Category: Business

Digitaal acceleratievermogen

Digitale transformatie klinkt simpel, net als ‘online gaan’. In de praktijk zijn niet alleen het hoe en wanneer lastig. Uit gesprekken met CxO’s komt vaak naar voren dat ook het bijhouden van het tempo van de klant voor hoofdbrekens zorgt.

CxO’s begrijpen prima wat er moet gebeuren. De impact van digitaal is enorm, de implicaties vaak simpel: je moet er aan mee doen. Om je organisatie te transformeren is meer dan alleen een visie en een goed plan nodig. Executives hebben over het algemeen wel een duidelijk beeld van wat er in de gereedschapskist zit, aldus een onderzoek van MIT Sloan management Review en Capgemini onder bijna 1.600 executives. Ze begrijpen dat technologische toepassingen zoals social media, mobiele apps, analytics en big data hun organisatie kan helpen om te transformeren. Maar minder duidelijk is hoe bedrijven hiermee de organisatie vooruit kunnen helpen: bijvoorbeeld met het verbeteren van customer experience, het stroomlijnen van processen of het creëren van nieuwe business modellen.

Uit het MIT-onderzoek is naar voren gekomen dat ruim driekwart van de respondenten digitale transformatie beschouwt als cruciaal voor hun organisatie binnen de komende twee jaar. Iets minder dan driekwart geeft echter ook aan dat het tempo waarmee de organisatie aan de slag is met nieuwe technologie te langzaam is.

Tegenover dat (te) trage tempo van ondernemingen staat dat consumenten steeds nadrukkelijker het tempo en de richting van veranderingen bepalen. Zo zagen webwinkels hun omzet op verkopen met mobiele telefoon of tablet in de eerste helft van het jaar met 67 procent toenemen ten opzichte van het voorgaande halfjaar. Let wel, we hebben het hier niet over online shoppen of e-commerce als geheel, maar over mobiel shoppen ofwel m-commerce. De mobiele omzet is goed voor 11 procent van de totale omzet van webwinkels; het afgelopen jaar steeg het aantal Nederlanders dat een online aankoop deed via de smartphone of tablet met 53 procent ten opzichte van de tweede helft van 2012.

In de klassieke retail wordt weinig gedaan met de aanwezigheid van onze mobiel, terwijl de impact op termijn groot is. In retail is geen sprake van digitale interactie met de klant. Het winkelpersoneel maakt nauwelijks gebruik van tablets. Beeldschermen voor narrow casting in winkels reageren niet op klanten. Producten communiceren niet met de mobiel. Winkels plaatsen nauwelijks touch screens bij producten om zo meer informatie te kunnen geven. Winkels doen niets met de aanwezigheid van hun vaste klanten, maar de nieuwe generatie marktonderzoekers heeft het model al wel omarmd. Het nieuws dat Albert Heijn pas vanaf oktober 2013 alle winkels van open Wi-Fi wil gaan voorzien bevestigt het beeld dat ondernemingen traag zijn: klanten zijn – ook op de winkelvloer van AH – al lang online. In de Amsterdamse vestiging van Albert Heijn aan het Museumplein komen veel buitenlandse toeristen. Op veel plaatsen in de wereld kunnen ze betalen met hun creditcard, maar AH houdt ook hier vast aan one size fits all. En hoeveel winkels in Nederland werken met real time en remote aanstuurbare digitale prijskaartjes op hun schappen? Zelfs in de VS constateren ze dat Frankrijk op dit vlak ver voorop loopt.

De groeicijfers van e- en m-commerce laten zien dat er veel te winnen is. Ondernemingen die aanhaken, kunnen een voorsprong nemen op partijen die afwachten. Uit het onderzoek van MIT en Cap komt ook naar voren dat slechts 38 procent van de respondenten het thema terug vindt als vast onderdeel op de boardroom agenda. Toch kan ik mij niet voorstellen dat in die boardroom geen tablet of smartphone te vinden is. Een andere onderzoeksuitkomst verklaart veel: ‘lack of urgency’ werd het vaakst genoemd als obstakel voor digitale transformatie. Of in gewoon Nederlands: in de boardrooms ontbreekt het aan (financiële) prikkels om te innoveren.

McKinsey denkt dat het binnen veel bedrijven niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor ‘digitaal’. Soms is er een chief innovation officer, maar vaker is transformatie een gevecht tussen business en IT.  Ook ontbreekt het grotere en oudere bedrijven aan wendbaarheid, waardoor ze links en rechts worden ingehaald door veel snellere startups. Tot slot stelt Paul Willmott (McKinsey) dat bedrijven nog niet begrijpen dat de gehele keten ‘digitaal’ moet worden: je kunt niet volstaan met een transformatie van sales en marketing. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat ‘analoge’ onderdelen moeten aanhaken, iets waarmee bijvoorbeeld een merk als Adidas worstelt. Het sportmerk is druk bezig met het uitrollen van de wereldwijde online strategie, maar dat betekent niet dat een ‘seamless service’ wordt geboden. Zara was een stuk sneller: dat merk biedt al enkele jaren de mogelijkheid om online aankopen terug te brengen naar de winkel. Agility tot in de (katoen)vezels is dan ook de belangrijkste concurrentiekracht van het kledingmerk.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Uitdagingen in multichannel klantcontact (3): T-Mobile

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact?  In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak.

 

3. T-Mobile: tevreden klanten door betrokken medewerkers

Welk merk komt naar voren als je googelt op ‘Youp’? Het is Buckler, het biermerk van Heineken waarmee cabaretier Youp van ’t Hek in 1989 tijdens een oudejaarsconference de draak stak. In 2010 zorgde hij opnieuw voor ophef rondom een merk. T-Mobile kreeg ongevraagd de hoofdrol in de kritiek die Van ’t Hek uitte op de customer service van bedrijven. Die kritiek van destijds was grotendeels terecht, aldus Hans van der Plas, die al langere tijd posities in customer service vervuld bij de mobiele operator. Hij geeft een schets van de beginperiode van mobiele telefonie in Nederland: de omzet groeide als vanzelf, jaar op jaar; er was weinig aandacht voor kosten en kwaliteit. Het veroveren van marktaandeel stokte echter toen consumenten met de opkomst van smartphones en apps massaal minder gingen bellen. Gesprekskosten werden ingewisseld voor dataverkeer. Net als de andere operators moest T-Mobile hard ingrijpen in de kostenstructuur: inkorten van het service window en inzetten op verkorting van de gesprekstijd. De kosten daalden met 25 procent, maar de klanttevredenheid daalde nog harder – met 50 procent. Er was veel herhaalverkeer, problemen en vragen van klanten werden niet goed afgehandeld. Ook de tevredenheid op de werkvloer liep terug.

De negatieve ontwikkelingen, door Van der Plas aangeduid als ‘dark ages’, werden door Youp van ’t Hek onder een vergrootglas gelegd, maar hij raakte desondanks een gevoelige snaar. T-Mobile zag in dat het roer om moest en koos voor een nieuwe strategie, gericht op klantbehoud en het opbouwen van een nummer-1 positie in Nederland. Het leidde tot een ingrijpend programma waarbij onder meer eind 2011 een groot deel van de directie werd vervangen.

Zowel richting consument als richting werknemers is er nu veel veranderd: het merk heeft een gezicht, de klant heeft meer keuze en de medewerker wordt veel nadrukkelijker betrokken bij de klantcontactprocessen. Zo denken agents in dry runs mee over productontwikkeling, is hen aangeleerd om procedures te doorbreken wanneer dat in het belang van de uitkomst is en wordt er meer op maat getraind en gecoached. Aan iedereen binnen de customer service organisatie wordt de vraag gesteld waaraan de medewerker zich voor een bepaalde periode gaat committeren. Het leiderschapsmodel van Covey is omarmd als het gaat om doelgerichtheid en verandervermogen: focus per periode op een doel.

beeld 2 T MobileDe customer service organisatie heeft verder haar rol binnen de organisatie verstevigd door andere afdelingen en processen naar zich toe te trekken. Alles wat het klantcontact raakt, hoort bij customer service: service delivery, customer demand management, digital services en billing. De keuze van T-Mobile maakt duidelijk dat naast marketing en sales de operatie va klantcontact een zeer belangrijke rol speelt binnen de organisatie. De nieuwe positie van ‘agent’ verduidelijkt Van der Plas met het model van Ankie Straathof (Bijenkorf): de triple A agent is ambassadeur, advocaat en aanjager. Die keuze leidt tot een hogere klanttevredenheid, minder herhaalverkeer, meer omzet en een focus op continu verbeteren, waarbij agents steeds vaker zelf initiatieven nemen om concrete veranderingen door te voeren.

beeld T MobileOpmerkelijk is de personeels-app, die medewerkers kunnen gebruiken wanneer ze in hun eigen sociale leven in gesprek raken met T-Mobile klanten die een vraag of probleem hebben.

De belangrijkste lessons learned? Het loslaten van de gemiddelde afhandeltijd zorgt er eerst voor dat deze stijgt, maar daarna daalt hij. Focus op leiderschap, waarbij je ook tijdig nee moet zeggen tegen initiatieven zodat doelgerichtheid voorop blijft staan.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:
  • Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
  • Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
  • T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
  • KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement


Support your (own) local economy

3D -printers waren enkele jaren geleden nog voorbehouden aan innovatieclubjes. De apparaten zijn op steeds meer plekken verkrijgbaar en er ontstaan geleidelijk nieuwe businessmodellen en toepassingen. Maar van disruptive innovation is nog geen sprake.

McDonald’s overweegt de plaatsing van 3D-printers in de restaurants. Daarmee zoude de speeltjes die bij Happy Meals zitten, lokaal geproduceerd kunnen worden. De printers kunnen dan worden ingezet voor niet meer verkrijgbare speeltjes en voor de productie van bepaald keukengerei. Voorwaarde is wel dat het fijnstof dat de printers produceren uit de keukens kan worden gehouden en dat de prijs van de 3D-printer omlaag gaat. McDonald’s is niet de enige onderneming die ‘iets met 3D-printers’  wil gaan doen. De Britse supermarktketen Tesco gaat, in navolging van Shapeways, beginnen met het aanbieden van 3D-printdiensten: denk aan defecte of reserveonderdelen of aan speelgoed dat door kinderen zelf is ontworpen. Ook dreamboxeBay opent een nieuwe mobiele winkel onder de naam Exact om aan de slag te gaan met artikelen die worden afgedrukt met 3D-printers. De shop biedt artikelen uit de catalogi van 3D-fabrikanten zoals Sculpteo, MakerBot en Hot Pop Factory. Je kunt ook thuis iets bedenken, uploaden en laten printen bij 3Dreambox of zelf eerst iets scannen en dan ergens anders laten uitprinten. Een 3D-kopie van jezelf, dat is weer eens wat anders dan een foto. De Belgische verzekeraars DVV en Happiness Brussels bieden vanaf september een nieuwe dienst aan. Bij verlies van de huissleutel kan een nieuw exemplaar worden geprint op een 3D-printer. De gegevens voor die print worden bewaard op een beveiligde server nadat de oorspronkelijke sleutel driedimensionaal is gescand.

Wanneer komt de doorbraak?

Ondanks zo nu en dan juichende berichten gaat 3D-printing het traditionele productieparadigma (massaproductie op de goedkoopste locaties) niet zomaar omver werpen. Toch kunnen twee ontwikkelingen binnenkort voor verandering zorgen.

Een boost in de 3D-business is te verwachten na februari 2014. Dan verlopen de laatste patenten die tot nu toe de volgende stap in 3D-printen tegen hielden. Het gaat om lasertechnologie waarmee 3D-printmethoden aanzienlijk goedkoper zullen worden. Niet onlogisch dus dat hardwarefabrikant HP halverwege 2014 met een eigen 3D-printer op de markt komt.

KnipselDaarna is het wachten op aparte afdelingen voor 3D-ontwerpen binnen de online stores van Apple en Android. Social media zal een belangrijk platform worden voor het delen van eigen 3D-ontwerpen, vergelijkbaar met de sociale functie van foto’s (Flickr) en video’s (Vimeo en YouTube).

 

De Espresso Book Machine: geen revolutie in het boekenvak

Gaat 3D-printing een succes worden? Het model van “zelf producten maken” is niet nieuw en hoewel klassieke retail het zwaar heeft, zijn consumenten toch nog sterk gericht op traditionele producenten. Een ander lokaal en kleinschalig productiemechanisme is dat van de Espresso Book Machine (video). Met de EBM is het mogelijk om van een opgemaakte PDF van A tot Z je eigen boek te laten produceren (drukken, vergaren en lijmen, inclusief full color cover). Het enige wat je moet doen is met je USB stick naar een EBM-locatie gaan: er staat bijvoorbeeld een machine bij American Book Center in Amsterdam.

De kracht van de EBM zit ‘m in het prijsvoordeel van kleinschaligheid: voorheen was het onbetaalbaar om je eigen boek in een minimale oplage (een, vijf of dertig stuks) te laten ‘drukken’. Op deze manier kan iedereen een boek ‘uitgeven’. De EBM werd gezien als een kansrijke toevoeging voor boekhandels en bibliotheken. Een succes is het niet geworden, vermoedelijk spelen e-readers en gemakkelijk verkrijgbare illegale e-books een rol. Ook is het ontbreken van een marketing- en sales machine, noodzakelijk om je gedrukte boeken ook daadwerkelijk af te kunnen zetten,  een zwakke plek in het EBM-model.

Zelf produceren: wie verzorgt sales en marketing?

Bol.com heeft daar een oplossing voor gevonden. Je mag zelf je boek uitgeven en vermarkten via Bravenewbooks van Bol.com. Dat kan een e-book zijn, maar ook een gedrukt exemplaar. De oplage is daarbij bepalend voor het drukprocedé: bestelde boeken worden in principe per stuk afgedrukt. Hogere oplagen (vanaf 300 in zwart/wit, vanaf 400 in kleur) worden in offset gedrukt. Bol.com helpt met marketing, sales en de facturering. Hoe meer je over laat aan Bol.com, hoe meer je moet afdragen.

Het tijdperk van massale productie zonder dat er sprake is van vraag, lijkt tot een einde te komen. Als dat ergens zichtbaar is, is het wel in de uitgeefbranche. Niet alleen Sanoma zet eindelijk het mes in de overcapaciteit en overproductie. Ook Centraal Boekhuis, het belangrijkste en grootste distributiecentrum voor gedrukte boeken (met tot voor kort permanent zo’n 45 miljoen boeken op voorraad) ziet de omzet teruglopen. Centraal Boekhuis heeft zich daarom al in 2011 gestort op printing on demand: een titel wordt dan pas gedrukt als daadwerkelijk een boek wordt besteld. Een mooi principe.

 

 


De iPad in het contactcenter

Er is een nieuw speeltje voor de controlfreaks en cijferfanaten in contactcenterland: een dashboard-app. Wel eerst zaken doen met de leverancier en natuurlijk iPads kopen voor alle leidinggevenden.

Interactive Intelligence, leverancier van software en services op het gebied van contact centers, unified communications en business process automatisering, heeft een mobiele app voor de iPad geïntroduceerd die sturingsinformatie over het contactcenterproces bevat. Dat lijkt mooi nieuws, want de contactcentersector is niet bepaald innovatief en spulletjes zoals iPads bieden allerlei nieuwe mogelijkheden. De ipad-module maakt deel uit van het Customer Interaction Center (CIC) van Interactive Intelligence en zou volgens de bedenkers tot een betere klantervaring leiden. Dat laatste kan je volgens mij alleen hard maken als er werkelijk nieuwe soorten informatie via de app worden gepresenteerd, dus als er nieuwe sturingsmogelijkheden ontstaan. Want van managers die rondlopen met een iPad-app wordt de klant niet gelukkiger.

ipad ininNa het lezen van het bericht op CCM werd ik snel uit de droom geholpen. De teamleider of supervisor kan de informatie die voorheen vastzat in zijn laptopbeeldscherm, nu gewoon meenemen terwijl hij rondloopt. Bij dat MBWA – een cruciaal onderdeel van people management – is het belangrijk dat de supervisor contact maakt met de mensen op de werkvloer. Ook de bedenkers van de app stellen dat “supervisors vooral op de werkvloer present moeten zijn, want daar staan ze in direct contact met de agents en komen ze het meest tot hun recht.”

Interactive Intelligence geeft in het bericht echter ook aan dat supervisors, zodra ze hun werkplek hebben verlaten, het zicht op statistieken en andere sturingsinformatie missen – “informatie die voor hun werk juist zo waardevol is”. Natuurlijk is het best handig om de belangrijkste statistieken real time, altijd en overal tot je beschikking te hebben. Je zult maar in een werkoverleg zitten en niet doorhebben dat het op de belvloer volledig uit de hand loopt!

Ik vrees echter dat er een verkeerd signaal vanuit gaat richting medewerkers als supervisors en teamleiders met deze iPad app gaan rondlopen. Dat de teamleider juist op momenten dat hij/zij eindelijk achter zijn bureau weg komt, ook alle stuurcijfers achter zich aansleept, lijkt me niet bevorderlijk.
Natuurlijk is het best sexy om op andere plekken in de organisatie (marketing, sales, IT) je dashboard te laten zien. Het kan de zichtbaarheid van het contactcenter in de organisatie vergroten, dat is een pluspunt. Jammer alleen dat het weer over belstatistiekjes gaat.

Alle trends en opvattingen van de afgelopen jaren wijzen juist een andere kant op: laat de AHT los, zorg voor een goede bezetting en een laag verloop, geef de agents vertrouwen, investeer in empowerment en zorg voor een goede dialoog met de klant. De supervisor zou voeling moeten houden met wat agents signaleren in hun gesprekken met klanten. Kortom, laat die cijfers nu eens los.

De iPad app roept nog een andere vraag op. Dat de supervisor zijn hotseat kan verlaten en mobiel over alle informatie kan beschikken is fijn. Maar waarom is mobiele functionaliteit eigenlijk niet beschikbaar voor agents? Waarom zitten zij nog altijd met een draadje vast aan hun desktop-softphone? Dat het anders kan, bewijst het contactcenter van Plantronics. Dat bedrijf heeft in Hoofddorp naast het multilingual contactcenter een fraai laboratorium ingericht waar alle mogelijke unified communications-configuraties staan opgesteld. Wanneer Plantronics-klanten een integratie- of configuratievraag hebben, kan de agent tijdens de call naar het lab lopen en samen met de klant aan de apparatuur sleutelen, om zo het probleem op te lossen.

1337618360381Ook het complete agent-dashboard (queue en call-informatie, CRM-systeem) is uitstekend mobiel te maken, zo bewijzen bestaande platforms die bij cloudgebaseerde work from home oplossingen gebruikt worden. Menig manager zit al met zijn iPad en een headset op een terrasje in een GoToMeeting sessie, waarbij naast de conversatie ook schermen gedeeld worden. Ook klanten willen ‘anytime, anyplace’ contact kunnen zoeken met organisaties en steeds meer bedrijven breiden hun serviceconcept voor klanten uit met mobiele toepassingen. Kortom, het zwaartepunt van de mobiele innovatie zit aan de kant van de consument. Het is jammer te zien dat mobiele innovatie voor contactcenters gebaseerd is op cijfermatige informatie en bedoeld is voor supervisors.

Voor de agents ligt ‘anytime, anyplace’ voorlopig nog buiten bereik.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Retail reset

Wat verkoopt de doorsnee kiosk? Boeken, tijdschriften, loterijloten, kranten, sigaretten, snoep en wat kantoorartikelen. Met een beetje geluk zit er een postagentschap bij zodat je er pakjes kunt laten versturen. Met de meeste artikelen uit het assortiment gaat het hard bergafwaarts. Oplagecijfers van gedrukte dagbladen dalen al jaren, de boekensector staat onder druk, Sanoma schrapt een aanzienlijk aantal titels, en ook het aantal rokers daalt gestaag.

Retailhoogleraar Cor Molenaar pleit al jaren voor het opnieuw uitvinden van retail. Hij maakt zich vooral zorgen om de klassieke winkelstraat. Molenaar stelt dat winkelen weer een belevenis moet worden. De fysieke winkel moet online technologie integreren (een twitterspiegel plaatsen of de verkopers uitrusten met een tablet). Winkels moeten aan de slag met narrowcasting en shop-in-shop concepten. Hoe meer hoe beter, want het is niet meer of-of, maar en-en. In het begin dacht ik dat Molenaar wat te pessimistisch was met zijn uitspraak (uit 2012) dat één op de drie winkels binnen vier jaar zou verdwijnen. Misschien gaat het allemaal wat langzamer, maar ingrijpend zullen de veranderingen in ieder geval zijn.

Adviesbureau McKinsey heeft recent zijn licht laten schijnen op enkele dominante trends in de Amerikaanse retail. Het bureau begint met vast te stellen dat de huidige groep van millennials (nu 13 tot 30 jaar oud en zo’n 15 procent van de Amerikaanse bevolking uitmakend) over zeven jaar goed is voor een derde van alle bestedingen in de VS. Voor de goede orde, ook wij hebben millennials: jonge mensen die internet, social media en mobile gewoon als vanzelfsprekend beschouwen, maar niet gehinderd worden door versleten ideeën.

In de afgelopen tien jaar is de Amerikaanse e-commerce met 18 procent per jaar gegroeid. In 2011 was mobiele e-commerce goed voor 3 procent van de e-commerce omzet; dit percentage komt eind 2013 uit op 15 procent, aldus McKinsey. Amerikaanse marketeers volgen het gedrag van Amerikaanse consumenten, zij het met enige vertraging. In de afgelopen zeven jaar hebben Amerikanen hun uitgaven aan digitale kranten verdubbeld, maar de uitgaven aan printmedia gehalveerd. 44 procent van de marketeers zet nu de helft van het marketingbudget in op digitale media; in 2009 was dat nog 31 procent.

McKinsey zou het verder niet onlogisch vinden als Amazon zijn ‘same-day delivery service’ zou uitbreiden naar 150 steden, waarmee het meteen 75 procent van de Amerikaanse bevolking bereikt. McKinsey ziet bovendien de eerste lokale spelers opkomen, die wereldwijd en gratis leveren binnen twee dagen. Ik vermoed dat Fonq.nl, Wehkamp en bol.com straks gezelschap krijgen van bijvoorbeeld Britse e-tailers. De consument kan straks nog meer wereldwijd shoppen.
De winkelstraat krijgt het nog zwaarder, maar voor de klantcontactsector liggen de kansen voor het oprapen. Want online business kan niet zonder customer service.

 

Dit blog verscheen oorspronkelijk op Telecommerce

Een user-proof IT-helpdesk

IT is als water en elektriciteit: zowel thuis als op het werk even gemakkelijk verkrijgbaar en van dezelfde kwaliteit. Ofwel: de werknemer gedraagt zich als consument. Dat is wel het laatste waar de IT-organisatie op zit te wachten. Of biedt consumerization juist uitgelezen aanknopingspunten voor de IT-helpdesk?

Always connected is een nieuwe maatschappelijke standaard die ook binnen de bedrijfsmuren geldt; de cloud biedt permanente toegang tot data en mobiele apps tot slot zorgen voor specifieke functionaliteit. Bedrijven kiezen of ze willen toegeven aan deze IT-consumerization, of dat ze vasthouden aan bestaande IT-dienstverlening. Bedrijven die outside-in kijken, weten dat ze moeten meebewegen met de klant. En dat ze hun tempo moeten versnellen. En hun wendbaarheid moeten vergroten.

Foto: Komar, Shutterstock.com

Met die nieuwe eisen in het achterhoofd krijg je als CIO hoofdpijn van zeurende werknemers. De eerste gadgetfreaks vragen om iPads en iPhones, daarna komt er een groep die blind voor Android gaat. Vervolgens moet het gehele bedrijf worden voorzien van Wi-Fi voor zowel medewerkers als voor gastgebruikers. Daarna beginnen medewerkers over cloudtoepassingen, eerst voor het opslaan en delen van data en daarna ook voor functionaliteit: waarom kan je vanuit je leunstoel met een paar muisklikken 100 GB bestellen en waarom kan dat niet vanachter het bureau?  Ondertussen wordt van IT verwacht dat er naast meer vrijheid voor gebruikers (zowel op het vlak van inkoop als gebruik) ook meer aandacht komt voor security, dat de kosten geflexibiliseerd moeten worden en dat IT zijn eigen diensten sneller en goedkoper moet leveren.

Zoals gezegd: het gedrag van werknemers lijkt sprekend op dat van consumenten. IT kan het zichzelf gemakkelijker maken door de kunst af te kijken van de customer service sector. Daar hebben ze ervaring in het servicen van consumenten of klanten. De belangrijkste principes van de afgelopen twintig jaar zijn goed bruikbaar voor de wijze waarop IT de eindgebruikers kan ondersteunen. Die ondersteuning omvat meer dan het inrichten van een servicedesk.

1. Organiseer multichannel management

Er zijn meer kanalen dan alleen de service desk. De eindgebruiker zal afhankelijk van zijn situatie en de behoeften op verschillende manieren in contact willen komen met de helpdesk. Omdat de helpdesk geen profit center, maar een cost center is, is het interessant de eindgebruiker actief aan te moedigen om zo veel mogelijk gebruik te maken van goedkopere kanalen. Goedkope kanalen – Yammer, e-mail, selfservice, FAQ’s, chatbots – worden alleen succesvol als ze voordeel opleveren voor de eindgebruiker: meer privacy, meer vrijheid en/of meer tijdwinst. Bij de inzet van duurdere kanalen zoals de eerste lijn kan actief aan kanaalsturing worden gedaan door medewerkers bij hulpvragen expliciet te wijzen op het selfservice portal.

2. Richt slimme 24/7 selfservice in

Een van de goedkopere kanalen is de inzet van selfservice. Daarbij kan voor het beantwoorden van vragen of oplossen van problemen gebruik worden gemaakt van dynamische FAQ’s en wiki’s of fora, eenvoudige transacties kunnen geautomatiseerd worden. Denk aan de passwords resets, het bestellen van hardware, het aanvragen van licenties of het indienen en beheren van de eigen tickets.

3. Investeer in 1e lijn en first call resolution

shutterstock_124122997
Foto: 1000 Words, Shutterstock.com

Eindgebruikers zijn veeleisend, maar gelukkig begrijpt de customer service professional dat de kosten dalen en de tevredenheid toeneemt wanneer in hoge mate first call resolution (FCR) wordt gerealiseerd. Tijdwinst kan worden geboekt door meer intelligentie in te brengen. Dat is ook nodig, want met meer selfservice blijven vooral de complexere vragen en problemen over voor de helpdesk. Beter en efficiënter gebruik maken van reeds beschikbare informatie is mogelijk via een unified desktop voor helpdeskmedewerkers. Een hogere FCR wordt bereikt als de medewerker in de eerste lijn meer weet, meer kan en meer mag. Een tweedelijns medewerker is aanzienlijk duurder.

4. Stap over op ketengericht denken en doen

Processen worden sneller doorlopen als er minder koppel- en overdrachtsmomenten zijn zoals tussen front- en backoffice. Eenvoudige administratieve handelingen moeten in de eerste lijn kunnen worden gedaan. Afhankelijk van de belasting van de helpdesk en de druk die bij de gebruiker ligt, kan dat in daluren gebeuren – workforce management (WFM) biedt zicht op de mogelijkheden. Wanneer je streeft naar een hoge graad van FCR, dan moeten processtappen naadloos op elkaar aansluiten.

5. Rapporteer op een beperkt aantal KPI’s en meet real time

In customer service land werd tot voor kort nog vaak gerapporteerd op service levels en afhandeltijden. Ook werden er regelmatig grootschalige klanttevredenheidsonderzoeken gedaan.

In helpdeskland moet je het monitoren van NPS – indien gemeten – direct afschaffen. Eindgebruikers hebben geen keus en het is irrelevant of ze bij hun vrienden of collega’s de helpdesk van de organisatie gaan aanbevelen.  Ook het meten van doorlooptijden is niet relevant, want hoe doorlooptijden worden ervaren is afhankelijk van de situatie waarin de eindgebruiker verkeert. Wat wel werkt is de eindgebruiker de mogelijkheid bieden om direct na een interactie met de helpdesk (ongeacht het kanaal) gerichte feedback te geven over de ervaren dienstverlening. Verbeteren op concrete signalen werkt beter dan 1x per jaar een monsteronderzoek uit te laten voeren. Een KPI die wel werkt: uptime of productiviteitsratio van de medewerker.

En last but not least: ga als manager van de IT-servicedesk eens op bezoek bij een customerservice-afdeling of –manager. Denk aan Bol.com, KLM, Google of CoolBlue.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Het echte millennial-probleem

Het Nieuwe Werken is nog maar net overgewaaid en big data en het internet of everything staan al te trappelen om aandacht van de CIO. Die is nu vooral nog druk in de weer met cloudcomputing en het invoeren van bring your own device (BYOD)-beleid.

CIO’s zien dat de IT-afdeling sneller en flexibeler moet functioneren: onder 20130520_154301andere om innovaties sneller door te voeren en de time to market te verkorten, maar ook om de medewerkers beter in staat te stellen hun werk te doen. Uptime van de medewerker wordt het uitgangspunt. De medewerkers zelf doen ook een duit in het zakje. Ze verhogen de druk op IT door te verwachten dat IT-op-het-werk net zo gemakkelijk werkt als de IT die men thuis gebruikt. Deze IT-consumerization is aangewakkerd door goeroes die steeds opnieuw wijzen op de komst van een nieuwe generatie werknemers: de Millennials.

Millennials

Millennials – mensen die begin jaren negentig geboren zijn, ze worden ook wel generatie Y genoemd – bepalen straks hoe het gaat in het bedrijf. Millennials zijn volkomen digitaal. Ze bepalen zelf hoe en waarmee ze werken, ze willen aangesproken worden op output – en nog liever op outcomes. Ze hebben een hekel aan oude hiërarchische patronen en silo’s, willen graag zinvol werk doen en denken onafhankelijk. Althans, die indruk wordt gewekt. Want het bedrijfsleven wordt door goeroes een beetje bang gemaakt voor deze groep. Millennials zouden als gevolg van de vergrijzing in grote getale het bedrijfsleven instromen en ingrijpende veranderingen afdwingen. Zonder rekening te houden met millennials zouden bedrijven de strijd verliezen. De bangmakers zelf maken echter meestal geen deel uit van generatie Y, maar van generatie X – geboren in de jaren zestig en zeventig.

Vergrijsde organisaties

DSC_1653Ik voorzie bij het Millennial-vraagstuk heel andere trends. Millennials overspoelen het bedrijfsleven helemaal niet, er zal een geleidelijk proces van vervanging zijn. In Nederland krimpt de potentiële beroepsbevolking tot 2016 met ongeveer vijftigduizend personen, maar omdat we de komende jaren langer doorwerken, zal de omvang van beroepsbevolking de jaren daarna licht toenemen. Vooral sterk vergrijsde bedrijven zullen te maken krijgen met een flink verloop.

Millennials hebben het begrip schaarste nauwelijks meegekregen. Ze hebben weinig op met privacy en security: dat zijn begrippen die naar hun idee integraal deel uitmaken van die andere commodities: connectiviteit en functionaliteit. Of in normaal Nederlands: je moet overal en altijd bij alle informatie kunnen komen. Een lovenswaardig streven, dat goed past in een organisatie die het moet hebben van multidisciplinair samenwerken. Werkgevers worden echter een beetje bang gemaakt: in tijden van een krappe arbeidsmarkt zou de werkgever weinig keus hebben en zou de Millennial van alles kunnen eisen. Ja, Millennials gaan inderdaad op andere manieren kiezen voor werkgevers. Dat kan, omdat ze over meer informatie beschikken en deze vaker delen. Een goed voorbeeld hiervan is Glassdoor, dat al lang niet meer gaat over Bring Your Own Device.

Millennial proof?

Aan de CIO de uitdaging om de werkplek Millennial-proof te maken; iets wat in de praktijk neerkomt op Choose Your Own (met een budget zelf je hardware kiezen) en verder de toegang tot informatie te vergemakkelijken (goede software en connectiviteit). Over enkele jaren zijn dit soort zaken gewoon gemeengoed – niet alleen door de aanwezigheid van Millennials, maar ook omdat personen uit generatie X hier om vragen.

Het echte probleem rondom de Millennials gaat zich voordoen over tien tot twintig jaar. Over een jaar of tien hebben de Millennials van nu enige werkervaring van betekenis opgebouwd. We vertoeven dan in 2023 en hebben net 2020 gepasseerd, een belangrijk ijkpunt voor veel organisaties. In de periode daarna zal de vergrijzing (waar nu vooral over gepraat wordt) in volle ernst voelbaar worden. Hoewel de omvang van de vergrijzing in Nederland – ten opzichte van de meeste andere Europese landen – relatief gering is, zal de impact van de vergrijzing in ons land relatief groot zijn. Dat heeft vooral te maken met de kosten van de vergrijzing, die in Nederland stijgen tot 8 procent van het BNP. Op Europese schaal zal de beschikbare beroepsbevolking tot 2050 afnemen met zo’n tien procent en specifiek in Nederland zal er een tekort ontstaan op het vlak van hoogopgeleid personeel.

Kortom, bedrijven doen er verstandig aan zo snel mogelijk hun IT-voorzieningen voor medewerkers te moderniseren, want over een jaar of tien is BYOD eenvoudigweg een hygiënefactor en staan organisaties voor veel grotere uitdagingen.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Big data voor burgers

Als overheden meer publieke data beschikbaar stellen, leidt dat wellicht tot meer zelfredzame burgers. In New York koppelen ze Open Data echter aan hi tech business.

Onze overheid verzamelt veel data – soms meer dan we willen weten of goed vinden. Een deel daarvan komt terug in de vorm van diensten waar we wat aan hebben, een ander deel houdt de overheid voor zichzelf. Open data is data uit openbare bronnen, die vrij gebruikt of hergebruikt kunnen worden. Bijvoorbeeld door ondernemers die er nieuwe business mee genereren. De economische waarde van open data in de EU wordt geschat op meerdere tientallen miljarden euro’s. De Association for Competitive Technology (ACT), één van de belangrijkste brancheclubs op het gebied van mobiele app ontwikkelaars toonde met een onderzoek aan dat de ‘app economy’ in de afgelopen vijf jaar 800.000 banen in de EU heeft opgeleverd. Open data is ook waardevol voor de (Rijks)overheid zelf, omdat het kan bijdragen aan de efficiëntie van de overheid of de samenleving.

Amsterdam

DSC_6365In 2011 is Apps for Amsterdam opgestart naar het voorbeeld van Apps for Democracy, een wedstrijd die in Washington werd georganiseerd. Daarbij konden deelnemers prijzen winnen voor toepassingen waarbij data op een zinvolle wijze beschikbaar werden gesteld aan een groter publiek. Apps for Amsterdam is een project van de Amsterdamse Economische Raad, Waag Society en Economische Zaken van Gemeente Amsterdam. In 2011 werden bijna vijftig ideeën ingediend, bij de tweede ronde in 2012 werden 20 apps ingezonden. In 2013 werd daarom de aandacht verlegd naar het ondersteunen van ontwikkelaars in het vertalen van apps naar duurzame business modellen. Verder is er een portal voor Open Data in Amsterdam opgezet, waar onder meer een catalogus van alle beschikbare Open Data in de regio Amsterdam is te vinden. Ook is daar een overzicht van ontwikkelde apps beschikbaar.

Mobiliteit en infrastructuur

DSC_4101Veel Open Data hebben betrekking op de openbare infrastructuur. Ze kunnen een belangrijke rol spelen bij het inrichten en gebruiken van die infrastructuur, maar ook effect hebben op veranderend gedrag of nieuwe business modellen. Elektrisch rijden heeft bijvoorbeeld alleen een kans van slagen krijgt als er een uitgebreide infrastructuur voor wordt aangelegd (reden waarom de city council van Palo Alto, California in oktober besloot dat alle nieuw te bouwen huizen vanaf nu een aansluiting moeten hebben voor het opladen van elektrische voertuigen).

In Amsterdam wordt het vlak van mobiliteit samengewerkt met Economische Zaken en de Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer. Via CitySDK moeten de data van de stad straks realtime ontsloten worden via een API. Samen met de G4 wordt er de komende maanden nieuwe data rondom mobiliteit vrijgegeven; begin 2014 organiseren Waag Society en de Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer een dag in het kader van mobiliteit. In de Amsterdamse datastore kan je bijvoorbeeld een maandelijkse update vindt van alle oplaadpunten voor elektrisch vervoer.

Het wil echter niet zo vlotten met concrete toepassingen op het vlak van Open Data. Opgedroogde data, onrealistische verwachtingen en het ontbreken van een verdienmodel zijn de voornaamste oorzaken van de hoge kindersterfte onder apps. Enkele Amsterdamse apps die de eindstreep hebben gehaald zijn Bike like a local en Voradius (een app die de mogelijkheid biedt om zicht te krijgen op voorraden van winkels ‘om de hoek’).

New York: Big City, Big Data

DSC_9209open data NUC beeld 2

In de VS hebben de stad en Staat New York uitgebreide portals opgezet. De data-store van de stad New York biedt meer dan 1.100 datasets, waarvan alleen al meer dan 182 datasets op het gebied van mobiliteit. Die datasets variëren qua inhoud van adresgegevens van alle metrostations tot aan data over alle taxi’s. De data over de yellow cabs bijvoorbeeld hebben betrekking op zo’n 14.000 voertuigen die op basis van een medallion werken (een vergunning met een waarde van enkele tonnen). Er zijn gegevens over bijvoorbeeld het bouwjaar (de taxi’s moeten, ongeacht de technische staat, na zes jaar verplicht vervangen worden) maar ook over identificatiegegevens zoals eigenaar en kenteken. Het is niet ondenkbaar dat over een tijdje real time zichtbaar is waar in NYC lege taxi’s rijden. Er is een zekere mate van kritieke massa nodig om datagedreven businessmodellen te laten werken. In Amsterdam denk ik dan aan een realtime overzicht van beschikbare parkeerplaatsen.

Let’s talk business

Ook in de stad New York was het enthousiasme voor Open Data in het begin niet zo heel groot, reden waarom het stadsbestuur Open Data heeft gekoppeld aan het promoten van de eigen hi tech industrie. Niet voor niets heeft één van de tien techtrends van Gartner voor 2014 betrekking op het Internet of Everything. Daarbij geeft Gartner aan dat de meeste bedrijven en technologieleveranciers totaal niet zijn voorbereid op dat IoE. Eén van de aandachtspunten: Monetizing Open Data.

Open data NYC beeld 1Het databeleid van de stad moet bijdragen aan meer bedrijvigheid, reden waarom New York in maart 2012 tevens een Open Data wet aannam, waarin onder meer is vastgelegd dat alle 80 overheidsdiensten in de stad uiterlijk per september 2013 moesten beschikken over een Open Data plan. Dat plan moet zodanig zijn opgezet dat het in 2018 geeffectueerd kan zijn. De komende jaren komen er dus grote hoeveelheden data beschikbaar. In combinatie met actieve ondersteuning van de technologiesector valt te verwachten dat er veel nieuwe toepassingen tot stand komen. Een stad om in de gaten te houden dus.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Just one click away

De innovaties die het bedrijfsleven zelf op de markt zet, dringen te langzaam door binnen de bedrijfsmuren. Consumenten omarmen technologie als eerste, bedrijven zijn de hekkensluiters. Vijf eigenschappen die het verschil maken. Samenwerking lijkt de overkoepelende succesfactor.

De klant zit aan het stuur. Hij reageert ijzingwekkend snel, maakt of breekt producten en diensten en bepaalt de kanalen waarlangs gecommuniceerd wordt. Eén tweet met #fail en de onderneming moet in beweging komen. Op het vlak van productmarketing dicteert de consument de time-to-market. Of zoals Larry Page ooit treffend verwoordde: “competition is just one click away”.

Bedrijven waren tot voor kort geneigd die toegenomen haast van consumenten vooral te vertalen naar de front office: ook al zijn we als bedrijf traag, we moeten sneller en beter reageren naar de klant.

Nu begrijpt ieder bedrijf dat over de gehele linie het tempo omhoog moet. R&D en marketing moeten samen de time to market verkorten. IT moet dat ondersteunen en heeft daarvoor concepten gelanceerd als scrum, agile en DevOps, zodat software sneller tot stand komt en eerder waarde kan gaan toevoegen. Er is geen enkel bedrijf meer dat drie jaar uittrekt voor een automatiseringsproject: die tijdsperiode is langer dan de houdbaarheid van de specificaties. Alleen de afdeling human resources slaagt er (nog steeds) niet in zich te gedragen als een strategische businesspartner die waarde toevoegt.

Sneller en slimmer

Of bedrijven het nu fijn vinden of niet, consumenten bepalen het tempo en steeds vaker ook de outcome van systemen: het avondje uit moet je gemakkelijk online kunnen regelen; het virtuele bioscoopkaartje is bijzaak. In online retail zijn de prijzen vaak volledig transparant, het gaat om gemak, levertijd en service. Veel verbeteringen die bedrijven daarom hebben doorgevoerd, hebben te maken met de buitenkant of de voorkant: “customer facing”-processen. De binnenkant en de achterkant zijn vaak nog steeds oud, traag en complex. Dat verhindert het denken en doen in ketens, want de zwakste en traagste plekken in het bedrijf bepalen het interne tempo. Het omhoog brengen van snelheid en kwaliteit binnen bedrijven wordt een flinke uitdaging. Bedrijven en sectoren hebben niet allemaal hetzelfde versnellingsvermogen en ontwikkeltempo; retail, travel, entertainment en finance & insurance lopen voorop. Dat biedt kansen voor de atleten; het levert risico’s op voor de slakken.

1. Wendbaarheid

Het alom bekende succesverhaal van KLM’s social media strategie werd voorafgegaan door een volledig overbelaste customer serviceafdeling die niet was toegerust op calamiteiten zoals een aswolk. Het was destijds overigens de consument die bij gebrek aan telefonische bereikbaarheid naar Twitter en Facebook greep.

Google introduceert – net als Amazon – een vernieuwd concept binnen online retail: nu bestellen, binnen een uur afgeleverd op een plek die jij aanwijst. In Nederland erkent PostNL weliswaar dat de klant moet kunnen kiezen, maar het menu wordt toch bepaald door dit voormalige postbedrijf, dat bezorgen binnen een uur niet als relevante optie beschouwt. Wendbaarheid en lenigheid zijn aandachtspunten voor de meeste AEX-bedrijven.

2. Schaalbaarheid

Een real time connected organisatie vraagt ook om een sterk schaalbare stabiele infrastructuur, waarmee piekbelasting door calamiteiten even gemakkelijk gemanaged kan worden als de permanente stroom aan big data. Big data vraagt om analytisch vermogen en verwerkingscapaciteit. Predictive analytics worden het belangrijkste commerciële wapen in het tijdperk van online marketing en sales. Cloudcomputing is, hoewel nog niet perfect, een succesfactor. Gemakkelijk kunnen op- en afschalen vereist ook een flexibel personeelsbestand. We vinden het nog steeds moeilijk te accepteren dat er naast groei ook krimp bestaat, wet- en regelgeving loopt achter.

3. Snelheid

20131020_094445‘Nieuwkomer’ Bol.com startte tien jaar geleden als online retailer. Dat is tien jaar eerder dan gevestigde retailers Blokker en Marskramer, die in 2012 online gingen. Dat scheelt ook tien jaar in opgebouwde ervaring, online marktaandeel, innovatie en consumentenvertrouwen. ING kwam, onder druk van de concurrentie, snel met een app voor mobiel bankieren; daarmee creëerde de bank vervolgens een achterstand in de integratie en modernisering van online desktop bankieren. Het gevolg: een kwetsbare voor- en achterkant. Tegen de tijd dat mobiel bankieren echt doordrong in 2011, zat early adopter Rabobank inmiddels met oude, op WAP-gebaseerde systemen opgezadeld.

Inmiddels begrijpen bedrijven dat ze sneller moeten inspelen op belangrijke trends. Dat vereist sensitiviteit en verstand: niet achter hypes aanrennen, maar ze ook niet missen.

4. Flexibiliteit

Na enkele jaren aangehikt te hebben tegen het Nieuwe Werken beginnen bedrijven nu weer terug te krabbelen. Thuiswerken is toch lastiger dan gedacht – voor managers althans. De echte uitdagingen zitten echter in versnelling en wendbaarheid, outputsturing, (online) samenwerking en kennisdeling. HR moet dus stoppen met tijd verspillende discussies over het Nieuwe Werken, IT moet stoppen met geneuzel over Bring Your Own Device (BYOD). Daar waar het tempo van de consument sterk voelbaar is, wordt ook het hardst op deze zaken ingezet: contactcenters werken met unified desktops (alle informatie op één plek), met dynamische kennisbanken en kiezen (mits dat de wendbaarheid en flexibiliteit vergroot) massaal voor work from home (WFH). De sterkste groei in WFH wordt verwacht bij nieuwe startups in opkomende economieën in Mexico, Brazilië, Korea, Vietnam en China.

5. Betrouwbaarheid

Werkgerelateerde sociale media nemen in betekenis toe. Het doorlopend delen van kennis en informatie binnen de organisatie maakt het vinden van de juiste modus in beveiliging een groeiende uitdaging. Kwaliteit en betrouwbaarheid van data worden hot items voor managers. In 2011 schreef The Economist dat ‘data equity will be as important as brand equity‘. Met data als nieuwe grondstof die verspreid wordt over meerdere devices, plaatsen, applicaties en gebruikers wordt het informatievraagstuk alleen maar groter. Betrouwbare en snel toegankelijke informatie is nodig om snel en effectief in te kunnen spelen op de vraag van consumenten of op veranderende omstandigheden.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems


Real time retail

Er was een tijd waarin bestellen via internet werd geassocieerd met seksverzendhuis Piet Galle te Maassluis: onbetrouwbaar, maar geschikt voor schimmige zaken. Nu is online retail niet meer weg te denken. Na de laagste prijzen en de beste service telt nu ook mee: wie kan het snelste leveren?

Bij eBay Now kunnen klanten gedurende winkeltijden hun bestelling plaatsen bij lokale eBay retail partners. Zo’n bestelling wordt dan binnen een uur thuis bezorgd. De kosten zijn 5 dollar per item en de omvang van een bestelling moet minimaal 25 dollar (per winkel) bedragen. Klanten kunnen ook kiezen voor een in-store pick-up. eBay breidt zijn 1-hour delivery service uit naar de regio’s San Francisco, New York, Chicago en Dallas. In deze formule ziet eBay ook mogelijkheden om klanten on the spot te voorzien van spullen. Retail komt hiermee in de buurt van anytime, anyplace. Bijvoorbeeld wanneer je tijdens het opzetten van de tent ontdekt dat je luchtbed onherstelbaar lek is, of wanneer je op zoek bent naar dat ene cadeautje (wat je al wel online had gezien), dat helaas alleen in dat andere filiaal van jouw favoriete winkel nog op voorraad is.

Binnen een uur bezorgen bestaat al sinds 2005

Veel sneller dan binnen een uur bezorgen wordt vermoedelijk lastig. Langzamer kan natuurlijk wel, zo moeten andere (r)etailers gedacht hebben. Walmart en Amazon zijn begonnen met het aanbieden van same-day delivery. Ook Google werkt aan de ontwikkeling van Shopping Express, een initiatief waarbij retailers en consumenten via het internet aan elkaar worden gekoppeld. Voorlopig kan je je alleen aanmelden als proefkonijn in San Francisco. Het is de vraag of al deze bezorgmodellen zo innovatief zijn. Ze kopiëren eigenlijk het concept van Max Delivery, een supermarktketen in New York, die al sinds 2005 (!) je online bestelling thuisbezorgt – maar dan wel binnen een uur.

Consument wil vooral gratis bezorging

real time businessOnderzoek van de Boston Consulting Group laat zien dat consumenten vooral veel waarde hechten aan gratis bezorging en lage prijzen. Slechts 9 procent van de 1.500 ondervraagde Amerikanen geeft aan dat bezorging op dezelfde dag doorslaggevend zou zijn in de keuze van een webwinkel. Bijna driekwart noemt gratis bezorging als doorslaggevend. In de VS zijn het vooral consumenten tussen de twintig en dertig jaar die veel gebruik maken van ‘same day deliveries’. Twee derde van de vrouwen uit deze leeftijdscategorie wil wel een dag wachten, aldus onderzoek van Shop.org. Lauwe reacties dus op ‘bezorging binnen een uur’. Ik zou er als retailer echter niet gerust op zijn. Frans Hansen, cfo van Fonq.nl ziet in Nederland dan ook andere patronen en voorkeuren: “Online retailers moeten competitief zijn, ze moeten voorraad hebben en je moet snel kunnen leveren.” Hij heeft het tijdens een rondetafeldiscussie in het blad Management Scope over een uitgebreid assortiment (“niet  drie of vier modellen, maar vijftig modellen barbecues”), over de ‘long tail’ en over sneller leveren.

Ontwikkelingen in Nederland

In Nederland hebben Dynalogic, TNT Express en Docdata een begin gemaakt met het aanbieden van supersnel bezorgen. Dynalogic heeft samen met Coolblue de dienst ‘VandaagNog’ gelanceerd. Opdrachten die voor 15:00 uur bij Dynalogic zijn aangemeld, worden diezelfde avond tussen 18:00 en 22:00 uur afgeleverd in Nederland of België. Je zou verwachten dat veel andere (r)etailers op zijn minst experimenteren met de optie. Dat is online gemakkelijk te organisaties via A/B-testen. Volgens Bol.com wegen de kosten niet op tegen de baten – het is de vraag of de extra kosten die met het snelle bezorgen gemoeid zijn ook zijn verlegd naar de consument. De reactie van Bol roept het beeld op van een mannetje dat inmiddels te dik is geworden: we willen wel graag leveren (en veel), maar liever niet te snel a.u.b..

PostNL en Bol zien weinig in bezorgen binnen 1 uur

Ook opmerkelijk in dit licht is een blog van Daan Koek, Business Development Manager E-Commerce bij PostNL. Koek rept in zijn blog met geen woord over ‘same day delivery’, laat staan ‘1-hour delivery service’. In zijn blogpost (met de veelzeggende titel ‘De webshopper in control’) stelt hij wel dat de consument liever zelf bepaalt wanneer en waar zijn online bestelling wordt bezorgd. Uit analyse van de PostNL-app-cijfers blijkt  namelijk dat 86 procent van de consumenten niet voor bezorging op de eerst mogelijke dag kiest, maar dat de bezorging bij voorkeur zo’n drie dagen later gebeurt. Koek zegt dat de consument steeds meer controle wil hebben. Hij wil zelf kunnen kiezen wat belangrijker is: afleveradres of juist de bezorgtijd. Daarna gaat het over service (draagt bij aan onderscheidend vermogen voor de webwinkelier) en over het feit dat “slechts 14% van de consumenten een zo snel mogelijke bezorging het belangrijkst vindt”. De rest kiest, aldus Koek, voor een uitgestelde bezorging. Dat (ook) fijn voor PostNL, want zo wordt de logistieke druk een beetje gespreid.

De concurrentie zit niet stil

Ik vrees dat Albert Heijn, CoolBlue, Dynalogic, TNT Express en Docdata het toch beter hebben begrepen. Het is niet voor niets dat we van ‘morgen thuisbezorgd’ of ‘volgende week dinsdag komt er een monteur langs’ zijn gegaan naar ‘morgen thuisbezorgd tussen 15.00 en 17.00 uur’. Albert Heijn biedt al geruime tijd soort tijdslots. Steeds meer technische installatiediensten bieden dezelfde mogelijkheid, daarbij uitgedaagd door wachtende klanten. Het tijdslot terugbrengen naar een uur betekent dat de shoppende consument eindelijk kan kiezen voor ‘laat maar komen’ of ‘ik ga het zelf ophalen’, zonder dat er tijd verloren gaat. Voor degenen, die ‘same day delivery’ nog steeds meer dan voldoende klantgericht vinden: een telefoon, een pizzabakker en scholier-plus-scooter waren genoeg om de gevestigde gastronomische orde te laten schrikken. Of deze: online retail is in 2020 goed voor een derde van de Nederlandse consumentenbestedingen.