Big data Archieven - Pagina 4 van 7 -

Retail: relevant of on demand?

v en d molenaar Vakbond CNV wijt het aan de warme wintermaanden (waardoor consumenten geen winterjassen kopen), het bestuur van V&D legt de zwarte piet bij investeerder Sun Capital (dat niet langer bereid was de bestaande financiering voort te zetten en het liquiditeitstekort aan te vullen). De consument is eerlijk: waarvoor zou ik nog naar V&D gaan? Het resultaat: de toekomst van V&D hangt aan een zijden draadje.

Waar ging het mis? Er wordt vooral teruggekeken naar de korte termijn: zo legt de advocaat van V&D aan NRC Handelsblad uit dat in de maanden november en december de omzet achterbleef. Normaal komt er in de week van Sinterklaas ruim 20 miljoen euro binnen, maar nu was dat maar een kleine 15 miljoen. In totaal heeft V&D zo’n 35 miljoen euro gemist in deze laatste twee maanden, aldus NRC. Maar de echte oorzaken zitten in het sleetse business model waar grootschaligheid heeft geleid tot logheid. Voor fysieke retailers die in het middensegment actief zijn, is het vrijwel onmogelijk te concurreren met online. Retail wordt steeds meer gedwongen te kiezen voor de bovenkant van de markt (Bijenkorf, met hoogwaardige producten en premium service) of voor de onderkant van de markt (Primark, Action, Lidl).
bol plaat dec 2015 Het contrast tussen traditionele retail en online spelers wordt het grootst als je bol.com en V&D vergelijkt. Bol.com noteerde op 21 december de drukste dag aller tijden (met elf bestellingen per seconde). Binnen dat bedrijf zijn duizend mensen bezig met data en het optimaliseren van de online winkels. Daarnaast zijn honderden externe medewerkers bezig met klantcontact (vrijwel volledig uitbesteed aan Teleperformance) en met logistiek (ondergebracht bij DocData). Bol.com steekt geen geld in winkelpanden, de transacties zijn geautomatiseerd en waar V&D het moet hebben van shop-in-shop formule in 62 vestigingen, werkt bol.com met Plaza-partners: wederverkopers die kunnen meeliften op de infrastructuur van bol.com. Dat model is beheersbaar en schaalbaar, maar vooral aantrekkelijk voor zowel verkopers als klanten.

Het grote verschil zit in on demand: de winkel van bol.com is er alleen als je ‘m nodig hebt. Er worden geen lege kubieke meters gehuurd die staan te wachten op klanten; het winkelpersoneel staat voor je klaar op het moment dat je contact zoekt. En als je iets gekocht hebt, ligt het de volgende dag bij je thuis – het zo kort mogelijk houden van de levertijd (binnen 1 uur of 2 uur) is voorlopig de laatste uitdaging. Daarnaast kent bol.com zijn klanten in allerlei opzichten: gezinssamenstelling, bewegingen in de online winkel, aankoopgedrag. Het zet die kennis in om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen.
V&D moest het doen met de VIPkaart (een plastic klantenkaart met een fractie van de intelligentie waar bol over beschikt) en met analyses van het gedrag van grotendeels anonieme consumenten op de winkelvloer. Het warenhuis was wel al begonnen met een inhaalslag door de bricks & clicks formule uit te bouwen. Zo werd de winkel ingezet om online bestellingen op te kunnen halen of te retourneren en is er gestart met same day delivery vanuit de winkels Utrecht en Groningen. Er werd een ‘blijmetV&D’-website online gezet (inmiddels niet meer beschikbaar) waar klanten input konden geven. Maar al die tijd heeft V&D vergeten de relatie met de klant te vernieuwen. Die klant is al meer dan een decennium niet loyaal, maar op zoek naar gemak.

Fysieke retail moet werken aan z’n relevantie, zo luidt het mantra van Cor Molenaar. Maar hebben fysieke retail en relevantie wat met elkaar te maken? De grootste stijgingen in de decembermaand waren te zien in online retail. Volgens gegevens van GFK stegen de bestedingen in week 51 online met 24 procent, terwijl de omzet in winkels daalde met 4 procent. Dat heeft niets te maken met hoge temperaturen, maar met consumentenvoorkeuren. V&D is niet aantrekkelijk, niet noodzakelijk en wordt niet geassocieerd met gemak. Dat is – in een notendop – de voorsprong van bol.com en vele anderen. Begrijpelijk dus dat Sun Capital na een laatste extra injectie van 43 miljoen euro de reanimatiepogingen nu stopt. Operatie mislukt, patiënt overleden.

Tweeten

Praten met software

Als mensen iets goed kunnen, dan is het praten. Spraak is de meest natuurlijke interface en de mobiel is daarbij een handig hulpmiddel. De smartphone werkt ook goed voor andere communicatievormen; zo beginnen we de dag met het checken van WhatsApp, aldus het Nationaal E-mail Onderzoek 2015. Als we iets willen weten, kunnen we het ook aan onze smartphone vragen, via tekst of spraak. Praten we straks tegen medemensen of tegen technologie?

In mei van dit jaar maakte Google bekend dat het bedrijf voor het eerst meer zoekopdrachten had verwerkt van mensen die gebruik maken van een mobiel apparaat dan via een ‘vaste’ computer (laptop of desktop). De smartphone dringt steeds dieper door in ons leven. De meeste apps moeten we echter nog besturen met onze vingertoppen. De volgende stap is dat we van touch naar speech gaan – behalve in die situaties waarbij het ongewenst is dat je omgeving mee kan luisteren. Steeds meer apps zullen geïntegreerd worden in, of aangestuurd worden door een spraakgestuurde oplossing.

Gartner, altijd goed voor het aanwijzen van trends, had in 2013 nog redelijk hoge verwachtingen, maar in 2015 belandde ‘natural language question answering’ in de hype cycle in de fase van disillusionment. Toch staat in de top 10 strategische technologietrends voor 2016 Advanced Machine Learning voorop. Dat zou kunnen betekenen dat bestaande virtuele assistenten zoals Siri en Google Voice Search zich in de nabije toekomst verder ontwikkelen dan wat ze nu zijn: open vraag-spraakgestuurde zoekmachines. Siri en Google putten tot nu toe nog uit het internet als statische kennisbank. Beide assistenten maken geen combinaties van informatiebronnen (een belofte van zoekmachine Wolfram Alpha) of geven interpretaties; ze stellen weinig tot geen aanvullende vragen (zodat duidelijk wordt of je met 4×4 een terreinwagen of een rekensom bedoelt) en ze hebben evenmin oog voor je persoonlijke context (heb ik nog een zonnebril? – omdat je je zonnebril vergeten bent en niet weet of je nog ergens een tweede exemplaar hebt liggen, of omdat je überhaupt niet weet of je nog steeds de gelukkige bezitter bent van een zonnebril). Daarnaast moet spraaksoftware kunnen omgaan met storende factoren bij het verwerken van de spraakinput: omgevingslawaai, een gebrekkige uitspraak, emoties, accenten en dialecten. De speech-to-text-software van marktleider Nuance wordt pas goed bruikbaar als deze getraind is in het herkennen van de stem van de gebruiker. ‘Machine learning’ zit zelf voorlopig nog in de schoolbanken.

Voor optimale interactie met een kennissysteem via spraakherkenning is vooral enorme rekenkracht nodig. Die rekenkracht en de software voor spraakherkenning zelf zitten niet in onze smartphone. De spraakgestuurde assistenten van Google en Apple sturen de spraakopdracht rechtstreeks door naar hun eigen datacenter. Daar wordt de vraag omgezet in een zoekopdracht, die beantwoord wordt met relevante online bronnen: het weerbericht (moet ik een paraplu meenemen) of webpagina’s waar 4×4 in voorkomt (wat is een 4×4?). Siri geeft daarbij commentaar (het weer ziet er goed uit; dit is wat ik heb kunnen vinden over 4×4). Beide machines fungeren als bibliotheekmedewerker: ze hebben geen domeinkennis, maar weten je wel door te verwijzen naar de juiste bron. Als je vraag goed begrepen is tenminste.

Maar wanneer onze spraakopdrachten worden doorgestuurd naar een systeem dat gebouwd is om te leren, komen we een stuk verder. De toekomst ligt in het samenvoegen van taal en menselijke analyse enerzijds en neurosynaptische computerchips anderzijds. Of in normaal Nederlands: als we chips ontwerpen die net zo functioneren als het menselijk brein, dan kunnen systemen op een andere manier omgaan met data – namelijk niet langer beperkt door kracht en snelheid. Dat brengt het tijdperk van ‘intelligence amplification’ dichterbij. Lerende systemen zouden twee zwakheden moeten wegnemen: de kans op het verkeerd begrijpen van een vraag reduceren door controlevragen te stellen; en het loslaten van vooraf geprogrammeerde regels bij het samenstellen van een antwoord. Tot nu toe kunnen systemen alleen zonder vooraf opgestelde regels werken, als ze teruggrijpen op een andere houvast, namelijk kansberekening: ‘op basis van de input is dit naar alle waarschijnlijkheid het juiste antwoord’. Daarbij hebben systemen als voordeel dat ze zich niet laten leiden door ‘snelle eerste indrukken’ – waar professionals nog wel eens last van kunnen hebben. Dat is de kracht van kunstmatige systemen: ze gaan af op feiten, vooraf gedefinieerd door mensen, ze hebben echter geen smaak of opvatting.

Voorlopig moeten we het nog doen met ‘point solutions’. Nicky Hekster, IBM Watson ambassadeur, gaf tijdens Outsourcing Performance Day 2015 een update over Watson. Voorganger Deep Blue bevatte alle mogelijke schaakzetten en -strategieën en kon op basis van rekenkracht winnen van Kasparov, maar opvolger Watson heeft sinds het winnen van een ander spelletje (Jeopardy) enorme stappen gezet. Ook Watson is ooit begonnen als ultrasnelle zoekmachine – met een vaartje van 200 miljoen A4’tjes in een seconde. Dat is een nuttige vaardigheid, omdat mensen slecht zijn in het hergebruiken van beschikbare informatie. Dat speelt bijvoorbeeld in de gezondheidszorg, waar medische vragen beter kunnen worden beantwoord als historische gegevens over medicatie en alle artikelen uit medische leerboeken en tijdschriften worden meegenomen. Artsen die Watson gebruiken, krijgen zo kennis over zaken die ze nog niet wisten. Als Watson-principes gebruikt zouden worden door bedrijven, zouden bijvoorbeeld ook contactcenters er gebruik van kunnen maken om klanten van informatie te voorzien.

De techneuten van IBM hebben Watson in 2014 uitgerust met mogelijkheden op het vlak van creativiteit: onder meer via ChefWatson, waarbij Watson gevoed is met informatie over recepten, voedingswaarden, smaken en smaaksensaties. Met die gegevens is Watson in staat nieuwe, verrassende combinaties te maken die nieuwe smaakpatronen opleveren: denk aan een burrito met chocola, spruitjes met amandelen en zoete aardappels of Tiramisu met blauwe kaas. Dit wordt ook wel aangeduid als computational creativity, maar je zou het ook kunnen beschouwen als het presenteren van een lijstje (berekende) mogelijkheden die we nog niet kenden: het gaat niet om een beoordeling van smaak. Ook bij ChefWatson worden de (nieuwe) mogelijkheden nog steeds begrensd door een database en een set algoritmen. Desondanks heeft Chef-kok Onno Kokmeijer van Ciel Bleu, het sterrenrestaurant van het Amsterdamse Okura hotel, met Watson gewerkt en hij is enthousiast.

Er is ook een Watson-variant voor kinderen in de maak, onder de nu nog tamelijk technische aanduiding Cognitoys. Kinderen in de basisschoolleeftijd kunnen vanaf november dit jaar een groene dinosaurus aanspreken en vragen stellen: denk aan ‘waarom is de lucht blauw’ of ‘wat is de afstand tot de maan’. De kennis van de dino – uiteraard speciaal afgestemd op kinderen – komt uit de cloud van Watson. Vanaf november in de winkels verkrijgbaar als de Kickstartercampagne goed afloopt. Wanneer Watson goed kan omgaan met het beantwoorden via spraak, komen we in de buurt van intelligence amplification. Technologie is dan geen hulpmiddel, maar een verlengstuk van ons brein geworden. Het probleem dat we niet weten hoe het antwoord tot stand komt (ook van toepassing bij zoekmachine Google) blijft echter onverminderd bestaan: wie heeft bepaald hoe de databases en de algoritmen zijn samengesteld?

Tweeten

Power to the patient

Wie is eigenaar van medische data: de patiënt of de zorgverlener? Zolang deze discussie niet is uitgevochten, blijft het lastig om zorginnovatie door te voeren. En blijft het ingewikkeld om de zorgconsument zelf aan het stuur te zetten.

We kennen allemaal het cliché van de patiënt die met klachten bij de huisarts komt en op het web al helemaal heeft uitgezocht wat er aan de hand zou kunnen zijn. Zodra ons lijf het ook maar een beetje laat afweten, gaan we googelen. We hebben echter maar beperkte toegang tot informatie, onder andere als gevolg van slechte zoekvaardigheden. Bovendien gaat de informatie die we vinden, niet over ons eigen lichaam of over onze eigen gezondheid: het is algemene gezondheidsinformatie, waarvan we de betrouwbaarheid vaak niet tot nauwelijks kunnen voorstellen. Toch is het internet de ideale basis om tot de juiste informatie te komen, iets wat Watson feilloos aantoont.

Ook de medische sector omarmt het web, maar helaas op een beperkte manier. Ze zien het web vooral als een logistiek systeem dat ze primair voor eigen gebruik kunnen inzetten – ze blijven negeren dat medische gegevens in eerste instantie eigendom van de patiënt zijn. De discussies over patiëntendossiers gaan dan ook vooral om distributievraagstukken en toegangsrechten. Die halsstarrigheid van de medische professionals is wellicht deels te wijten aan het beleid van Minister Schippers van Volksgezondheid. Zij wil dat binnen vijf jaar elke patiënt ‘inzicht’ krijgt in zijn medische gegevens, maar dat is wat anders dan benadrukken de patiënt ook eigenaar is van de data. Het door haar gepromote EPD en LSP kwamen echter niet van de grond.

Het gevolg is dat veel ziekenhuizen een eigen patiëntenportal hebben ontwikkeld, waarin alles behalve de patiënt centraal staat. Die lokale portals zijn bovendien beperkt tot de gegevens van het betreffende ziekenhuis: andere zorgverleners zijn niet aangesloten. Samenwerking en efficiency worden dan ook nauwelijks bereikt. Ook nieuwe initiatieven laten zien dat medische professionals nog lang niet klaar zijn om de patiënt werkelijk in het middelpunt te zetten. Whitebox is een decentraal systeem dat huisarts en patiënt volledige controle over de uitwisseling van medische gegevens moet geven, waarbij patiënt en arts gezamenlijk bepalen wie toegang tot welke gegevens krijgt. Whitebox is een fysiek ‘kastje’ dat in de praktijk van de huisarts komt te staan; toegang tot het systeem wordt door de huisarts geregeld. De bedenkers van de Whitebox vinden het systeem een goed alternatief voor het geflopte landelijke schakelpunt (LSP) dat vanuit een centraal punt de informatie-uitwisseling moest regelen – eveneens een logistieke benadering. Ook bij Whitebox zit de patiënt niet zelf aan het stuur en het is dan ook niet voor niets een bedenksel van medische professionals.

Gegevens over patiënten stellen zich niet zelf samen, iemand moet ze verzamelen. Dit roept de vraag op wie de eigenaar is van de gegevens: degene die ze verzamelde of degene die het betreft, aldus Huisarts en Wetenschap. De huidige wetgeving stelt dat de medische gegevensdragers eigendom zijn van de zorgverleners, en dat de patiënt het recht op inzage, op een kopie of op vernietiging van zijn dossier. Maar met al die rechten is de vraag naar het eigenaarschap nog niet beantwoord. In tegendeel, ook artsenfederatie KNMG houdt vast aan ‘inzage’. Vragen naar het eigenaarschap van medische data worden vaak gesteld, maar de uitkomst is vaak dat zorgverleners onderling over straat rollebollen en daarbij de patiënt negeren.

De oplossing ligt in een online dossier dat de patiënt zelf beheert, en waarbij het ook de patiënt is die medische professionals toegang geeft: om gegevens in te zien of toe te voegen. De huisarts zou daarbij gemachtigd kunnen worden om namens de patiënt gegevens te delen. De markt ligt open voor aanbieders en er zijn al verschillende systemen ontwikkeld. Het is aan de zorgsector (zorgverleners en verzekeraars) om standaarden te formaliseren, zodat zorgconsumenten een keuze kunnen maken. Of je nu verhuist, van verzekeraar of huisarts verandert: het dossier is jouw eigendom, net als je e-mail-account en je online bankaccount (je kiest zelf je bank, die je voorziet van een handige online toolbox). Dat zijn zaken die de meeste mensen – ook medische professionals – prima zelf kunnen beheren en regelen. In de lopende politieke discussies gaat alle aandacht uit naar de wijze waarop de patiënt toestemming kan geven voor inzage van het dossier door zorgverleners. Ook daar wordt nog steeds niet gedacht vanuit de patiënt, die weggehouden wordt van eigenaarschap over de inhoud van het dossier.

Het is niet zo zeer de vraag of, en zo ja wanneer de zorgsector zelfstandig tot een standaard komt voor het patiëntendossier. De kans is reëel dat IT-consumerization de medische professie dwingt in beweging te komen. Op de eerste plaats zijn consumenten al volkomen gewend aan persoonlijke web-omgevingen waar zij zelf hun zaken kunnen regelen – met online bankieren wellicht als meest geslaagde voorbeeld. Op de tweede plaats zullen de behoeften van zorgconsumenten zich sneller ontwikkelen dan de zorgsector. Wearables, insideables en injectables kunnen in combinatie met connectiviteit en software data gaan genereren en analyseren. Een mooi voorbeeld is het zelf monitoren van bloedwaarden bij diabetes type I. Jeroen Tas, zelf CEO Healthcare Informatics, Solutions & Services bij Philips, geeft daarbij zijn dochter Kim het podium om – als patiënt – uit te leggen wat technologie kan toevoegen om haar ‘quality of life’ te verbeteren. En ja, Salesforce (als cloudleverancier) komt ook langs – nog mooier was het geweest als de beroepsvereniging van internisten zich openlijk had uitgesproken als voorstander van deze vorm van patiënt empowerment.

Als patiënten meer en meer in staat worden gesteld steeds meer medische data zelf te verzamelen – hier moeten nog wel verbeterslagen worden gemaakt – worden die data vanzelf interessant voor de zorgverleners. Wanneer het digitaal patiëntendossier in handen is van de zorgconsument, wordt het ook gemakkelijker om te innoveren op het vlak van 24/7 eHealth. Zorg-op-afstand wordt beter en gemakkelijker wanneer zorgverleners toegang krijgen tot volledige informatie. Alleen al bij patiënten met chronisch hartfalen (goed voor een jaarlijks kostenpost van een miljard euro, waarvan de helft ziekenhuiszorg) kan op jaarbasis 82 miljoen euro bespaard worden als er wordt ingezet op eHealth en betere samenwerking.

Patiënten kunnen helaas alleen zinvol zaken gaan doen met aanbieders van – gestandaardiseerde en gecertificeerde – online patiëntendossiers als ze ook iets hebben om in dat dossier te stoppen. Het begint dus bij de bereidheid van zorgverleners om de data uit handen te geven. De vraag is wie ze daartoe gaat overhalen, verleiden of dwingen. Vermoedelijk moet de patiënt vertrouwen op de effectieve lobby van zijn eigen patiëntenvakbond NPCF, want afgaand op de discussies ligt de oplossing voorlopig niet bij de politiek.

Tweeten

Internet of things: zes uitdagingen voor contactcenters

Voorlopig is het Internet of things (IoT) nog meer hype dan trend. Maar wanneer de hooggespannen verwachtingen uitkomen, zal het contactcenter zich moeten voorbereiden op nieuwe uitdagingen.

Uit onderzoek van Acquity Group onder 2.000 Amerikaanse huishoudens blijkt dat ruim een derde deel van de consumenten verwacht dat zij binnen vijf jaar gebruik zullen maken van IoT-gebaseerde producten en diensten. De onderzoekers stellen dat de grootste kansen voor bedrijven liggen in het aanbieden van diensten rondom de meetbare data die ze delen. Hoewel de inschattingen uiteenlopen, zullen er in 2020 miljoenen, zo niet miljarden apparaten ‘connected’ zijn. De connected car is al onderweg; bijna de helft van de autobezitters heeft wel interesse in updates en meldingen over de technische staat van de auto als die op de smartphone worden aangeboden.

Het IoT biedt met name kansen voor bedrijven die hun diensten nog niet ‘connected’ hebben gemaakt. Energiebedrijven lopen voorop met hun connected thermostaten, maar moeten wachten op het tijdperk dat consumenten in een slim huis wonen waar energiemanagement op afstand kan worden uitgevoerd en gemonitord.

Vrijwel iedere sector heeft mogelijkheden. Vakantiegangers kunnen door hun reisaanbieder worden gewezen op aanbiedingen die relevant zijn voor de locatie waar ze zich vertoeven. Vliegtuigbagage wordt de komende jaren ‘connected’. Een bank kan beginnen met het koppelen van mobiele data in relatie tot het bepalen van de beste plaats van geldautomaten, maar banken kunnen hun klanten bij een aankoop bijvoorbeeld ook wijzen op relevante aanbiedingen dichtbij. Banken kunnen hun dienstverlening proactief en hyperpersoonlijk maken; door financiële transacties te koppelen aan het IoT ontstaan nieuwe verdienmodellen. Bijvoorbeeld gratis bankieren, als je bereid bent je bestedingspatroon te delen, bij uitstek iets voor een nieuwe toetreder. Verzekeraars kunnen gaan samenwerken met autofabrikanten: pay how you drive of pay as you drive.

Wat zijn bij het IoT de belangrijkste uitdagingen voor contactcenters?

1. Proactief denken en doen

Contactcenters zullen in toenemende mate kunnen ‘meekijken’ met hard- en software die thuis staat te draaien. Sterker nog, contactcenters kunnen de rol van ‘mission control center’ gaan spelen en het IT-ecosysteem thuis bewaken. Ze kunnen – zoals bewakingsdiensten nu al doen – meekijken met camera’s of informatie van gezondheidssensors uitlezen en proactief contact opnemen: “Mevrouw, uw bloeddruk is aan de hoge kant. Ik verbind u door met uw gezondheidscentrum.”

Connected apparaten kunnen de helpdesk helpen; iets wat al geruime tijd gebeurt met modems, computers en televisies – waarbij de contactcenteragent op afstand meekijkt. Dat gebeurt nu nog met toestemming nadat de klant zelf contact heeft gezocht. Inmiddels kijken consumenten er niet meer vanop als hardware zelf beslist om updates te downloaden. De vraag is natuurlijk tot hoever de acceptatie van consumenten op dit vlak reikt.

2. Hyperpersonalisatie

Customer service verandert met de komst van IoT van transactie-gedreven naar service en van klantgericht naar proactief en hypergepersonaliseerd. Proactief betekent dat bedrijven zelf contact gaan zoeken met objecten of met hun eigenaren. Het is de vraag of contactcenters en hun agents op tijd klaar zijn met deze nieuwe complexiteit, waarbij de agent – of slimme systemen – voordat ze actie ondernemen, zaken zullen moeten onderzoeken. OnStar van General Motors is een van de vele voorbeelden van een proactieve dienst die informeert over onderhoud en die in actie komt bij pech (ook: sleutels kwijt) of een ongeval.

3. Complexiteit vraagt om meer intelligentie

Tot nu toe hebben producten – vooral consumentenelektronica – een ‘stand alone’ karakter. Ze hebben hoogstens een wifi-verbinding die maar een doel dient: het apparaat verbinden met het internet. Pas sinds enkele jaren gaan apparaten ook meer samenwerken: denk aan tablets, laptops, game consoles en televisies die connected zijn met bijvoorbeeld cloudgebaseerde diensten of apps.

Maar wat gebeurt er als je producten in huis haalt die zelfstandig aankopen gaan doen? Of als apparaten op afstand aanstuurbaar worden – bijvoorbeeld met een app – en vervolgens een storing vertonen terwijl je niet thuis bent? Het wordt pas ingewikkeld voor consumenten, wanneer connected apparaten onderling interactie aangaan. Bijvoorbeeld wanneer een airconditioning op hol slaat en daardoor het alarm laat afgaan. Producten zullen steeds vaker ‘connected’ zijn en daarmee deel uitmaken van een technologisch ecosysteem van de consument; tegelijkertijd zal de opkomst van IoT de zorgen rondom beveiliging van dat ecosysteem versterken.

4. Vertrouwen herwinnen

Proactief handelen richting een consument, dat heeft veel te maken met privacy en vertrouwen. Beide zaken beginnen bij begrip. GfK vond door middel van onderzoek uit dat het concept IoT maar bij 10 procent van de mensen bekend is, en dat de helft daarvan ook begrijpt wat het concept inhoudt. We geven met connected apparaten veel informatie uit handen. Hoe kan ik mijn autofabrikant vertrouwen dat informatie over de slijtage van mijn auto-onderdelen juist is? Wat gebeurt er als je bank de afschrijving van vitale connected diensten heeft afgekeurd – zoals de beveiliging van je huis? Wie kunnen er dan wel en niet naar binnen? Nieuwe bedrijven die er in slagen direct het vertrouwen van consumenten te winnen met een extreem transparant businessmodel, kunnen een voorsprong nemen ten opzichte van traditionele bedrijven, die meestal geen innige en open relatie met hun klanten hebben. Contactcenters van traditionele bedrijven zullen met deze legacy moeten leren omgaan.

5. Consequenties voor IT

De belangrijkste verandering voor contactcenters is dat real time data een onderdeel van het service proces gaat uitmaken. Dat betekent bijvoorbeeld dat CRM-systemen moeten worden uitgebreid en aangepast. Producten krijgen dan – behalve de status actief/inactief – ook allerlei andere eigenschappen mee, waarvan een groot deel dynamisch en real time. De meeste contactcenters – misschien de serviceproviders op het gebied van ICT uitgezonderd – zijn nog niet voorbereid op een permanente stroom aan real time data. Evenmin zijn ze klaar voor de rekenpower en intelligentie die nodig is voor real time analyse. Het gaat daarbij niet alleen om het kunnen afhandelen en begrijpen van de datastroom van ‘eigen’ producten en systemen. Er zal ook intelligentie moeten worden opgebouwd over aanpalende systemen, producten en diensten.

6. Agility

Het Internet of things maakt de omgeving waarin contactcenters actief zijn, nog dynamischer dan hij al is. Contactcenters zullen meer te maken krijgen met onderlinge afhankelijkheid en verwevenheid van (technologische) ecosystemen die zich met name in de beginfase – als we de voorspellingen moeten geloven, binnen nu en vijf jaar – enorm zullen ontwikkelen. Een wendbare organisatie is dus noodzakelijk.

Tweeten

Cijferhijgen over het internet of things

Drie jaar geleden werd voorspeld dat het aantal connected devices in 2020 zou uitkomen op 50 tot 100 miljard. Volgens Cisco zijn er sinds 2010 al meer ‘connected things’ dan bewoners op aarde (12,5 miljard, oplopend tot 25 miljard in 2015). Gartner is meer behoudend over het internet of things, blijkend uit onderstaand schema. Daarbij voorspelt Gartner de grootste groei bij sectoren als industrie, energiebedrijven (slimme meters) en transport (connected auto’s).

IoT aantallen

Ook de verwachte totale economische waarde is de afgelopen tijd bijgesteld, hoewel de verschillen in de voorspellingen nog groot zijn. McKinsey Global Institute schat in dat de impact van IoT op de wereldeconomie een waarde zal hebben van 6,2 biljoen dollar in 2025. Dat lijkt veel, maar grote tech-bedrijven hebben er weinig moeite mee om cijfers te noemen als 10 tot 15 biljoen dollar (General Electric) tot 2020 of 19 biljoen dollar (Cisco).

Emerging-Tech-Hype-Cycle2014 Cijfergehijg of niet, Gartner besloot recent om de positionering van het IoT een aangepaste plek te geven op de Hype Cycle. Gartner waarschuwt vrijwel bij iedere technologie voor overspannen verwachtingen en de kloof tussen potentieel en realisatie; voor het IoT geldt nu dat ‘standaarden zullen zeker nog drie jaar op zich laten wachten en dat vertraagt verdere ontwikkeling’.

Het internet of things is veelbelovend, maar voorlopig ook nog toekomstmuziek. Er ligt echter veel in het verschiet. Gigaom voorziet dat het tempo van ontwikkelingen vooral wordt bepaald door het voorwerk, verzet door aanbieders van IoT-platforms. Daarbij ligt de nadruk nu nog op consumententoepassingen (een veelgebruikte afkorting is HVAC: heating, ventilation en air conditioning) en op verlichting en huishoudelijke apparaten. Kortom, grotendeels gericht op het slimme huis, op energiemanagement en kostenbesparingen. Gigaom voorspelt dat deze markt tot 2020 met 30 procent zal groeien. Voor de industriële markt zijn de voorspellingen een stuk lastiger te maken. Toch stelt Gigaom dat de economie ‘klaar staat’: er is een grote investeringsbereidheid.

De snelheid waarmee het IoT bewaarheid wordt (bijvoorbeeld in de vorm van miljarden connected devices) hangt af van vier factoren: een economie met een digitale infrastructuur, de realisatie van wereldwijde standaarden, de kundigheid om datastromen zinvol te verwerken en het ontstaan van schaalbare businessmodellen.

Met het volkomen digitaal maken van de economie – de eerste factor – is nog niet ieder land even ver gevorderd. Om het IoT op wereldschaal tot een succes te maken moet connectiviteit een commodity zijn, net als de lucht die we inademen. Voor die connectiviteit zijn zowel verbindingen (wifi, mobiele netwerken, BlueTooth en Zigbee) als apparaten (sensors, smartphones, tablets, objecten) noodzakelijk. Uit een gezamenlijk onderzoek van Accenture Strategy en Oxford Economics naar ‘digitale dichtheid’ komt een verband naar voren tussen het toegenomen gebruik van digitale technologie en toegenomen productiviteit. De onderzoekers gaven ook inzicht in de relatie tussen de uiteindelijke impact daarvan op concurrentievermogen en economische groei. Hiervoor gebruikten zij de Digital Density Index, totaal 50 aspecten omvattend en gegroepeerd tot vier variabelen van economische activiteit: Making Markets, Running Enterprises, Sourcing Inputs, and Fostering Enablers. Vervolgens werden 17 belangrijke economieën langs de lat gelegd. Een hogere score op de Digital Density Index vertegenwoordigt een bredere en diepere adoptie van digitale technologie – denk aan vaardigheden, werkmethoden, wet- en regelgeving. De lijst van 17 landen wordt overigens aangevoerd door Nederland en digitale technologie kan het GDP van de top tien economieën verhogen met 1,36 biljoen dollar in 2020. Een belangrijke deel daarvan komt voort uit de mobiele economie.

Een belangrijk deel van deze connectiviteit is echter al behoorlijk op stoom. De smartphone is tegenwoordig gemeengoed en de kosten voor connectiviteit zijn flink gedaald: tussen 2005 en 2013 een afname van 99 procent per megabyte. Vergelijkbare sprongen zijn zichtbaar als je de verschillende generaties vergelijkt (G, 2G, 3G, 4G); tegenover prijsdalingen staan grote snelheidsverhogingen. Zo is 4G 12.000 x sneller dan 2G. In minder dan 15 jaar zijn 3 miljard mensen gebruik gaan maken van 3G, in 2020 wordt verwacht dat meer dan 8 miljard mensen gebruik maken van 3G. Ondertussen wordt hard gewerkt aan 5G, dat over enkele jaren een transmissiesnelheid heeft van 1 milliseconde (bij 4G is dat 15 milliseconden) en een datasnelheid tot 10 gigabit per seconde. De verwachting is dat 5G vanaf 2018 geleidelijk zal worden uitgerold. Ondertussen zet de halfgeleider industrie de volgende stap door van 2D naar 3D-chips te gaan, die kleiner zijn, sneller werken en minder energie verbruiken. Die snelheden zijn naar verwachting niet nodig voor alle IoT-functionaliteit, die voor een groot deel zal gaan bestaan uit kleine datapakketten.

Een tweede succesfactor voor het IoT is de ontwikkeling van een wereldwijde standaard. De miljarden apparaten en objecten die straks met het internet verbonden moeten zijn, moeten op een eenduidige manier communiceren en bovenal vindbaar en aansluitbaar zijn. Standaardiseringsorganisatie IEEE werkt samen met grote technologiespelers zoals Oracle, Cisco Systems, Huawei Technologies en General Electric aan een IoT-standaard die in 2016 beschikbaar moet zijn. Misschien is Gartner in dit opzicht te pessimistisch: Bluetooth werd in slechts vier jaar gerealiseerd en aansluitend succesvol als wereldstandaard in de markt gezet. Ook Google werkt aan de ontwikkeling van herkenbaarheid van connected devices; waar apparaten met een internetverbinding nu nog een IP-adres hebben, streeft Google naar een URL (zoals bij een webpagina). Het gebruik van een zogenaamde uniform resource locator maakt connected things beter vindbaar, onder andere op het web.

De derde succesfactor ligt in de ‘backoffice’ van het internet of things. Met vele connected devices moet er voldoende rekenkracht (en intelligentie) zijn om gegevensstromen te kanaliseren en analyseren. Het is de basis voor het uitbouwen van verdienmodellen. Aan de ene kant is hiervoor een platform nodig (cloudcapaciteit), aan de andere kant moet er hard gewerkt worden aan betrouwbare, veilige en slimme software en algoritmen. Waar aan de technologiekant relatief gemakkelijk aan de succesvoorwaarden kan worden voldaan, levert de arbeidsmarkt een nieuw vraagstuk op. De komende jaren zijn vele duizenden ‘datageeks’ nodig, die volgens big data experts nog niet beschikbaar zijn.

De vierde factor, en mogelijk de meest belangrijke, is de realisatie van haalbare business modellen: met het IoT moet wel geld kunnen worden verdiend. Dat kan volgens het principe van automatisering (menselijke arbeid vervangen door systemen), door kostenbesparing (sensoren die real time informatie geven, kunnen bijdragen aan de efficiency van processen) of door nieuwe verdienmodellen (‘monitizing’: bijvoorbeeld geld verdienen met de data afkomstig uit het IoT). Joep van Beurden van McKinsey stelt dat slechts zo’n 10 procent van de IoT-economie ligt in de ‘Things’, 90 procent van de waarde komt voort uit de connectie met het internet. Ook Van Beurden wijst er op dat IoT pas interessant wordt als connected devices gecombineerd worden met sensors en analytics.

Een andere randvoorwaarde om snelheid te maken met het IoT is de beschikbaarheid van kapitaal. In de aanloop naar economische activiteit wordt al behoorlijk geïnvesteerd. Amazon neemt met enige regelmaat bedrijven over, zoals 2lemetry, een startup uit Denver die zich heeft gespecialiseerd in het traceren en besturen van connected devices. In 2013 heeft Amazon al een begin gemaakt met het ontwikkelen van een platform dat real time hoge volumes aan data vanuit verschillende bronnen moet kunnen verwerken. Maar Amazon richt zich daarbij nu nog hoofdzakelijk op eigen producten en services voor connected homes.

Investeerders in industriële toepassingen zullen vooral kijken naar de directe ROI. In veel gevallen is er ook zonder IoT al veel te winnen, zoals zichtbaar in de luchtvaart. Volgens wereldwijde aanbieder van communicatie- en IT-oplossingen, SITA, heeft deze sector sinds 2007 een kostenbesparing van 18 miljard dollar gerealiseerd, alleen door het proces van bagageafhandeling te verbeteren. De connected koffer kan hier wellicht nog veel aan toevoegen, maar ook hier is het de passagier die in de buidel moet tasten. De consument zal de komende jaren vrijwel dagelijks kunnen (of moeten) kiezen: ga ik voor een connected oplossing of niet? Dat geldt niet alleen voor je koffer, maar ook voor je auto, je keukenapparatuur, je tandenborstel, je meterkast, sleutelbos, huisdier, en wellicht je kinderen of grootouders. De mogelijkheden zijn eindeloos, maar juist daarom is een extreem snelle groei in het aantal connected apparaten niet uit deze hoek te verwachten.

Tweeten

Bol.com: datadriven e-commerce

Heb je een helder geformuleerd einddoel, dan is het maken van een algoritme een kwestie van de ingrediënten bij elkaar harken en deze op de juiste manier te laten behandelen. En hoewel mensen tot op zekere hoogte onvoorspelbaar zijn, is het nu juist het voorspelbare gedeelte waar de algoritmebouwers zich op storten. De benodigde ingrediënten zijn data en de grootste dataproducenten zijn wijzelf. Data is power, zo lang je betekenis aan data kunt ontlenen.

Algoritmen spelen een belangrijke rol in e-commerce. Vanaf het moment dat je gaat zoeken naar informatie (het merendeel van de web-gebruikers begint bij een zoekmachine) beginnen de algoritmen al te ratelen. Ook je Google-resultaten worden gemanipuleerd: Nederlandse zoekopdrachten geven andere resultaten dan identieke zoekopdrachten in Duitsland of Frankrijk. Eenmaal aan het surfen produceren we grote hoeveelheden data, ook wanneer we binnen een specifieke website navigeren. De combinatie van al deze data geeft een extreem goed beeld voor buitenstaanders over wie wij zijn.

Gary Kovacs, CEO van beveiligingsbedrijf AVG Technologies, stelt dat “mensen zich niet realiseren welke informatie zij in het openbaar achterlaten door bijvoorbeeld op Facebook uiteenlopende onderwerpen te liken.” Volgens Kovacs hebben veel apps gebruiksvoorwaarden opgenomen waarin staat dat alle informatie die je produceert – inclusief je browsergeschiedenis – met derden wordt gedeeld. Dat leidt er toe dat gegevens als je adres, maar ook wat je voorkeuren of interesses zijn, in handen van derden valt. Het gebruik van externe data is echter niet noodzakelijk om een goed beeld van een webbezoeker op te bouwen. Ook wanneer je alleen met data werkt die afkomstig zijn van je eigen klanten – denk aan een online retailer – kom je een heel eind, zoals bol.com laat zien.

Tijdens de Webwinkel Vakdagen, eind januari in Utrecht, gaf Yori Wollerich (senior customer insight analist) een inkijkje in de big data fabriek van bol.com. Wollerich is binnen de afdeling customer centric selling verantwoordelijk voor de ontwikkeling, implementatie en uitrol van klantprofielen, onder meer op basis van clickgedrag, oriëntatie- en aankoopgedrag. Bol.com heeft ruim 9 miljoen producten over 20 categorieën in het assortiment. Daar tegenover staan 5 miljoen verschillende klanten, waarbij iedere klant met individuele verwachtingen en interesses naar die ene website van bol.com komt. Wat in een gewone winkel niet kan, maar online wel: ieder product moet gemakkelijk te vinden zijn en op de juiste manier worden gepresenteerd. ‘Personalisatie’ van de website is het credo: wat past het beste bij iedere klant?

Volgens Wollerich kan optimale personalisatie bereikt worden met vijf vragen: wie is de klant, wat zoekt de klant, in welke fase van de customer journey verkeert de klant (oriëntatie of klaar voor een aankoop), wat is de aankoophistorie van de klant en wat zijn de voorkeuren van de klant. Omdat bol.com weet dat 80 procent van de oriëntaties binnen 1 dag plaats vindt, moeten alle algoritmen real time werken; als je een week wacht met personaliseren, dan ben je te laat. Retargeting is hiervan het meest hinderlijke voorbeeld: als je online gezocht hebt naar ‘camera’s’, wordt je vervolgens dagenlang achtervolgd met Google advertenties op dit gebied – ook wanneer je al lang een aankoop hebt gedaan. Juist vanwege die irritatiefactor doet bol.com hier niet aan mee.

Zodra bij bol.com iemand op de website komt, beginnen de eerste algoritmes al te draaien. Deze voorspellen geslacht en leeftijd, alsmede gezinssituatie. Bol voorspelt ook of er in het huishouden kinderen en/of huisdieren aanwezig zijn, of er een BlueRay speler in huis is of dat iemand studeert (of gaat studeren). Veel klanten komen zo vaak op de site van bol.com, dat hier een duidelijk een beeld van beschikbaar is. Naast persoonskenmerken worden ook voorkeuren voorspeld: de behoeften van de klant, het soort koopgedrag, de mate waarin de mening van andere klanten meetelt, de gevoeligheid voor aanbiedingen en aanbevelingen (personen die hier naar keken, kochten ook dit product), de gevoeligheid voor kortingen en keurmerken (‘beste koop’).

De basis voor deze complexe segmentatie ligt in onderzoek dat bol.com onder 7.500 klanten heeft uitgevoerd. Daarmee kwam bol.com uit op zes dimensies waaronder de mate van gevoeligheid voor de mening van anderen, de wijze waarop beslissingen worden genomen (rationeel/gevoelsmatig), speurders versus impulsieve kopers en de doorlooptijd. Van deze 7.500 klanten is ook het clickgedrag vastgelegd, waarmee bol inzicht heeft in het gedrag op de website. Dit gedrag koppelt bol aan de andere vijf miljoen klanten; hiermee ontstaat voorspellend vermogen en wordt het aanbod afgestemd.

Op basis van al deze informatie wordt voor iedere klant een persoonlijke homepage samengesteld. Wanneer in het zelfde huis een ander individu ook op de website binnenkomt, krijgt die persoon dus een andere site voorgeschoteld. Zo wordt de wijze waarop producten worden gepresenteerd, bepaald door algoritmen en ook de positie in de customer journey is bepalend voor de vorm en inhoud van de website. Zowel content als presentatiewijze worden dus aangepast en dat geldt ook voor de volgorde, lay-out en tekst van productpagina’s.

Voor klanten waarvan voorspeld wordt dat ze gevoelig zijn voor specificaties, wordt een aangepaste nieuwsbrief verstuurd met aangepaste teksten waarin specifieke woorden voorkomen. Denk bij een pannenset aan woorden als ‘hoogwaardig’, ‘vaatwasserbestendig’, ‘geschikt voor elke warmtebron’. Bij klanten die meer gevoelig zijn voor de mening van anderen, wordt er meer aandacht besteed aan reviews van andere kopers waaruit blijkt dat de pannenset gemakkelijk te reinigen is.

Daarnaast past bol persuasion-mechanismen toe, zoals social proof, scarcity en authority. Daarbij houdt bol rekening met het tijdstip: op een maandagochtend wordt er anders geshopt dan op een zondagmiddag. De juiste algoritmen verhogen de clickrate met 50 procent. Ook de impact van het voorspellen is groot: het verhoogt – ten opzichte van niet personaliseren op basis van voorspellingen – de omzet van bol.com met percentages tot 1.000 procent.

Bol.com maakt geen gebruik van externe data en houdt de grenzen van het voorspellen nauwlettend in de gaten. Wanneer vrouwen die meer PH-neutrale shampoos kopen en die meer op zoek zijn naar geurtjes, is de kans groot dat zij zwanger zijn – en daarbij is niet nodig dat de vrouw in kwestie het zelf al weet. Als iemand op de bol.com-pagina met babyartikelen komt, stelt bol daarom na verloop van tijd gewoon een gerichte vraag over een eventuele zwangerschap.

Tweeten

Het einde van de kenniswerker

Half december 2012 begon Toii als blog over de datawedloop. Twee jaar (en ruim 120 blogs) geleden had ik nog niet het idee dat versnelling en data elkaar zo zouden versterken als nu.

Met steeds goedkopere en snellere rekenkracht – de wet van Moore – worden hardware, software en connectiviteit steeds goedkoper. De belangrijkste oogst van deze troika – waar ook het het internet of things toe behoort, is data. Omdat het succes van business voor het grootste deel afhangt van toegang tot de portemonnee van de koper (zowel in BtB als BtC) en die koper steeds meer data produceert en verlangt, is data de nieuwe olie. Tot zo ver de inspiratiebron van Toii, de datawedloop.

In het blog ‘zijn ritjes met Uber binnenkort gratis?’ (het best gelezen tot nu toe op Toii) komt naar voren hoe bestaande business modellen overspoeld worden door nieuwe, data-gedreven bedrijvigheid. De taxibranche was decennia lang een analoge, ouderwetse business, gedomineerd door mensen en auto’s. Uber brengt daar verandering in aan, door het aanbieden van een platform dat de logistiek vergemakkelijkt en met allerlei minder positieve eigenschappen (slechte kwaliteit, lang wachten, zoeken) afrekent door nieuwe technologie (mobiel, gps, real time data) te combineren met het sociale web (zowel passagier als chauffeur voorzien elkaar van een rating).

Je kunt van Uber vinden wat je wilt, maar het concept maakt duidelijk welke kant het opgaat in onze economie. De taxibranche (en de hotelbranche bij Airbnb) heeft zich laten overvallen door dit nieuwe model, waarbij de nieuwe spelers niet veel meer dan twist geven aan schijnbaar moeilijk betreedbare markten. Het Uber-model laat zien dat het niet nodig is om te investeren in productiemiddelen. In plaats daarvan wordt aangehaakt op een bestaande markt en infrastructuur, met in het middelpunt een eenvoudig platform, waarbij mensen mobiele technologie gebruiken om diensten naar zich toe te halen. Zo’n online platform is goedkoop en enorm schaalbaar. Dit principe voert de boventoon in het groeimodel van vrijwel alle succesvolle e-commerce ondernemingen. Ook bol.com en Amazon veroveren hiermee de ene na de andere markt.

In dit principe – geef een draai aan een klassiek business model, maak het digitaal en schaalbaar en kies voor een ander verdienmodel – staat ook ketenverkorting centraal. Door diensten rechtstreeks te koppelen aan het web kunnen tussenschakels worden opgeheven. Dat verlaagt de kosten, vergroot de snelheid en het gemak, waardoor consumenten vanzelf (en een beetje geholpen door digitale marketing) naar je toekomen. Welke andere sectoren kunnen hiermee worden vernieuwd?

In kennisintensieve banen zijn mensen nu nog de belangrijkste schakel – en velen denken dat artsen, accountants, advocaten, onderzoekers en leraren noodzakelijk zijn en blijven voor de dienst die zij leveren. We zijn geneigd veel waarde en vertrouwen aan de autonome professional toe te kennen: die wordt gewaardeerd en vertrouwd om zijn impliciete kennis en zijn vermogen om mensen precies op maat te helpen met hoogwaardige kennis en informatie. Google, Wikipedia, Funda en Xpedia zijn het meest aansprekende bewijs dat deze rol van professionals gemakkelijk kan worden overgenomen door technologie. De oorspronkelijke spelers (uitgevers, bibliotheekpersoneel, makelaars en reisbureaus) hebben misschien afwijkende ideeën over methoden en kwaliteit, maar ze kunnen niet ontkennen dat hun rol gemarginaliseerd wordt of is. Hun digitale evenknie heeft zich over een langere periode bewezen. Makelaars en reisbureaus – en dat zal ook voor kenniswerk gelden – zijn nu vooral in de weer met data.

In de nieuwe business modellen staan niet langer kapitaal en arbeid voorop, maar kapitaal en data. Ketenverkorting en digitalisering, zo is al langere tijd waarneembaar, betekent dat burgers, consumenten en patiënten primair online zaken doen en pas in tweede of derde instantie gebruik gaan maken van traditionele diensten, geleverd door mensen. Door deze verschuiving gaat de toekomst van werk een nieuwe fase in.

Het zijn niet alleen disruptieve initiatieven, bedacht door grote technologiebedrijven of ondernemende van whizzkids in een garage; er zijn ook sterke maatschappelijke drivers die de rol van de hoogwaardige professional en kenniswerker onder druk zetten. Als kapitaal en data leidend zijn en medische professionals zo duur blijven als ze nu zijn, prijzen zij zich vanzelf uit de markt. Vermoedelijk laten ze zich eerst verrassen door de opkomst van intelligente systemen en daarna gaan ze in verzet als nieuwe spelers hun monopolistenfeestje komen bederven. Want onze collectieve valkuil is dat we bij veranderingen ons oordeel te veel baseren op mislukkingen of aan traag verlopende vernieuwingen (denk aan de invoering van het EPD). Ook Google Glass is een goed voorbeeld van onderschatting: het is geen mislukking, maar een experiment dat laat zien welke kant het opgaat. Organisaties waarvan het business model gebaseerd is op menselijke dienstverlening en die nu nog praten over hun strategie voor 2020, worden vermoedelijk ruim voor dat jaar al gedwongen hun huiswerk over te doen.

Tweeten

Zijn ritjes met Uber binnenkort gratis?

“Worried about NSA spying? It’s Silicon Valley billionaires you need to watch”, zo kopte het Britse dagblad The Telegraph op 20 november.

De tone of the top bij taxibedrijf Uber laat zien dat het bedrijf misschien op meer uit is dan alleen het omver werpen van de gevestigde taxi-business. Het bedrijf is niet alleen disruptief, maar geeft ook een geheel eigen invulling aan het concept ‘level playing field’ door bestaande regels bewust te overtreden. Het bedrijf is bovendien in staat om tijdens alle ritten chauffeurs en klanten te volgen en maakt hier ook gebruik van. Het privacybeleid van het bedrijf is pas op 18 november 2014 gepubliceerd – het bedrijf stelt dat deze altijd al van kracht is geweest zonder dat het document openbaar was. “Our policy has been communicated to all employees and contractors,” aldus Uber. Het bedrijf zegt dat het ongeoorloofd is voor alle medewerkers van het bedrijf om de ritgeschiedenis van gebruikers in te zien, “behalve voor legitieme zakelijke doeleinden”. Wat die legitieme redenen zijn, is niet duidelijk; de mogelijkheid om chauffeurs en klanten te volgen wordt binnen Uber God View genoemd. Ik denk niet dat het Uber te doen is om het veroveren van de mobiliteitsmarkt. Uber wil vat krijgen op onze mobiliteitsdata.

Data is het nieuwe goud en in tegenstelling tot de goldrush (waarvan het belangrijkste overblijfsel de Amerikaanse spoorwegen zijn) is er bij data steeds minder sprake van schaarste. Sterker nog, veel nieuwe (datagedreven) businessmodellen genereren data en dat roept vragen op over de echte doelstellingen en primaire processen van ondernemingen.

Het primaire doel achter de zelfrijdende auto van Google lijkt de ontwikkeling van een nieuwe manier van efficiënt en veilig transport. De zelfrijdende auto’s van Google hebben al honderdduizenden kilometers afgelegd. De Google Car is voorzien van een roterende Lidar-installatie op het dak, die onze omgeving zeer nauwgezet in 3D-beeld registreert. Per seconde wordt een gigabyte aan data vastgelegd. De bijvangst hiervan is een enorme database aan informatie over onze omgeving – waarin wij ons begeven, waarin onze huizen staan en waar we de voordeur een nieuw kleurtje geven.

Nog geen vier jaar geleden ontstond er in Duitsland een golf van protest toen Google auto’s rondreden om beeld voor Google Streetview te genereren. Google heeft daarop gereageerd door voor dat land een opt out regeling in te voeren. Het resultaat: in een groot deel van de Duitse straten zijn de gevels geblurred.

Een tweede voorbeeld is het bedrijf Satellogic, dat werkt aan een stelsel van 300 satellieten rondom het complete aardoppervlak (op een hoogte van 600 km). Het doel van Satellogic klinkt nobel: ieder deel van het aardoppervlak zichtbaar maken zodat we nieuwe mogelijkheden krijgen om slimmer met onze beperkte natuurlijke bronnen kunnen omgaan. De methode: real time en in high definition het aardoppervlak ‘ontsluiten’. Nu gebeurt dat nog met een resolutie van 1-2 meter, maar binnen afzienbare tijd zal de beeldverwerking veel betere resoluties mogelijk maken.

Bij veel disruptieve, datagedreven business modellen is het resultaat vaak opvallend. De afstand tussen consument/eindgebruiker en product of dienst wordt drastisch ingekort, de keten wordt overhoop gehaald en de gevestigde orde protesteert. In veel gevallen wordt de belofte van bedrijven zoals Google, Uber en Satellogic ingelost: ze vergemakkelijken ons leven als consument of burger.

De belangrijkste bijvangst van datagedreven business is echter een enorme hoeveelheid informatie die wij ‘afstaan’: eenvoudigweg doordat een belangrijk deel van die business online georiënteerd is. In het boek Exponential Organizations wordt herhaaldelijk en op overtuigende wijze geïllustreerd hoe informatie de grondstof is voor innovatieve startups; maar het is meer dan dat. Waar je vroeger geld maakte met geld, kan je nu data genereren met datadriven business.

Een van de gevolgen is dat bedrijven er steeds beter in slagen onze portemonnee te vinden. Marketeers zijn sinds mensenheugenis bezig met de vraag hoe ze ons het beste kunnen bereiken en verleiden en datadriven marketing leidt in ieder geval tot steeds betere gepersonaliseerde marketingstrategieën waarbij ‘relevantie’ het toverwoord is: de consument op het juiste moment confronteren met een voor hem of haar interessant aanbod.

Een ander gevolg is dat deze dataproductie kan leiden tot nieuwe business modellen; het sterkste voorbeeld is Philips, dat van een hardwareproducent – denk aan MRI-apparatuur – is getransformeerd in een softwarebedrijf waarbij het vooral gaat om data.

Wanneer bedrijven er steeds beter in slagen die data in bruikbare informatie om te zetten, is het niet ondenkbaar dat consumenten op een gegeven moment genoeg krijgen van overgepersonaliseerde marketing. Bedrijven met datagedreven business modellen zullen daarom vroeg of laat aandacht moeten gaan besteden aan een duurzame inzet van data. Onderdeel daarvan zou kunnen zijn dat ze een beter begrip ontwikkelen van het concept relevantie, waarbij er een gezonde balans is tussen benadering en terughoudendheid richting de consument. Dat dit nog meer kennis en inzicht vraagt over het dagelijks leven van de klant – en dus om nog meer informatie en data – is een verwarrende gedachte. Toch geef ik bedrijven die het beste de balans weten te vinden, de grootste kansen op de lange termijn.

Wanneer data vergelijkbaar wordt met geld – kapitaal is nodig om te investeren en te groeien – zou kunnen zijn dat consumenten zich gaan emanciperen en waarde gaan toekennen aan de data die ze afstaan wanneer ze een bepaalde dienst gebruiken. Google heeft dit goed begrepen – het gebruik van de zoekmachine is ‘gratis’. Het idee is succesvol gekopieerd door andere ‘gratis’ diensten zoals Facebook of Twitter. Het wachten is op een Uber die je zonder kosten van A naar B brengt.

Tweeten

De toekomst van werk (3)

Een paar dagen geleden sprak ik met Richard Webber over de wijze waarop binnen bedrijven marktonderzoek kan bijdragen aan groei. Webber is als geograaf en bijzonder hoogleraar bij het Department of Geography verbonden aan King’s College London en in het interview kwamen we onder andere bij de arbeidsmarkt uit. Goede analisten, die een brug kunnen slaan tussen big data en de business, zullen de komende tijd schaars worden, aldus Webber. Op dit vlak bestaat er in de UK een enorme achterstand; opleidingen schieten tekort en vrijwel niemand denkt aan een loopbaan als data-analist. In Nederland komt het aanbod aan masterclasses en masteropleidingen op het gebied van business en big data in ieder geval wel op gang. Dat is ook nodig: iedere 1,2 jaar verdubbelt de hoeveelheid data en de oprukkende digitalisering leidt tot meer vraag naar competenties op het gebied van (big) data.

Applicaties, connectiviteit en data gaan er voor zorgen dat veel andere beroepen juist verdwijnen. Ook hierover circuleren verschillende lijstjes en ook onze overheid heeft zichzelf wakker geschud. Elseviers economieredacteur Jean Dohmen verwijt minister Asscher dat hij (tijdens zijn veelbesproken toespraak) robots associeerde met ‘mensen die overbodig worden’. Maar Asscher zei iets anders: het gaat om intelligente systemen die verschillende traditionele beroepen op termijn overbodig maken.

Een goed voorbeeld is de transportsector. Die sector is groot en omvat bijvoorbeeld piloten, machinisten van metro’s en treinen, chauffeurs van personen- en bedrijfswagens. Een belangrijke voorspeller voor de toekomst van de transportsector is de ontwikkeling dat vlieg- en voertuigen zich steeds beter autonoom kunnen verplaatsen. Vrijwel ieder onderdeel van deze sector heeft te maken met hevige concurrentie en worstelt met de kosten. Bij vliegmaatschappijen moet de marge per vlucht omhoog en dat kan op twee manieren: goedkoper vliegen (besparen op kosten voor bijvoorbeeld brandstof of personeel) of meer passagiers per vlucht meenemen. Tegenwoordig is het geen kwestie van kiezen meer, maar moet op alle fronten slimmer met beschikbare middelen worden omgegaan. Het wachten is dus op de eerste vliegmaatschappij die gaat experimenteren met onbemande vluchten (of vluchten met slechts een piloot). Een van de wegbereiders is de ontwikkeling van drones, waarvoor het aantal bedrijfsmatige toepassingen geleidelijk toeneemt.

Boeing produceert (net als vele andere fabrikanten) al onbemande vliegtuigen, zoals de Scan Eagle en de A-160 Hummingbird, een onbemande helikopter. Volgens The Economist is de stap van defensietoepassingen naar onbemande passagiersvluchten een van de mogelijke ‘wapens’ van prijsvechters in de luchtvaarsector. In de burgerluchtvaart is dan ook al een begin gemaakt met het testen van burgertoestellen die vanaf de grond worden bestuurd: in Groot-Brittannië heeft de overheid samen met zeven Europese luchtvaartmaatschappijen 76 miljoen euro uitgetrokken voor een testproject.

Het zelfde geldt voor vervoer over het spoor, waar al sinds het eind van de vorige eeuw wordt gewerkt aan onbemande systemen. In Parijs rijden al sinds 1998 onbemande metrostellen rond en ook het Amsterdamse metronet is er in ieder geval geschikt voor gemaakt. In Parijs is het ‘rijdend’ personeel gedeeltelijk overgeplaatst naar controlecentra en naar toezichthoudende functies op de perrons. Op die perrons is al veel geautomatiseerd – denk aan kaartverkoop en controle. Ook in Nederland is het onbemande NS-station geen uitzondering meer. Voor wie wil weten of onbemande metro’s nog een uitzondering zijn: de lijst met lijnen en steden is behoorlijk lang.

In de transportsector zullen banen dus veranderen of verdwijnen. Dat zal vermoedelijk schoksgewijs gaan, in lijn met technologische ontwikkelingen. Het is de vraag of jonge generaties werknemers (of schoolverlaters) nu al voldoende ver vooruit kijken. Iemand die nu bijvoorbeeld aan een pilotenopleiding begint, zal hoogstwaarschijnlijk niet als piloot met pensioen gaan, laat staan ooit gezagvoerder worden. Na een aantal jaren zal er moeten worden omgeschoold. Het is een van de laatste stuiptrekkingen van ‘life time employment’. The Economist heeft een lijstje opgesteld met beroepen en de kans dat ze binnen 20 jaar zullen verdwijnen. Voor de niet-statistici: een kans van 1,0 komt overeen met zekerheid.

Momenteel zijn werknemers vooral bezig met hun ‘huidige toekomst’: een agenda die bepaald wordt door pensioenleeftijd en andere arbeidsvoorwaarden die nu onder druk staan. Hoe langer zij strikt vasthouden aan het hier en nu, hoe sneller bedrijven er naar zullen streven om deze medewerkers overbodig te maken. Iedere werkende moet aanleren om doorlopend zijn omgeving in de gaten te houden en zichzelf daaraan voortdurend aan te passen. Dat betekent ook: claims over arbeidsmarkttekorten in het juiste perspectief plaatsen. Iedereen die kiest voor werken in een bepaalde sector, moet rekening houden met een breuk in de klassieke loopbaan. Wat ga ik doen over 10, 20 of 30 jaar als mijn sector fundamenteel is veranderd of mijn job niet meer bestaat?

Zie ook:

De toekomst van werk (1) – De levensverwachting van een 20-jarige stijgt met 1,2 dag per week. Personen die aan het eind van de 20e eeuw zijn geboren, leven waarschijnlijk in drie eeuwen. Een levensduur van minstens 100 jaar, dat kan niet zonder gevolgen blijven. We zullen dus moeten nadenken over andere loopbanen. En over een meer flexibele arbeidsmarkt, want zonder ingrijpende wijzigingen stevenen veel westerse economieën af op aanhoudende krimp. Lees meer

De toekomst van werk (2) – Het concept Het Nieuwe Werken is eenzijdig en achterhaald. HNW lijkt alleen te gaan over kantoortijgers en de plaats waar zij moeten, kunnen en willen werken: thuis of op kantoor. Smarter working is een betere kreet. Daarbij staan productiviteit, wendbaarheid en snelheid voorop. Lees meer

Extra artikel: ‘The_Future_of_Employment‘ By Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne (Oxford University, 2013)

Tweeten

Connected koffers

CIO Jeroen Tas zei het al eind 2012: Philips wordt een digital company. Wat voorheen een lampenfabriek was, heeft recentelijk de transformatie bezegeld met een splitsing in Healthcare en Lighting. Philips is niet het enige bedrijf dat digitaal moet worden om te kunnen overleven. Ook in andere sectoren rukt digitalisering op. Zo zet Eneco – als onderdeel van de transitie van energieleverancier naar dienstenaanbieder – bijvoorbeeld in op het internet of things met behulp van Toon, een interactieve display. En vliegtuigbouwer Airbus heeft samen met T-Systems en kofferproducent Rimowa de connected suitcase ontwikkeld. Het concept van Airbus werd tijdens Outsourcing Performance Day 2014 van Giarte gepresenteerd.

Een passagier bestaat voor vliegmaatschappijen uit twee entiteiten: een mens en de bagage. Met nieuwe technologie is op beide fronten het nodige te verbeteren. De logistiek rondom koffers is voor zowel passagier als luchtvaartmaatschappij een hoofdpijndossier, dat nauwelijks bijdraagt aan het onderscheidend vermogen van een airline. Het verschil moet worden gemaakt met het vliegtuig en de vliegreis. Per honderd verkochten stoelen zijn er 99 nodig om alle kosten te dekken, aldus Jan Reh, manager game changing innovations bij Airbus. Voor vliegmaatschappijen is interessanter te focussen op het vervoeren van meer passagiers dan op bagage.

Het BAG2GO-project van Airbus en T-Systems zorgt er voor dat passagiers zorgelozer en met meer gemak kunnen reizen. Slimme bagage kan zichzelf wegen, zichzelf van een label voorzien en zelf reizen. Airbus zet dan ook in op het scheiden van passagiers- en bagagelogistiek. De slimme koffer is ontwikkeld met Rimowa en bevat een gsm-kaart en een display. Hierdoor is de koffer volledig track- and traceable. De gsm schakelt zichzelf uit wanneer de koffer zich in het ruim van een vrachtvliegtuig bevindt; voor korte trips denkt Airbus aan bagagevervoer over de weg of via het spoor. De data die de koffers produceren, worden centraal opgeslagen in een datacenter van T-Systems, zodat informatie goed ontsluitbaar is.

Het apart behandelen van bagage maakt het mogelijk om vliegtuigen opnieuw in te richten, waardoor er meer ruimte in het toestel beschikbaar komt voor stoelen, bijvoorbeeld door het vliegtuig te voorzien van twee lagen stoelen (dubbeldecker). Als de bagagelogistiek niet langer gekoppeld is aan de passagiersvlucht, kan de turn around time (TAT, de tijd die nodig is tussen twee vluchten) sterk gereduceerd worden. In het verdienmodel van de luchtvaart staan effectieve vlieguren centraal; een toestel dat stilstaat kost geld.

Ook op een ander digitaal vlak ontwikkelt Airbus diensten die aan boord kunnen worden ingezet: denk aan crowd buying: als meerdere passagiers tijdens de vlucht een zonnebril willen kopen en elkaar via on board social media weten te vinden, gaat de korting omhoog. Ook deze IT-innovaties dragen bij aan een betere marge voor vliegmaatschappijen.

De connected suitcase is niet helemaal nieuw. Ook KPN heeft samen met KLM en FastTrack Company een dienst ontwikkeld waarbij koffers voorzien worden van M2M-technologie, zodat ze gemakkelijker te volgen zijn. eTrack is een compact apparaatje dat de passagier in zijn koffer of reistas plaatst. Met behulp van GPS en GSM is de locatie van de bagage doorlopend. Via de speciale eTrack-app is nauwkeurig na te gaan waar het bagagestuk zich op dat moment bevindt, waar ook ter wereld. Met behulp van eTrack kan het bagagestuk via bluetooth aan de smartphone van de eigenaar worden gekoppeld. Zo is te controleren of bagage geopend is tussen check-in en bagageband nog geopend is geweest.

Vergelijkbaar met het schermpje op de Rimowa koffers (uit het project van Airbus en T-Systems) is de eTag, een elektronisch bagagelabel met twee e-ink displays dat al tijdens de online check-in kan worden voorzien van de juiste barcode met vluchtinformatie, ook aanwezig op een op afstand afleesbare RFID-chip. Ook de KLM-partners en KPN hebben een kofferdeal gesloten en wel met Samsonite, die andere kofferproducent, om de eTag als de eTrack integreren in een limited edition koffer.

Tweeten