Erik Bouwer, auteur op - Pagina 2 van 25

Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21^e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

Bij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19^e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, genereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

tweeten

Wie heeft straks het beste spraakgestuurde platform?

Chatbots zijn dom, maar gelukkig is er de virtuele assistent. De komende tijd zal duidelijk worden welke spraakgestuurde diensten van Google, Microsoft, Apple en Amazon zich het snelst ontwikkelen tot het beste spraakgestuurde platform voor interacties en transacties. Die race is ook van belang voor zowel de ontwikkelaars als de gebruikers van chatbots: op welke ecosystemen haak je aan?

Sinds de introductie van de computer zijn we ingesteld op tekst-gebaseerde interactie met die apparaten. Het meeste werk doen we nog steeds met een toetsenbord en een beeldscherm. Fans van spraaktechnologie blijven er op wijzen op dat spraak, ook bij systemen, de meest natuurlijke vorm van interactie is. Het herkennen van spraak is voor systemen inderdaad geen enkel probleem meer. Maar het verwerken van spraak, zodat een systeem de juiste dingen gaat doen, is nog altijd een uitdaging: begrip van context blijft een bottleneck. Met de opkomst van machine learning worden op dit vlak de eerste stappen gezet en dat leidt tot ‘slimmere’ toepassingen. Daardoor is spraakbesturing bezig met een stevige opmars, met name in China en in Angelsaksische landen.

De chatbot is een domme bureaucraat

Er is ook veel aandacht voor de opkomst van chatbots in Nederland. De meeste chatbots komen echter niet verder dan een vooraf geprogrammeerd vraag- en antwoordspel: als ze al goed bruikbaar zijn, heeft dat betrekking op een specifieke taak. Het probleem is dat die taak niet altijd vooraf duidelijk is. Een consument zal zo’n chatbot met duidelijke verwachtingen gebruiken (ik wil dat mijn probleem wordt opgelost) en als die niet worden ingelost, is de kans op frustratie groot. Bij virtuele assistenten speelt die concrete verwachting een minder grote rol: daar zijn de verwachtingen nauwelijks vooraf ingekaderd en zal de gebruiker doorlopend zoeken naar nieuwe gebruiksmogelijkheden. Door dat exploratieve karakter lijkt de opbouw van een relatie met een virtuele assistent het meest op hoe we menselijke relaties opbouwen: stap voor stap leer je elkaar kennen. De chatbot lijkt vanuit dit perspectief het meest op een bureaucraat die niet vanuit de klant denkt en doet. De best presterende virtuele assistent maakt echter kans om onze nieuwe huisgenoot te worden.

Wie wordt onze nieuwe huisgenoot?

Die rol als nieuwe huisgenoot is interessant voor de leverancier van de virtuele assistent. Interacties leiden tot een nieuwe datastroom, tot een mogelijkheid om informatie te verstrekken (en dus ook gekleurde informatie, zodat beslissingen kunnen worden beïnvloed) en tot het faciliteren van transacties. Kortom, spraakbesturing brengt consumenten naar een platform waar vragen en antwoorden tot allerlei soorten business kunnen leiden. Twee jaar geleden stelde Wired nog dat spraak het platform van de toekomst is en dat Alexa deze slag zal winnen. Het is de vraag of de voorsprong van Amazon op dit moment groot genoeg is.

De strijd lijkt vooral te gaan om Siri, Alexa en Google Home Assistant. Er zijn nog meer initiatieven, maar die lijken op dit moment weinig kansrijk. Microsoft kiest naar alle waarschijnlijkheid voor integratie met Alexa in plaats van het verder ontwikkelen van de eigen assistent Cortana, die niet beschikt over eigen hardware en ook nog niet in het Nederlands beschikbaar is. Samsung heeft tegelijk met de introductie van het S8-toestel een intelligent hulpje gelanceerd (Bixby), dat ook overweg kan met beeldherkenning. Bixby heeft een eigen aan/uit-knop die niet iedereen weet te waarderen. En tot slot is er nog Amelia, de bot van IPsoft, maar zij wordt overwegend ingezet in maatwerkoplossingen voor specifieke opdrachtgevers.

Van het drietal Siri, Alexa en Google is Alexa de enige die nog geen Nederlands begrijpt. Siri was weliswaar de eerste Nederlandstalige virtuele assistent en op ieder Apple device aanwezig, maar alleen met je stem te activeren als het apparaat aan een oplader ligt. Sinds juni is Siri ook aanspreekbaar via de eigen hardware, de HomePod. En sinds oktober begrijpt ook Google Home Assistant de Nederlandse taal.

Siri, Google en Alexa: vrienden onder elkaar

De drie lijken zich in ieder geval behoorlijk bewust van hun onderlinge aanwezigheid. Sterker nog, vraag aan Google Home Assistant iets over Alexa, Siri of Cortana (de virtuele assistent van Microsoft) en er komen gevatte antwoorden. Google Home over Cortana: “Cortana is slim en grappig en ik weet dat ze in Seatlle woont. Het is daar erg mooi.” Vraag of Google Home Assistant contact kan leggen met Alexa: “Die kan je wel om een boodschapje sturen”. Ook Alexa is gevat: ze kent zowel Siri als Google Home, maar “only by reputation”. Siri lijkt het meest contactgestoord. Op de vraag “Ken jij Cortana?” is het antwoord: “Oké, dit heb ik op het web gevonden over ‘Ken jij Cortana’”, gevolgd door een overzicht van websites op je scherm.

Platforms: kwestie van koppelen en aanhaken

Terug naar de platforms. De potentie van de virtuele assistenten wordt (naast de taal, voor Nederland niet vanzelfsprekend) primair bepaald door de koppelingen met aanvullende diensten.
De koppelingen met aanvullende diensten zijn er in twee soorten: configureerbare koppelingen met functies en services die de gebruiker zelf tot stand brengt (denk aan smart home functies zoals Philips Hue of services zoals Spotify) en standaard aanwezige koppelingen die op de achtergrond gemaakt zijn door de leverancier van de assistent (zoals Alexa met Amazon, of Google met de zoekmachine). Deze standaardkoppelingen kunnen betrekking hebben op relaties met externe partijen en op specifieke datasets. Soms ontbreken ogenschijnlijk vanzelfsprekend koppelingen (de assistenten vertellen je niet wat je geboortedatum is of je woonplaats als je ernaar vraagt) terwijl ze bij bepaalde vragen wel rekening houden met je locatie.

Een goed voorbeeld van de verschillen: “Wanneer is mijn verjaardag” leidt bij Alexa tot “currently this agenda query is not supported”, bij Google tot “ik kan voor je zingen als je me dat vraagt” en bij Siri tot “Dit heb ik op het web gevonden over ‘verjaardag’.”

Een tweede voorbeeld: de vraag aan Google “vertel eens iets” leidt tot de presentatie van willekeurige wetenswaardigheden (zoals: het eerste homohuwelijk werd in Nederland gesloten); “vertel eens iets over Mozart” levert echter geen reactie op. Omdat mijn Home Assistant gekoppeld is aan Spotify, levert het woord “Mozart” wel op dat er (zonder dat te vragen) een symfonie wordt afgespeeld. En het laatste voorbeeld: wanneer je aan Google Home vraagt ‘wat voor geluid maakt een hond’, kondigt Google aan “zo klinkt een hond” waarna geblaf klinkt. Alexa reageert niet op de vraag, maar laat wel het geluid van een blaffende hond horen. Siri is nog steeds tot niets anders in staat dan het presenteren van een webpagina.

Drie verschillende ontwikkelpaden

Maakt de virtuele assistent die het best presteert op het vlak van deze ogenschijnlijk vanzelfsprekende achtergrondkoppelingen de beste kansen? Hoe intelligenter die koppelingen, hoe meer dat toevoegt aan (basale) herkenning van de context. Hoe belangrijk die koppelingen zijn is duidelijk geworden door Siri. Hoewel met veel bombarie geïntroduceerd in 2011 (en pas in 2015 voor Nederlands), blijkt Siri tot op de dag van vandaag nog steeds primair neer te komen op een spraakgestuurde zoekmachine. Daarnaast kwam Apple pas deze zomer op de markt met de HomePod, die met een prijs van 349 dollar aanzienlijk duurder is dan de hardware van de andere assistenten en die meer bedoeld lijkt als ‘speaker’ dan als ‘slimme speaker’ – Siri is zoals gezegd nog relatief dom en biedt een zeer beperkt ecosysteem van services en functies.

Ook Cortana van Microsoft heeft op alle fronten nog flinke inhaalslagen te maken. Naar verluidt wordt door Microsoft wel geïnvesteerd in spraaktechnologie en in een eigen slimme speaker. Ook is Cortana beschikbaar gemaakt voor iOS, maar het ontbreekt aan een uitgebreid ecosysteem zoals bij Apple (met iTunes en een zeer uitgebreide app store). Microsoft beschikt evenmin over een zee aan data (zoals Google met de zoekmachine) of over een koppeling met een online retailer zoals bij Alexa. Alexa daarentegen is in eerste instantie als open ecosysteem gepresenteerd: iedere developer kan skills toevoegen. Daarnaast stelt Amazon de spraakbesturingstechnologie beschikbaar aan andere producenten van bijvoorbeeld huishoudelijke en industriële apparatuur of auto’s. En uiteraard is Alexa gekoppeld aan Amazon, een van de grootste webwinkels ter wereld.

De beste assistent komt zelf met suggesties

Zijn die voordelen voldoende om van Alexa het dominante platform te maken? Dat is de vraag, want het ontsluiten en herkennen van de skills die Alexa in huis heeft (tot nu toe duizenden) is nog een uitdaging. Alexa wijst de gebruiker niet uit zichzelf op nieuwe skills of services. Hoe kom je erachter dat je assistent goed kan samenwerken met je bank-app? Wanneer is je assistent in staat om proactief een voorstel aan je doen om een financieel probleem voor je oplossen – bijvoorbeeld je huishoudrekening aanvullen vanuit je spaarrekening? Dit hangt ook af van het vermogen van assistenten om een langere dialoog te voeren en uit die dialoog bijvoorbeeld nieuwe behoeften te destilleren, zodat de assistent zelf – dus in een dialoog met de gebruiker – met suggesties kan komen: gebruik deze skills eens, of zal ik een koppeling maken met deze dienst? Precies dit is waar zowel Amazon als de bedrijven die op het platform willen aanhaken, mee aan de slag moeten.

Ecosysteem met naadloze integraties

Ook Google werkt aan het opbouwen van een ecosysteem. Daarbij lijkt extra aandacht uit te gaan naar de gebruiker van de assistent door de integratie van chatbots. Met het commando ‘hey google, ik wil met KLM praten’ wordt de conversatie die je met Google Home Assistant voert, overgenomen door Blue Bot. Blue Bot is de virtuele assistent van KLM die je kan helpen bij het boeken van een reis en het inpakken van je koffer. Vertel Blue Bot waar je naar toegaat (New York) en de assistent vertelt je onder meer dat je een visum nodig hebt. Maar als je wil weten hoe je dat visum kunt krijgen, wordt het stil. Ook is Blue Bot niet in staat die vraag weer ‘terug te geven’ aan Google Home Assistant, waarvan je zou verwachten dat die wel een advies heeft. En tot slot klinkt de stem van Blue Bot een stuk ‘mechanischer’ dan Google Home Assistant. Blijkbaar heeft KLM gekozen voor verouderde natural speech generator-software.

virtuele assistent — click to play video

Een soepele conversatie

Op vergelijkbare wijze kan de Google Home Assistant je in contact brengen met de bot van bol.com of de bot van Albert Heijn (‘Appie’): ‘Hey Google, ik wil graag praten met…’. Bij Appie kan je wel bestellingen op je lijstje toevoegen, maar nog niet shoppen zoals Amazon via Alexa. De bot van bol.com ‘kent de catalogus nog niet uit het hoofd’. Dat zal vast niet lang meer duren, de hardware van Google is in ieder geval al wel verkrijgbaar bij Albert Heijn.

Kortom, ontwikkelaars van chatbots (én hun klanten) doen er goed aan, na te denken over de vraag met welke ecosysteem zij gaan koppelen. Het lijkt er op dat zowel Apple als Microsoft last hebben van hun eigen besturingssysteem, terwijl Google en Amazon op dit vlak ‘agnostisch’ zijn. Daarnaast is van belang op welke manier ontwikkelaars aanhaken op een ecosysteem: via skills en services of via de meer intuïtieve handover waarbij de gesproken dialoog van de ene naar de andere bot wordt ‘overgedragen’ zoals bij KLM? Want vermoedelijk gaat ook in de spraakbesturing de kwaliteit van de customer journey van grote invloed zijn op het succes van chatbots en virtuele assistenten. En last nut not least levert aanhaken op een spraakgestuurd platform weer nieuwe vraagstukken op voor bedrijven: wat gaan ze regelen op het vlak van privacy en security?

tweeten

Algoritme controleert algoritme

Door digitalisering worden in veel bedrijven processen steeds complexer. Dat maakt de rol van toezichthouders – commissarissen, accountants, auditors – lastiger. De toepassing van algoritmen die op basis van machine learning werken, vergroot deze uitdaging. Ook auditors maken tegenwoordig gebruik van slimme systemen om andere slimme systemen te controleren. Wie controleert wat?

Yuval Harari, auteur van 21 Lessons for the 21st Century, is ervan overtuigd dat in de toekomst ons brein wordt gehacked door kunstmatige intelligentie. Hij verwacht dat biotechnologie en kunstmatige intelligentie naar elkaar toe zullen groeien en vraagt zich af wie deze ontwikkeling aanstuurt en bepaalt. Zijn dat burgers, overheden of juist de grote bedrijven? Het antwoord laat zich raden. Overheden zullen ontwikkelingen op dit snijvlak vooral aangrijpen voor nationale belangen zoals defensie en daarnaast liggen de mogelijkheden bij bedrijven, niet bij burgers.

Dat hacken van ons brein is een goed voorbeeld van de tegenstrijdige wereld waar we naar toe gaan: technologie kan problemen oplossen en onze levens verbeteren, maar per saldo krijgen we steeds minder vat op ons leven. Hoe groter de rol van kunstmatige intelligentie wordt, hoe minder onze eigen hersenen een bepalende rol blijven spelen.

Wie controleert de werking van software

Wat ons mogelijk te wachten staat, laat het meest recente debacle van ING zien: de witwas-affaire. Bij banken is uitgebreide monitoring van transacties verplicht volgens de wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. Voor een grootbank is dat monitoren een proces dat ingericht en uitgevoerd wordt met behulp van software, die doorlopend grote hoeveelheden data moet analyseren. Deze software programmeer je in eerste instantie natuurlijk om het proces dat de wet voorschrijft, uit te voeren. Hierbij worden zowel medewerkers als beslissers voorzien van feedback uit systemen: beslissingen op bestuursniveau worden genomen op basis van data. Of die systemen integer zijn ontwikkeld en doelmatig functioneren (doen waarvoor ze zijn ontworpen) is niet gemakkelijk te zien, laat staan doorlopend zichtbaar. Toetsing door middel van interne en externe audits moet aantonen dat de software zijn werk goed doet en dat de software ook goed wordt ingezet. Bij ING was ergens in dit monitoringproces besloten om de software aan te passen. “Het systeem om transacties te monitoren was – mede vanwege de beperkte personele capaciteit – door de bank zo ingesteld dat slechts een beperkt aantal witwassignalen werd gegenereerd”, aldus het Openbaar Ministerie.

In dit verhaal valt op dat het besluit dat ING nam om een systeem aan te passen, intern niet werd afgekeurd (zowel het nemen van het besluit als het aanpassen van het systeem was mensenwerk). Ook is bijzonder dat de auditors die processen en systemen moeten controleren, de aangepaste instellingen van een cruciaal systeem niet hebben gezien – of gemeld.

Wat zijn de intenties van de bedenkers van algoritmen

De processen en systemen die auditors moeten controleren worden steeds ingewikkelder. Die systemen gaan steeds vaker gebruik maken van algoritmen – uitgebreide instructies voor software om een bepaald doel te bereiken, zoals het herkennen van verdachte financiële transacties. In dit soort complexe processen moeten zowel de instructies als de uitkomsten en de benodigde grondstof (data) aan allerlei eisen voldoen. De data moeten betrouwbaar zijn (niet vooraf gemanipuleerd), de instructies moeten voldoende uitputtend en effectief zijn.

Daarnaast moet helder zijn op basis van welke uitgangspunten de algoritmen zijn opgesteld (kostenreductie, risicominimalisatie, wantrouwen, voldoen aan regels). Zo kan een verzekeraar voor de acceptatie van nieuw klanten een algoritme ontwikkelen dat bepaalde klanten uitsluit, omdat ze een te groot risico vormen. Het uitsluiten van een nieuwe klant gebeurt echter niet op basis van feitelijke kenmerken van de klant, maar van een profiel waarbij niet gecontroleerd wordt of die klant ook voldoet aan het profiel. Kortom, wie bewaakt dat uitzonderingen ook als uitzonderingen worden behandeld?

Systemen die op basis van algoritmen draaien, nemen hoe dan ook beslissingen, waarbij de bestuurder en de toezichthouder ‘toekijken’; het is aan de auditor om het geheel met enige regelmaat door te lichten om na te gaan of alles werkt zoals het zou moeten werken.

Controle en audit

Interne controles worden in bedrijven uitgevoerd om te voorkomen dat door onvolledige of incorrecte gegevens een onjuist beeld ontstaat, waardoor verkeerde beslissingen genomen zouden kunnen worden. In eerste instantie is die controle erop gericht om te zorgen dat het management op basis van juiste gegevens beslissingen neemt. In tweede instantie worden zo ook de gegevens gecontroleerd die een bedrijf naar buiten brengt. Omdat – onder meer door het Enron-schandaal – duidelijk werd dat ook doorlopend onderzoek naar de beheersing van de ICT onderdeel moet uitmaken van de controle van de verantwoording door de directie van de onderneming, zijn de regels voor verantwoording uitgebreid met Sarbanes-Oxley (SOX) en Basel II. SOX schrijft bijvoorbeeld voor dat met bewijs onder meer wordt verantwoord welke software is aangepast, waarom en door wie.

Software wordt dynamisch

Auditors controleren onder meer software, al jarenlang. Die software was tot nu toe redelijk statisch van aard, veranderingen of ‘changes’ worden in de wereld van IT bovendien zorgvuldig afgewogen, ontworpen, getest en gedocumenteerd. Met de komst van kunstmatige intelligentie verandert dit. Want bij machine learning, de meest impactvolle vorm van kunstmatige intelligentie, evolueert software zonder menselijke tussenkomst. De software heeft een eigen feedback-loop en leert doorlopend van nieuwe data. “Hoe weet je dan nog of de algoritmes doen wat ze horen te doen? Hoe kun je vertrouwen hebben in zo’n zelflerend systeem?”, aldus Mona de Boer, expert op het gebied van data-analyse en digitale assurance bij PwC Nederland.

Het werk van auditors gaat dus steeds meer bestaan uit het analyseren en controleren van algoritmen. Tegelijkertijd maken auditors zelf ook in toenemende mate gebruik van algoritmen. GL.ai is een robot, ontwikkeld en ingezet door PwC, die met kunstmatige intelligentie in staat is miljarden verschillende gegevenspunten in seconden te analyseren bij het beoordelen van afwijkingen in grootboektransacties. Hoe langer GL.ai aan het werk is, hoe slimmer deze robot wordt. We gaan dus toe naar een situatie waarbij algoritmen hun collega-algoritmen gaan controleren. Dat plaatst het toezicht in een bijzonder perspectief. Toezicht was tot nu toe gericht op verantwoordingsdocumentatie: kan een bedrijf aan de hand van vastgelegde afspraken (wie doet wat, wie heeft wat gedaan) uitleggen hoe resultaten tot stand zijn gekomen?

Uitlegbaarheid algoritme

De Boer waarschuwt dan ook voor de ontwikkeling dat systemen steeds slimmer, maar gelijktijdig ook steeds minder goed uitlegbaar worden – want los van de ontwerpbeginselen zijn de systemen zelf veranderlijk. Mensen hebben de neiging om beslissingen die door een computer worden genomen, te beschouwen als beter en meer betrouwbaar dan beslissingen die door mensen worden genomen. Ook algoritmen worden, net als technologie, al snel beschouwd als ‘neutraal’. Maar technologie en software zijn niet neutraal – de werking moet beslist niet in het nadeel, maar in het voordeel van de bedenker werken. Daarnaast maakt het vermogen van kunstmatige intelligentie om zichzelf verder te kunnen ontwikkelen de controleerbaarheid erg lastig. De Boer pleit dan ook voor ‘uitlegbaarheid’ als ontwerpprincipe van AI.

De keerzijden van machinelearning

Die uitlegbaarheid gaat bijvoorbeeld over welke datasets worden gebruikt en welke criteria worden gebruikt. Evert Haasdijk (AI-specialist en senior manager Financial Advisory bij Deloitte) geeft een goed voorbeeld. Uit databaseonderzoek blijkt dat de meeste schade wordt veroorzaakt door bestuurders van rode auto’s. Met datamining kun je dus op kleur van auto’s premies differentiëren. Haasdijk wijst op de vraag of bij het ontwikkelen van het algoritme een juiste dataset is gebruikt: “Zitten er bij die rode auto’s niet een paar Ferrari’s die de schadelast enorm hebben opgeschroefd? Heel veel modellen kloppen gewoon niet. Het is natuurlijk onzin dat mensen in rode auto’s slechtere bestuurders zijn.”

Belangrijke eigenschap van machine learning is dat nieuwe afwijkingen of uitzonderingen niet direct leiden tot andere uitkomsten. Machine learning is een geleidelijk leerproces. Net als bij het menselijk brein levert ieder nieuw voorbeeld een kleine bijdrage aan nieuwe logische verbindingen.

En tot slot is het interessant dat we al sinds de opkomst van het sociale web de basis leggen voor een toekomst waarin machine learning alle ruimte krijgt. Onze digitale samenleving bestaat inmiddels voor een groot deel uit het produceren en afstaan van data, iets waar de Chinese president Xi Jinping handig gebruik van wil maken. Vervang ‘China’ door ‘een bedrijf’ en het is duidelijk dat kunstmatige intelligentie straks voor onuitlegbare verschillen kan gaan zorgen tussen mensen. Vrijwel alle bedrijven zitten al op een berg aan data en dat volume neemt alleen maar toe. Die data zijn in het verleden ‘afgestaan’ volgens wetten en regels uit dat verleden, maar ook met de technologische mogelijkheden uit die tijd. Werk aan de winkel dus voor bestuurders en toezichthouders om zicht en grip te houden op hoe hun organisatie op basis van nieuwe technologie met zowel reeds eerder verzamelde als nieuwe data omgaat. Een mooie, maar wellicht wat romantische houvast komt van journalist en Wall Street Journal R&D chief Francesco Marconi: “Algorithms are rules, and those should be fair.”

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

tweeten

AI en de toekomst van klantcontact

Kunstmatige intelligentie: we vinden het allemaal leuk, maar het moet natuurlijk niet onze baan inpikken. Laat staan de wereld overnemen. Hoe we in klantcontact kunnen profiteren van kunstmatige intelligentie stond centraal tijdens de laatste editie van het Content Guru kennisevent op 11 oktober.

De mix van meer data, snellere en goedkopere hardware en betere software zorgt ervoor dat ondernemingen steeds meer gaan concurreren op ‘intelligentie’. Door slim gebruik te maken van data kan je je onderneming meer vraag- in plaats van aanbodgestuurd maken, aldus dagvoorzitter Ben van der Burg. Daarmee kan je activiteiten zoals productie, marketing en sales gerichter uitvoeren, wat leidt tot meer omzet tegen lagere kosten. Denk aan het vullen van vliegtuigstoelen: een vliegtuig dat stil staat of maar halfgevuld vertrekt, kost geld of levert te weinig op. Vraaggestuurd werken betekent dat je luistert naar en inspeelt op de behoeften van de markt zodat je organisatie flexibel kan opereren. En dat is waar klantcontact om de hoek komt.

Megatrends in klantcontact

“Er zijn twee megatrends in klantcontact”, aldus Martine Ferment van KIRC, “Digitalisering en automatisering en de empathy economy. Volgens Deloitte is automatisering de tweede prioriteit na bedrijfscontinuïteit.” Stichting KIRC ziet uitgelezen mogelijkheden voor de inzet van AI: 24×7 dienstverlening door middel van chatbots, het slimmer verwerken van piekvolumes en het gemakkelijker op- en afschalen van operaties. Maar omdat de roadmap van de IT-afdeling meestal een periode van drie tot vijf jaar bestrijkt, staat AI vaak nog niet op de agenda, stelt Ferment. Initiatieven krijgen dan meer een ad hoc karakter. Uit een korte poll van KIRC onder het publiek blijkt dat AI vooral geassocieerd wordt met chatbots en met slim routeren (herkennen van de klantvraag, doorzetten naar de juiste medewerker).

‘Check je re-mail’

Ferment wijst er op dat begrip van de context de belangrijkste succesfactor is bij de inzet van AI. Ze geeft als voorbeeld de vraag die luchtvaartondernemingen vaak krijgen: ‘ik wil mijn ticket wijzigen’. De behandeling van die vraag leidt maar in ruwweg een kwart van de gevallen tot een gewijzigd ticket, bij het grootste deel van de verzoeken wordt na goed doorvragen duidelijk dat een andere oplossing dan wijzigen beter is. Een vergelijkbaar probleem speelt bij de afhandeling van e-mail. Ferment raadt aan om het percentage ‘re-mail’ te gaan meten: vaak is één antwoord niet afdoende. Geen wonder dat het kanaal weinig bijdraagt aan de klanttevredenheid. Hier liggen uitdagingen voor kunstmatige intelligentie. Andere toepassingsmogelijkheden die Ferment noemt zijn realtime gespreksanalyse waarbij de agent aanwijzingen krijgt voor het gesprek op basis van de inhoud van wat de klant zegt of de manier waarop de klant communiceert.

Wordt AI onze beste vriend?

Deborah Nas, hoogleraar strategisch design bij TUDelft en ondernemer, legt uit waarom AI naast veel enthousiasme ook de nodige weerstanden oproept. Ons beperkte referentiekader zit regelmatig in de weg. Zo zou de introductie van het schrift ervoor zorgen dat mensen zich niets meer hoefden te herinneren, zouden kranten mensen in een isolement plaatsen omdat er geen weetjes meer zijn uit te wisselen en zou internet ons dom maken. Angst voor het onbekende is een sterkere emotie dan vreugde, aldus Nas en ze meldt dat ook journalisten daaraan bijdragen door vooral negatieve dingen over technologie op te pikken. Soms houden fabrikanten moedwillig rekening met onze gekke vooroordelen en voorkeuren: zo had de eerste Tesla nog een grille in de neus, terwijl een elektrische auto geen koeling nodig heeft.

Nas bracht ook even orde aan in de chaos van de verzamelterm AI. Machine learning is een vorm van kunstmatige intelligentie – daarbij train je vooraf geprogrammeerde software aan de hand van data – en deep learning is een subvorm van machine learning waarbij de structuur van de software zoveel mogelijk op onze hersenen lijkt. Deze laatste vorm is beter in staat verschillende processen naast elkaar uit te voeren en bijvoorbeeld rekening te houden met context. Je kunt je voorstellen dat een e-mail over printerbenodigdheden spam is wanneer je niets nodig hebt; maar als je printer aangeeft bijna leeg te zijn, ligt dat anders. Inzicht in de context is cruciaal voor AI. De Chiwawa muffin challenge is hiervan een goed voorbeeld.

Kunstmatige intelligentie nog in kinderschoenen

Nas schetst grote en ingrijpende ontwikkelingen voor de komende tien jaar. Voorbeelden: een Shazam voor kleding, dynamic pricing op basis van een veelheid aan variabelen zoals voorraad en conversie, een magazijn waarin geen mensen meer werken, het volledig geautomatiseerd testen van nieuwe software. Daarbij vraagt zij zich af: wie gaat over vijf of tien jaar nog bellen met het contactcenter: mensen of voice assistants? Haar tip: de ontwikkelingen op het vlak van AI gaan erg snel. Als je nu niet instapt, heb je straks een achterstand die moeilijk in te halen is.

Wat kan je nu al toepassen?

Welke AI-technologie kan je vandaag al inzetten in klantcontact? Bram Lenten van Conversationals laat zien dat onze contactcenters de afgelopen jaren zijn veranderd in complexe organisaties, samengesteld uit allerlei eilandjes van kanalen, processen en skills. Vermoedelijk komen er nog meer kanalen aan in de toekomst en tegelijkertijd zijn de chatbots van nu nog niet goed in staat te doen wat we zeggen of te begrijpen wat we bedoelen. Lenten pleit ervoor nog eens goed te kijken naar je online servicepagina. Kan je klant daar direct vragen stellen, zelf dingen regelen en gemakkelijk zijn weg vinden? De grootste uitdaging zit in het herkennen van de klantvraag, zodat je die informatie kunt gebruiken: voor routering naar het juiste antwoord of de juiste agent of voor het ondersteunen van die agent. Een andere uitdaging is om de klant zoveel mogelijk te helpen binnen één platform – dus voorkom een overstap van bijvoorbeeld web naar smartphone. De overstap van bellen naar chat (beiden op je smartphone) kan bijvoorbeeld prima geregeld worden en vraagherkenning kan hierbij helpen, zoals hij via een voorbeeld laat zien. Zijn tip: kies voor high impact, low effort (ook wel bekend als laaghangend fruit).

Hoe een chatbot je uit de puree kan helpen

Paul de Vries liet zien wat er kan gebeuren als je je traditioneel ingerichte klantenservice (telefoon en e-mail) uitbreidt met een nieuw kanaal zoals WhatsApp. De Vries is social media manager bij Decathlon, een (online) retailer met 1.420 winkels in 46 landen, waarvan 13 winkels in ons land. In een paar maanden tijd was WhatsApp goed voor 85 procent van alle klantcontacten. Dat klinkt fijn, maar hoe ga je er mee om als het verkeer in korte tijd explodeert van 4.000 naar 30.000 berichten per maand? Decathlon moest kiezen tussen extra mensen of investeren in het automatiseren van de meest gestelde vragen. Gezien de groeiambities van het bedrijf werd het laatste als meest structurele oplossing gezien. Na drie maanden ontwikkeltijd kon de nieuwe chatbot zo’n 20 procent van de vragen afwikkelen.

De tips van De Vries: onderschat de inzet van WhatsApp niet, klant verwachten dat je net zo snel reageert als hun beste vriend. Het ontwikkelen van een chatbot kost tijd en ook onderhoud is nodig. Decathlon kijkt dagelijks naar de missers van de chatbot en voegt correcte informatie toe. En als laatste: zorg er oor dat de klant weet dat er een chatbot is en laat de communicatie aansluiten op de tone of voice die je voor ogen hebt. Alexander de Ruijter van OBI4wan voegde daar als tip aan toe: ‘don’t try to boil the ocean’: ofwel zet bots alleen dáár in, waar ze echt iets kunnen toevoegen.

1.500 chatbot-applicaties

Klantcontact ontkomt niet aan innovatie en AI hoort daarbij, aldus Peter Jongeneel (Business Development manager, Content Guru). Bedrijven dienen te beseffen dat kinderen technologie veel sneller omarmen dan hun ouders. De voorspelling van Gartner dat in 2020 circa 85% van de contacten tussen bedrijven en hun klanten straks geautomatiseerd verloopt via digitale kanalen is dus meer dan alleen toekomstmuziek. De kunst is om op het juiste moment in te stappen in nieuwe technologie, maar met 1.500 chatbot-applicaties is dat niet eenvoudig. Een goed contactcenterplatform stelt je in staat gemakkelijk te integreren met allerlei nieuwe software, waaronder applicaties die nodig zijn om data te verwerken. Zijn tips: houd een helder doel voor ogen, neem de tijd voor het selectieproces van de beste oplossing en betrek medewerkers bij het proces.

Moet je kunnen lachen om een chatbot?

Aan het eind van de dag gingen Geeske te Gussinklo (Directeur Klantenservice Federatie), Celeste Kettler (data scientist KPN) en Henry van Veldhuizen (product manager Kamer van Koophandel) de discussie aan. We hebben op dit moment 8.000 vacatures in klantcontact; maakt dat de chatbot tot een welkome oplossing, vroeg Te Gussinklo zich af. En moet je een chatbot trainen op het gebied van humor? Ja, omdat klanten een chatbot altijd testen met grappig bedoelde vragen over huwelijkse staat, geslacht, de zin van het leven en voorspellingen over voetbaluitslagen. Nee, omdat die kunstjes geen waarde toe voegen, zo was ook te horen. Het vermogen om grappig uit de hoek te komen kan wel bijdragen aan een hogere funfactor en daarmee verhoog je wellicht de NPS. Om over na te denken.

Contactcentermanager, haak aan

De KSF zou graag zien dat de contactcentermanager zich (nog) meer met de toepassing van technologie gaat bezighouden. Dat is bevorderlijk voor het innovatietempo, want Te Gussinklo hoort in de markt veel juichende verhalen maar als ze doorvraagt blijkt de concrete toepassing van bijvoorbeeld AI tegen te vallen. Aanhaken is ook om een andere reden belangrijk. De tendens is dat de overheid steeds verder gaat in het beschermen van de consument. Zo zijn er bijvoorbeeld wetten in voorbereiding op het gebied van het internet of things. Opletten dus, en zorgen dat je zelf aan de knoppen van de technologie zit zodat het geen ‘natuurverschijnsel’ is dat je overkomt.

Een verkorte versie van dit artikel verscheen eerder op Klantcontact.nl

tweeten

Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Digitale disruptie wordt veelal geassocieerd met het ontstaan van nieuwe verdienmodellen, die een ontwrichtend effect hebben op bestaande verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Maar de echte disruptie moet nog komen, en die ligt in de combinatie big tech, platforms en data. Dat is alles wat nodig is om in één keer nieuwe monopolies te lanceren. Met een onvoorspelbaar eindproduct: AI.

De klassieke voorbeelden van disruptie zijn Airbnb (zelf geen hotelbed of andere assets op de balans, zou het voortbestaan van de hotels bedreigen) en Uber (zelf geen auto op de balans of een chauffeur op de loonlijst, zou het voortbestaan van de taxi-industrie bedreigen). Bedrijven zijn bang om de volgende Kodak of Nokia te worden. Maar de hotelsector floreert, taxibedrijven rijden rustig door, en Kodak is allesbehalve failliet.

Maatschappelijke disruptie

De echte disruptie vindt plaats in de samenleving, niet in de verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Het zijn niet nieuwkomers die de energietransitie veroorzaken, maar het is de omschakeling naar duurzame energie die de samenleving geleidelijk inzet. De financiele sector wordt niet ontwricht door nieuwkomers zoals fintechs, het is het geleidelijk afscheid nemen van grootbanken door consumenten.

Big tech spelers zoals Airbnb, Uber, Apple, Amazon en Google hebben wel een enorme economische slagkracht. Ze hebben in hooguit enkele decennia complete ecosystemen opgetuigd of naar hun hand weten te zetten. De grootste verschuivingen vinden daarbij plaats in de verhoudingen tussen stakeholders. Aan de ene kant hebben deze platformbedrijven in een hoog tempo grote groepen trouwe fans opgebouwd (consumenten). De snelle groei leidt echter niet tot een vergelijkbare toenemen van hoogwaardige werkgelegenheid, bijvoorbeeld in de vorm van eigen productie.

Degenen die de kas van deze bedrijven vullen, zijn nergens van of voor verzekerd, bouwen geen pensioen op en hebben weinig tot geen rechten. Met de keuze voor deze platformen levert de consument de eigenlijke producent uit aan machtige dealmakers: de boekhandel levert voortaan via Amazon, de popgroep of het orkest via Apple iTunes of Spotify, de taxichauffeur kan straks alleen nog ritjes krijgen via Uber.

Big tech = big money

Marktwaarde grote bedrijven – klik voor grotere versie

Niet alleen bij Amazon maar ook bij Uber en Airbnb wordt de machine aangedreven door de gig economy. Dat is geen natuurverschijnsel, maar een bewuste keuze. Airbnb realiseerde over 2017 een winst van 100 miljoen dollar bij een omzet van 3,5 miljard. Thuiswinkel en clouddienstverlener Amazon realiseerde een winst van 1,6 miljard dollar. Uber draait voorlopig met 20 miljard taxiritjes, goed voor een omzet van 2,8 miljard dollar, nog met verlies (891 miljoen dollar over 2e kwartaal 2018). De gig economy houdt de loonkosten voor deze bedrijven extreem laag. De winsten komen vervolgens niet terug in de maatschappij waar werknemers met koopkracht de economie draaiend houden, maar belanden bij aandeelhouders en beleggers. Ook China kent ‘big tech’: Alibaba realiseert een jaaromzet van bijna 40 miljard en een winst van bijna 10 miljard dollar; voor Tencent zijn die cijfers respectievelijk 34 miljard en 11 miljard dollar.

De businessmodellen van Airbnb en Uber zijn ook op een andere manier maatschappelijk ontwrichtend. Ze zijn gebaseerd op het platformconcept en daarmee grotendeels ongrijpbaar. Platformen treden op als marktplaats, maar als de marktplaats digitaal wordt, is de marktmeester een algoritme in plaats van een mens meg waarden en normen. Dat zorgt er bij Airbnb bijvoorbeeld voor dat de onderneming niet aanspreekbaar is op transparante bedrijfsvoering. Data is de brandstof waarmee de business wordt aangedreven. Iedere transactie is een data-transactie (er worden geen fysieke goederen geleverd, het bedrijf heeft evenmin mensen in dienst die diensten leveren). En voor iedere data-transactie ontvangt het bedrijf een percentage van de transactiewaarde.

Impact op steden

motie voor regulering Airbnb in Amsterdam- klik voor vergroting

Er zijn honderden platforms zoals Airbnb, want het businessmodel is gemakkelijk te kopiëren. Dat zorgt voor een enorme impact op steden. Niet omdat hotels verdwijnen, maar omdat schaarse woonruimte wordt omgezet in toeristenverhuur, omdat een gevarieerd winkelaanbod plaats maakt voor aan eenzijdig aanbod gericht op toeristen; en omdat steden het aantal low budget bezoekers snel zien groeien – mede het gevolg van goedkope vliegtickets. Vrijwel alle steden die met deze verandering te maken krijgen, bezinnen zich op tegenmaatregelen. In Amsterdam wordt ingezet op een lokaal verbod voor vakantieverhuur en halvering van de toegestane verhuurperiode. Marktleider Airbnb is zich bewust van de negatieve impact op dewoonomgeving, maar verdedigt zich met campagnes die meer hoon dan begrip opleveren.

Risico’s van big tech

Deze virtuele business waarbij data het verdienmodel bepalen, heeft zo zijn risico’s. In een digitaliserende samenleving is concentratie van data een probleem. Data is de grondstof voor informatie, maar ook het fundament voor nieuwe businessmodellen. Apple heeft als dominante hardwareleverancier toegang tot veel data en met 250 miljard dollar in kas alle mogelijkheden om een bank of ziektekostenverzekering aan te bieden tegen bodemtarieven. Facebook heeft met 44 miljard in kas en 1,3 miljard dagelijks actieve Facebookgebruikers, 700 miljoen Instagrammers een uitstekende positie. Ook Microsoft en Google zijn rijk aan data en aan cash met respectievelijk 124 en 92 miljard dollar.

Een belangrijk verschil met bestaande banken of ziektekostenverzekeraars is dat zij bij hun start nog geen klantgegevens in bezit hadden en daarnaast een datacollectie opbouwden aan de hand van feitelijke klanten. Dat is ook de reden waarom grootbanken zich weinig zorgen lijken te maken over de potentie van fintechs: die nieuwkomers hebben wellicht een geweldig businessmodel maar vooralsnog geen massa.

Giftige cocktail: big tech, platform en data

Het echte risico van ontwrichting zit in een combinatie: big tech, platform en het bezit van grote hoeveelheden data over grote groepen potentiële klanten. Die combinatie plaatst ook de toepassing van GDPR – dat zich richt op de bestaande relatie tussen bedrijf en klant – in een ander daglicht. Want met de aanwezige data kunnen deze bedrijven beslissingen nemen over het toelaten van potentiële klanten tot hun nieuwe activiteiten, inclusief het beprijzen van diensten.

Toegepast op een ziektekostenverzekeraar zou Apple bijvoorbeeld gemakkelijk aan cherry picking doen. Of dat een waarschijnlijk scenario is, kan je afleiden uit de manier waarop big tech eenzijdig de tarieven voor legale downloads in de muziekindustrie heeft bepaald. Of dat een wenselijk scenario is, moet bezien worden in een context waarbij zorgverzekeringen geleidelijk onbetaalbaar worden en zorg steeds verder geprivatiseerd wordt.

Beheers het spel en bepaal de regels

Een tweede risico ligt in totale marktdominantie. Op een ‘gewone markt’ staan transacties op het vlak van vraag en aanbod centraal en speelt concurrentie een rol. In big tech kunnen bestaande spelers extreem eenvoudig worden overgenomen, zodat ze buiten spel komen te staan of zodat het marktaandeel wordt toegevoegd. Het opslokken van bol.com – marktleider zonder winsthistorie – is de meest snelle manier voor Amazon om voet aan de grond te krijgen in de Benelux. Ook hier speelt de dominante positie op het gebied van data een rol: bestaande spelers gebruiken data van markt A om met een voorsprong markt B te bewerken. Denk aan Google dat in vrijwel iedere markt actief is, aan Facebook dat dominant aanwezig is op de smartphone met de meest gebruikte mobiele apps en aan Amazon dat in de VS de totale e-commercemarkt heeft veranderd in een eigen infrastructuur.

Ongrijpbaar

Een derde risico voor ontwrichting ligt in de beheersbaarheid van de combinatie big tech, platform en datavolumes. Normaal gesproken volgt vernieuwing van wet- en regelgeving op enige afstand van economische activiteit; de vertraging is nog wat groter als het gaat om nieuwe technologie. Nieuwe businessmodellen kunnen met de combinatie tech, platform en data vrijwel direct van start, waardoor overheden nog minder mogelijkheden hebben om te sturen. Dat verschijnsel doet zich voor bij Airbnb, dat in zeer korte tijd in omvang is gegroeid, waardoor de maatschappelijke effecten ook in korte tijd zijn ontstaan. Maar bedrijven die opereren op basis van een data-gebaseerd transactiemodel zijn nauwelijks te beheersen.

Het product van Airbnb is een ongrijpbare dienst – niet te vergelijken met bijvoorbeeld een zelfrijdende auto – en tot nu toe zijn overheden er nog niet in geslaagd het bedrijf tot transparantie te dwingen. Voor succesvolle big tech spelers is het opleggen van boetes kinderspel. Verder is het de vraag waar regulering betrekking op zou moeten hebben. “Een bedrijf als Google bestaat niet uit de optelsom van de losse onderdelen, maar uit alle data die het in de loop der jaren heeft verzameld en exploiteert. Labels als Search, Maps, Gmail en YouTube zijn slechts de verzamelaars en exploitanten daarvan”, aldus bedenker van de aggregatietheorie Ben Thompson.

Van data naar AI

Publicist Evgeny Morozov wijst erop dat de dataverzameling van elk van deze grote techbedrijven vele malen omvangrijker is dan die van nationale overheden. Die data heeft big tech nodig om de eigen kunstmatige intelligentie (AI) te trainen. Volgens Morozov is het wachten op het omslagpunt waarbij niet data, maar AI de nieuwe olie wordt. Die ontwikkeling is pas zorgwekkend, want we kunnen nu nog beslissen over hoe wij omgaan met onze data. Maar wat bedrijven straks met hun ontwikkelde AI gaan doen, ligt dan niet meer binnen de invloedssfeer van consumenten, laat staan die van overheden. Dat is pas een digitale transformatie.

In deel 3 van deze serie over digitale transformatie ga ik in op de impact van de digitale transformatie op leiderschap. Lees ook deel 1 over 'andere transformaties dan alleen de digitale'

tweeten

Grip op data in de digitale stad

De digitale transformatie gaat meestal over de noodzaak om organisaties ‘intern’ te veranderen zodat ze beter op ‘extern’ kunnen inspelen: op verandering, versnelling, concurrentie, disruptie. Een heel ander aspect is de belofte van de digitale transformatie: data zijn de nieuwe olie, nodig voor nieuwe verdienmodellen. Voor de overheid zijn data een sturingsmiddel; gebrek aan data maakt een overheid machteloos. Over de digitale visie van Amsterdam, Airbnb en een deelfietsenplan.

Onze economie wordt steeds meer een data-economie en ook overheden willen hier graag aan meedoen. Daarom heeft Amsterdam een visie opgesteld op het informatievraagstuk (zie verderop) en komen er geleidelijk concrete datatoepassingen naar buiten. Een voorbeeld daarvan is het dataportal Amsterdam City Data, waarmee data van en over de gemeente Amsterdam beschikbaar worden gesteld via één loket, bereikbaar voor publiek, ketenpartners en ambtenaren. Dat portal biedt data uit een aantal basisregistraties, in samenhang met omgevingsfoto’s, gebiedsinformatie, basisstatistieken en data over onder meer parkeren, milieu, externe veiligheid, monumenten en onderwijs. Verder zit er van alles in de pijplijn, want Amsterdam wil met behulp van technologie en open data de stad leefbaarder en duurzamer maken. Hiervoor zijn meer dan 100 projecten in het leven geroepen. Zo wordt bijvoorbeeld samengewerkt met start-up Olisto (een soort If This Than That ofwel IFTTT) voor het vinden van parkeerplekken en het slim gebruiken van laadpalen.

Ronkende verhalen over data

Gemeente Amsterdam ziet grote mogelijkheden met data: zowel voor zichzelf – de interne organisatie en de samenleving die bediend wordt – als voor de markt. De gemeentelijke I-visie is bedoeld om kaders te stellen voor de wijze waarop de gemeente de komende jaren haar informatievoorziening inricht en omgaat met informatie. Het document bevat veel ronkende taal over hoe onze samenleving digitaliseert: “Het internet genereert een groeiende hoeveelheid big data om te analyseren en te combineren. Door de slimme (geautomatiseerde) analyse van interne en externe data ontstaan nieuwe inzichten die van grote waarde kunnen zijn. De data uit de fysieke en sociale infrastructuur van de stad kunnen worden benut voor maatschappelijke en economische doelstellingen. Burgers en ondernemers worden in staat gesteld om met innovatieve oplossingen gebruik te maken van data (…).”

Data: geen sneeuwbui of mierenplaag

Je kunt wel stellen dat het ‘internet een groeiende hoeveelheid data genereert’, maar data zijn geen natuurverschijnsel. Ze worden geproduceerd door mensen, veelal direct door ‘digitaal gedrag’ – bijvoorbeeld door het posten van een foto op Instagram. Die actie leidt tot de productie van een hele hoop nieuwe (meta)data: denk aan gegevens over de foto, over wie zich op welke locatie bevindt, welke gsm-mast wordt gebruikt. Diezelfde actie leidt ook tot een enorme datastroom richting derden (denk aan Facebook of Google) waarmee persoonlijke profielen worden gevuld die weer worden ingezet door adverteerders. Hun output komt wellicht weer als ‘gerichte boodschap’ terecht op de smartphone van de persoon die de foto op Instagram plaatste.

Data om gedrag te sturen

De data-economie is big business. Wie data bezit of er toegang toe heeft, kan het leven van mensen beïnvloeden, want mensen laten zich steeds meer letterlijk of figuurlijk leiden door software. Ook de gemeente heeft een data-agenda. Amsterdam wil inzetten op “het centraal en uniform ontsluiten, verzamelen en delen van data”, wat het mogelijk maakt om “met data maatschappelijke vraagstukken op te lossen, de dienstverlening te verbeteren, slimmer te handhaven en gemeentelijke eigendommen in de openbare ruimte te beheren, maar ook om met data de ondersteunde werkprocessen efficiënter in te richten en de zorg te verbeteren.” Amsterdam begrijpt daarnaast heel goed dat data (ook) een mogelijk stuurmiddel zijn: “Door toegang tot een verscheidenheid aan bronnen en het snel herkennen van patronen kan data worden gebruikt om gedrag te beïnvloeden.”

In de I-visie waarschuwt de gemeente hier en daar voor een ‘goede balans’. Zo is het belangrijk het evenwicht tussen beheer en innovatie (wegwerken van IT-legacy, maar daarnaast beslist ook innoveren) niet uit het oog te verliezen. Want Amsterdam loopt internationaal voorop met haar Smart City- en Innovatieprogramma, aldus de I-visie. Die ambitie komt ook terug in de economische plannen van Amsterdam om een global business hub te worden. “Door samenwerking tussen bedrijven, overheden, kennisinstellingen én de Amsterdammer wordt de metropoolregio Amsterdam ontwikkeld als slimme stad.”

Kansen

Amsterdam hamert in de I-visie nadrukkelijk op de kansen rondom data-gedreven innovatie. “Amsterdam heeft de kans om economische groei door data gedreven innovatie te stimuleren door kennis, data en infrastructuur beschikbaar te stellen aan burgers en ondernemers. Door een collectieve aanpak, kennisdeling, belemmeringen weg te nemen en partners samen te brengen kan de gemeente duurzame economische investeringen stimuleren.” En onder het kopje ‘zelf doen of laten doen’ (wanneer werk je samen met de markt?) stelt de gemeente dat bij informatievoorzieningsvraagstukken steeds de afweging moet worden gemaakt wie de beste en meest efficiënte dienstverlening of oplossing kan leveren. Amsterdam doet daarbij graag zaken met de markt.

Van wie zijn mijn data

Ik heb op dit blog al vaker geschreven over de vraag ‘van wie zijn mijn data’, ook in relatie tot ‘de slimme stad’. De behoefte aan transparantie neemt toe – en ook Amsterdam investeert bijvoorbeeld in open data initiatieven waarbij data van de overheid gedeeld worden. Maar de introductie van open data betekent niet dat alle data-gedreven initiatieven van de overheid transparant zijn, of op z’n minst zichtbaar.

Een goed zicht op die ontwikkeling is echter essentieel, want de stad is – door een concentratie van mensen, bedrijven, verplaatsingen, et cetera – als rijke en onuitputtelijke bron van data een goudmijn voor het bedrijfsleven. Was tien jaar geleden software nog een bottleneck (het ontwikkelen daarvan was een kostbare en tijdrovende zaak), tegenwoordig spelen er voor het bedrijfsleven maar twee vragen: 1. welke businessmodellen kan ik lanceren met data? En 2. hoe krijg ik toegang tot beschikbare data?
Een deel van de data rondom de slimme stad ligt bij de gemeente. Daarom moet bij de digitalisering – naast operationele zorg voor privacy en security – niet alleen worden gesproken over het eigenaarschap van data maar ook om over het toezicht op nieuwe data-gedreven initiatieven die berusten op businessmodellen op het snijvlak van overheid en bedrijfsleven. Daarbij gaat het niet alleen over alleen het eigendom van data, maar ook over de impact, duurzaamheid en beheersbaarheid van die nieuwe business.

Geen grip op Airbnb

Omdat wetgeving per definitie achterloopt op de stand van de technologie, kan regulering problematisch worden als een businessmodel niet alleen economisch maar ook maatschappelijk ontwrichtend blijkt uit te pakken. Het voorbeeld van Airbnb in Amsterdam laat zien hoe een snelgroeiend bedrijf in een hoog tempo ongrijpbaar is geworden voor de overheid. Net als veel andere steden krijgt ook Amsterdam geen vat op Airbnb wegens gebrek aan data, terwijl het businessmodel gaat over Amsterdammers die Amsterdamse huizen, boten en caravans verhuren aan toeristen. Het disruptieve karakter van Airbnb gaat niet over hotels, maar over het wegtrekken van bewoners en het ontstaan van op goedkoop toerisme gerichte monocultuur in de winkelstraten. Niet een economische sector wordt ontwricht, maar een aspect van de samenleving.

De connected deelfiets

digitale Amsterdam ziet data ook als de sleutel tot het aanpakken van het vraagstuk van bijna honderdduizend zwerffietsen. Het plan om de stad (met meerfietsen dan bewoners) te verrijken met duizenden ‘deelfietsen’ – in essentie huurfietsen omdat er betaald wordt voor gebruik – levert een vergelijkbaar risico als bij Airbnb op: verlies van grip op een nieuwe onderneming die in belangrijke mate op data drijft. Het is niet duidelijk of Amsterdam hier goed heeft nagedacht over het eigenaarschap van data. Het kan ook zijn dat bij het ‘deelfiets’-plan de datahonger van Amsterdam zelf een rol speelt.
Wanneer in de stad de honderdduizend anonieme (en vaak stilstaande) weesfietsen plaats maken voor honderdduizend ‘connected’ fietsen, dan is er op het vlak van data in ieder geval altijd één winnaar: het deelfietsbedrijf dat de data mag gebruiken, of gemeente Amsterdam, die precies weet wie waar (naar toe) fietst. De ‘deelfiets’ kan natuurlijk aan de man gebracht worden als ‘smart mobility’; een paar jaar geleden dacht Amsterdam ook dat Airbnb iets met ‘deeleconomie’ had te maken.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Tweeten

Lees ook het blog over Smart City Amsterdam

Digitale transformatie debunked (1) – transformaties

Kan je organisaties die nog niet door de ‘digitale transformatie’ heen zijn gegaan, bestempelen als analoog? En hebben bedrijven digitaal leiderschap nodig omdat ze anders de boot missen? Of is ‘digitaal’ slechts één van de ‘transformaties’ waar bedrijven doorheen moeten?

Google op ‘digitale transformatie’ en het is duidelijk: bedrijven moeten door een transformatie heen, aldus een keur aan adviesbureaus en coaches. Zij richten zich met hun diensten op allerlei facetten van de digitale transformatie: van ‘leren innoveren’ (scrummen, werken met agile teams, design thinking, open innovatie) tot hulp bij het wegwerken van IT-legacy. Digitale transformatie wordt verkocht als oplossing voor disruptie. Om te voorkomen dat ze worden ingehaald of overbodig worden gemaakt door een disruptief alternatief, moeten bedrijven in ieder geval aan allerlei knoppen draaien. Hun to do lijst is lang en hun toolbox stroomt over; sommige bedrijven hebben daarbij ‘digitaal leiderschap’ nodig en nemen naast de CIO ook een CDO (chief digital officer) aan. Vaak wordt die functie gezien als tijdelijk en dat versterkt de indruk dat digitale transformatie een eenmalig proces is.

Digitaal tot in de haarvaten

We kunnen er niet omheen dat digitale technologie in verregaande mate bepalend wordt voor de bestaande en nieuwe bedrijfsvoering. Digitaal (lees: hardware, software, data en connectiviteit) heeft een aantal sectoren al behoorlijk omgevormd: de entertainmentsector (muziek, televisie, film), retail (denk aan e-commerce), telecom (mobiel, internet, apps, cloud) of marketing (sociale media). Digitale toepassingen worden in een stevig tempo ingebracht in allerlei bedrijfsprocessen: van logistiek tot customer service en van verkoop tot productie. Sommige technologietoepassingen zijn succesvol en veranderen een deel van de economie ingrijpend: digitale marketing, cloud computing, mobile services en apps. Andere innovaties zijn veelbelovend maar moeten zich qua ‘disruptief vermogen’ nog bewijzen: het Internet of Things (IoT), blockchain, 3D-printing, augmented reality en virtual reality. Bedrijven die digitaal omarmen, doen meer met data, groeien sneller, zijn winstgevender.

Versnelling?

Het begrip digitale transformatie impliceert dat het gaat om een proces met een begin en een eind. Maar digitalisering is binnen bijna alle organisaties al jaren geleden begonnen met de intrede van de computer. Het is vooral de versnelling van een voorheen geleidelijk proces die opvalt: ingegeven door IT-consumerization die weer het gevolg is van snellere en goedkopere rekenkracht – de wet van Moore. Maar ook versnelling is een managementconcept dat eigenlijk al veel langer bestaat. Je zou kunnen zeggen dat het is uitgevonden door Taylor (die gemechaniseerde productieprocessen probeerde te tweaken op basis van prestatiecijfers). Na Taylor is versnelling (als afgeleide van efficiency) toegepast allerlei andere facetten van de organisatie: denk aan just in time-methoden in supply chain management of de time to market in business development. Al sinds de industriële revolutie moet (en gaat) alles sneller. Bedrijfsprocessen veranderen al sinds begin vorige eeuw doorlopend als gevolg van technologieontwikkelingen en managementpraktijken.

Om de huidige technologische versnelling (die ook wel exponentieel wordt genoemd) aan te kunnen, zouden organisaties wendbaarder en flexibeler moeten worden. Want naast een goed idee is een laptop en een internetverbinding tegenwoordig genoeg om een bestaand verdienmodel te disrupten. Dus moeten organisaties de doorlooptijd van een goed idee naar schaalbaar verdienmodel aanzienlijk verkorten en dat vraagt om anders denken en doen.

Vertragen en krimpen?

Er speelt binnen organisaties echter meer dan technologische ontwikkeling, disruptie en versnelling. Groei is een soort mantra geworden, maar we lijken vergeten te zijn dat de houdbaarheid van economische sectoren beperkt is (denk aan mijnbouw en de textielindustrie). Naast groei, vernieuwing, ontwikkeling en innovatie moeten organisaties ook oog houden voor inkrimpen, afschalen en wellicht zelfs selectief bezuinigen en desinvesteren – denk aan banken en energiebedrijven. Ook de druk op grote logistieke infrastructuren (Schiphol, havens van Rotterdam en Amsterdam) neemt toe: ze moeten van fossiele naar duurzame business.

En waar nu een tekort is aan IT’ers, zal bij de eerstvolgende crisis wellicht een overschot ontstaan waardoor die markt vertraagt en de prijs van een developer weer daalt. Bij een volgende crisis zal krimp optreden niet zo zeer omdat bedrijven ‘niet snel genoeg’ zijn of ‘vertragen’, maar omdat beleggers en investeerders zich terugtrekken en veelbelovende bedrijven omvallen omdat hun ‘disruptieve verdienmodel’ nog niets heeft opgeleverd. Of omdat het aanhoudend claimen van marktaandeel zonder winst eenvoudigweg te veel geld kost. In deze categorie vallen e-commerce spelers als Coolblue en bol.com.

Er is meer dan vernieuwen

Een tweede bezwaar is dat bij digitale transformatie alle aandacht uitgaat naar vernieuwing en innovatie. Die twee zaken vormen maar een beperkt deel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Het primaire proces van een organisatie is niet innoveren, maar een verdienmodel in de lucht houden. Ofwel: bestaande diensten leveren of bestaande producten produceren waarmee klanten worden bediend. Als je de managementliteratuur moet geloven, moet zo ongeveer iedere medewerker innovatief en ondernemend zijn en is omgaan met disruptie de grootste uitdaging; maar onderdeel van het dagelijkse primaire proces is doorlopend (incrementeel) verbeteren. Want anders lopen klanten alsnog weg uit onvrede. Dat heeft niets met disruptie te maken maar met gewone concurrentie. Een goed voorbeeld hiervan is de ontwikkeling in de bezorgtijd van e-commerce spelers, ten onrechte aangeduid als disruptie in de bezorgmarkt. Die tijd is stapsgewijs ingekort: van ‘enkele dagen’ via ‘vandaag besteld, morgen in huis’ naar ‘nu besteld, over twee uur in huis’. Innovatie is geen verdienmodel, maar een middel om verdienmodellen aan te passen of uit te vinden.

Tech party

Een derde bezwaar is dat de ‘digitale transformatie’ te vaak wordt gebracht als een technologiefeestje. De digitale transformatie gaat weliswaar over de toepassing van technologie in organisaties, maar organisaties zijn primair groepen mensen met een gemeenschappelijk doel. Technologie is niet iets wat organisaties overkomt. Het wordt gemaakt door mensen en het wordt gebruikt door mensen. In beide fasen wordt technologie regelmatig gepresenteerd als een voorwaarde voor succes: denk aan de beloften van cloud computing, van big data, van chatbots, van zelfsturende auto’s of van drones. De bedenkers beloven gouden bergen, de gebruikers denken er de jackpot mee te winnen. In beide gevallen hangt het echte succes af van menselijke factoren zoals vertrouwen (is cloud computing wel veilig?), scepsis (begrijpt een chatbot wel wat ik bedoel?), geloof (met big data analytics kunnen we nieuwe vraagstukken oplossen) of angst (wie garandeert dat zelfsturende auto’s geen onethische beslissingen nemen?). Perfecte systemen zijn geen garantie voor succes. Zelfs de meest innovatieve bedrijven kunnen zo maar weggevaagd worden. Mensen zorgen er voor dat technologie meerwaarde kan opleveren, in welke vorm dan ook.

Digitaal leiderschap?

Soms wordt de digitale transformatie in één adem genoemd met digitaal leiderschap. Marco Derksen haakte vanuit AOG al in 2013 aan op dit fenomeen en schreef dit over leiderschap en de digitale transformatie: “Dat betekent dat de veranderingen die organisaties doormaken niet alleen te maken hebben met snelle technologische veranderingen, maar ook met culturele, sociale en economische veranderingen. Om organisaties succesvol te transformeren naar het digitale tijdperk of nieuwe netwerksamenleving, hebben we leiders nodig met visie op al deze aspecten waarbij digitalisering niet als apart onderdeel wordt gezien maar volledig is geïntegreerd.”

Leiderschap, die evergreen van de bedrijfskunde

Leiderschap heeft beslist een rol in het richting geven aan de digitale transformatie, want het is primair een veranderproces en daarbij moet iemand betekenis, richting, prioriteiten, keuzes en tempo aangeven. Hebben digitale leiders bijzondere vermogens om (nieuwe) technologie – die vaak bepaalde taken van mensen verandert of zelfs overbodig maakt – te ‘verkopen’ binnen de organisatie? Hebben ze een beter overzicht ten aanzien van de mogelijkheden? Zijn ze in staat sneller te opereren? Of kunnen ze beter loslaten, zodat klassieke obstakels (stroperigheid, bureaucratie, vasthouden aan het bekende) gemakkelijker overwonnen kunnen worden er ruimte ontstaat voor nieuwe methoden? Kortom, zijn er nieuwe, digitale leiders nodig? Zijn de bestaande leiders niet geschikt omdat ze eventuele disruptieve krachten niet tijdig onderkennen?

Ik denk dat de digitale transformatie slechts één verandering in een veelheid aan veranderingen is. Op allerlei gebieden zijn op dit moment ingrijpende transformaties zichtbaar. Dat verandert echter niets aan de rol van een leider: sensitief zijn, ontwikkelingen wegen, koers bepalen en samen met een goed team op weg gaan naar het doel.

Dit is deel 1 van een serie over de (digitale) transformatie in bedrijven.

tweeten

De overheid heeft geen haast bij de digitale transformatie

We zijn op weg naar 2019. Twee jaar geleden zou de Nederlandse overheid bereikt moeten hebben dat het grootste deel van de dienstverlening volledig digitaal zou verlopen. Het was een van de beloften van het kabinet Rutte II. Die doelen zijn niet gehaald. Er is geen nieuwe doelstelling, wel zijn er recent weer nieuwe regie- en overlegorganen opgetuigd. Voorlopig kost digitalisering geen banen, maar levert het vooral nieuwe banen op.

Als je binnen Amsterdam verhuist, kan je online je nieuwe adres doorgeven. Als je over de juiste documenten beschikt (een scan van een nieuw huurcontract bijvoorbeeld) is dat in een paar minuten geregeld. Wanneer je een auto hebt, moet ook je parkeervergunning meeverhuizen, want die is gebiedsgebonden. Wanneer je die wijziging online wil doorvoeren, moet je rekening houden met tien werkdagen verwerkingstijd. Ga je echter naar het loket, dan is het direct geregeld. Alhoewel, als je aan de gemeentebalie je parkeervergunning wil wijzigen, moet je meerdere formulieren met grotendeels dezelfde gegevens invullen. Een medewerker tikt de gegevens over. En er is een bonus: je krijgt na afloop een flinke stapel formulieren mee naar huis.

Wil je in Amsterdam op de hoogte blijven van nieuwe vergunningsaanvragen in jouw gebied, dan is het mogelijk automatische meldingen te ontvangen per e-mail. Om de achterliggende vergunningsaanvraag in te zien moet je echter een afspraak maken voor een fysiek bezoek aan een kantoor van de gemeente.

En wanneer je in Amsterdam iets wil doorgeven aan de gemeente – bijvoorbeeld over de openbare ruimte, een zogenaamde MORA (melding openbare ruimte Amsterdam) kan dat op allerlei manieren: per telefoon, per webformulier en zelfs via Twitter. Maar wat er met die melding gebeurt, blijft onzichtbaar.

Drie voorbeelden van situaties die al jaren bestaan. Ze laten zien dat het realiseren van de digitale transformatie in de hoofdstad uitermate traag verloopt. Deze week waarschuwde de Raad van State dat Nederlanders niet de dupe mogen worden van de digitalisering bij de overheid. Overheidsorganen pakken digitalisering niet allemaal op dezelfde manier aan, waardoor de burger het spoor bijster kan raken. Hierbij gaat het met name om mensen die afhankelijk zijn van hulp van anderen, aldus de Raad van State.

Digitaal is nooit helemaal digitaal

Burgers kunnen ook het spoor bijster raken omdat de logica in de digitale dienstverlening lijkt te ontbreken. Digitaal is nooit helemaal digitaal: de digitalisering heeft betrekking op delen van processen. Steeds meer instellingen communiceren (ook) via de berichtenbox van MijnOverheid, maar burgers kunnen niet aangeven hoe ze met die instellingen willen communiceren. Dus krijg je als burger niet alleen een serie blauwe enveloppen van de fiscus, maar ook e-mails met de melding dat je naar de Berichtenbox moet omdat daar berichten klaar staan. Maar de voortgang van je aangifte is nergens te volgen.

Generieke Digitale Infrastructuur: klinkt mooi, maar werkt het ook?

Ook onze overheid lift inmiddels mee op de hype over de ‘digitale transformatie’. “De Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) legt de basis voor de digitale transformatie van de Nederlandse overheid,” aldus de overheid zelf. “De GDI levert standaarden, producten en voorzieningen die door overheden, publieke organisaties en in een aantal gevallen ook private partijen worden gebruikt om de eigen dienstverlening en de interconnectiviteit tussen organisaties te verbeteren. Met behulp van de GDI kunnen burgers en ondernemers bijvoorbeeld via één kanaal, met één identificatiemiddel zakendoen met de overheid, of in één berichtenbox meldingen van verschillende overheidsorganisaties ontvangen.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken

In voorjaar 2018 werd – niet voor de eerste keer – vastgesteld dat de digitalisering van de overheid niet volgens plan verloopt, maar bovendien twijfelen ambtenaren zelf aan de aanpak: “Behalve dat diverse programma’s vaak langs elkaar aan dezelfde doelen werken, is voor veel ambtenaren ook onduidelijk wat een landelijk programma concreet bijdraagt voor hun eigen organisatie. Bijna de helft (49 procent) kon geen antwoord geven op de vraag of hun organisatie ‘Niet zover geweest was met de digitalisering zonder het programma Digitaal 2017’. Ook ambtenaren van de digitaal meest volwassen gemeenten zijn het maar in 18 tot 20 procent van de gevallen eens met de stelling dat de gemeente het niet zonder het programma Digitaal 2017 had gekund.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken en dat er onvoldoende regie wordt gevoerd. Ook vindt een meerderheid van de gemeenteambtenaren (63%) dat hun gemeente het digitaliseringstempo van de samenleving niet kan bijhouden; bij ambtenaren gespecialiseerd in ICT gaat het om 80%. Bij de oorzaken wordt vooral naar externe factoren gekeken: gebrek aan budget (42%), langlopende contracten met ICT-aanbieders (43%), problemen om gekwalificeerd personeel aan te trekken (34%) en wetgeving die digitalisering onnodig moeilijk maakt (40%).

Nog meer programma’s

De reactie van de overheid is opmerkelijk. Er wordt niet ingezet op meer regie en minder complexiteit, maar er wordt een programma aan toegevoegd. In augustus werd aangekondigd dat er 165 miljoen euro wordt uitgetrokken voor NL Digibeter, de agenda voor de digitale overheid. Ook hier geldt weer een brede en vage doelstelling: “om te zorgen dat middels nieuwe digitale diensten en producten het contact van de overheid met burgers en ondernemers slimmer, toegankelijker en persoonlijker kan”.

Onderdelen van NL Digibeter zijn subsidiepotjes voor lokale en kleinschalige experimenten en verder wordt Mijn Overheid voor Ondernemers gelanceerd. Een deel van het geld is bestemd voor de versterking van GDI, waarbij de berichtenvoorziening in MijnOverheid en de authenticatie met een alternatief voor DigiD vernieuwd moeten worden.

Gemeenten ervaren juist gebrek aan regie

De opstart van wéér een nieuw, rijks breed programma is opmerkelijk omdat gemeenten klagen over gebrek aan regie op hun eigen automatisering. Er is sprake van grote legacy: veel oudere IT-toepassingen bevatten zowel de business rules als de software en de data. Dat bemoeilijkt het integreren en het beschikbaar maken van nieuwe datastromen, die in een hoog tempo op de gemeentelijke overheid zijn afgekomen – het resultaat van digitalisering en decentralisatie.

Het gevolg is dat ook binnen de decentrale overheid de veelheid aan programma’s en samenwerkingsverbanden groeit. Die zijn gericht op het ontkoppelen van data en applicaties. Nu worden data nog gekopieerd van de ene naar de andere omgeving en leidt een wijziging in het ene systeem niet tot een automatische aanpassing in het andere systeem. VNG Realisatie (voorheen KING) gaat gemeenten helpen bij het stapsgewijs (met agile en scrum) werken. Maar gemeenten mogen hun eigen tempo bepalen. Daar staat dan weer tegenover dat gemeenten over een tijdje met dezelfde uniforme processen werken, waardoor toepassingen maar eenmalig hoeven te worden ontwikkeld. Daarbij wordt wel rekening gehouden met lokale verschillen die te maken hebben met eigenschappen als omvang en regio.

Vertalen en zorgen voor webcare

En terwijl alle zeilen worden bijgezet, verzint de Europese Commissie nieuwe taakjes. Binnen nu en vier jaar moeten alle gemeenten in Europa hun online diensten naar minstens één andere officiële Europese taal vertaald hebben en dienen ze ondersteund te worden door webcare.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

tweeten

Krokodillentranen op de krappe arbeidsmarkt – de toekomst van werk (10)

Hoogconjunctuur plus vergrijzing is krappe arbeidsmarkt. Ook zes jaar geleden was al duidelijk dat we zouden afstevenen op tekorten in ICT, zorg en onderwijs. Nu roepen universiteiten om meer geld. Misschien een doekje voor het bloeden, maar het echte probleem zit in gebrekkig bestuur bij de universiteiten, dat een hogere instroom toelaat dan financieel haalbaar is. Hoe in tijden van een krappe arbeidsmarkt de opleidingen aan de rem van de instroom trekken.

In de zomer van 2014 publiceerde Boston Consulting Group (BCG) de resultaten van een een onderzoek naar het functioneren van de arbeidsmarkt in 25 grotere economieën (inclusief de G20). De onderzoekers deden daarbij voorspellingen tot 2030 en ik schreef daarover in het eerste deel van mijn serie over de toekomst van werk.

Krappe arbeidsmarkt: al jaren geleden voorspeld

Wat waren de belangrijkste conclusies? Vanaf 2020 krijgen verschillende Europese landen te maken met een krimpende beroepsbevolking. De babyboomers gaan massaal met pensioen, ook in de publieke sector. De stapsgewijze aanpassingen in de pensioenleeftijd zijn een druppel op de gloeiende plaat. De effecten: druk op de economische groei, maar ook maatschappelijke problemen. Zo zorgt de toenemende levensverwachting voor arbeidsmarkttekorten.

Wat BCG nog niet wist, maar wat in het bedrijfsleven nu beslist zichtbaar is: in vrijwel alle sectoren blijven ondanks de sterke conjunctuur aanpassingen in de lonen uit. BCG kwam met een aantal adviezen die voor de meeste Europese landen gelden. Naast verhoging van de productiviteit door middel van (investeringen in) technologische innovatie en onderwijs wees BCG vooral naar arbeidsmarktbeleid. Zo zou Nederland, dat kampioen parttime werken is als het gaat om vrouwen, de arbeidsparticipatie van vrouwen en ouderen moeten vergroten. Ook zou er anders naar immigratie moeten worden gekeken. Zo wordt nu nog niet gekeken naar competenties en toegevoegde waarde van immigranten; in tegendeel: vanaf 2019 gaat de duur van de fiscale tegemoetkoming van 30% korting op de inkomstenbelasting van expats omlaag van acht naar vijf jaar, zonder overgangstermijn. En tot slot adviseerde BCG om de arbeidsduur in uren per persoon per jaar verhogen.

Beroepsbevolking krimpt

Na het verschijnen van de studie van BCG zijn vier jaar verstreken. De resultaten van de BCG-studie worden ondersteund door nieuw onderzoek van Harvard Business Review dat nog iets verder vooruitkijkt. Daaruit blijkt dat vooral Europa te maken krijgt met vergrijzing tot in 2050, iets wat HR-dienstverlener Randstad betitelt als een ‘demografische tijdbom’. In 2050 staan tegenover iedere tien mensen die aan het werk zijn, vier personen ouder dan 64 jaar. Daarnaast slinkt de omvang van de Europese beroepsbevolking – van 67 procent in 2010 naar 57 procent in 2050. Het betekent dat de financiële druk op het werkzame deel groter wordt.

De Nederlandse beroepsbevolking krimpt tussen 2020 en 2025 met bijna 2 procent. Ondanks het ophogen van de pensioenleeftijd van 65 via 67 naar 69 jaar in 2040 neemt per saldo de potentiële beroepsbevolking in verschillende sectoren af, aldus het CBS. De aanhoudend groeiende vraag leidt tot toenemende schaarste, waarbij bouw, ICT en techniek te maken hebben met de grootste krapte. Volgens de laatste analyses van Randstad is er een enorme vraag naar hbo-geschoolde IT’ers, zowel starters als mensen met enige ervaring, met in de top drie specialisaties zoals .Net developers, PHP developers en front-end developers. Alleen al in deze drie groepen gaat het om duizenden openstaande vacatures. De laatste analyses (zomer 2018) van Yacht laten zien dat de top vijf meest gevraagde skills in Nederland voor een belangrijk deel bestaat uit software engineers en online developers. Over alle IT-functies heen is er vraag naar ruim 62.000 mensen (Q2-2018), maar zijn er ruim 26.000 personen in de markt beschikbaar (dit zijn werkenden die openstaan voor een nieuwe functie én personen die langer dan zes maanden werkloos zijn). De regio’s Utrecht en Eindhoven kennen ‘extreme’ krapte aldus Yacht, in midden-Nederland is sprake van zeer grote krapte. Alleen in de periferie – oost-Nederland, Limburg, Zeeland en de kop van Noord-Holland is de krapte gemiddeld.

Tech-sector als aanjager innovatie in het nauw

De IT-sector is daarbij steeds meer de aanjager van innovatie en dat maakt het Nederlandse bedrijfsleven extra kwetsbaar. Dat is bijvoorbeeld zichtbaar in de hoek van de digital agencies: de bureaus die apps, websites en andere digitale platforms bouwen en onderhouden. Volgens branchevereniging Dutch Digital Agencies (DDA) moeten de bureaus steeds vaker nee verkopen aan opdrachtgevers door het tekort aan geschikt personeel.

‘Gewone Nederlandse bedrijven’ concurreren met grotere Amerikaanse techbedrijven. DDA noemt Uber en Netflix (met kantoren in Amsterdam) als voorbeeld. Tijdens een rondetafeldiscussie georganiseerd door Randstad kwam Booking.com ter sprake, waar (in 2018) de afdeling technology iedere maand met 100 nieuwe medewerkers groeit.

Ook andere bedrijven klagen, aldus een artikel in het FD. TU Delft bestuursvoorzitter Tim van der Hagen: ‘Bedrijven zoals ASML, NXP, Philips en Shell zeggen tegen ons: “Geef ons meer ingenieurs”.

Volgens bestuursvoorzitter Jan Mengelers van de TU Eindhoven is de vraag van bedrijven twee keer groter dan wat de technische universiteiten kunnen leveren. Alleen al bij ASML, de grootste afnemer van TU Eindhoven, heeft wereldwijd duizenden vacatures, met in Nederland minimaal 3.000.

Universiteiten: studentenstops?

Maar omdat de financiering twee jaar achterloopt op de feitelijke instroom van studenten, kondigen zowel Delft als Eindhoven nu studentenstops aan. Dat lijkt, gezien de krappe arbeidsmarkt, een onbegrijpelijke actie. Waar zit de fout?
De Nederlandse universiteiten hebben zonder verder na te denken gereageerd op langdurig kabinetsbeleid om universitaire techniekopleidingen te promoten (vooral onder vrouwen) en buitenlandse studenten aan te trekken. TU Delft is in tien jaar tijd gegroeid van 15.800 studenten naar 24.000 dit jaar. Bij TU Delft en TU Eindhoven kwam in 2017 respectievelijk 20 en 12 procent van de studenten uit het buitenland. De gevolgen: naast problemen bij de studentenhuisvesting is nu ook het geld op dat nodig is voor extra personeel voor onderwijs en onderzoek. Universiteitenkoepel VSNU roept op om gereserveerde gelden eerder beschikbaar te stellen.

Universiteitsbesturen: old school thinking

Dat klinkt als een verkeerde afstemming tussen voorkant (de verkoop van studieplekken tegen een te lage prijs) en de achterkant (waar de productie moet worden geleverd). Dit is echter niet iets van de afgelopen twee of drie jaar: tussen 2006 en 2016 is het aantal buitenlandse voltijdsstudenten gestegen van 12.000 naar 42.000 en al die jaren was al bekend dat een buitenlandse student meer kost dan oplevert. Een gevalletje bad planning dus en alle redenen voor het Nederlandse bedrijfsleven om boos te zijn op het hoger onderwijs. Want de kaders voor de universiteit zijn duidelijk als het aan onderwijsminister Ingrid van Engelshoven ligt: er komt niet meer geld bij. Of zoals Jasper Been (fractievoorzitter van studentenbeweging Democratische Academie Groningen) het vorig jaar formuleerde: “Universiteitsbestuurders mogen niet in de verleiding komen om zo veel extra studenten aan te trekken.” Spijtig dat geen enkele minister van onderwijs heeft ingegrepen in onze kenniseconomie, die op bestuursniveau vooral door testosteron gedreven lijkt te worden.

tweeten

Anders vliegen – innovatie in de luchtvaart

De drukte op Schiphol en de belasting van Schiphol op de omgeving gaan hand in hand. De luchthaven en de luchtvaart vormen ook een onderdeel van onze vitale infrastructuur. Doorlopende groei van deze infrastructuren leidt tot steeds grotere problemen. Innovatie in de luchtvaart is noodzaak.

De afgelopen jaren heeft de luchthaven (in handen van verschillende overheden) de bewuste keuze gemaakt om low cost carriers alle ruimte te geven. De huidige groei in passagiersstromen zijn volgens ING Economisch Bureau voor een belangrijk deel te verklaren door de toename van Europese vluchten door budgetmaatschappijen zoals Ryanair en Easyjet. Daarnaast doen ook home carriers zoals KLM (via eigen budgetdochters zoals Transavia) mee aan deze ‘race to the bottom’.

En tot slot is het een brede groep van consumenten die gretig gebruik maakt van de mogelijkheid om voor twee tot drie tientjes door Europa te vliegen. Toch wordt de maatschappelijk druk vooral bij vliegmaatschappijen en luchthavens gelegd. Vliegmaatschappijen zijn vervuilend en ze verduurzamen niet snel genoeg; luchthavens zijn platformen die alsmaar willen uitdijen in omgevingen waar de ruimte schaars is. Los van de vraag of in de huidige luchtvaart het groeiparadigma nog te handhaven is: de druk om te innoveren is groot.

Laaghangend fruit: motoren en brandstof

Vliegtuigmotoren zijn in de afgelopen veertig jaar tijd al 75% stiller, 70% zuiniger en schoner geworden, aldus ICAO. Maar ander laaghangend fruit blijft lastig bereikbaar. Er wordt al jaren geëxperimenteerd met (bio)brandstof, dat de CO2-uitstoot met 80% verlaagt. Maar bij KLM is biofuel goed voor slechts 0,04 procent van het totale brandstofverbruik van KLM: het aanbod is niet groot genoeg en blijkbaar is opschalen van de productie niet interessant voor de langere termijn.

Internationale luchtvaart

Een van de meest hardnekkige problemen die relatief gemakkelijk op te lossen is, is de vorming van de Single European Sky (SES). Hierdoor kunnen vliegroutes aanzienlijk ingekort worden, kan in de luchtvaart meer gebruik worden gemaakt van glijpaden en kan de verkeersleiding aan efficiency winnen. Dat draagt allemaal bij aan minder lawaai rond luchthavens, meer kostenbesparing, een lager brandstofverbruik en tijdswinst. Over SES wordt al decennia lang gepraat, maar de vooruitgang is gering: de eigen politieke en economische belangen van Europese landen zijn te groot.

Een ander en vergelijkbaar hardnekkig probleem is de subsidies die overheden aan vliegmaatschappijen geven. In verschillende landen van Europa wordt geen accijns in rekening gebracht op brandstof en geen btw op tickets; relatief jonge en snelgroeiende maatschappijen uit het Midden-Oosten ontvangen ook overheidssubsidies. Hierdoor ontbreekt het aan een level playing field.

Transitie, net als energiesector en banken

Ondertussen blijft de druk om te besparen op kosten – een gevolg van de opkomst van nieuwe gesubsidieerde maatschappijen en van low cost carriers die ook op intercontinentale vluchten concurreren. Dat maakt het extra lastig om te investeren in innovaties, maar vanuit welbegrepen eigenbelang – de publieke opinie wordt steeds negatiever en dwingt verduurzaming van het businessmodel af – is dit onvermijdelijk. De luchtvaart is in in dit opzicht in een zelfde positie aan het komen als energiebedrijven (die nu met enige moeite weg bewegen van fossiel) en banken (die aan de slag moeten met legacy op het gebied van verdienmodellen, HR en IT). In alle drie de sectoren is sprake van een transitie, want zowel financieel als technologisch ligt er nog geen kant en klaar operating model.

Kosten besparen

Innovatie in de luchtvaart gaat over meer dan alleen motoren en brandstof. Met de opkomst van drones [link toii] neemt de kennis over onbemande luchtvaart toe, met name bij de klassieke marktleiders zoals Boeing en Airbus; IT wordt goedkoper en sneller waardoor de mogelijkheden systemen slimmer te maken ook groeien. Als opmaat naar het onbemande vliegtuig wordt nu gesproken over halvering van de bezetting in de cockpit. Afgaand op de arbeidsmarktprognose van Airbus duurt het nog een lange tijd voordat onbemande vliegtuigen werkelijkheid zijn. Het bedrijf schat in dat de komende twintig jaar de groei in passagiers sneller gaat dan de innovatie en verwacht dat er tot 2038 nog meer dan een half miljoen piloten nodig is. De vliegtuigfabrikant lanceert daarom een eigen opleidingsprogramma voor piloten.

Hoewel er ook een fikse uitstroom te verwachten is van babyboomers, is de relatief lage pensioenleeftijd bij veel maatschappijen al omhoog gegaan. Pilots met onbemande vliegtuigen worden wel opgestart bij vrachtvluchten.

Elektrisch vliegen

De Duits/Franse vliegtuigbouwer Airbus werkt aan de ontwikkeling van een deels elektrisch aangedreven passagiersvliegtuig. Daarbij wordt op een moderne manier geïnnoveerd en geëxperimenteerd: één van de vier motoren van een Avro RJ100 wordt vervangen door een elektrisch exemplaar, om zo de vliegeigenschappen te testen. In de luchtvaart is met name de capaciteit van accu’s een bottleneck. Daarom is elektrisch vliegen op dit moment vooral interessant voor drones gericht op korte afstanden, zoals de Airbus Alpha One, of drones gericht op vrachtvervoer. Ook vliegtuigbouwer Boeing investeert in de ontwikkeling van drones, maar neemt daar meteen een nieuw businessmodel voor een bezorgdienst in mee. Daarnaast werkt Boeing samen met JetBlue aan een elektrisch vliegtuig voor 12 passagiers, dat in 2022 zou moeten vliegen.

Ondertussen wordt er ook hard gewerkt aan innovatie op accu-gebied. Het Noorse Instituut voor Energietechnologie heeft een manier gevonden om de capaciteit van batterijen met 300% tot 500% te verhogen, dankzij de inzet van nanotechnologie.

Private drones

Zelfsturende vliegtuigen die verticaal opstijgen en waarbij elektromotoren het werk doen: nieuwkomer in de luchtvaart Ashton Martin ontwikkelt in samenwerking met onder meer Rolls Royce (in de luchtvaart een van de grootste leveranciers van turbinemotoren) de Volante eVTOL, een high-end hybride driezitter die 320 km/h moet halen over een afstand van 400 km. Geschatte kosten: meer dan tien miljoen euro.

Rolls Royce werkt ook zelfstandig aan de ontwikkeling van een vliegende taxi voor vijf personen die tot 800 km ver moet komen. Net als bij het prototype van Ashton Martin is de aandrijving hybride: gasturbines in combinatie met accu’s en elektromotoren. Beide toestellen moeten in de loop van volgend jaar gereed zijn en over drie tot vijf jaar beschikbaar voor de markt.

Materialen

De inzet van nieuwe materialen, zoals composiet in plaats van aluminium, is volledig omarmd in de luchtvaart. Alles wat vliegt of moet gaan vliegen is gehouden aan strenge wet- en regelgeving, niet alleen op het gebied van operaties maar ook op het vlak van onderhoud. Hoewel ‘elektrificatie’ dat onderhoud enigszins zal vereenvoudigen, is er nog veel vernieuwing mogelijk op het vlak van predictive maintenance. Daarbij wordt met behulp van historische data, realtime sensor informatie en algoritmen de veilige belastbaarheid van systemen en onderdelen geoptimaliseerd. Dat reduceert de kans op onverwachte uitval en verlengt de levensduur van die onderdelen.

Omdenken in de luchtvaart

Er is daarnaast veel aandacht voor nieuwe concepten in de luchtvaart. Denk aan een bus die verandert in een vliegtuig, waarbij de romp wordt beschouwd als iets wat zowel door de lucht als over het spoor kan worden verplaatst. Vergelijkbare initiatieven in de logistieke keten van de luchtvaart zijn het apart laten reizen van bagage (wat een flinke winst kan opleveren in de turn-around time van toestellen en dus in de omzet per toestel). Luchthavens hebben al enorme sprongen gemaakt in het automatiseren van de processen aan de grond, zoals het doorvoeren van selfservice bij check-in van passagiers en bagage en het invoeren van robots die standaard bagagecontainers vullen. Door die containers pas op het laatste moment in een vliegtuig te schuiven en informatie over de inhoud vast te leggen kan er veel tijd bespaard worden als bij het boarden een passagier niet komt opdagen.

Innovatie lastig

In juni 2016 zei KLM-COO René de Groot het als volgt: “We zouden het proces rondom de passagier graag anders willen inrichten: thuis inchecken, je bagage laten afhalen, zo vanuit de hal doorlopen naar het vliegtuig, alles met automatische identificatie. De eerste KLM-medewerker die je tegenkomt, heet je welkom aan boord.” Maar het feit dat innovaties en procesveranderingen een groot aantal stakeholders raken (drie ministeries – Financiën wegens de Staat als aandeelhouder, Defensie vanwege de inzet van de marechaussee en Infrastructuur & Milieu als toezichthouder –, de slotcoördinator, de luchthaven Schiphol, omwonenden en de luchtverkeersleiding) maakt innovatie lastig. “Alleen al het koppelen van de irisscan aan je paspoort vraagt om samenwerken met heel veel instanties.”

Teleportatie of toch hyperloop

De kans bestaat dat al deze voorbeelden van (incrementele) innovatie over enige tijd de laatste stuiptrekkingen zijn van een sector die bleef geloven in het uitgangspunt van vliegen. Misschien is de hyperloop straks de meest snelle, efficiënte en veilige langeafstandsverbinding. Of is het vliegtuig straks net zo verouderd als de postduif, omdat we voor teleportatie gaan.

tweet dit