolutie

[wp_twitter]

Klantcontact: fraudepreventie begint bij empowered agents

Klantcontact is mensenwerk; mensenwerk leidt tot frauderisico’s. Hoe zorg je er voor dat kwaliteit en veiligheid van het klantcontactproces hand in hand gaan?

Voor consumenten is online zaken doen volledig ingeburgerd. We oriënteren, vergelijken, bestellen en betalen en doen dat allemaal onbezorgd op onze laptops, tablets en smartphones. Bij al die transacties gaan er allerlei data over en weer. Als consument verwacht je dat alle processen veilig verlopen en dat privacygevoelige informatie in goede handen is.

Wanneer het klantcontact rondom e-commerce wordt geoutsourced, gaan (klant)data ‘op reis: ze komen in handen van medewerkers van een andere organisatie. Ook als uitbesteder van klantcontact verwacht je dat het klantcontact veilig, betrouwbaar en integer verloopt. Als uitbesteder wil je geen (imago)schade oplopen als gevolg van gaten in de informatiebeveiliging.

De expertgroep Veiligheid en Fraude van het onderzoeksprogramma Shopping2020 ziet interne medewerkers, medewerkers van ketenpartners, frauduleuze klanten en beroeps(cyber)criminelen als belangrijkste bedreigingen op het gebied veiligheid & fraude. Hoewel fraude door medewerkers door de Shopping2020-werkgroep wel als belangrijke mogelijkheid wordt gezien, blijft de werkgroep terughoudend met adviezen voor maatregelen zoals training en voorlichting van medewerkers, aandacht voor het vergoedingenbeleid en afspraken met ketenpartners inzake beveiliging (bijvoorbeeld in de SLA’s).

Bedrijven zijn bij de beveiliging van hun processen geneigd eerder naar buiten dan naar binnen te kijken als het gaat om het identificeren van risico’s. Wanneer het bestaan (of het risico daarop) van fraude van binnenuit wordt erkend, betekent dit dat de integriteit van iedereen aan de orde is. Daarom moet bij het bestrijden van fraude van binnenuit rekening worden gehouden met ‘blinde vlekken’ bij stakeholders.

Bedrijven die de klant werkelijk centraal stellen en premium service willen verlenen, zien zich geplaatst voor een breinbreker: hoe kunnen we een uitmuntende service verlenen, zonder in te moeten leveren op veiligheid en resultaat? Het succesvol verkleinen van frauderisico’s begint met het erkennen van de mogelijkheid en het bestaan van fraude: je kunt pas iets aan fraudepreventie gaan doen als het probleem serieus wordt genomen. Wanneer medewerkers zich betrokken voelen bij het bedrijf waar ze werken, zullen ze minder snel geneigd zijn dat bedrijf schade toe te brengen. Het bedrijf benadelen wordt dan gezien als jezelf benadelen. Die betrokkenheid wordt groter wanneer medewerkers zelf invloed hebben en serieus worden genomen.

Het belang van betrokken medewerkers die weten dat ze serieus worden genomen, dat hebben we vaker gehoord! Bedrijven die streven naar excellente dienstverlening met zo veel mogelijk first contact resolution, kunnen niet anders dan inzetten op empowered agents. Wanneer je wil dat agents problemen in een keer volledig oplossen (FRC) of klanten assisteren bij het doen van bestellingen (zodat shopping cart abandonment wordt teruggedrongen), moet je ze voorzien van heldere (ook financiële) bevoegdheden. Dat komt goed uit, want dat zijn precies de kaders die je nodig hebt om kwaliteit te combineren met veilige processen waarbij de kans op schade door fraude minimaal is.

Fraudepreventie in contactcenters en bij e-commerce is een van de vele onderwerpen die aan bod komt in het nieuwe boek ‘#Contact – de menselijke factor in customer service’.

Lees meer over fraudepreventie bij klantcontact op het blog van Teleperformance.

[wp_twitter]

Wacht niet op HR

Groei, ontwikkeling, innovatie: steeds weer hameren CxO’s op het belang van de juiste mensen met de juiste competenties en attitudes. Het vinden, naar binnen halen, behouden en ontwikkelen van de workforce is een taak die meestal wordt opgeëist door HR. Deloitte ondervroeg 2.500 executives uit 94 landen naar de belangrijkste obstakels en uitdagingen op HR-vlak. Conclusie: HR schiet op veel fronten tekort. Nederland is op punten zelfs een negatieve uitschieter.

Opnamedatum: 2012-07-04 De Deloitte Human Capital Capability Gap Index 2014 laat zien welke urgentie de organisatie aan een bepaald vraagstuk of probleem toekent. Die urgentie wordt vergeleken met de mate waarin de organisatie het probleem of vraagstuk het hoofd kan bieden (readiness). Hoe lager de score, hoe kleiner de gap, hoe beter: Een bedrijf dat aan een bepaald onderwerp een hoge urgentie toekent en zichzelf ook volledig capabel acht om het vraagstuk te adresseren, scoort op de gap index een nul.

De respondenten (2.500 HR- en business leaders, waarvan 1 procent uit Nederland afkomstig) laten in hun antwoorden zien dat hun organisaties niet klaar zijn voor de toekomst. Deloitte wijt dat aan het ontbreken van vaardigheden en data bij HR om de omgeving van de organisatie, de lokale arbeidsmarkt, verschuivingen in technologie en de verandering van het werk te begrijpen. Zo komt uit de resultaten naar voren dat ruim 62 procent van de organisaties sociale media inzet voor recruitment, bij de helft van de organisaties worden de resultaten slecht bijgehouden en gemeten. HR is nog niet zo overtuigd van dataficatie. Een ander voorbeeld: de respondenten erkennen het belang van het ontwikkelen en inzetten van nieuwe leermethodieken zoals online en mobiele leerplatformen. Slechts 6 procent geeft aan deze technologie onder de knie te hebben en de juiste content aan te bieden, zodat medewerkers op efficiënte wijze kunnen leren.
Meer basale functies rammelen eveneens. Slechts 13 procent van de organisaties geeft aan dat zij goed zijn in het ontwikkelen van leiders, twee derde antwoordt daarin slecht te zijn. De grootste probleemgebieden zijn hierbij niet China of India – de hoogste urgentie ligt opmerkelijk genoeg in landen als Brazilië, Mexico en Nederland (figuur 1).

Toonaangevende bedrijven in de VS besteden meer dan 3.500 dollar per jaar per persoon aan het ontwikkelen van middenkader-management; voor het senior management staat een bedrag van 10.000 dollar per jaar. Niet dat het Amerikaanse model zaligmakend is; in een ander onderzoek (Leadership development in China: Building bench strength in the world’s largest marketplace, www.bersin.com/library, april 2013) kwam naar voren dat succesvolle leiders in China veel sneller hun kansen kunnen grijpen, terwijl in de VS het traditioneel getinte ontwikkelpad juist tot vertraging leidt.

Vraag binnen Nederlandse bedrijven naar succession planning (het hebben van een plan voor de opvolging van leiders en senior managers) en de meeste HR-professionals kijken je wazig aan. We geloven in Nederland wel in een leven lang leren, maar niet zo in kweekvijvers met vooraf uitgezette zwemroutes. Bedrijven houden volgens Deloitte veel te weinig rekening met de lange ontwikkeltijd ( van vijf tot zeven jaar) van talent en zetten te veel in op traditionele trainingsfasen in plaats van doorlopende ontwikkeling. Ook op het gebied van talent management scoort ons land relatief laag: er wordt een redelijk belang aan gehecht, maar dat wordt niet vertaald in voldoende vermogen er iets aan te doen.

Een tweede punt van aandacht in het onderzoek is het creëren van een wendbare organisatie met de juiste competenties. Deloitte komt hier met de ‘talent paradox’ op de proppen: er is een hoge werkloosheid, maar de juiste competenties zijn moeilijk te krijgen. Gespecialiseerde skills zijn schaars en ongelijkmatig verdeeld over de wereld. Bedrijven richten zich bij hun zoektocht naar specialismen vaak op de verkeerde plekken. Daardoor worden ze sterker dan nodig geconfronteerd met wereldwijde concurrentie, met name in die gebieden waar de groei het grootst is: software engineering, mobile computing, big data analytics, life sciences en nieuwe energietechnologie. Het verwachte tekort van bijna 40 miljoen hoger opgeleiden in 2020 kan alleen door bedrijven worden aangepakt als ze beter begrijpen hoe ze personeel moeten vinden, aantrekken, behouden en ontwikkelen. Ook Nederland zit bij de slechtst scorende bedrijven (figuur 2).

figuur 2

Deloitte legde ook de HR-discipline zelf onder de loep. Ongeveer een derde van de organisaties vindt dat HR ondermaats presteert. Of omgekeerd: slechts vier procent kent aan de HR-afdeling de score ‘excellent’ toe. Ook Nederland scoort slecht, met name op het gebied van HR en analytics.
Nieuwe onderwerpen waarmee HR aan de slag zou moeten (zoals HR technology en HR analytics) scoren goed als het gaat om de urgentie, maar bungelen onderaan als het gaat om readiness. Leadership is extreem belangrijk, maar bedrijven achten zich er (net als bij technologie en analytics) niet klaar voor. De drie thema’s waar bedrijven zich het minst op toegerust voelen zijn: talent en HR-analytics, HR technologie en Performance management. Dat beeld werd ook al in eerder onderzoek bevestigd, waarbij bleek dat de beroepsgroep zich niet bezighoudt met nieuwe technologie en de impact daarvan op hoe mensen in organisaties werken.

Slechts 8 procent van de HR executives heeft er vertrouwen in dat hun eigen teams over de benodigde skills beschikt om business impact te kunnen leveren. Hun collega’s uit de business sluiten zich daarbij aan: 10 procent vindt dat het HR-team binnen hun organisatie niet voldoende presteert. Op alle HR-taken schat HR de eigen competenties systematisch veel hoger in dan de business.

De onderzoeksdata kunnen ook via een interactief dashboard op de site van Deloitte worden geraadpleegd.

[wp_twitter]