Wie innoveert het snelst met elektrisch vliegen?

De wegen staan vol, het spoorwegnet is overbelast en zelfs het luchtruim lijkt drukbezet. Toch richt de luchtvaart zich op de realisatie van het ultieme sciencefiction-beeld: een zelfstandig vliegend vervoermiddel. Veiligheid en actieradius zijn de grootste uitdagingen in de sterk gereguleerde luchtvaartsector, die beseft dat verduurzaming onvermijdelijk is. De uitdagers liggen op de loer: kunnen zij sneller vernieuwen? 

Het luchtruim biedt meer ruimte dan het aardoppervlak, waar ruimte voor wegen moet concurreren met andere vormen van ruimtegebruik. Het luchtruim heeft nog een ander voordeel: je hebt ook geen fysieke infrastructuur nodig. Er is wel een belangrijk nadeel: de zwaartekracht moet overwonnen worden, dus vliegen kost meer energie dan rijden. Aandrijving met niet-fossiele energiebronnen is een voorwaarde voor duurzaamheid. Waar de elektrische auto bij een lege accu tot stilstand komt, valt een vliegtuig uit de lucht. En waar de autonoom rijdende auto bij een dilemma zichzelf eventueel tot stilstand brengt, kan een luchtvaartuig maar beperkte tijd in de lucht zijn. Zie hier de twee belangrijkste uitdagingen: veiligheid en uithoudingsvermogen.

Luchtruim wordt steeds drukker

Deze twee uitdagingen maken de ontwikkeling van nieuwe luchtvaarttechnologie bijzonder complex. De luchtvaart is streng gereguleerd. Voor vliegtuigen gelden luchtwaardigheidseisen, onderdelen moeten gecertificeerd zijn, bedrijven moeten een vergunning voor zowel vliegen als onderhoud hebben en voor piloten geldt het principe van type rating: voor ieder vliegtuig is er een aparte bevoegdheid. Die wetgeving is de afgelopen decennia alleen maar verder aangescherpt en zal de komende tijd ook gaan gelden voor drones – onbemande vliegtuigen. Dat is relevant, omdat de gevestigde luchtvaartsector nadrukkelijk verder kijkt dan naar alleen het elektrificeren van het klassieke vliegtuig. Ook onbemand vliegen staat op de agenda. Daarmee wordt het aanzienlijk drukker in het luchtruim. De basis voor autonoom functionerende en zelflerende collision avoidance systemen wordt voor een belangrijk deel ‘op de weg’ ontwikkeld.

Elektrisch vliegen

De Amerikaanse luchtvaarttoezichthouder FAA – die in grote lijnen gevolgd wordt door kleinere toezichthouders zoals de EASA – heeft vermoedelijk jaren nodig om alle technologische ontwikkelingen in nieuwe regels te kunnen vervatten. Hoewel er nog geen regels zijn voor drones die passagiers vervoeren, zit de sector niet bepaald stil. Innovatie is om twee redenen interessant. De luchtvaart beseft dat ze met ruimtegebruik van uitdijende luchthavens, lawaai en uitstoot onder toenemende druk staat. De onderneming die als eerste met een substantiële schaalgrootte de luchtvaart kan veranderen, heeft een enorme voorsprong. Er zijn dan ook verschillende initiatieven voor innovatie in de luchtvaart: elektrisch vliegen staat volop in de belangstelling en autonoom vliegen is net zo interessant als verticaal opstijgen – dat laatste maakt een landingsbaan immers overbodig.

Vergezichten in de lucht

Deloitte beschouwt het als realistisch en haalbaar: rond 2020 moet de vliegende auto realiteit kunnen zijn. Een van de grootste uitdagingen is de regulering en de veiligheid. Aan mooie vergezichten ontbreekt het niet: “The AJet-100 Is Cleaner, Greener and Features a Stunning Glass Floor”.

elektrisch vliegen

Greenliner is ook de naam van een tekentafelmodel in tien weken tijd ontwikkeld door tien studenten in Aerospace Engineering van de TU Delft. Volgens de studenten is het mogelijk om in 2030 emissieloos te vliegen met een toestel dat gebruikmaakt van een combinatie van waterstof en brandstofcellen, voortgedreven door propellers rond de romp.
Maar zelfs met beide voeten op de grond is opvallend dat uiteenlopende partijen met innovaties bezig zijn: niet alleen vliegtuigfabrikanten, ook bedrijven als Google en Uber en zelfs vliegbedrijf Easyjet.
In Noorwegen worden alle korte vluchten elektrisch, zo heeft de Noorse luchthavenautoriteit Avinor bepaald. Binnen 20 jaar moeten alle vluchten die tot 1,5 uur duren volledig op duurzame stroom vliegen. Er is dus wat te winnen.

Siemens durft vijftien jaar vooruit te kijken

Frank Anton, directeur Siemens e-Aircraft, schat in dat een hybride-elektrisch vliegtuig voor 100 passagiers in 2035 beschikbaar zal zijn. Siemens werkt onder meer samen met het Duits-Franse Airbus, waarbij Siemens het elektrische deel van de aandrijving ontwikkelt. Een voorbeeld hiervan is het hybride toestel Magnus eFusion. Dat de ontwikkelingen snel gaan, blijkt uit het programma van de E-Fan, een elektrisch tweepersoons toestel. Dat programma startte Airbus in 2014, maar werd in 2017 alweer gestopt omdat het was ingehaald door nieuwe technologie van Siemens.

Ook vliegtuigbouwer Boeing is ervan overtuigd dat het elektrische vliegtuig sneller realiteit is dan we denken. Volgens CEO Dennis Muilenburg worden er in hoog tempo prototypes gebouwd. Ook Boeing gelooft in een toekomst waarin nieuwe ecosystemen van autonoom vliegende apparaten ons van A. naar B kunnen verplaatsen. Boeing heeft net als andere spelers een eigen innovatiehub opgetuigd, waaronder een venture capital tak met de naam HorizonX. Dat investeert bijvoorbeeld in bedrijven zoals Near Earth Autonomy die systemen ontwikkelen voor zelfstandige objectherkenning en -vermijding in het luchtruim. Cruciaal daarbij is kunnen bijsturen (een alternatieve route kiezen); in de lucht tot stilstand komen (als de omstandigheden dat toelaten) kost veel energie en kan er toe leiden dat je je eindbestemming niet haalt.

Urban Air Mobility

Net als Boeing zoekt ook vliegtuig- en helikopterbouwer Airbus naar alternatieven voor het klassieke vliegtuig. Zo heeft Airbus geïnvesteerd in Silicon Valley-startup A3, waar gewerkt wordt aan de Vahana, een autonoom vliegende taxi. A3 heeft zelfs al een nieuwe beeldtaal klaar voor het concept Urban Air Mobility, zodat we allemaal weten wat straks wordt bedoeld met ‘transfer from vertipad’.

elektrisch vliegen

Het concept van een vervoersysteem met autonome toestellen door de lucht spreekt meer bedrijven aan. Uber wil binnen enkele jaren een eigen ecosysteem gerealiseerd hebben (UberAIR) dat bestaat uit verticaal opstijgende onbemande taxi’s. Die moeten elkaar in snel tempo kunnen opvolgen (twee per minuut). Uber werkt op dit vlak samen met onder andere Boeing, dat hiervoor het bedrijf Aurora Flight Sciences heeft overgenomen. Uber werkt daarnaast samen met Bell Helicopter en met de recent door Boeing overgenomen Braziliaanse vliegtuigbouwer Embraer. Het ecosysteem van Uber reikt verder dan alleen ‘vliegen’. Het bedrijf is in overnamegesprekken verwikkeld met Bird en Lime, twee startups die actief elektrisch vliegenzijn op het gebied van de ‘last mile’ (zoals (elektrische) huurscooters, huurfietsen en huurstepjes). Eerder dit jaar nam Uber al e-bike aanbieder Jump voor 100 miljoen dollar over.

Kitty Hawk is het bedrijf van Google-oprichter Larry Page; het heeft in voorjaar 2018 een vliegende taxi onthuld met de naam Cora die verticaal kan opstijgen. In voorjaar 2018 maakte de Ehang 216 (een Chinese drone) zijn debuut in Nederland, autonoom vliegend via het mobiele netwerk van KPN. Ehang heeft al veel testvluchten uitgevoerd met verschillende types en is bedoeld als autonome taxi.

Experimenten

elektrisch vliegenDe Duitse ANWB, de ADAC, gaat experimenteren met elektrische helikopters om noodartsen op de plek van een calamiteit te brengen. De tweezits Volocopter met achttien kleine rotoren zal bij gebleken succes op termijn de auto kunnen vervangen waar noodartsen nu mee worden vervoerd.
Het politiekorps in Dubai wil vanaf 2020 gaan vliegen met de Hoverbike Scorpion 3, geproduceerd door het Amerikaanse Hoversurf. Volgens Dronewatch weegt het apparaat zo’n 125 kg en kan het op een paar meter hoogte met een topsnelheid van 100 km/uur vliegen. Ook hier geldt dat de vliegduur zeer beperkt is: 10 tot 25 minuten.

elektrisch vliegen

Easyjet: over tien jaar elektrisch vliegen

EasyJet wil met Wright Electric aan de slag om elektrische aandrijving voor vliegtuigen te ontwikkelen. EasyJet-ceo Carolyn McCall ziet een toekomst voor ogen zonder kerosine: een volledig elektrische korteafstandsvloot moet binnen 20 jaar haalbaar zijn en het eerste commerciële vliegtuig, geschikt voor 120 passagiers en een afstand van 540 kilometer, moet over tien jaar vliegen.

De energiedichtheid en dus het gewicht van de accu (die van het tweepersoonstoestel van Wright weegt zo’n 272 kilogram) is de grootste uitdaging – niet alleen voor de burgerluchtvaart, maar voor alles wat in de lucht moet blijven.
Joris Melkert (TU Delft) stelt dat op dit moment de energiedichtheid van kerosine al snel een factor 60 groter is dan die van accu’s. Daarom zou de prijs voor de beste innovatie in de luchtvaart moeten gaan naar iemand die de zwaartekracht weet op te heffen. Energie-neutraal dan.

Bijons.amsterdam – lokale retail op het wereldwijde web

Voor een kleine retailer vraagt digitalisering van de business – denk aan het opzetten van een webshop of het aanhaken op een e-commerce platform zoals bol.com – aardig wat tijd, expertise en geld. Bijons.amsterdam is een nieuw webwinkel-initiatief dat de kleine lokale retailer moet ondersteunen. 

In hoeverre worden kleine, lokale retailondernemers overschreeuwd door de kracht en macht van zoekmachines en grote e-commerceplatformen? Zoek naar ‘plakband’ en Google verwijst niet naar een lokale kantoorboekhandel, maar komt allereerst met suggesties van Google shopping. Dat is een probleem, vinden de bedenkers van BijOns.Amsterdam, een nieuw retailplatform specifiek voor de kleine retailer in de hoofdstad.

Veel kleine retailers beschikken inmiddels over eigen websites, soms inclusief een eigen webshop. Daarnaast kunnen ze aanhaken op platformen zoals bol.com, dat zelf overigens ook oplossingen schijnt te ontwikkelen voor lokale winkelgebieden met een eigen karakter. Toch zijn retailers én beleidsmakers gevoelig voor de dreiging die uitgaat van de groeiende macht van grote platformen.

Veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers

Het platform BijOns.Amsterdam is een bedenksel van Greenhouse, een digital agency dat eerder Selly Amsterdam ontwikkelde. Selly werd gelanceerd in april 2014 en ging voortvarend van start inclusief een twitteraccount en een Instagram-account. Selly was gericht op winkels, maar sloot horeca niet uit.

retailer

De pitch van Selly luidde: “Selly gelooft dat het vakmanschap, het enthousiasme en de passie van betrokken winkeliers iets toevoegt wat je nooit zult ervaren in onpersoonlijke webshops. Tegelijk ziet Selly ook dat vandaag de dag het startpunt van veel winkelervaringen online is. Omdat Selly gelooft dat shoppen zoveel leuker kan zijn dan online een product kopen, hebben wij een plek gecreëerd waar veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers elkaar vinden. Om kennis te maken, elkaar te verleiden en de eerste stap te zetten op weg naar het vinden van precies dat juiste product.”

Bij de lancering van Selly waren 75 winkeliers aangesloten, die 49 euro per maand moesten gaan betalen. Selly werd geen succes (waarover verderop meer), in 2016 trok Greenhouse de stekker eruit.

Een overzichtje met vergelijkbare initiatieven

Selly en opvolger BijOns.Amsterdam zijn niet de eerste of enige platforms die bedacht zijn voor het vergroten van de online vindbaarheid en zichtbaarheid van kleine lokale retailers. Een overzichtje.

Shoppingsmall.nl  (lees als ‘Shopping Small’) is een hyperlokaal initiatief van een groep Amsterdamse winkeliers uit de Haarlemmerstraat en de Haarlemmerdijk. Het concept won in 2015 nog een award maar is daarna ter ziele gegaan.

Amsterdam Created is gestart door drie enthousiaste ondernemers, met een duidelijke missie: “lokale Amsterdamse ondernemers onder de aandacht brengen en de groei van de Amsterdamse maaksector stimuleren.”

Iets vergelijkbaars doen dertig ambachtelijke bedrijven in de Amsterdamse Pijp, die zich in 2006 hebben verenigd in De Vereniging Ambachtelijke Bedrijven De Pijp oftewel Made in de pijp. Hier gaat het om “unieke ondernemingen staan garant voor exclusieve, op maat gemaakte producten en handwerk”. Online marketing is niet het primaire doel, maar het ‘merk’ is er wel zichtbaarder door geworden.

Stichting De Goede Zaak wil de diversiteit van (kleine) winkelgebieden (onder meer in de oude historische binnenstad van Amsterdam) herstellen, behouden, waarborgen en versterken. De Goede Zaak constateert: “Amsterdammers mijden steeds meer deze plekken in de binnenstad. Toeristen krijgen hier de overhand en de ‘vrije markt’ doet de rest.”

NLstreets is een Amsterdams initiatief dat later op landelijke schaal is uitgerold. “Wij stellen gemeentes, winkeliersverenigingen en zelfstandige ondernemers in staat om hun stad, straat of winkel te presenteren als een unieke plek om te komen winkelen. Wij stimuleren hiermee kleinschalig ondernemerschap en zetten ons in voor het behoudt van authentieke winkelgebieden,” aldus de website, die verschillende steden inclusief buurten dekt.

Andere kleinschalige initiatieven uit Amsterdam zijn NV Zeedijk en De Negen Straatjes.

Ook gemeente Amsterdam probeert retailers te ondersteunen

Gemeente Amsterdam heeft al de nodige experimenten achter de rug die de lokale retail moesten stimuleren. Denk aan mengformules (‘blurring’, zoals een wijntje bij de kapper) en het instellen van regelarme ‘freezones’. Ze werden opgestart en na enige tijd bij gebrek aan succes of belangstelling weer gestaakt. Amsterdam heeft ook subsidies verstrekt aan initiatieven die de lokale en ambachtseconomie moeten stimuleren. Om Amsterdamse makers te “onderscheiden en een podium te geven” heeft de gemeente bijvoorbeeld financieel bijgedragen aan de eerste edities van het Amsterdam Maker Festival. Ook is Stichting Made in Amsterdam ondersteund bij het opzetten van een keurmerk voor lokaal/regionaal geproduceerde goederen, dit onder de naam ‘Amsterdam Made’.

Is BijOns.Amsterdam niet gewoon Selly 2.0?

retailerVolgens Ger Baron, CTO van de stad Amsterdam, gaat Amazon volgend jaar van start in Nederland. “Dat gaat een enorme impact hebben, ook maatschappelijk – busjes die de stad inrijden.” De gemeente vindt het haar taak om Amsterdamse ondernemers te helpen competitiever te worden ten opzichte van webwinkels, reden waarom de stad circa 700.000 euro subsidie verstrekt aan BijOns.Amsterdam, een platform waar de Amsterdamse kleine retailers zich online kunnen presenteren – en consumenten kunnen shoppen.

BijOns.Amsterdam is niet geheel nieuw. Ontwikkelaar Greenhouse bouwt gedeeltelijk voort op al eerder ontwikkeld materiaal dat afkomstig is van het eerder geflopte platform Selly. Zo is de pitch van BijOns.Amsterdam identiek aan de pitch van Selly. En ook de promotievideo van Selly (uit 2014) is van een nieuw logo voorzien en functioneert nu als promovideo van BijOns.Amsterdam. Over Selly zegt Sander Andreae van ontwikkelaar Greenhouse dat Selly “het verkeerde antwoord op de juiste vraag” was: een rijtje winkels, maar consumenten zoeken naar producten.

click to play

Baron sprak tijdens de lancering van BijOns als ambtenaar, maar formuleert als een ondernemer: “Misschien mislukt het, maar ik denk dat dit soort platformen belangrijk worden. We willen nu een serieuze poging doen. Van de voorloper hebben we veel geleerd en andere voorlopers zijn failliet. Wij nemen het risico.”

Jaap van Sandijk besprak het platform in een uitgebreid artikel in Twinkle, vakblad voor digital commerce. Een van de opvattingen over het Amsterdamse plan:
“Rob Weiss van projectbureau Ik Onderneem! werkt samen met lokale stakeholders aan toekomstvaste winkelgebieden. Hij noemt het Amsterdamse initiatief een ’schier onmogelijke opgave’. Hij licht toe: ‘Je kunt nooit compleet en actueel zijn omdat je onder andere afhankelijk bent van derden – zowel actieve als inactieve ondernemers – om aan de juiste content te komen. Daarnaast kan de consument al via Google alles vinden wat hij zoekt. Waarom zou je daar de concurrentie mee aangaan?’ Hij vraagt zich af of over het plan goed is nagedacht.”

Functionaliteit

Het nieuwe platform biedt meer functionaliteiten dan voorganger Selly. Zo kan je gemakkelijk zoeken op buurten en op producten.  Je kunt zelfs – als de retailer dat heeft ingesteld – Whatsappen met de winkelier. Winkeliers kunnen via een productfeed hun assortiment uploaden. Hierdoor kunnen ook partijen zonder webshop  hun aanbod laten zien, denk aan marktkooplui van de Albert Cuyp. Ketens daarentegen worden uitgesloten. Als je vanaf de website van BijOns doorklikt naar de site van een aangesloten retailer, opent deze in een aantal gevallen niet in een nieuwe browserscherm, maar in het scherm van BijOns. Dat is een tamelijk ouderwetse oplossing, die (afhankelijk van de plaatsing van het script) ook gevolgen kan hebben voor de Google Analytics van de website van de retailer.

BijOns heeft ambities

De ambitie is om over een jaar 5.000 bedrijven op het platform te hebben, waar dan functies als zoeken, vinden, kopen, betalen en bezorgen (binnen 90 minuten binnen de Ring A10) beschikbaar zijn. Pim Stevens van CityAdvisors is door gemeente Amsterdam ingehuurd als kwartiermaker. Hij benadrukte tijdens de lancering dat BijOns een succes is als het sympathiek wordt gevonden en wordt gebruikt.

Het initiatief en het model van BijOns.Amsterdam roept allerlei vragen op. Sympathiek en een goede vindbaarheid zijn hygiënefactoren in online retail. Relevantie is het codewoord. Is de bedachte campagne met flyers en billboards voldoende om traffic naar BijOns.Amsterdam te genereren, waarbij bezoekers door voorkeur geven aan lokale winkels? Of wordt met de zeven ton subsidie vooral een digital agency goedkoop op weg geholpen om een kansrijk concept uit te bouwen? Want de exploitatie wordt na een gratis periode van minimaal een half jaar opgebracht door retailers die zich voor 20 of 39 euro per maand (de genoemde bedragen lopen uiteen) aansluiten. Daarnaast worden de retailers verleid om nog meer kosten te maken, want Greenhouse spreekt ook over partners die straks tegen gunstige tarieven winkeliers kunnen ‘helpen in de digitalisering’.

Ondertussen gaan de ambities van Greenhouse verder dan Amsterdam. Zo maakt het bedrijf al in mei 2017 samen met CityAdvisors reclame voor het platform richting andere gemeenten. In het contract met de gemeente (die samen met het bedrijf en de ondernemers in een ‘stuurgroep’ zit) is bovendien vastgelegd dat Greenhouse de software mag verkopen.

Track record

Ook het track record van ontwikkelaar Greenhouse roept vragen op. Op de website van het bedrijf staan twee ‘producten’ prominent weergegeven. Naast Selly wordt ook Snipperwall gepresenteerd, ontwikkeld door SerraMedia BV. Dat bedrijf werd bestuurd door Greenhouse, maar is net als SerraMedia Nederland failliet verklaard op 8 oktober 2018. De website van Snipperwall is grotendeels ontmanteld. SerraMedia was al eerder bij een faillissement betrokken door een joint venture met Elegant ICT10x10 (failliet in juli 2010), waarmee samen app-ontwikkelaar MobyClips werd opgetuigd, dat in 2011 failliet ging. MobYclips was een initiatief van Marc Duijndam (voorheen actief bij Google Nederland) en Sander Andreae die met zijn bv Double Vision nu de enige bestuurder van Greenhouse vormt.

Niet alleen de vlaggenschepen Selly en Snipperwall, maar ook de presentatie van het team van Greenhouse is niet helemaal geloofwaardig. Tussen december 2017 en zomer 2018 zijn minstens zeven van de zestien medewerkers aan een andere baan begonnen. Dat zou te maken kunnen hebben met de financiële situatie van Greenhouse: in 2017 werd 470.000 euro onttrokken aan de activa en is er 500.000 euro aan vorderingen afgeboekt. Het bedrijf heeft een negatief eigen vermogen en een flinke schuldenlast. In het contract tussen Greenhouse en gemeente Amsterdam is (als opmerking)opgenomen dat Greenhouse in totaal 1,5 miljoen euro heeft geïnvesteerd in het platform.

Moet een gemeente online ondernemen?

Een belangrijkste vraag is natuurlijk of gemeente Amsterdam subsidiegeld moet pompen in een online retail platform dat de eigenaar vervolgens wereldwijd mag vermarkten – terwijl de gemeente de opgelegde doelstellingen op het gebied van de digitale overheid nog niet eens heeft gerealiseerd.

De contractpartners hebben in ieder geval een poging ondernomen om de gangbare regels voor Europese aanbesteding van diensten te omzeilen. De overeenkomst (in bezit van Toii) is opgesteld als concessieovereenkomst waarbij een drempelwaarde geldt van 5.548.000 euro omzet over de looptijd (in de regel vijf jaar, maar in dit geval tot eind 2020). De strekking van zo’n concessie is dat er een dienst wordt geëxploiteerd voor de opdrachtgever. De partijen werken met een ‘open boek’ aldus Baron, maar of dat ook neerkomt op ‘open data’ valt nog te bezien.

Rol plakband

Nog even terug naar de vindbaarheid van lokale retailers. Hoe de toekomst van online retail er uitziet, weet niemand. En of kleine Amsterdamse retailers straks de kosten voor BijOns.Amsterdam dubbel en dwars terugverdienen hangt van veel factoren af. Maar als je graag een rolletje plakband bij de lokale kantoorboekhandel wil kopen, tik dan gewoon ‘plakband Amsterdam’ in. Google verwijst dan naar de lokale kantoorboekhandel die (in 020) om de hoek zit.

Verzorgt Google Assistant straks de eerstelijns customer service?

Ieder jaar organiseert de Klantenservice Federatie, de branchevereniging voor bedrijven die zich bezighouden met klantcontact en e-commerce, haar jaarcongres. Silovorming en denken in profielen, kanalen, segmenten en andere hokjes staat een soepele dienstverlening aan klanten vaak in de weg. Aegon liet zien hoe een onderbouwde customer experience strategie een eind kan maken aan de nutteloze discussie over kosten en baten van klantcontact. En: de snelle ontwikkeling van spraakplatformen zoals Google Assistant heeft mogelijk ingrijpende gevolgen voor het contactcenter. Is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten nog in jouw contactcenter binnenkomen? 

Kom op een congres of seminar dat een raakvlak heeft met klantcontact en KIRC staat op het podium. Dat podium wordt dan op drie manieren gebruikt: het promoten van KIRC als kenniscentrum (wat weer een marketingvehikel is van een rijtje dienstverleners), het verzamelen van kengetallen en het presenteren van trends. Meestal stort KIRC in sneltreinvaart een reeks aan cijfers, grafieken en tabellen uit over het publiek.

De gegevens die KIRC presenteert, zijn afkomstig uit eigen onderzoek, maar ook uit onderzoek van derden zoals KCM, Genesys, Dimension Data, Verint en Teleperformance. Door de veelheid aan (verschillende soorten) informatie is het uiteindelijk lastig de hoofdtrends te onderscheiden. Zo worden meningen en opvattingen over trends en patronen afgewisseld met kwantitatieve inschattingen van respondenten over volumes, behaalde doelstellingen en klantfeedback. Soms zijn cijfers wel te vergelijken met voorgaande jaren, soms niet. En soms wordt in vragen een combinatie van containerbegrippen gepresenteerd: ‘is customer experience verankerd in het DNA van de organisatie?’ Die vraag is extra ingewikkeld omdat het contactcenter zelden nog de enige partij is die de customer experience of customer journey bepaalt of beïnvloedt: de rol van ketenpartners wordt steeds belangrijker. Denk aan e-commerce waar de kwaliteit van logistieke dienstverleners en wederverkopers een stempel op de totale beleving drukt.

Direct contact versus selfservice

Gelukkig heeft KIRC alle cijfers in een boekje gebundeld, waarbij Geeske te Gussinklo de hoofdlijnen kort samenvat; daarnaast is er een goede management summary. Direct contact (in plaats van selfservice) scoort nog altijd het hoogst – komt dat door een absolute voorkeur bij consumenten of de hoogste doeltreffendheid? Selfservice is en blijft een zorgenkindje: ruwweg vier van de tien interacties verloopt niet goed. Ook chatbots presteren nog ondermaats: ook hier is de succesratio net geen 60%. De doorlopende zoektocht naar manieren om meer met data te doen leidt tot meer applicaties en dus wordt systeemintegratie een een ander zorgpunt. Een andere belangrijke constatering kwam van SAMR. Uit onderzoek uitgevoerd in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen blijkt dat bedrijven baat kunnen hebben bij scherp afgebakende doelstellingen op het vlak van klanttevredenheid. De grootste meeropbrengst in termen van retentie en herhaalaankopen kan gerealiseerd worden als bedrijven hun klanttevredenheid van een zeven naar een acht weten te brengen. Maar hogere ‘rapportcijfers’ leveren nauwelijks iets op. Of dat aan de terughoudendheid van Nederlanders om een hoger cijfer te geven of dat ‘goede dienstverlening’ net wordt zo gewaardeerd als ‘excellente’ dienstverlening, werd niet toegelicht.

Digitalisering van klantcontact

Digitalisering leidt tot minder live contact. Althans, dat is de opzet, de grootste krimp in contactcenters lijkt gerealiseerd te zijn met de opkomst van selfservice. Maar volgens de cijfers worden klanten daar niet echt blijer van. Geen enkele consument heeft ‘bellen met bedrijf A, B of C als hobby. Daarnaast kan op dit moment nog niet worden gezegd dat invoering van de chatbot banen kost. Het gebruik van chat en whatsapp neemt toe, maar de volumes aan e-mail en telefoontjes nemen niet echt af.

Beide onderwerpen kwamen terug in twee andere bijdragen tijdens het KSF-congres. Aegon liet zien hoe The Experience Economy van Joe Pine het bedrijf hielp bij het verbeteren van de servicestrategie. En een presentatie van Google zou alle klantcontactprofessionals moeten wakker schudden. Het is niet je eigen chatbot die voor een verandering gaat zorgen, het wordt een van de drie technologiereuzen die de eerstelijns customer service van je gaat afpakken (of overnemen).

Cost center of value center?

customer experienceIn de wereld van klantcontact speelt de discussie over kosten en opbrengsten van het contactcenter al jaren. Is het contactcenter een costcenter of een value center? Nu kost een afdeling bestaand uit assets en resources per definitie geld, dus in veel bedrijven begint het contactcenter al op achterstand. Rien Brus, Global VP of Customer Strategy bij verzekeraar Aegon heeft zijn organisatie geholpen om scherpere keuzes te maken: allereerst van productgericht naar klantgericht denken en daarna van kosten naar waarde. Impliciet gaat daarachter een afwijkend paradigma schuil: omzet en winst zijn geen doel op zich, maar een resultaat van het hebben van klanten (die blijkbaar bereid zijn om bij jou diensten of producten in te kopen).

Brus haalt daarbij Joseph Pine aan, auteur van The Experience Economy, over hoe economische waardecreatie zich ontwikkelt. Pierre Spaninks geeft daarvan een bondige samenvatting: “In de grondstoffeneconomie werd er nog gewoon geld verdiend aan meel en eieren. In de productie-economie aan de taarten die je daarmee kon bakken. In de diensteneconomie aan het bezorgen van die taarten. En in de beleveniseconomie aan workshops waar culi’s zich even een heuse banketbakker konden wanen. De volgende fase voorspelden Pine en Gilmore ook alvast: de transformatie-economie. Dan betalen mensen goud geld om te leren hoe ze weer van die taarten af kunnen blijven.”

customer experience

Klantcontact is een activiteit die zich afspeelt op het niveau van service en experience. Wat Brus betreft is het gemakkelijk om te zien wat het verschil is tussen commodities en producten, maar hoe kan klantcontact nu waarde toevoegen? Gaat het om noodzakelijke transacties (eenvoudigweg omdat het product of de dienst nu eenmaal tot vragen leidt: service als bijproduct van het product zelf) of om iets ‘hogers’ dat bijdraagt aan omzet en winst? Het antwoord op die vraag is belangrijk om te weten waar je wel en niet in moet investeren: kostenminimalisatie of opbrengsten-optimalisatie.

Volgens Brus ligt het antwoord besloten in het fenomeen ‘tijd’. Tijd is schaars, niet alleen voor mensen die in bedrijven werken, maar ook voor consumenten. Ze kunnen kiezen waar ze die tijd het liefst aan besteden en ook het besparen van tijd (door snelheid en gemak) kunnen aantrekkelijk zijn voor klanten. Het leveren van commodities, producten en services is gericht op het bieden van gemak en het besparen van tijd (‘time well saved’). Zodra je van ‘services’ naar ‘experiences’ en ‘transformations’ gaat, draait het voor consumenten om iets anders, namelijk ‘time well spent’.

‘Time well spent’ in een contactcenter?

In contactcenters bestaat de neiging verwachtingen van klanten ‘te overtreffen’ met ‘excellente service’. Maar is ‘time well spent’  haalbaar als klantcontact is ingericht op doelstellingen die te maken hebben met snel, eenvoudig en gemakkelijk – door managers vaak vertaald in standaardisatie en automatisering? Je kunt pas spreken van ‘time well spent’ als een interactie blijft hangen in de herinnering van een klant, als de interactie relevant en persoonlijk is. Hoe zwaarder deze eigenschappen aanwezig zijn, hoe meer ze bijdragen aan tevredenheid, retentie en uiteindelijk omzet, aldus Brus. Contacten die het minst bijdragen, moet je elimineren (of reduceren).

Design thinking?

Het model van Pine bestaat al sinds eind jaren negentig, maar biedt nog steeds concrete houvast bij de vraag hoe bedrijven afwegingen kunnen maken bij investeringsbeslissingen in klantcontact. De kunst is daarbij om niet zelf te bepalen wat waarde toevoegt of slechts ‘tijd bespaart’, maar de klant dit te laten doen. Het betrekken van de klant in het ontwerpen van dienstverlening kwam echter niet naar voren: niet bij Aegon, niet bij een andere presentatie van zorgverzekeraar CZ en evenmin bij het KSF Jaarcongres als geheel. Ofwel: klantcontactexperts praten liever over de klant dan met de klant. Dat is vreemd, want de klantcontactsector is nu juist op zoek naar wat bepalend is voor ‘relevantie’. Het is nog vreemder als je ziet dat de sector op basis van cijfers weet hoe klanten bepaalde oplossingen (zoals de eerste generatie chatbots waar veel bedrijven nu in investeren) waarderen.

Google wil ons naar ‘the age of assistance’ brengen

Dan naar Google. Karlijn Pels en Petra Stojanovic lieten zien hoe personalisatie (bijvoorbeeld op basis van persoonlijke gegevens en locatie) doordringt in het gebruik van Google. Consumenten zoeken steeds vaker met aanvullende vragen zoals ‘beste’, ‘in de buurt’ en ‘op dezelfde dag bezorgd’. Wat Google betreft zijn we de afgelopen tien jaar bezig geweest met mobile first en breekt nu een tijdperk aan: de ‘age of assistance’. Pels en Stojanovic wijzen er op dat veel klantvragen – voordat ze bij de website met selfservice of een contactcenter van een bedrijf uitkomen – beginnen met een zoekvraag bij een zoekmachine.

Google laat zien hoe bol.com, KLM, Albert Heijn, PostNL en zelfs Andrelon al zijn aangehaakt op het spraakplatform van Google. Het Unilever-shampoomerk werkt daarbij samen met Kruidvat en omvat ook een besteloptie. De boodschap van Google is duidelijk: haak nu aan, want dan kan je leren van hoe de consument met deze nieuwe technologie omgaat. Om die boodschap kracht bij te zetten gaf developer Lee Boonstra een live demo hoe je eenvoudig met een drag-and-drop-achtige aanpak een chatbotdialoog kunt inrichten. Nodig: data als trainingsmateriaal (denk aan voorbeeldzinnen), Actions on Google en het dialogenbouwpakket Dialog, beiden uit de stal van Google. De reacties van de gebruiker tijdens de dialoog worden niet alleen gebruikt om de dialoog te sturen; met behulp van sentiment monitoring wordt gekeken welke onderdelen van de dialoog tot (on)tevredenheid of broodnodige escalatie leiden.

Heeft Google straks als eerste contact met jouw klant?

Machine learning zorgt ervoor dat er momenteel in hoog tempo enorme stappen worden gemaakt in geautomatiseerde dialogen – “We zijn nog maar een paar maanden bezig”, aldus Google.
Het is de vraag of contactcentermanagers en marketeers al door hebben dat een spraakplatform dé manier is om consumentenvragen die buiten de organisatie bestaan, naar binnen te halen. Google en Amazon zijn beiden op hun eigen manier al diep doorgedrongen in e-commerce. Nu beide bedrijven ook een spraakplatform hebben opgetuigd, ligt het binnen handbereik dat zij ook de eerstelijns customer service geautomatiseerd gaan verzorgen: transacties, eenvoudige interacties, standaardvragen. Dan krijgt het ‘wegautomatiseren’ van eenvoudige klantvragen plotseling een heel andere betekenis: is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten wel of niet worden doorverbonden met jouw organisatie?

Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Wie heeft straks het beste spraakgestuurde platform?

Chatbots zijn dom, maar gelukkig is er de virtuele assistent. De komende tijd zal duidelijk worden welke spraakgestuurde diensten van Google, Microsoft, Apple en Amazon zich het snelst ontwikkelen tot het beste spraakgestuurde platform voor interacties en transacties. Die race is ook van belang voor zowel de ontwikkelaars als de gebruikers van chatbots: op welke ecosystemen haak je aan? 

Sinds de introductie van de computer zijn we ingesteld op tekst-gebaseerde interactie met die apparaten. Het meeste werk doen we nog steeds met een toetsenbord en een beeldscherm. Fans van spraaktechnologie blijven er op wijzen op dat spraak, ook bij systemen, de meest natuurlijke vorm van interactie is. Het herkennen van spraak is voor systemen inderdaad geen enkel probleem meer. Maar het verwerken van spraak, zodat een systeem de juiste dingen gaat doen, is nog altijd een uitdaging: begrip van context blijft een bottleneck. Met de opkomst van machine learning worden op dit vlak de eerste stappen gezet en dat leidt tot ‘slimmere’ toepassingen. Daardoor is spraakbesturing bezig met een stevige opmars, met name in China en in Angelsaksische landen.

De chatbot is een domme bureaucraat

Er is ook veel aandacht voor de opkomst van chatbots in Nederland. De meeste chatbots komen echter niet verder dan een vooraf geprogrammeerd vraag- en antwoordspel: als ze al goed bruikbaar zijn, heeft dat betrekking op een specifieke taak. Het probleem is dat die taak niet altijd vooraf duidelijk is. Een consument zal zo’n chatbot met duidelijke verwachtingen gebruiken (ik wil dat mijn probleem wordt opgelost) en als die niet worden ingelost, is de kans op frustratie groot. Bij virtuele assistenten speelt die concrete verwachting een minder grote rol: daar zijn de verwachtingen nauwelijks vooraf ingekaderd en zal de gebruiker doorlopend zoeken naar nieuwe gebruiksmogelijkheden. Door dat exploratieve karakter lijkt de opbouw van een relatie met een virtuele assistent het meest op hoe we menselijke relaties opbouwen: stap voor stap leer je elkaar kennen. De chatbot lijkt vanuit dit perspectief het meest op een bureaucraat die niet vanuit de klant denkt en doet. De best presterende virtuele assistent maakt echter kans om onze nieuwe huisgenoot te worden.

Wie wordt onze nieuwe huisgenoot?

Die rol als nieuwe huisgenoot is interessant voor de leverancier van de virtuele assistent. Interacties leiden tot een nieuwe datastroom, tot een mogelijkheid om informatie te verstrekken (en dus ook gekleurde informatie, zodat beslissingen kunnen worden beïnvloed) en tot het faciliteren van transacties. Kortom, spraakbesturing brengt consumenten naar een platform waar vragen en antwoorden tot allerlei soorten business kunnen leiden. Twee jaar geleden stelde Wired nog dat spraak het platform van de toekomst is en dat Alexa deze slag zal winnen. Het is de vraag of de voorsprong van Amazon op dit moment groot genoeg is.

De strijd lijkt vooral te gaan om Siri, Alexa en Google Home Assistant. Er zijn nog meer initiatieven, maar die lijken op dit moment weinig kansrijk. Microsoft kiest naar alle waarschijnlijkheid voor integratie met Alexa in plaats van het verder ontwikkelen van de eigen assistent Cortana, die niet beschikt over eigen hardware en ook nog niet in het Nederlands beschikbaar is. Samsung heeft tegelijk met de introductie van het S8-toestel een intelligent hulpje gelanceerd (Bixby), dat ook overweg kan met beeldherkenning. Bixby heeft een eigen aan/uit-knop die niet iedereen weet te waarderen. En tot slot is er nog Amelia, de bot van IPsoft, maar zij wordt overwegend ingezet in maatwerkoplossingen voor specifieke opdrachtgevers.

Van het drietal Siri, Alexa en Google is Alexa de enige die nog geen Nederlands begrijpt. Siri was weliswaar de eerste Nederlandstalige virtuele assistent en op ieder Apple device aanwezig, maar alleen met je stem te activeren als het apparaat aan een oplader ligt. Sinds juni is Siri ook aanspreekbaar via de eigen hardware, de HomePod. En sinds oktober begrijpt ook Google Home Assistant de Nederlandse taal.

Siri, Google en Alexa: vrienden onder elkaar

De drie lijken zich in ieder geval behoorlijk bewust van hun onderlinge aanwezigheid. Sterker nog, vraag aan Google Home Assistant iets over Alexa, Siri of Cortana (de virtuele assistent van Microsoft) en er komen gevatte antwoorden. Google Home over Cortana: “Cortana is slim en grappig en ik weet dat ze in Seatlle woont. Het is daar erg mooi.” Vraag of Google Home Assistant contact kan leggen met Alexa: “Die kan je wel om een boodschapje sturen”. Ook Alexa is gevat: ze kent zowel Siri als Google Home, maar “only by reputation”. Siri lijkt het meest contactgestoord. Op de vraag “Ken jij Cortana?” is het antwoord: “Oké, dit heb ik op het web gevonden over ‘Ken jij Cortana’”, gevolgd door een overzicht van websites op je scherm.

Platforms: kwestie van koppelen en aanhaken

Terug naar de platforms. De potentie van de virtuele assistenten wordt (naast de taal, voor Nederland niet vanzelfsprekend) primair bepaald door de koppelingen met aanvullende diensten.
De koppelingen met aanvullende diensten zijn er in twee soorten: configureerbare koppelingen met functies en services die de gebruiker zelf tot stand brengt (denk aan smart home functies zoals Philips Hue of services zoals Spotify) en standaard aanwezige koppelingen die op de achtergrond gemaakt zijn door de leverancier van de assistent (zoals Alexa met Amazon, of Google met de zoekmachine). Deze standaardkoppelingen kunnen betrekking hebben op relaties met externe partijen en op specifieke datasets. Soms ontbreken ogenschijnlijk vanzelfsprekend koppelingen (de assistenten vertellen je niet wat je geboortedatum is of je woonplaats als je ernaar vraagt) terwijl ze bij bepaalde vragen wel rekening houden met je locatie.

Een goed voorbeeld van de verschillen: “Wanneer is mijn verjaardag” leidt bij Alexa tot “currently this agenda query is not supported”, bij Google tot “ik kan voor je zingen als je me dat vraagt” en bij Siri tot “Dit heb ik op het web gevonden over ‘verjaardag’.”

Een tweede voorbeeld: de vraag aan Google “vertel eens iets” leidt tot de presentatie van willekeurige wetenswaardigheden (zoals: het eerste homohuwelijk werd in Nederland gesloten); “vertel eens iets over Mozart” levert echter geen reactie op. Omdat mijn Home Assistant gekoppeld is aan Spotify, levert het woord “Mozart” wel op dat er (zonder dat te vragen) een symfonie wordt afgespeeld. En het laatste voorbeeld: wanneer je aan Google Home vraagt ‘wat voor geluid maakt een hond’, kondigt Google aan “zo klinkt een hond” waarna geblaf klinkt. Alexa reageert niet op de vraag, maar laat wel het geluid van een blaffende hond horen. Siri is nog steeds tot niets anders in staat dan het presenteren van een webpagina.

Drie verschillende ontwikkelpaden

Maakt de virtuele assistent die het best presteert op het vlak van deze ogenschijnlijk vanzelfsprekende achtergrondkoppelingen de beste kansen? Hoe intelligenter die koppelingen, hoe meer dat toevoegt aan (basale) herkenning van de context. Hoe belangrijk die koppelingen zijn is duidelijk geworden door Siri. Hoewel met veel bombarie geïntroduceerd in 2011 (en pas in 2015 voor Nederlands), blijkt Siri tot op de dag van vandaag nog steeds primair neer te komen op een spraakgestuurde zoekmachine. Daarnaast kwam Apple pas deze zomer op de markt met de HomePod, die met een prijs van 349 dollar aanzienlijk duurder is dan de hardware van de andere assistenten en die meer bedoeld lijkt als ‘speaker’ dan als ‘slimme speaker’ – Siri is zoals gezegd nog relatief dom en biedt een zeer beperkt ecosysteem van services en functies.

virtuele assistent

Ook Cortana van Microsoft heeft op alle fronten nog flinke inhaalslagen te maken. Naar verluidt wordt door Microsoft wel geïnvesteerd in spraaktechnologie en in een eigen slimme speaker. Ook is Cortana beschikbaar gemaakt voor iOS, maar het ontbreekt aan een uitgebreid ecosysteem zoals bij Apple (met iTunes en een zeer uitgebreide app store). Microsoft beschikt evenmin over een zee aan data (zoals Google met de zoekmachine) of over een koppeling met een online retailer zoals bij Alexa. Alexa daarentegen is in eerste instantie als open ecosysteem gepresenteerd: iedere developer kan skills toevoegen. Daarnaast stelt Amazon de spraakbesturingstechnologie beschikbaar aan andere producenten van bijvoorbeeld huishoudelijke en industriële apparatuur of auto’s. En uiteraard is Alexa gekoppeld aan Amazon, een van de grootste webwinkels ter wereld.

virtuele assistent

De beste assistent komt zelf met suggesties

Zijn die voordelen voldoende om van Alexa het dominante platform te maken? Dat is de vraag, want het ontsluiten en herkennen van de skills die Alexa in huis heeft (tot nu toe duizenden) is nog een uitdaging. Alexa wijst de gebruiker niet uit zichzelf op nieuwe skills of services. Hoe kom je erachter dat je assistent goed kan samenwerken met je bank-app? Wanneer is je assistent in staat om proactief een voorstel aan je doen om een financieel probleem voor je oplossen – bijvoorbeeld je huishoudrekening aanvullen vanuit je spaarrekening? Dit hangt ook af van het vermogen van assistenten om een langere dialoog te voeren en uit die dialoog bijvoorbeeld nieuwe behoeften te destilleren, zodat de assistent zelf – dus in een dialoog met de gebruiker – met suggesties kan komen: gebruik deze skills eens, of zal ik een koppeling maken met deze dienst? Precies dit is waar zowel Amazon als de bedrijven die op het platform willen aanhaken, mee aan de slag moeten.

Ecosysteem met naadloze integraties

virtuele assistentOok Google werkt aan het opbouwen van een ecosysteem. Daarbij lijkt extra aandacht uit te gaan naar de gebruiker van de assistent door de integratie van chatbots. Met het commando ‘hey google, ik wil met KLM praten’ wordt de conversatie die je met Google Home Assistant voert, overgenomen door Blue Bot. Blue Bot is de virtuele assistent van KLM die je kan helpen bij het boeken van een reis en het inpakken van je koffer. Vertel Blue Bot waar je naar toegaat (New York) en de assistent vertelt je onder meer dat je een visum nodig hebt. Maar als je wil weten hoe je dat visum kunt krijgen, wordt het stil. Ook is Blue Bot niet in staat die vraag weer ‘terug te geven’ aan Google Home Assistant, waarvan je zou verwachten dat die wel een advies heeft. En tot slot klinkt de stem van Blue Bot een stuk ‘mechanischer’ dan Google Home Assistant. Blijkbaar heeft KLM gekozen voor verouderde natural speech generator-software.

virtuele assistent
click to play video
Een soepele conversatie

Op vergelijkbare wijze kan de Google Home Assistant je in contact brengen met de bot van bol.com of de bot van Albert Heijn (‘Appie’): ‘Hey Google, ik wil graag praten met…’. Bij Appie kan je wel bestellingen op je lijstje toevoegen, maar nog niet shoppen zoals Amazon via Alexa. De bot van bol.com ‘kent de catalogus nog niet uit het hoofd’. Dat zal vast niet lang meer duren, de hardware van Google is in ieder geval al wel verkrijgbaar bij Albert Heijn.

Kortom, ontwikkelaars van chatbots (én hun klanten) doen er goed aan, na te denken over de vraag met welke ecosysteem zij gaan koppelen. Het lijkt er op dat zowel Apple als Microsoft last hebben van hun eigen besturingssysteem, terwijl Google en Amazon op dit vlak ‘agnostisch’ zijn. Daarnaast is van belang op welke manier ontwikkelaars aanhaken op een ecosysteem: via skills en services of via de meer intuïtieve handover waarbij de gesproken dialoog van de ene naar de andere bot wordt ‘overgedragen’ zoals bij KLM? Want vermoedelijk gaat ook in de spraakbesturing de kwaliteit van de customer journey van grote invloed zijn op het succes van chatbots en virtuele assistenten. En last nut not least levert aanhaken op een spraakgestuurd platform weer nieuwe vraagstukken op voor bedrijven: wat gaan ze regelen op het vlak van privacy en security?

Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Digitale disruptie wordt veelal geassocieerd met het ontstaan van nieuwe verdienmodellen, die een ontwrichtend effect hebben op bestaande verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Maar de echte disruptie moet nog komen, en die ligt in de combinatie big tech, platforms en data. Dat is alles wat nodig is om in één keer nieuwe monopolies te lanceren. Met een onvoorspelbaar eindproduct: AI.

De klassieke voorbeelden van disruptie zijn Airbnb (zelf geen hotelbed of andere assets op de balans, zou het voortbestaan van de hotels bedreigen) en Uber (zelf geen auto op de balans of een chauffeur op de loonlijst, zou het voortbestaan van de taxi-industrie bedreigen). Bedrijven zijn bang om de volgende Kodak of Nokia te worden. Maar de hotelsector floreert, taxibedrijven rijden rustig door, en Kodak is allesbehalve failliet.

Maatschappelijke disruptie

De echte disruptie vindt plaats in de samenleving, niet in de verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Het zijn niet nieuwkomers die de energietransitie veroorzaken, maar het is de omschakeling naar duurzame energie die de samenleving geleidelijk inzet. De financiele sector wordt niet ontwricht door nieuwkomers zoals fintechs, het is het geleidelijk afscheid nemen van grootbanken door consumenten.

Big tech spelers zoals Airbnb, Uber, Apple, Amazon en Google hebben wel een enorme economische slagkracht. Ze hebben in hooguit enkele decennia complete ecosystemen opgetuigd of naar hun hand weten te zetten. De grootste verschuivingen vinden daarbij plaats in de verhoudingen tussen stakeholders. Aan de ene kant hebben deze platformbedrijven in een hoog tempo grote groepen trouwe fans opgebouwd (consumenten). De snelle groei leidt echter niet tot een vergelijkbare toenemen van hoogwaardige werkgelegenheid, bijvoorbeeld in de vorm van eigen productie.

Degenen die de kas van deze bedrijven vullen, zijn nergens van of voor verzekerd, bouwen geen pensioen op en hebben weinig tot geen rechten. Met de keuze voor deze platformen levert de consument de eigenlijke producent uit aan machtige dealmakers: de boekhandel levert voortaan via Amazon, de popgroep of het orkest via Apple iTunes of Spotify, de taxichauffeur kan straks alleen nog ritjes krijgen via Uber.

Big tech = big money
Marktwaarde grote bedrijven – klik voor grotere versie

Niet alleen bij Amazon maar ook bij Uber en Airbnb wordt de machine aangedreven door de gig economy. Dat is geen natuurverschijnsel, maar een bewuste keuze. Airbnb realiseerde over 2017 een winst van 100 miljoen dollar bij een omzet van 3,5 miljard. Thuiswinkel en clouddienstverlener Amazon realiseerde een winst van 1,6 miljard dollar. Uber draait voorlopig met 20 miljard taxiritjes, goed voor een omzet van 2,8 miljard dollar, nog met verlies (891 miljoen dollar over 2e kwartaal 2018). De gig economy houdt de loonkosten voor deze bedrijven extreem laag. De winsten komen vervolgens niet terug in de maatschappij waar werknemers met koopkracht de economie draaiend houden, maar belanden bij aandeelhouders en beleggers. Ook China kent ‘big tech’: Alibaba realiseert een jaaromzet van bijna 40 miljard en een winst van bijna 10 miljard dollar; voor Tencent zijn die cijfers respectievelijk 34 miljard en 11 miljard dollar.

De businessmodellen van Airbnb en Uber zijn ook op een andere manier maatschappelijk ontwrichtend. Ze zijn gebaseerd op het platformconcept en daarmee grotendeels ongrijpbaar.  Platformen treden op als marktplaats, maar als de marktplaats digitaal wordt, is de marktmeester een algoritme in plaats van een mens meg waarden en normen. Dat zorgt er bij Airbnb bijvoorbeeld voor dat de onderneming niet aanspreekbaar is op transparante bedrijfsvoering. Data is de brandstof waarmee de business wordt aangedreven. Iedere transactie is een data-transactie (er worden geen fysieke goederen geleverd, het bedrijf heeft evenmin mensen in dienst die diensten leveren). En voor iedere data-transactie ontvangt het bedrijf een percentage van de transactiewaarde.

Impact op steden
motie voor regulering Airbnb in Amsterdam- klik voor vergroting

Er zijn honderden platforms zoals Airbnb, want het businessmodel is gemakkelijk te kopiëren. Dat zorgt voor een enorme impact op steden. Niet omdat hotels verdwijnen, maar omdat schaarse woonruimte wordt omgezet in toeristenverhuur, omdat een gevarieerd winkelaanbod plaats maakt voor aan eenzijdig aanbod gericht op toeristen; en omdat steden het aantal low budget bezoekers snel zien groeien – mede het gevolg van goedkope vliegtickets. Vrijwel alle steden die met deze verandering te maken krijgen, bezinnen zich op tegenmaatregelen. In Amsterdam wordt ingezet op een lokaal verbod voor vakantieverhuur en halvering van de toegestane verhuurperiode. Marktleider Airbnb is zich bewust van de negatieve impact op dewoonomgeving, maar verdedigt zich met campagnes die meer hoon dan begrip opleveren.

Risico’s van big tech

Deze virtuele business waarbij data het verdienmodel bepalen, heeft zo zijn risico’s. In een digitaliserende samenleving is concentratie van data een probleem. Data is de grondstof voor informatie, maar ook het fundament voor nieuwe businessmodellen. Apple heeft als dominante hardwareleverancier toegang tot veel data en met 250 miljard dollar in kas alle mogelijkheden om een bank of ziektekostenverzekering aan te bieden tegen bodemtarieven. Facebook heeft met 44 miljard in kas en 1,3 miljard dagelijks actieve Facebookgebruikers, 700 miljoen Instagrammers een uitstekende positie. Ook Microsoft en Google zijn rijk aan data en aan cash met respectievelijk 124 en 92 miljard dollar.

Een belangrijk verschil met bestaande banken of ziektekostenverzekeraars is dat zij bij hun start nog geen klantgegevens in bezit hadden en daarnaast een datacollectie opbouwden aan de hand van feitelijke klanten. Dat is ook de reden waarom grootbanken zich weinig zorgen lijken te maken over de potentie van fintechs: die nieuwkomers hebben wellicht een geweldig businessmodel maar vooralsnog geen massa.

Giftige cocktail: big tech, platform en data

Het echte risico van ontwrichting zit in een combinatie: big tech, platform en het bezit van grote hoeveelheden data over grote groepen potentiële klanten. Die combinatie plaatst ook de toepassing van GDPR – dat zich richt op de bestaande relatie tussen bedrijf en klant – in een ander daglicht. Want met de aanwezige data kunnen deze bedrijven beslissingen nemen over het toelaten van potentiële klanten tot hun nieuwe activiteiten, inclusief het beprijzen van diensten.

Toegepast op een ziektekostenverzekeraar zou Apple bijvoorbeeld gemakkelijk aan cherry picking doen. Of dat een waarschijnlijk scenario is, kan je afleiden uit de manier waarop big tech eenzijdig de tarieven voor legale downloads in de muziekindustrie heeft bepaald. Of dat een wenselijk scenario is, moet bezien worden in een context waarbij zorgverzekeringen geleidelijk onbetaalbaar worden en zorg steeds verder geprivatiseerd wordt.

Beheers het spel en bepaal de regels

Een tweede risico ligt in totale marktdominantie. Op een ‘gewone markt’ staan transacties op het vlak van vraag en aanbod centraal en speelt concurrentie een rol. In big tech kunnen bestaande spelers extreem eenvoudig worden overgenomen, zodat ze buiten spel komen te staan of zodat het marktaandeel wordt toegevoegd. Het opslokken van bol.com – marktleider zonder winsthistorie – is de meest snelle manier voor Amazon om voet aan de grond te krijgen in de Benelux. Ook hier speelt de dominante positie op het gebied van data een rol: bestaande spelers gebruiken data van markt A om met een voorsprong markt B te bewerken. Denk aan Google dat in vrijwel iedere markt actief is, aan Facebook dat dominant aanwezig is op de smartphone met de meest gebruikte mobiele apps en aan Amazon dat in de VS de totale e-commercemarkt heeft veranderd in een eigen infrastructuur.

Ongrijpbaar
big tech
Airbnb in Amsterdam, 2017

Een derde risico voor ontwrichting ligt in de beheersbaarheid van de combinatie big tech, platform en datavolumes. Normaal gesproken volgt vernieuwing van wet- en regelgeving op enige afstand van economische activiteit; de vertraging is nog wat groter als het gaat om nieuwe technologie. Nieuwe businessmodellen kunnen met de combinatie tech, platform en data vrijwel direct van start, waardoor overheden nog minder mogelijkheden hebben om te sturen. Dat verschijnsel doet zich voor bij Airbnb, dat in zeer korte tijd in omvang is gegroeid, waardoor de maatschappelijke effecten ook in korte tijd zijn ontstaan. Maar bedrijven die opereren op basis van een data-gebaseerd transactiemodel zijn nauwelijks te beheersen.

Het product van Airbnb is een ongrijpbare dienst – niet te vergelijken met bijvoorbeeld een zelfrijdende auto – en tot nu toe zijn overheden er nog niet in geslaagd het bedrijf tot transparantie te dwingen. Voor succesvolle big tech spelers is het opleggen van boetes kinderspel. Verder is het de vraag waar regulering betrekking op zou moeten hebben. “Een bedrijf als Google bestaat niet uit de optelsom van de losse onderdelen, maar uit alle data die het in de loop der jaren heeft verzameld en exploiteert. Labels als Search, Maps, Gmail en YouTube zijn slechts de verzamelaars en exploitanten daarvan”, aldus bedenker van de aggregatietheorie Ben Thompson.

Van data naar AI

Publicist Evgeny Morozov wijst erop dat de dataverzameling van elk van deze grote techbedrijven vele malen omvangrijker is dan die van nationale overheden. Die data heeft big tech nodig om de eigen kunstmatige intelligentie (AI) te trainen. Volgens Morozov is het wachten op het omslagpunt waarbij niet data, maar AI de nieuwe olie wordt. Die ontwikkeling is pas zorgwekkend, want we kunnen nu nog beslissen over hoe wij omgaan met onze data. Maar wat bedrijven straks met hun ontwikkelde AI gaan doen, ligt dan niet meer binnen de invloedssfeer van consumenten, laat staan die van overheden. Dat is pas een digitale transformatie.

In deel 3 van deze serie over digitale transformatie ga ik in op de impact van de digitale transformatie op leiderschap. Lees ook deel 1 over 'andere transformaties dan alleen de digitale'

Grip op data in de digitale stad

De digitale transformatie gaat meestal over de noodzaak om organisaties ‘intern’ te veranderen zodat ze beter op ‘extern’ kunnen inspelen: op verandering, versnelling, concurrentie, disruptie. Een heel ander aspect is de belofte van de digitale transformatie: data zijn de nieuwe olie, nodig voor nieuwe verdienmodellen. Voor de overheid zijn data een sturingsmiddel; gebrek aan data maakt een overheid machteloos. Over de digitale visie van Amsterdam, Airbnb en een deelfietsenplan.

Onze economie wordt steeds meer een data-economie en ook overheden willen hier graag aan meedoen. Daarom heeft Amsterdam een visie opgesteld op het informatievraagstuk (zie verderop) en komen er geleidelijk concrete datatoepassingen naar buiten. Een voorbeeld daarvan is het dataportal Amsterdam City Data, waarmee data van en over de gemeente Amsterdam beschikbaar worden gesteld via één loket, bereikbaar voor publiek, ketenpartners en ambtenaren. Dat portal biedt data uit een aantal basisregistraties, in samenhang met omgevingsfoto’s, gebiedsinformatie, basisstatistieken en data over onder meer parkeren, milieu, externe veiligheid, monumenten en onderwijs. Verder zit er van alles in de pijplijn, want Amsterdam wil met behulp van technologie en open data de stad leefbaarder en duurzamer maken. Hiervoor zijn meer dan 100 projecten in het leven geroepen. Zo wordt bijvoorbeeld samengewerkt met start-up Olisto (een soort If This Than That ofwel IFTTT) voor het vinden van parkeerplekken en het slim gebruiken van laadpalen.

Ronkende verhalen over data

Gemeente Amsterdam ziet grote mogelijkheden met data: zowel voor zichzelf – de interne organisatie en de samenleving die bediend wordt – als voor de markt. De gemeentelijke I-visie is bedoeld om kaders te stellen voor de wijze waarop de gemeente de komende jaren haar informatievoorziening inricht en omgaat met informatie. Het document bevat veel ronkende taal over hoe onze samenleving digitaliseert: “Het internet genereert een groeiende hoeveelheid big data om te analyseren en te combineren. Door de slimme (geautomatiseerde) analyse van interne en externe data ontstaan nieuwe inzichten die van grote waarde kunnen zijn. De data uit de fysieke en sociale infrastructuur van de stad kunnen worden benut voor maatschappelijke en economische doelstellingen. Burgers en ondernemers worden in staat gesteld om met innovatieve oplossingen gebruik te maken van data (…).”

digitale

Data: geen sneeuwbui of mierenplaag

Je kunt wel stellen dat het ‘internet een groeiende hoeveelheid data genereert’, maar data zijn geen natuurverschijnsel. Ze worden geproduceerd door mensen, veelal direct door ‘digitaal gedrag’ –  bijvoorbeeld door het posten van een foto op Instagram. Die actie leidt tot de productie van een hele hoop nieuwe (meta)data: denk aan gegevens over de foto, over wie zich op welke locatie bevindt, welke gsm-mast wordt gebruikt. Diezelfde actie leidt ook tot een enorme datastroom richting derden (denk aan Facebook of Google) waarmee persoonlijke profielen worden gevuld die weer worden ingezet door adverteerders. Hun output komt wellicht weer als ‘gerichte boodschap’ terecht op de smartphone van de persoon die de foto op Instagram plaatste.

Data om gedrag te sturen

De data-economie is big business. Wie data bezit of er toegang toe heeft, kan het leven van mensen beïnvloeden, want mensen laten zich steeds meer letterlijk of figuurlijk leiden door software. Ook de gemeente heeft een data-agenda. Amsterdam wil inzetten op “het centraal en uniform ontsluiten, verzamelen en delen van data”, wat het mogelijk maakt om “met data maatschappelijke vraagstukken op te lossen, de dienstverlening te verbeteren, slimmer te handhaven en gemeentelijke eigendommen in de openbare ruimte te beheren, maar ook om met data de ondersteunde werkprocessen efficiënter in te richten en de zorg te verbeteren.” Amsterdam begrijpt daarnaast heel goed dat data (ook) een mogelijk stuurmiddel zijn: “Door toegang tot een verscheidenheid aan bronnen en het snel herkennen van patronen kan data worden gebruikt om gedrag te beïnvloeden.”

digitale

In de I-visie waarschuwt de gemeente hier en daar voor een ‘goede balans’. Zo is het belangrijk het evenwicht tussen beheer en innovatie (wegwerken van IT-legacy, maar daarnaast beslist ook innoveren) niet uit het oog te verliezen. Want Amsterdam loopt internationaal voorop met haar Smart City- en Innovatieprogramma, aldus de I-visie. Die ambitie komt ook terug in de economische plannen van Amsterdam om een global business hub te worden. “Door samenwerking tussen bedrijven, overheden, kennisinstellingen én de Amsterdammer wordt de metropoolregio Amsterdam ontwikkeld als slimme stad.”

Kansen

Amsterdam hamert in de I-visie nadrukkelijk op de kansen rondom data-gedreven innovatie. “Amsterdam heeft de kans om economische groei door data gedreven innovatie te stimuleren door kennis, data en infrastructuur beschikbaar te stellen aan burgers en ondernemers. Door een collectieve aanpak, kennisdeling, belemmeringen weg te nemen en partners samen te brengen kan de gemeente duurzame economische investeringen stimuleren.” En onder het kopje ‘zelf doen of laten doen’ (wanneer werk je samen met de markt?) stelt de gemeente dat bij informatievoorzieningsvraagstukken steeds de afweging moet worden gemaakt wie de beste en meest efficiënte dienstverlening of oplossing kan leveren. Amsterdam doet daarbij graag zaken met de markt.

Van wie zijn mijn data

Ik heb op dit blog al vaker geschreven over de vraag ‘van wie zijn mijn data’, ook in relatie tot ‘de slimme stad’. De behoefte aan transparantie neemt toe – en ook Amsterdam investeert bijvoorbeeld in open data initiatieven waarbij data van de overheid gedeeld worden. Maar de introductie van open data betekent niet dat alle data-gedreven initiatieven van de overheid transparant zijn, of op z’n minst zichtbaar.

Een goed zicht op die ontwikkeling is echter essentieel, want de stad is – door een concentratie van mensen, bedrijven, verplaatsingen, et cetera – als rijke en onuitputtelijke bron van data een goudmijn voor het bedrijfsleven. Was tien jaar geleden software nog een bottleneck (het ontwikkelen daarvan was een kostbare en tijdrovende zaak), tegenwoordig spelen er voor het bedrijfsleven maar twee vragen: 1. welke businessmodellen kan ik lanceren met data? En 2. hoe krijg ik toegang tot beschikbare data?
Een deel van de data rondom de slimme stad ligt bij de gemeente. Daarom moet bij de digitalisering – naast operationele zorg voor privacy en security – niet alleen worden gesproken over het eigenaarschap van data maar ook om over het toezicht op nieuwe data-gedreven initiatieven die berusten op businessmodellen op het snijvlak van overheid en bedrijfsleven. Daarbij gaat het niet alleen over alleen het eigendom van data, maar ook over de impact, duurzaamheid en beheersbaarheid van die nieuwe business.

dataGeen grip op Airbnb

Omdat wetgeving per definitie achterloopt op de stand van de technologie, kan regulering problematisch worden als een businessmodel niet alleen economisch maar ook maatschappelijk ontwrichtend blijkt uit te pakken. Het voorbeeld van Airbnb in Amsterdam laat zien hoe een snelgroeiend bedrijf in een hoog tempo ongrijpbaar is geworden voor de overheid. Net als veel andere steden krijgt ook Amsterdam geen vat op Airbnb wegens gebrek aan data, terwijl het businessmodel gaat over Amsterdammers die Amsterdamse huizen, boten en caravans verhuren aan toeristen. Het disruptieve karakter van Airbnb gaat niet over hotels, maar over het wegtrekken van bewoners en het ontstaan van op goedkoop toerisme gerichte monocultuur in de winkelstraten. Niet een economische sector wordt ontwricht, maar een aspect van de samenleving.

De connected deelfiets

digitaleAmsterdam ziet data ook als de sleutel tot het aanpakken van het vraagstuk van bijna honderdduizend zwerffietsen. Het plan om de stad (met meerfietsen dan bewoners) te verrijken met duizenden ‘deelfietsen’ – in essentie huurfietsen omdat er betaald wordt voor gebruik – levert een vergelijkbaar risico als bij Airbnb op: verlies van grip op een nieuwe onderneming die in belangrijke mate op data drijft. Het is niet duidelijk of Amsterdam hier goed heeft nagedacht over het eigenaarschap van data. Het kan ook zijn dat bij het ‘deelfiets’-plan de datahonger van Amsterdam zelf een rol speelt.
Wanneer in de stad de honderdduizend anonieme (en vaak stilstaande) weesfietsen plaats maken voor honderdduizend ‘connected’ fietsen, dan is er op het vlak van data in ieder geval altijd één winnaar: het deelfietsbedrijf dat de data mag gebruiken, of gemeente Amsterdam, die precies weet wie waar (naar toe) fietst. De ‘deelfiets’ kan natuurlijk aan de man gebracht worden als ‘smart mobility’; een paar jaar geleden dacht Amsterdam ook dat Airbnb iets met ‘deeleconomie’ had te maken.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Lees ook het blog over Smart City Amsterdam

Digitale transformatie debunked (1) – transformaties

Kan je organisaties die nog niet door de ‘digitale transformatie’ heen zijn gegaan, bestempelen als analoog? En hebben bedrijven digitaal leiderschap nodig omdat ze anders de boot missen? Of is ‘digitaal’ slechts één van de ‘transformaties’ waar bedrijven doorheen moeten?

Google op ‘digitale transformatie’ en het is duidelijk: bedrijven moeten door een transformatie heen, aldus een keur aan adviesbureaus en coaches. Zij richten zich met hun diensten op allerlei facetten van de digitale transformatie: van ‘leren innoveren’ (scrummen, werken met agile teams, design thinking, open innovatie) tot hulp bij het wegwerken van IT-legacy. Digitale transformatie wordt verkocht als oplossing voor disruptie. Om te voorkomen dat ze worden ingehaald of overbodig worden gemaakt door een disruptief alternatief, moeten bedrijven in ieder geval aan allerlei knoppen draaien. Hun to do lijst is lang en hun toolbox stroomt over; sommige bedrijven hebben daarbij ‘digitaal leiderschap’ nodig en nemen naast de CIO ook een CDO (chief digital officer) aan. Vaak wordt die functie gezien als tijdelijk en dat versterkt de indruk dat digitale transformatie een eenmalig proces is.

Digitaal tot in de haarvaten

We kunnen er niet omheen dat digitale technologie in verregaande mate bepalend wordt voor de bestaande en nieuwe bedrijfsvoering. Digitaal (lees: hardware, software, data en connectiviteit) heeft een aantal sectoren al behoorlijk omgevormd: de entertainmentsector (muziek, televisie, film), retail (denk aan e-commerce), telecom (mobiel, internet, apps, cloud) of marketing (sociale media). Digitale toepassingen worden in een stevig tempo ingebracht in allerlei bedrijfsprocessen: van logistiek tot customer service en van verkoop tot productie. Sommige technologietoepassingen zijn succesvol en veranderen een deel van de economie ingrijpend: digitale marketing, cloud computing, mobile services en apps. Andere innovaties zijn veelbelovend maar moeten zich qua ‘disruptief vermogen’ nog bewijzen: het Internet of Things (IoT), blockchain, 3D-printing, augmented reality en virtual reality. Bedrijven die digitaal omarmen, doen meer met data, groeien sneller, zijn winstgevender.

Versnelling?

Het begrip digitale transformatie impliceert dat het gaat om een proces met een begin en een eind.  Maar digitalisering is binnen bijna alle organisaties al jaren geleden begonnen met de intrede van de computer. Het is vooral de versnelling van een voorheen geleidelijk proces die opvalt: ingegeven door IT-consumerization die weer het gevolg is van snellere en goedkopere rekenkracht – de wet van Moore. Maar ook versnelling is een managementconcept dat eigenlijk al veel langer bestaat. Je zou kunnen zeggen dat het is uitgevonden door Taylor (die gemechaniseerde productieprocessen probeerde te tweaken op basis van prestatiecijfers). Na Taylor is versnelling (als afgeleide van efficiency) toegepast allerlei andere facetten van de organisatie: denk aan just in time-methoden in supply chain management of de time to market in business development. Al sinds de industriële revolutie moet (en gaat) alles sneller. Bedrijfsprocessen veranderen al sinds begin vorige eeuw doorlopend als gevolg van technologieontwikkelingen en managementpraktijken.

Om de huidige technologische versnelling (die ook wel exponentieel wordt genoemd) aan te kunnen, zouden organisaties wendbaarder en flexibeler moeten worden. Want naast een goed idee is een laptop en een internetverbinding tegenwoordig genoeg om een bestaand verdienmodel te disrupten. Dus moeten organisaties de doorlooptijd van een goed idee naar schaalbaar verdienmodel aanzienlijk verkorten en dat vraagt om anders denken en doen.

Vertragen en krimpen?

Er speelt binnen organisaties echter meer dan technologische ontwikkeling, disruptie en versnelling. Groei is een soort mantra geworden, maar we lijken vergeten te zijn dat de houdbaarheid van economische sectoren beperkt is (denk aan mijnbouw en de textielindustrie). Naast groei, vernieuwing, ontwikkeling en innovatie moeten organisaties ook oog houden voor inkrimpen, afschalen en wellicht zelfs selectief bezuinigen en desinvesteren – denk aan banken en energiebedrijven. Ook de druk op grote logistieke infrastructuren (Schiphol, havens van Rotterdam en Amsterdam) neemt toe: ze moeten van fossiele naar duurzame business.

En waar nu een tekort is aan IT’ers, zal bij de eerstvolgende crisis wellicht een overschot ontstaan waardoor die markt vertraagt en de prijs van een developer weer daalt. Bij een volgende crisis zal krimp optreden niet zo zeer omdat bedrijven ‘niet snel genoeg’ zijn of ‘vertragen’, maar omdat beleggers en investeerders zich terugtrekken en veelbelovende bedrijven omvallen omdat hun ‘disruptieve verdienmodel’ nog niets heeft opgeleverd. Of omdat het aanhoudend claimen van marktaandeel zonder winst eenvoudigweg te veel geld kost. In deze categorie vallen e-commerce spelers als Coolblue en bol.com.

Er is meer dan vernieuwen

Een tweede bezwaar is dat bij digitale transformatie alle aandacht uitgaat naar vernieuwing en innovatie. Die twee zaken vormen maar een beperkt deel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Het primaire proces van een organisatie is niet innoveren, maar een verdienmodel in de lucht houden. Ofwel: bestaande diensten leveren of bestaande producten produceren waarmee klanten worden bediend. Als je de managementliteratuur moet geloven, moet zo ongeveer iedere medewerker innovatief en ondernemend zijn en is omgaan met disruptie de grootste uitdaging; maar onderdeel van het dagelijkse primaire proces is doorlopend (incrementeel) verbeteren. Want anders lopen klanten alsnog weg uit onvrede. Dat heeft niets met disruptie te maken maar met gewone concurrentie. Een goed voorbeeld hiervan is de ontwikkeling in de bezorgtijd van e-commerce spelers, ten onrechte aangeduid als disruptie in de bezorgmarkt. Die tijd is stapsgewijs ingekort: van ‘enkele dagen’ via ‘vandaag besteld, morgen in huis’ naar ‘nu besteld, over twee uur in huis’. Innovatie is geen verdienmodel, maar een middel om verdienmodellen aan te passen of uit te vinden.

Tech party

Een derde bezwaar is dat de ‘digitale transformatie’ te vaak wordt gebracht als een technologiefeestje. De digitale transformatie gaat weliswaar over de toepassing van technologie in organisaties, maar organisaties zijn primair groepen mensen met een gemeenschappelijk doel. Technologie is niet iets wat organisaties overkomt. Het wordt gemaakt door mensen en het wordt gebruikt door mensen. In beide fasen wordt technologie regelmatig gepresenteerd als een voorwaarde voor succes: denk aan de beloften van cloud computing, van big data, van chatbots, van zelfsturende auto’s of van drones. De bedenkers beloven gouden bergen, de gebruikers denken er de jackpot mee te winnen. In beide gevallen hangt het echte succes af van menselijke factoren zoals vertrouwen (is cloud computing wel veilig?), scepsis (begrijpt een chatbot wel wat ik bedoel?), geloof (met big data analytics kunnen we nieuwe vraagstukken oplossen) of angst (wie garandeert dat zelfsturende auto’s geen onethische beslissingen nemen?). Perfecte systemen zijn geen garantie voor succes. Zelfs de meest innovatieve bedrijven kunnen zo maar weggevaagd worden. Mensen zorgen er voor dat technologie meerwaarde kan opleveren, in welke vorm dan ook.

Digitaal leiderschap?

Soms wordt de digitale transformatie in één adem genoemd met digitaal leiderschap. Marco Derksen haakte vanuit AOG al in 2013 aan op dit fenomeen en schreef dit over leiderschap en de digitale transformatie: “Dat betekent dat de veranderingen die organisaties doormaken niet alleen te maken hebben met snelle technologische veranderingen, maar ook met culturele, sociale en economische veranderingen. Om organisaties succesvol te transformeren naar het digitale tijdperk of nieuwe netwerksamenleving, hebben we leiders nodig met visie op al deze aspecten waarbij digitalisering niet als apart onderdeel wordt gezien maar volledig is geïntegreerd.”

Leiderschap, die evergreen van de bedrijfskunde

Leiderschap heeft beslist een rol in het richting geven aan de digitale transformatie, want het is primair een veranderproces en daarbij moet iemand betekenis, richting, prioriteiten, keuzes en tempo aangeven. Hebben digitale leiders bijzondere vermogens om (nieuwe) technologie – die vaak bepaalde taken van mensen verandert of zelfs overbodig maakt – te ‘verkopen’ binnen de organisatie? Hebben ze een beter overzicht ten aanzien van de mogelijkheden? Zijn ze in staat sneller te opereren? Of kunnen ze beter loslaten, zodat klassieke obstakels (stroperigheid, bureaucratie, vasthouden aan het bekende) gemakkelijker overwonnen kunnen worden er ruimte ontstaat voor nieuwe methoden? Kortom, zijn er nieuwe, digitale leiders nodig? Zijn de bestaande leiders niet geschikt omdat ze eventuele disruptieve krachten niet tijdig onderkennen?

Ik denk dat de digitale transformatie slechts één verandering in een veelheid aan veranderingen is. Op allerlei gebieden zijn op dit moment ingrijpende transformaties zichtbaar. Dat verandert echter niets aan de rol van een leider: sensitief zijn, ontwikkelingen wegen, koers bepalen en samen met een goed team op weg gaan naar het doel.

Dit is deel 1 van een serie over de (digitale) transformatie in bedrijven.

Krokodillentranen op de krappe arbeidsmarkt – de toekomst van werk (10)

Hoogconjunctuur plus vergrijzing is krappe arbeidsmarkt. Ook zes jaar geleden was al duidelijk dat we zouden afstevenen op tekorten in ICT, zorg en onderwijs. Nu roepen universiteiten om meer geld. Misschien een doekje voor het bloeden, maar het echte probleem zit in gebrekkig bestuur bij de universiteiten, dat een hogere instroom toelaat dan financieel haalbaar is. Hoe in tijden van een krappe arbeidsmarkt de opleidingen aan de rem van de instroom trekken.

In de zomer van 2014 publiceerde Boston Consulting Group (BCG) de resultaten van een een onderzoek naar het functioneren van de arbeidsmarkt in 25 grotere economieën (inclusief de G20). De onderzoekers deden daarbij voorspellingen tot 2030 en ik schreef daarover in het eerste deel van mijn serie over de toekomst van werk.

Krappe arbeidsmarkt: al jaren geleden voorspeld

Wat waren de belangrijkste conclusies? Vanaf 2020 krijgen verschillende Europese landen te maken met een krimpende beroepsbevolking. De babyboomers gaan massaal met pensioen, ook in de publieke sector. De stapsgewijze aanpassingen in de pensioenleeftijd zijn een druppel op de gloeiende plaat. De effecten: druk op de economische groei, maar ook maatschappelijke problemen. Zo zorgt de toenemende levensverwachting voor arbeidsmarkttekorten.

Wat BCG nog niet wist, maar wat in het bedrijfsleven nu beslist zichtbaar is: in vrijwel alle sectoren blijven ondanks de sterke conjunctuur aanpassingen in de lonen uit. BCG kwam met een aantal adviezen die voor de meeste Europese landen gelden. Naast verhoging van de productiviteit door middel van (investeringen in) technologische innovatie en onderwijs wees BCG vooral naar arbeidsmarktbeleid. Zo zou Nederland, dat kampioen parttime werken is als het gaat om vrouwen, de arbeidsparticipatie van vrouwen en ouderen moeten vergroten. Ook zou er anders naar immigratie moeten worden gekeken. Zo wordt nu nog niet gekeken naar competenties en toegevoegde waarde van immigranten; in tegendeel: vanaf 2019 gaat de duur van de fiscale tegemoetkoming van 30% korting op de inkomstenbelasting van expats omlaag van acht naar vijf jaar, zonder overgangstermijn. En tot slot adviseerde BCG om de arbeidsduur in uren per persoon per jaar verhogen.

Beroepsbevolking krimpt

Na het verschijnen van de studie van BCG zijn vier jaar verstreken. De resultaten van de BCG-studie worden ondersteund door nieuw onderzoek van Harvard Business Review dat nog iets verder vooruitkijkt. Daaruit blijkt dat vooral Europa  te maken krijgt met vergrijzing tot in 2050, iets wat HR-dienstverlener Randstad betitelt als een ‘demografische tijdbom’. In 2050 staan tegenover iedere tien mensen die aan het werk zijn, vier personen ouder dan 64 jaar. Daarnaast slinkt de omvang van de Europese beroepsbevolking – van 67 procent in 2010 naar 57 procent in 2050. Het betekent dat de financiële druk op het werkzame deel groter wordt.

De Nederlandse beroepsbevolking krimpt tussen 2020 en 2025 met bijna 2 procent. Ondanks het ophogen van de pensioenleeftijd van 65 via 67 naar 69 jaar in 2040 neemt per saldo de potentiële beroepsbevolking in verschillende sectoren af, aldus het CBS. De aanhoudend groeiende vraag leidt tot toenemende schaarste, waarbij bouw, ICT en techniek te maken hebben met de grootste krapte. Volgens de laatste analyses van Randstad is er een enorme vraag naar hbo-geschoolde IT’ers, zowel starters als mensen met enige ervaring, met in de top drie specialisaties zoals .Net developers, PHP developers en front-end developers. Alleen al in deze drie groepen gaat het om duizenden openstaande vacatures. De laatste analyses (zomer 2018) van Yacht laten zien dat de top vijf meest gevraagde skills in Nederland voor een belangrijk deel bestaat uit software engineers en online developers. arbeidsmarktOver alle IT-functies heen is er vraag naar ruim 62.000 mensen (Q2-2018), maar zijn er ruim 26.000 personen in de markt beschikbaar (dit zijn werkenden die openstaan voor een nieuwe functie én personen die langer dan zes maanden werkloos zijn). De regio’s Utrecht en Eindhoven kennen ‘extreme’ krapte aldus Yacht, in midden-Nederland is sprake van zeer grote krapte. Alleen in de periferie – oost-Nederland, Limburg, Zeeland en de kop van Noord-Holland is de krapte gemiddeld.

 

Tech-sector als aanjager innovatie in het nauw

De IT-sector is daarbij steeds meer de aanjager van innovatie en dat maakt het Nederlandse bedrijfsleven extra kwetsbaar. Dat is bijvoorbeeld zichtbaar in de hoek van de digital agencies: de bureaus die apps, websites en andere digitale platforms bouwen en onderhouden. Volgens branchevereniging Dutch Digital Agencies (DDA) moeten de bureaus steeds vaker nee verkopen aan opdrachtgevers door het tekort aan geschikt personeel.

‘Gewone Nederlandse bedrijven’ concurreren met grotere Amerikaanse techbedrijven. DDA noemt Uber en Netflix (met kantoren in Amsterdam) als voorbeeld. Tijdens een rondetafeldiscussie georganiseerd door Randstad kwam Booking.com ter sprake, waar (in 2018) de afdeling technology iedere maand met 100 nieuwe medewerkers groeit.

Ook andere bedrijven klagen, aldus een artikel in het FD. TU Delft bestuursvoorzitter Tim van der Hagen: ‘Bedrijven zoals ASML, NXP, Philips en Shell zeggen tegen ons: “Geef ons meer ingenieurs”.

Volgens bestuursvoorzitter Jan Mengelers van de TU Eindhoven is de vraag van bedrijven twee keer groter dan wat de technische universiteiten kunnen leveren. Alleen al bij ASML, de grootste afnemer van TU Eindhoven, heeft wereldwijd duizenden vacatures, met in Nederland minimaal 3.000.

Universiteiten: studentenstops? 

Maar omdat de financiering twee jaar achterloopt op de feitelijke instroom van studenten, kondigen zowel Delft als Eindhoven nu studentenstops aan. Dat lijkt, gezien de krappe arbeidsmarkt, een onbegrijpelijke actie. Waar zit de fout?
De Nederlandse universiteiten hebben zonder verder na te denken gereageerd op langdurig kabinetsbeleid om universitaire techniekopleidingen te promoten (vooral onder vrouwen) en buitenlandse studenten aan te trekken. TU Delft is in tien jaar tijd gegroeid van 15.800 studenten naar 24.000 dit jaar. Bij TU Delft en TU Eindhoven kwam in 2017 respectievelijk 20 en 12 procent van de studenten uit het buitenland. De gevolgen: naast problemen bij de studentenhuisvesting is nu ook het geld op dat nodig is voor extra personeel voor onderwijs en onderzoek. Universiteitenkoepel VSNU roept op om gereserveerde gelden eerder beschikbaar te stellen.

Universiteitsbesturen: old school thinking

Dat klinkt als een verkeerde afstemming tussen voorkant (de verkoop van studieplekken tegen een te lage prijs) en de achterkant (waar de productie moet worden geleverd). Dit is echter niet iets van de afgelopen twee of drie jaar: tussen 2006 en 2016 is het aantal buitenlandse voltijdsstudenten gestegen van 12.000 naar 42.000 en al die jaren was al bekend dat een buitenlandse student meer kost dan oplevert. Een gevalletje bad planning dus en alle redenen voor het Nederlandse bedrijfsleven om boos te zijn op het hoger onderwijs. Want de kaders voor de universiteit zijn duidelijk als het aan onderwijsminister Ingrid van Engelshoven ligt: er komt niet meer geld bij. Of zoals Jasper Been (fractievoorzitter van studentenbeweging Democratische Academie Groningen) het vorig jaar formuleerde: “Universiteitsbestuurders mogen niet in de verleiding komen om zo veel extra studenten aan te trekken.” Spijtig dat geen enkele minister van onderwijs heeft ingegrepen in onze kenniseconomie, die op bestuursniveau vooral door testosteron gedreven lijkt te worden.

Anders vliegen – innovatie in de luchtvaart

luchtvaartDe drukte op Schiphol en de belasting van Schiphol op de omgeving gaan hand in hand. De luchthaven en de luchtvaart vormen ook een onderdeel van onze vitale infrastructuur. Doorlopende groei van deze infrastructuren leidt tot steeds grotere problemen. Innovatie in de luchtvaart is noodzaak. 

De afgelopen jaren heeft de luchthaven (in handen van verschillende overheden) de bewuste keuze gemaakt om low cost carriers alle ruimte te geven. De huidige groei in passagiersstromen zijn volgens ING Economisch Bureau voor een belangrijk deel te verklaren door de toename van Europese vluchten door budgetmaatschappijen zoals Ryanair en Easyjet. Daarnaast doen ook home carriers zoals KLM (via eigen budgetdochters zoals Transavia) mee aan deze ‘race to the bottom’.

En tot slot is het een brede groep van consumenten die gretig gebruik maakt van de mogelijkheid om voor twee tot drie tientjes door Europa te vliegen. Toch wordt de maatschappelijk druk vooral bij vliegmaatschappijen en luchthavens gelegd. Vliegmaatschappijen zijn vervuilend en ze verduurzamen niet snel genoeg; luchthavens zijn platformen die alsmaar willen uitdijen in omgevingen waar de ruimte schaars is. Los van de vraag of in de huidige luchtvaart het groeiparadigma nog te handhaven is: de druk om te innoveren is groot.

luchtvaart

Laaghangend fruit: motoren en brandstof

Vliegtuigmotoren zijn in de afgelopen veertig jaar tijd al 75% stiller, 70% zuiniger en schoner geworden, aldus ICAO. Maar ander laaghangend fruit blijft lastig bereikbaar. Er wordt al jaren geëxperimenteerd met (bio)brandstof, dat de CO2-uitstoot met 80% verlaagt. Maar bij KLM is biofuel goed voor slechts 0,04 procent van het totale brandstofverbruik van KLM: het aanbod is niet groot genoeg en blijkbaar is opschalen van de productie niet interessant voor de langere termijn.

Internationale luchtvaart

Een van de meest hardnekkige problemen die relatief gemakkelijk op te lossen is, is de vorming van de Single European Sky (SES). Hierdoor kunnen vliegroutes aanzienlijk ingekort worden, kan in de luchtvaart meer gebruik worden gemaakt van glijpaden en kan de verkeersleiding aan efficiency winnen. Dat draagt allemaal bij aan minder lawaai rond luchthavens, meer kostenbesparing, een lager brandstofverbruik en tijdswinst. Over SES wordt al decennia lang gepraat, maar de vooruitgang is gering: de eigen politieke en economische belangen van Europese landen zijn te groot.

Een ander en vergelijkbaar hardnekkig probleem is de subsidies die overheden aan vliegmaatschappijen geven. In verschillende landen van Europa wordt geen accijns in rekening gebracht op brandstof en geen btw op tickets; relatief jonge en snelgroeiende maatschappijen uit het Midden-Oosten ontvangen ook overheidssubsidies. Hierdoor ontbreekt het aan een level playing field.

Transitie, net als energiesector en banken

Ondertussen blijft de druk om te besparen op kosten – een gevolg van de opkomst van nieuwe gesubsidieerde maatschappijen en van low cost carriers die ook op intercontinentale vluchten concurreren. Dat maakt het extra lastig om te investeren in innovaties, maar vanuit welbegrepen eigenbelang – de publieke opinie wordt steeds negatiever en dwingt verduurzaming van het businessmodel af – is dit onvermijdelijk. De luchtvaart is in in dit opzicht in een zelfde positie aan het komen als energiebedrijven (die nu met enige moeite weg bewegen van fossiel) en banken (die aan de slag moeten met legacy op het gebied van verdienmodellen, HR en IT). In alle drie de sectoren is sprake van een transitie, want zowel financieel als technologisch ligt er nog geen kant en klaar operating model.

Kosten besparen

Innovatie in de luchtvaart gaat over meer dan alleen motoren en brandstof. Met de opkomst van drones [link toii] neemt de kennis over onbemande luchtvaart toe, met name bij de klassieke marktleiders zoals Boeing en Airbus; IT wordt goedkoper en sneller waardoor de mogelijkheden systemen slimmer te maken ook groeien. Als opmaat naar het onbemande vliegtuig wordt nu gesproken over halvering van de bezetting in de cockpit. Afgaand op de arbeidsmarktprognose van Airbus duurt het nog een lange tijd voordat onbemande vliegtuigen werkelijkheid zijn. Het bedrijf schat in dat de komende twintig jaar de groei in passagiers sneller gaat dan de innovatie en verwacht dat er tot 2038 nog meer dan een half miljoen piloten nodig is. De vliegtuigfabrikant lanceert daarom een eigen opleidingsprogramma voor piloten.

Hoewel er ook een fikse uitstroom te verwachten is van babyboomers, is de relatief lage pensioenleeftijd bij veel maatschappijen al omhoog gegaan. Pilots met onbemande vliegtuigen worden wel opgestart bij vrachtvluchten.

Elektrisch vliegen

De Duits/Franse vliegtuigbouwer Airbus werkt aan de ontwikkeling van een deels elektrisch aangedreven passagiersvliegtuig. Daarbij wordt op een moderne manier geïnnoveerd en geëxperimenteerd: één van de vier motoren van een Avro RJ100 wordt vervangen door een elektrisch exemplaar, om zo de vliegeigenschappen te testen. In de luchtvaart is met name de capaciteit van accu’s een bottleneck. Daarom is elektrisch vliegen op dit moment vooral interessant voor drones gericht op korte afstanden, zoals de Airbus Alpha One, of drones gericht op vrachtvervoer. Ook vliegtuigbouwer Boeing investeert in de ontwikkeling van drones, maar neemt daar meteen een nieuw businessmodel voor een bezorgdienst in mee. Daarnaast werkt Boeing samen met JetBlue aan een elektrisch vliegtuig voor 12 passagiers, dat in 2022 zou moeten vliegen.

luchtvaart

Ondertussen wordt er ook hard gewerkt aan innovatie op accu-gebied. Het Noorse Instituut voor Energietechnologie heeft een manier gevonden om de capaciteit van batterijen met 300% tot 500% te verhogen, dankzij de inzet van nanotechnologie.

Private drones

Zelfsturende vliegtuigen die verticaal opstijgen en waarbij elektromotoren het werk doen: nieuwkomer in de luchtvaart Ashton Martin ontwikkelt in samenwerking met onder meer Rolls Royce (in de luchtvaart een van de grootste leveranciers van turbinemotoren) de Volante eVTOL, een high-end hybride driezitter die 320 km/h moet halen over een afstand van 400 km. Geschatte kosten: meer dan tien miljoen euro.

Rolls Royce werkt ook zelfstandig aan de ontwikkeling van een vliegende taxi voor vijf personen die tot 800 km ver moet komen. Net als bij het prototype van Ashton Martin is de aandrijving hybride: gasturbines in combinatie met accu’s en elektromotoren. Beide toestellen moeten in de loop van volgend jaar gereed zijn en over drie tot vijf jaar beschikbaar voor de markt.

Materialen

De inzet van nieuwe materialen, zoals composiet in plaats van aluminium, is volledig omarmd in de luchtvaart. Alles wat vliegt of moet gaan vliegen is gehouden aan strenge wet- en regelgeving, niet alleen op het gebied van operaties maar ook op het vlak van onderhoud. Hoewel ‘elektrificatie’ dat onderhoud enigszins zal vereenvoudigen, is er nog veel vernieuwing mogelijk op het vlak van predictive maintenance. Daarbij wordt met behulp van historische data, realtime sensor informatie en algoritmen de veilige belastbaarheid van systemen en onderdelen geoptimaliseerd. Dat reduceert de kans op onverwachte uitval en verlengt de levensduur van die onderdelen.

Omdenken in de luchtvaart

Er is daarnaast veel aandacht voor nieuwe concepten in de luchtvaart. Denk aan een bus die verandert in een vliegtuig, waarbij de romp wordt beschouwd als iets wat zowel door de lucht als over het spoor kan worden verplaatst. Vergelijkbare initiatieven in de logistieke keten van de luchtvaart zijn het apart laten reizen van bagage (wat een flinke winst kan opleveren in de turn-around time van toestellen en dus in de omzet per toestel). Luchthavens hebben al enorme sprongen gemaakt in het automatiseren van de processen aan de grond, zoals het doorvoeren van selfservice bij check-in van passagiers en bagage en het invoeren van robots die standaard bagagecontainers vullen. Door die containers pas op het laatste moment in een vliegtuig te schuiven en informatie over de inhoud vast te leggen kan er veel tijd bespaard worden als bij het boarden een passagier niet komt opdagen.

Innovatie lastig

In juni 2016 zei KLM-COO René de Groot het als volgt: “We zouden het proces rondom de passagier graag anders willen inrichten: thuis inchecken, je bagage laten afhalen, zo vanuit de hal doorlopen naar het vliegtuig, alles met automatische identificatie. De eerste KLM-medewerker die je tegenkomt, heet je welkom aan boord.” Maar het feit dat innovaties en procesveranderingen een groot aantal stakeholders raken (drie ministeries – Financiën wegens de Staat als aandeelhouder, Defensie vanwege de inzet van de marechaussee en Infrastructuur & Milieu als toezichthouder –, de slotcoördinator, de luchthaven Schiphol, omwonenden en de luchtverkeersleiding) maakt innovatie lastig. “Alleen al het koppelen van de irisscan aan je paspoort vraagt om samenwerken met heel veel instanties.”

Teleportatie of toch hyperloop

De kans bestaat dat al deze voorbeelden van (incrementele) innovatie over enige tijd de laatste stuiptrekkingen zijn van een sector die bleef geloven in het uitgangspunt van vliegen. Misschien is de hyperloop straks de meest snelle, efficiënte en veilige langeafstandsverbinding. Of is het vliegtuig straks net zo verouderd als de postduif, omdat we voor teleportatie gaan.