Commissaris is nog steeds voetganger op de digitale snelweg

Het Nationaal Register trekt aan de bel: de commissaris heeft te weinig in huis om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen van de digitale transformatie. Bestuurders achten hun toezichthouders eigenlijk volstrekt ongeschikt. Disclaimer: de verwijten gaan beide kanten op. Ernstiger is dat het probleem al jaren bestaat. 

De digitale transformatie is inmiddels een behoorlijk sleets begrip. Toch zagen het Nationaal Register en Nederland ICT er nog heil in om (samen met VNO-NCW) te onderzoeken “hoe men aankijkt tegen, dan wel omgaat met, actuele vraagstukken ten aanzien van digitalisering”.
Volgens het onderzoek ‘Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland’ denkt slechts een kwart van de commissarissen in Nederland dat hun kennis over digitalisering en de digitale transformatie afdoende is. Eén procent van de directeuren denkt dat hun commissarissen ook werkelijk capabel genoeg zijn om over de digitale transformatie te oordelen. Niet onbelangrijk: van de 173 respondenten was 76% ouder dan vijftig jaar en 72% man; ruwweg 2/3 deel is werkzaam in een RvC/RvT, de rest in een RvB- of directiefunctie.

“Niet van strategisch belang”

Die conclusies werden door Nationaal Register ‘pijnlijk’ genoemd. Ze werden als volgt door onderzoeker Valerie Frissen samengevat: “Commissarissen zien digitalisering toch vooral als iets operationeels en niet als iets dat grote impact heeft op hun organisatie en dus van strategisch belang is.” Volgens Frissen wordt het strategische belang van digitalisering – digitalisering doorvertalen naar de transformatie van je bedrijf – onderschat. Er is veel te weinig aandacht voor de kansen die digitalisering biedt, voor nieuwe verdienmodellen en nieuwe manieren van (bijvoorbeeld datagedreven) werken. Frissen vreest dat de gemiddelde commissaris weinig kaas heeft gegeten van blockchain, AI en algoritmes. Veel commissarissen blijven naar haar mening steken aan de oppervlakte – met als risico dat je blijft hangen bij wat je in de media kunt lezen over technologietrends.

Onderzoeksrapporten

Hoewel het prima is om vinger aan de pols te houden over de mate waarin commissarissen ‘current’ zijn, wekt het Nationaal Register met de vermelding ‘nulmeting’ dat er weinig bekend zou zijn over de het competentieniveau van de boardroom als het gaat om ‘digitaal’. Maar niets is minder waar. Er is de afgelopen jaren – juist door de hype rondom digitale transformatie, disruptie en exponentiële ontwikkelingen – veel onderzoek gedaan. Daarbij is vooral gevraagd aan zowel toezichthouders als bestuurders hoe zij de competenties van elkaar inschatten. Het beeld wat daaruit naar voren komt, is niet positief.
Een bloemlezing uit het jaar 2015, het jaar waarin ik voor Management Scope dit soort onderzoek volgde. Een deel van dat onderzoek is uitgevoerd in 2014. Met andere woorden, onderstaande bloemlezing geeft een beeld van de stand van zaken vijf jaar geleden.

In onderzoek van KPMG onder 50 commissarissen en 8 directieleden van 30 grote banken en verzekeraars in Nederland kwam naar voren dat 90 procent van hen de IT-kennis van de gemiddelde commissaris in de financiële sector als onvoldoende beschouwt. Het onderwerp IT komt te weinig aan bod tijdens RvC-vergaderingen en er wordt onvoldoende inhoudelijke diepgang gerealiseerd zodat het accent op continuïteit in plaats van strategie ligt. 60 procent heeft geen goed inzicht in de IT-kosten. KPMG pleit ervoor dat bestuursleden en raden van commissarissen veel meer verantwoordelijkheid nemen als het gaat om het beschermen van alle strategische informatie waarover zij beschikken. Volgens KPMG beschikken commissarissen bij Nederlandse financiële instellingen over onvoldoende kennis van informatietechnologie. Hierdoor kunnen ze hun toezichthoudende rol niet goed waarmaken.

Risico’s en maatregelen niet afgestemd

KPMG voerde ook onderzoek uit naar de mate waarin Nederlandse bedrijven maatregelen nemen om hun strategische bedrijfsinformatie te beveiligen. Bestuurders zijn zich terdege bewust van de waarde van informatie over productieprocessen, nieuwe technologieën en intellectuele eigendommen voor de continuïteit en het succes van de onderneming. Maar liefst driekwart van de ondervraagde ondernemingen geeft echter aan dat maatregelen voor veilig informatiebeheer volledig uit de pas lopen met de risico’s. Van de grote bedrijven geeft slechts 6 procent aan dat de genomen maatregelen volstaan. Weet de commissaris dit ook?

Dan als laatste in het KPMG-rijtje de Global CEO Outlook 2015 van KPMG, een internationaal onderzoek onder 1.300 CEO’s. Daaruit blijkt dat de helft van de CEO’s vaststelt dat ze niet of onvoldoende zijn voorbereid op een cyber-attack. Slechts een kwart van de bedrijven heeft in het bestuur iemand aangewezen met cyber security in zijn portefeuille of gekozen voor de oprichting van een speciaal cybersecurity team. Een op de vijf CEO’s geeft cyber security een plek in de top vijf risico’s. DDoS-aanvallen en hacks zijn dagelijks aan de orde, maar bestuursvoorzitters van grote ondernemingen maken zich weinig zorgen over de mogelijke risico’s van internetcriminaliteit. Traditionele risico’s zoals operationele risico’s in de bedrijfsvoering en risico’s rondom wet- en regelgeving staan hoger in rangorde, aldus KPMG.

Gebrek aan digitale ervaring

Uit het Corporate Governance-onderzoek van Grant Thornton uit 2015 (onder meer dan 1.800 bedrijven wereldwijd) blijkt dat ondernemingen die de samenstelling van hun bestuur niet aanpassen, wellicht vastlopen in hun digitale transformatie. In de gesprekken die Grant Thornton voerde, kwam één duidelijk zorgpunt naar voren: gebrek aan ervaring met technologie bij de huidige directies. Ondertussen nam het aantal CDO’s wereldwijd toe van 1.000 (2014) naar 2.000 (2015). Die stijging komt voor een groot deel voor rekening van de VS. In Europa heeft 23 procent van de bedrijven een CDO aan boord, aldus een inventarisatie van CDO Club.

In het najaar van 2015 deed headhunter The Executive Network (TEN) onderzoek onder boardroomleden. Gemiddeld vier van de vijf topbestuurders en toezichthouders stellen dat innovatie het nummer 1 thema in de boardroom zou moeten zijn voor 2016. Ook digitalisering scoort hoog, hoewel meer toezichthouders (72 procent) dan topbestuurders (51 procent) hier een prioriteit van maken. 72 procent van de toezichthouders vindt dat er gemiddeld onvoldoende kennis van ICT en/of technologie aanwezig is in de Raad van Bestuur. Omgekeerd vindt 71 procent van de topbestuurders dat er binnen Raden van Toezicht ook een kennistekort is op dit vlak. Om goed toezicht te kunnen houden zijn soft skills zoals sociale vaardigheden en een brede belangstelling cruciaal. Toezichthouders hebben echter meer vertrouwen in de hard skills (financieel inzicht en vakkennis) dan in de soft skills van topbestuurders. Behalve dus als het gaat om technologie.

IT is een hoofdpijndossier

In de Brocade Global CIO Survey 2015 werden 200 CIO’s uit 6 landen ondervraagd. 75 procent van de CIO’s stelt dat de IT-infrastructuur problemen geeft bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, voor bijna een kwart is dit een ‘significant’ probleem. Meer dan de helft van de CIO’s besteedt meer dan vijftig procent van de tijd aan reageren op situaties waarbij downtime en beschikbaarheid van het netwerk voorop staan. De vraag is of de rest van de boardroom deze inzichten ook heeft en hoe toezichthouders hierop sturen.

Onderzoek van de Amerikaanse aandelenbeurs NYSE onder 200 bestuurders laat zien dat 35 procent van hen ‘cybersecurity’ in elke boardmeeting bespreekt. Bijna 80 procent geeft te kennen dat het in de meeste meetings wel een keer aan de orde komt. In 20 procent van de gevallen is die aandacht reactief, na een cyberaanval. Bij een cyberaanval is 40 procent van de boardroomleden primair bang voor imagoschade. Er is ook een lijstje van ‘schuldigen’: als het mis gaat, wordt als eerste de ceo verantwoordelijk gehouden; daarna de cio. Het executive team komt pas op de derde plaats. Bij het introduceren van nieuwe technologie staat echter omzetvergroting op de eerste plaats. Cybersecurity volgt op de vierde plaats – na ‘competitief voordeel’ en ‘ontwikkelkosten’.

Eind 2015 deed de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren onderzoek onder 250 commissarissen en toezichthouders naar het kennisniveau van de commissaris. Uitkomst: over het algemeen vindt de commissaris dat hij/zij zelf genoeg weet van de nieuwe ontwikkelingen, maar dat dat veel minder het geval is bij collega’s. 56 procent vindt dat ze genoeg weten, tegenover 8 procent van de collega’s.

Old boys network: talent of faalfactor?

Tot zo ver de impressies uit de bestuurskamers. Dan nu de oorzaken. Hoewel vrouwen goed vertegenwoordigd zijn in toezichtland (zie de top100 corporate vrouwen), zijn de Nederlandse directieteams overwegend eenzijdig samengesteld uit autochtone oudere mannen.
(Gebrek aan) diversiteit is een probleem dat echter verder reikt dan geslacht of seksuele voorkeur. Het gaat ook om de aanwezigheid van ‘unusual suspects’ in een team. Vaak blijken er in de praktijk echter nadrukkelijke relaties te bestaan tussen bestuurders en toezichthouders. Social media adviesbureau Sonean deed onderzoek onder de vijftig grootste Europese beursgenoteerde bedrijven en legde alle mogelijke relaties tussen bestuurders en toezichthouders bloot. Van de 121 onderzochte commissarissen bleek er in 44 procent van de gevallen een onmiskenbare relatie te bestaan met de bestuurders van bedrijven waar ze toezicht hielden. Die relaties liepen uiteen van studieverleden, andere bedrijven, denktanks, verenigingen en liefdadigheidsinstellingen tot aan militaire dienstplicht. De commissaris is vaak een bekende, maar dat betekent niet dat het de juiste persoon op de juiste plek is.

“Wake up call” – nadat je je verslapen hebt

Ook Frissen komt met oplossingen. “In het meest gunstige geval weet nu één commissaris wel wat van dat digi-thema af. Maar iedereen in de board moet er wat van af weten,” vindt ze. Commissarissen zouden zich vaker moeten laten bijpraten en bijscholen. Kennis is nodig om de directie kritisch te kunnen ondervragen. Jammer is echter dat Frissen niet pleit voor verplichte bijscholing. Dat is in allerlei beroepsgroepen volstrekt normaal: piloten, artsen, accountants, advocaten.

Wat Frissen betreft zijn digitalisering en het zorgvuldig en verantwoordelijk omgaan met data ‘een nieuwe dimensie van het toezicht.’ Ze geeft als voorbeeld dat audit commissies mogelijk ook de taak krijgen om toe te zien op algoritme-audits.” Frissen vindt de Nulmeting – waarin dit soort nieuwe elementen van toezicht nog niet eens zijn meegenomen – echt een “wake up call”. Dat geeft te denken, want de inzichten bestonden al jaren. Blijkbaar is er tot nu toe niets mee gedaan en staat met name het toezicht stil. Dat is pas een wake up call.

Meer weten over het onderzoek? Kijk hier.

Moeizame start voor online platform BijOns.Amsterdam

Voor een kleine retailer vraagt digitalisering van de business – denk aan het opzetten van een webshop of het aanhaken op een e-commerce platform zoals bol.com – aardig wat tijd, expertise en geld. Bijons.amsterdam is een online platform dat de kleine lokale retailer moet ondersteunen in de digitale wereld. Het werd opgestart in december 2018. Na een half jaar is het tijd voor een update: zijn de ambities waargemaakt?

Tijdens de lancering van Bijons (in december 2018) gaf Ger Baron, CTO van Amsterdam aan: “Ik denk dat dit soort platformen belangrijk worden. We willen nu een serieuze poging doen. Van de voorloper hebben we veel geleerd en andere voorlopers zijn failliet. Wij nemen het risico.”

Voor de realisatie van het online platform Bijons zou gemeente Amsterdam maximaal 700.000 euro gemeenschapsgeld beschikbaar stellen aan Greenhouse, een digital agency. De ambities waren stevig: het platform zou onderdak kunnen bieden aan potentieel 5.000 bedrijven en moeten beschikken over functies als zoeken, vinden, kopen, betalen en bezorgen (binnen 90 minuten binnen de Ring A10). De exploitatie van het platform zou na een gratis periode van minimaal een half jaar moeten worden opgehoest door de retailers – kosten per maand 20 of 39 euro.

Waar staan we nu?

Het online platform – inclusief de onderliggende software eigendom van Greenhouse – is half december 2018 opgestart. Rond het moment van de aftrap waren 288 winkels aangesloten. Het totale budget dat gemeente Amsterdam beschikbaar stelt, is verdeeld over tranches van 100.000 euro met separate doelstellingen. Per 10 september 2018 zouden er 500 ondernemers aangesloten moeten zijn. De tweede mijlpaal: 1.000 aangesloten ondernemers per eind 2018.

Inmiddels, na ruim een half jaar, staat de teller op ruwweg 350 aangesloten winkels (in de half mei vernieuwde look & feel van BijOns is het aantal aangesloten winkels niet meer eenvoudig te zien).

Het aantal geregistreerde producten is in ieder geval niet op een logische wijze meegegroeid. Het fluctueerde de afgelopen maanden nogal. Na een piek op 27 februari (119.722 producten) zakte het terugvtot 94.175 producten (eind april); nu staat de teller weer op 132.069 producten. Vast staat dat de doelstellingen qua aantal aangesloten winkels ieder geval op geen stukken na zijn gehaald. Gemeente Amsterdam heeft er tot nu toe 350.000 euro in gestoken.

Bijzonder is dat een klein groepje retailers goed is voor meer dan de helft van alle geregistreerde producten. Met 50.000 producten (boeken) zijn boekhandels Scheltema en Athenaeum hofleverancier van Bijons. Niet vreemd als je bedenkt dat boekhandels beschikken over standaardproductinformatie van Centraal Boekhuis, die ze gemakkelijk via een productfeed bij Bijons kunnen aanleveren. Dat geautomatiseerd aanleveren van hun volledige productenaanbod kan voor kleinere retailers een hele opgave zijn. Dat werkt in de hand dat kleinere retailers zich beperken tot handmatige invoer van ‘hardlopers’ en het risico daarvan is dat ander aanbod buiten het zicht blijft. Ook zijn er winkels die niets anders laten zien dan een winkelpresentatie zonder producten; iets wat weinig toevoegt.

Druk op retail

Er wordt hard aan klassieke, kleine retailers getrokken. Ze ‘moeten’ online, maar ze worden ook benaderd door lokale sufferdjes en door regionale glossy’s. Wanneer ze investeren in een webshop, worden ze belaagd door SEO- en SEA-bureaus, betaalproviders, hostingproviders en platforms waarop ze absoluut niet mogen ontbreken. Het meest bekende voorbeeld daarvan is bol.com; maar in Amsterdam bestaan ook allerlei lokale initiatieven. En de gemeente heeft daarnaast ook een eigen platform. Voor kleine retailers betekent succesvol actief worden met e-commerce dat je fysieke en online voorraad volledig gekoppeld moeten zijn. Realtime productinformatie is cruciaal, want iemand die in je webshop iets bestelt, moet niet misgrijpen als in de winkel net het laatste exemplaar wordt afgerekend. En tot slot krijg je met een webshop te maken met andere logistiek (verzenden en retouren) en ander klantcontact.

Traffic blijft uitdaging

Een online winkel openen is meer dan ‘een vestiging er bij’. Het online platform Bijons heeft zich als doel gesteld om de Amsterdamse retailer hierbij te ondersteunen. Maar het platform van Bijons heeft een flink aantal zwakke plekken, waardoor je je kunt afvragen of het een slimme keuze is voor retailers.

Er wordt geïnvesteerd in nieuwe traffic (namelijk naar Bijons) terwijl niet wordt voortgebouwd op eventueel al bestaande traffic (via Google). Bij voorkeur kies je ervoor om vanaf je eigen online plek content over producten, prijzen en voorraad te delen met andere platforms, niet andersom. De assortiment- en voorraadinformatie van aangesloten retailers wordt niet gedeeld met andere partijen. Dat beperkt de werkingskracht van het platform en van de gedane investeringen.

BijOns draagt wel bij aan meer zichtbaarheid voor retailers, maar die extra zichtbaarheid beperkt zich tot het Bijons-platform. De consument moet dit platform dan wel weten te vinden. Hierdoor zal BijOns moeten zorgen dat er traffic naar hun platform komt. Dat is een lastig en kostbaar traject. Met te weinig traffic bloedt zo’n platform meestal dood, zoals gebeurd is met Voradius en Findur.

Kiezen voor de consument

Daarnaast is het platform niet voor iedere retailer toegankelijk. Ketens worden bijvoorbeeld uitgesloten. De vraag is of een consument vooraf beslist dat hij/zij uitsluitend bij een kleine lokale retailer wil gaan winkelen. In de huidige formule ligt het accent op retailers die een webshop hebben of zouden moeten krijgen.

Een van de belangrijkste nadelen van het platform is dat je niet productniveau kunt zoeken of filteren op een manier die consumenten gewend zijn bij andere online platformen, denk aan platforms waar consumentenproducten, reizen of auto’s worden aangeboden. Dat leidt tot onjuiste, onvolledige en onbetrouwbare resultaten. De beschikbare zoekfuncties zijn nauwelijks bruikbaar. Een half jaar na de lancering is er voor frequente bezoekers wel een persoonlijke omgeving aan te maken, maar daar kan je uitsluitend favorieten in opslaan. Deze zaken verkleinen de kans dat de consument nog eens terugkomt.

Alles wat je zoekt is te vinden in Amsterdam. Dat is de payoff van BijOns.Amsterdam. Maar ga je het ook vinden via dit platform? We deden een zoekpoging naar drie producten: Levi’s (jeans), een vlag van de stad Amsterdam en Japanse whisky. We vergeleken de gepresenteerde resultaten met dezelfde zoekopdracht via Google Maps (op de dag van publicatie van dit artikel). Voor ‘Levi’s’ geeft BijOns 3 winkels en 44.430 producten. Het is lastig filteren: valt jeans onder vrouwen/mannen, home/living of mooi en gezond? Bij de maten staan inhoudsmaten (milliliters) en confectiematen door elkaar. Als we filteren op materiaal (katoen), blijven er 140 producten over. Die bestaan uitsluitend uit damesmode, maar geen spijkerbroeken. Zoeken naar Levi’s op Google Maps geeft vier Levi’s-winkels in het centrum en geen andere hits.
online platform
Voor ‘Japanse whisky’ presenteert BijOns vier winkels. In dat aanbod 1 kledingwinkel, 1 sigarenwinkel en 1 slijterij. Er zijn 236 andere resultaten, hoofdzakelijk boeken en ander producten met het woord ‘Japan’ of ‘whisky’ in de naam. Klik je door op de slijterij, dan krijg je daar het volledige assortiment te zien, terwijl je op zoek was naar whisky. Google Maps geeft bij ‘Japanse whisky’ 11 trefzekere resultaten van speciaalzaken.

Zoek je een vlag van Amsterdam (‘vlag amsterdam’) dan kom je via BijOns uit op 4.018 producten en tientallen uiteenlopende winkels. De kans dat je met de geboden filtermogelijkheden gaat slagen, is omgekeerd evenredig met de kans op wegklikken. Via Google Maps kom je met ‘vlag Amsterdam’ wel uit bij 7 speciaalzaken die vlaggen verkopen. De kans is groot dat je daar zult slagen.

Op Google Maps zijn de ‘pins’ van BijOns vindbaar naast die van Google Maps zelf. Vanuit die laatste categorie vermeldingen doorklikkend vindt je direct alle informatie vindt die je nodig hebt, inclusief waardering en reviews, foto’s, alternatieve winkels en zelfs geplande events. 
online platform

Kannibaliserende werking

BijOns.Amsterdam is afgetrapt met een fysieke promotiecampagne in de stad en daarnaast is er een Facebookpagina. Daar zijn via regelmatige updates ongeveer 100 winkels gepresenteerd, in individuele postings volgens een standaardformat. Die postings leiden nauwelijks tot interactie. Een andere actie is dat er op 8 maart een samenwerkingsverband met de Hogeschool van Amsterdam werd aangekondigd. Studenten zouden de retailers gaan helpen bij de digitalisering.

Het doel van BijOns is het op internet zichtbaarder maken van retailers; BijOns kiest ervoor om dat exclusief te doen via het eigen platform. Dat betekent dat er geen prikkel is om het onderliggende probleem van de retailer (namelijk online zichtbaarheid vergroten – en dat gaat verder dan een gesloten platform) op te lossen. Zo draagt BijOns bijvoorbeeld niet bij aan het transparant maken van locaties waar producten op voorraad zijn. Dat is ook niet vreemd, want het delen van informatie maakt het platform minder uniek en zet het tarief van BijOns onder druk.

Guido Frankfurther is vicevoorzitter van MKB Amsterdam, waarin winkeliers uit de hoofdstad zijn verenigd. Frankfurter bevestigt dat fysieke retailers het zwaar hebben door stijgende huren en veranderend winkelgedrag. “Het kan zijn dat een retailer met de extra omzet het hoofd boven water weet te houden. Maar de kans dat zo’n retailer op langere termijn zijn winkel kan openhouden, is klein.” Extra online omzet – bijvoorbeeld door een online platform als BijOns – maakt de businesscase voor het aanhouden van winkelruimte waar steeds minder mensen komen nog lastiger, aldus Frankfurter. Bovendien, zo waarschuwt hij, draagt online business bij aan een wildgroei aan pakketbezorgers in de stad, wat zorgt voor het verder dichtslibben van de stad. Het doorverwijzen van consumenten naar fysieke winkels juicht hij wel toe. “Het moet wel een feestje zijn voor consumenten om in de winkel te komen, daar moeten retailers soms nog het nodige aan doen.”

De belangrijkste vragen blijven of consumenten de weg weten te vinden naar het platform en zo ja, wat de aangesloten retailers hiervan (gaan) merken in hun winst. To be continued.

De guerrillatactiek van Uber en Airbnb

Uber en Airbnb doen een appèl op de neiging van consumenten om uitdagers als underdogs te zien. Maar in de praktijk negeren ze stelselmatig wet- en regelgeving en zoeken ze bewust de ruimte op, die overheden openlaten. Hun strategie heeft weinig te maken met disruptie of innovatie; het lijkt meer op een guerrillatactiek. Ondertussen proberen autoriteiten ‘het bedrijf’ aan te pakken, terwijl ze ‘het businessmodel’ ongemoeid laten. Het resultaat: ongrijpbare bedrijven.

Wat is de overeenkomst tussen Uber en Airbnb? Stel deze vraag aan tech-adepten en de kans is groot dat het antwoord woorden bevat als ‘digitaal’, ‘businessmodel’, ‘disruptief’ of zelfs ‘exponentieel’. Er is ook een andere overeenkomst. Beide bedrijven gaan lokaal de strijd aan met wet- en regelgeving. Ze ontkennen de nadelen en benadrukken de voordelen van hun businessmodel; pas als ze ernstige schade veroorzaken of oplopen, zoeken ze ‘de dialoog’. Overheden op hun beurt doorzien de strategie niet, maar koketteren nog steeds met hippe platformspelers en negeren de belangen van stakeholders. De strategie van Uber en Airbnb heeft weinig te maken met disruptie of innovatie; het lijkt meer op een guerrillatactiek. Als hun kansen keren, verplaatsen ze hun werkterrein.

Van A naar B

Uber is ongeduldig. Uber wacht niet op toestemming en wil ook niet compliant zijn. In veel Europese steden is Uber in conflict met overheden over de vraag of de activiteiten van de chauffeurs wel of niet onder bepaalde wet- en regelgeving vallen. Richting consumenten worden ritjes aangeboden: ‘wij brengen je van A naar B’, maar richting de wetgever stelt Uber zich op als slechts een platform waar vraag en aanbod samenkomen. Als het bedrijf teveel tegenwerking ervaart, ‘trekt het zich terug’ zoals in Berlijn en Hamburg en in München. Maar nog geen jaar geleden gaf Uber-ceo Dara Khosrowshahi alweer te kennen de Duitse markt opnieuw te willen betreden en daarbij alleen voor verantwoorde groei te willen gaan. Bij die nieuwe start werd in Düsseldorf direct al bestaande regelgeving genegeerd.

uber en airbnb

Deze moeizame relatie met lokale autoriteiten en regels zie je terug in meerdere landen. Recent oordeelde een Brusselse rechter dat de dienst van Uber in Brussel illegaal is. Alleen erkende taxichauffeurs mogen betalende passagiers mogen vervoeren. Een vergelijkbaar principe bestaat in de luchtvaart: als je als particuliere piloot tegen betaling passagiers meeneemt, heb je een niet alleen een ander brevet nodig, maar ook een vliegvergunning (AOC). Erkende taxichauffeurs in Brussel moeten voldoen aan voorwaarden: ze moeten over een medisch- en bekwaamheidsattest beschikken, vaste tarieven hanteren (er zijn minimum- en maximumtarieven) en moeten ook verplicht rondjes rijden, en herkenbaar zijn aan een taxi-lichtbak op het dak. En waar UberX in Brussel een premium merk is (dat nog wel mag opereren), staat UberX in Barcelona voor de eenvoudigste dienstverlening.

‘Meer duurzaam’

Uit de situatie in Barcelona blijkt dat de lokale weerstanden tegen Uber te groot worden, het bedrijf met een vorm van emotionele chantage komt. In Barcelona is dagenlang actiegevoerd door taxichauffeurs en Uber reageert daarop met het dreigement zich terug te trekken uit de markt. Ook in Madrid protesteren taxichauffeurs tegen het gebrek aan een level playing field: Uber hoeft zich niet aan de regels te houden die voor reguliere taxi’s gelden.

In Zwitserland stuitte Uber in meerdere steden op bewaren van de markt, de vakbonden en de autoriteiten. Na een reeks van rechtszaken stelde de lokale Uber-ceo Steve Salom in de zomer van 2018 dat de verdere expansie “minder agressief “zal zijn en “meer duurzaam”. Het lijkt verdacht veel op het eerdergenoemde charmeoffensief uit Duitsland. Het is symbolisch voor de manier waarop Uber werkt: het bedrijf strooit graag zand in de ogen van overheden. Het bedrijf is een platform, heeft geen chauffeurs in dienst, is niet verantwoordelijk voor de chauffeurs die ‘ondernemers zijn’, trekt zich terug, of stelt als de druk oploopt, toch aanvullende regels op voor de chauffeurs.

uber en airbnb

Dat laatste speelt nu ook in Amsterdam, waar Uber-chauffeurs betrokken waren bij meerdere dodelijke ongevallen in korte tijd. Voor het op verzoek en tegen betaling vervoeren van consumenten van A naar B heeft de overheid ooit regels opgesteld, waar de taxibranche zich aan moet houden. Die regels zijn opgesteld om consumenten te beschermen. De regels die Uber nu aan de chauffeurs wil opleggen, hebben ook betrekking op kwaliteit en veiligheid. Daarmee lijkt Uber op te schuiven van platform naar taxidienst. In Londen (maar ook in veel andere landen) werd Uber zelfs tijdelijk verboden omdat het bedrijf onder meer verantwoordelijk zou zijn voor een toenemend aantal ongelukken. Nadat Uber de app zo instelde dat chauffeurs maximaal 10 uur achter elkaar konden rijden, kreeg het in juni weer toegang tot de Londense markt.

Niemandsland

Ook de doorlopende discussie over de rechtmatigheid van Uber zou ertoe moeten leiden dat toezichthouders bovenop het bedrijf zitten, maar het omgekeerde is het geval. Dat betekent dat bij problemen de overheid op een achterstand staat; dat geeft Uber alle ruimte om eerst niet, daarna ontkennend en ontwijkend te reageren zoals gebeurd is rondom de ongevallen in Amsterdam. Pas als het water aan de lippen staat, komt het bedrijf met een aangepaste reactie en met voorstellen voor incrementele ingrepen op het gebied van de minimum eisen. Uber verandert daarbij niets aan het businessmodel zelf, dat een perverse prikkel bevat. De overheid richt zich in het gevecht tegen een bedrijf, maar in wezen gaat het om een businessmodel. Deze discrepantie is het niemandsland waar het bedrijf van profiteert.

Airbnb is nog lastiger te vangen

Ook Airbnb trekt zich weinig aan van andere stakeholders dan de directe gebruikers van het platform. Bij Airbnb is de situatie echter gecompliceerder dan bij Uber. Het concept (online vakantieverhuur) is gemakkelijk kopieerbaar. Dat heeft ertoe geleid dat er naast de hosts (verhuurders) en de afnemers ook een enorm ecosysteem is ontstaan van co-hosts, sleutelbedrijven, vastgoedinvesteerders en alternatieve platformen, waarbij de onderlinge relaties niet zichtbaar zijn. Een alternatief platform zoals Stays biedt 5.700 adressen in Amsterdam aan en adverteert met ‘no middle man’, maar verwijst door naar sites als HomeAways, Airbnb, Booking.com en VRBO (‘Vacation Rental By Owner’). Op al deze platformen zijn ‘gewone’ verhuurders net zo anoniem als commerciële verhuurpartijen. Het is niet ondenkbaar dat Airbnb zelf een groot deel van deze alternatieve platformen ondersteunt of zelfs optuigt. Ook de adressen van de aangeboden accommodaties zijn onbekend; de foto’s die worden gebruikt, bieden steevast een zeer beperkt uitzicht op straten en andere herkenningspunten. Die anonimiteit stelt spelers in staat hun aanbod overal online vindbaar te maken, maar tegelijkertijd uit de klauwen van de autoriteiten te blijven. Er is nauwelijks iets te controleren, het gevolg is dan ook dat er vrijwel niets wordt gecontroleerd.

Airbnb ongrijpbaar in Amsterdam

Met deze strategie maakt de Airbnb-industrie zich (net als Uber) ongrijpbaar voor autoriteiten. Het bedrijf lijkt per stad te bekijken wat de mogelijkheden zijn om tussen aangebrachte obstakels door te laveren. In Nederland was gemeente Amsterdam bijzonder trots op de totstandkoming van een convenant met Airbnb, dat in 2015 in werking trad. Maar Airbnb hield zich niet aan de afspraken en omdat Airbnb stevig doorgroeide (van nog geen 1.000 listings in 2012 naar 16.000 listings in 2017) kwamen er begin 2017 nieuwe afspraken waaronder het herhalen van een oude afspraak (maximaal 60 dagen per jaar verhuren). Ook deze afspraken hebben niet geleid tot aanpassingen in het businessmodel van Airbnb dat anonimiteit als uitgangspunt heeft en illegaal aanbod faciliteert.

uber en airbnb

Begin 2019 kwam de stad daarom met aanvullende regels: vakantieverhuur wordt gelimiteerd tot maximaal 30 dagen per jaar en voor vakantieverhuur geldt een meldplicht. Wat niet verandert: de gemeente blijft worstelen met een woningmarktvraagstuk en moet zelf blijven investeren in handhaafcapaciteit. Airbnb blijft passief waar het kan en zet de tegenaanval in als het businessmodel onder druk komt te staan.

Toerist moet overheid helpen

In Amsterdam verwijst men graag naar Barcelona, een stad die Airbnb na veel strijd onder controle zou hebben gekregen. Daar is halverwege 2018 inderdaad het mes gezet in het aantal locaties –ambtenaren konden met data van Airbnb tot op individuele adressen kijken en zo ruim 2.500 listings aanwijzen die Airbnb zou moeten verwijderen. Maar nog steeds is het aan de autoriteiten om illegaal aanbod op te sporen, aan te spreken en te beboeten – kosten: voor de gemeenschap – en weigert Airbnb opgelegde boetes te betalen.

Daarnaast reikt het probleem veel verder dan marktleider Airbnb, dat met 9.600 ‘geregistreerde’ listings slechts één van de spelers is. Het gaat om een veelheid aan platformen; een derde deel van de Spaanse hosts heeft vijf listings of meer. Kortom, net als in iedere andere stad ontbreekt het Barcelona aan grip op de vakantieverhuurindustrie als geheel. Daarom doet Barcelona sinds kort een appèl op toeristen, die zelf moeten nagaan of hun vakantieverhuuradres legaal is.

Maatregelen

Ook in New York stuit het openbaar bestuur op een industrie die primair gericht is op ongrijpbaar blijven. Na een serie rechtszaken is besloten dat verhuurplatforms gegevens over kamers en appartementen moesten delen met de lokale overheid – met als verwacht resultaat een halvering van de business van Airbnb. Nu is die verplichting opgeschort omdat de nieuwe regels worden aangevochten door Airbnb. Critici stellen dat er circa 11.000 woonadressen blijvend onttrokken worden aan de woningvoorraad wanneer Airbnb invoering van de opgelegde regels opnieuw weet te blokkeren. Vergelijkbaar met NYC geldt ook in San Francisco een maximale verhuurtermijn van 90 dagen per jaar en is onder meer een registratieplicht van toepassing. Het leidde tot ruwweg een halvering van het aanbod op verschillende platforms, maar stoppen met Airbnb betekent niet noodzakelijkerwijs stoppen met vakantieverhuur. De vraag is waar het aanbod zich naar toe verplaatst.

En in het Verenigd Koninkrijk heeft onderzoeksplatform The Ferret laten zien hoe Airbnb de vorming van nieuw, meer restrictief beleid in Schotland actief probeert te beïnvloeden. Ook in de rest van de UK is de vakantieverhuursector in twee jaar tijd met 200 procent gegroeid. In Dublin (Ierland) heeft een kwart van de aanbieders minimaal twee listings en komt het bestuur pas in de zomer van 2019 met maatregelen omdat in de stad de normale verhuur van woonruimte gedecimeerd is.

Naïef

Het is nu bijna twee jaar geleden dat NRC Handelsblad dat ‘ongrijpbare karakter van Airbnb’ aangreep in een overzichtsartikel. In Amsterdam heeft de gemeente nog weinig bereikt in de strijd tegen Airbnb. De verbazing neemt alleen maar toe nu blijkt dat 1.400 Airbnb-adressen in de stad vanuit het buitenland worden aangeboden.

Eerder schreef Marietje Schaake in NRC: ‘wees niet bang voor Uber’. Ze had daaraan kunnen toevoegen ‘en ook niet naïef’. Pas in 2017 ging ze vragen stellen – namelijk toen The New York Times onthulde dat Uber de eigen app en aanvullende technologie gebruikt om opsporingsambtenaren te identificeren met het programma Greyball, om ze daarna actief te weren als klant.

deel via twitter

Zelfsturing kan niet zonder persoonlijk leiderschap – de toekomst van werk (11)

Sneller innoveren, slimmer werken, beter naar de klant luisteren en de concurrentie zo een stap voor zijn. Veel organisaties kiezen hierbij voor organisatievormen zoals zelfsturing of agile werken. Inmiddels is duidelijk dat zelfsturing niet zonder enige vorm van leiderschap kan functioneren. Sterker nog, zelfsturing begint met persoonlijk leiderschap.

Henk Volberda claimt dat 75% van het innovatiesucces wordt bepaald door de investering in sociale innovatie. De overtreffende trap van sociale innovatie is het elimineren van management-rollen.

zelfsturing

Wie wil weten waarom managers niet (of slechts in beperkte mate) nodig zijn, kan het beste kijken naar bekende voorbeelden zoals Buurtzorg, Zalando en Zappos, of naar Drukwerkdeal en Schuberg Philis (waarover verderop meer).

Wie wil weten waarom managers wel nodig zijn, moet het standaardwerk over organisaties ‘Structure in Fives’ van Henry Mintzberg lezen. In onze economie is voor de meeste organisaties groei nog steeds een voorwaarde voor voortbestaan. Als je een organisatie definieert als een groep mensen met een gezamenlijk doel, dan neemt de behoefte aan afstemming en coördinatie toe naarmate de organisatie groeit: meer klanten betekent meer personeel.

Met meer mensen aan boord neemt het risico dat werkzaamheden worden verricht die het bereiken van het gezamenlijke doel in de weg staan toe. Bijvoorbeeld door verschillende opvattingen over kwaliteit, kosten of efficiency. Om dat risico te beperken zijn afstemming en coördinatie nodig en daarnaast zorgt groei in omvang voor differentiatie van taken. Specialisten zijn nodig om zaken als financiën, HR en ICT te regelen: de professional kan niet alles zelf. De traditionele manager regelt de organisatie van het werk: specifieke processen bewaken, prioriteiten stellen, bijsturen. Management is tegenwoordig bijna een synoniem voor bureaucratie. Managers die teams aansturen, hebben echter ook een rol als leider.

Vormen van zelfsturing

zelfsturing

Zelfsturing is hip, maar niet nieuw. Al decennialang wordt er geëxperimenteerd met nieuwe werkvormen gebaseerd op autonomie, zoals (vanaf de jaren zeventig) semi-autonome groepen bij DAF Trucks en Scania, de sociotechniek van De Sitter en de cellenfilosofie van Eckart Wintzen. Een meer actueel (en bekend) voorbeeld in ons land is Buurtzorg, waar zorgteams zelf allerlei managementtaken uitvoeren. Het idee hierachter is dat professionals prima hun eigen werk kunnen organiseren. Je moet dan denken aan teams die zelf verantwoordelijkheid dragen voor de planning en organisatie van activiteiten, waarbij ze een duidelijk gedeeld doel voor ogen hebben: bijvoorbeeld het leveren van een dienst of product aan een klant. Teams moeten hiervoor beschikken over tijd, informatie, competenties en een mandaat om te mogen beslissen en handelen. Daar zit ook de crux: zelfsturing is – zeker voor grotere organisaties – altijd begrensd. Er zal altijd een eindverantwoordelijke moeten zijn die knopen doorhakt als zelfsturende teams het niet eens worden, die richting, tempo en prioriteiten aangeeft en die verantwoording aflegt aan de buitenwereld (bijvoorbeeld klanten, financiers of aandeelhouders). Ook vanuit sociaal perspectief nemen mensen in groepen verschillende rollen aan. Als iedereen kapitein op het schip wil zijn, zit er niemand in de machinekamer.

Stapsgewijs en multidisciplinair

Een andere vorm van sociale innovatie is agile werken. Hierbij krijgt een team een duidelijke opdracht (einddoel) en wordt het team samengesteld uit alle disciplines die nodig zijn bij de realisatie van dat doel. Daarnaast wordt stapsgewijs gewerkt en worden tussentijdse resultaten steeds geëvalueerd, bijgestuurd en gerapporteerd aan de interne ‘klant’: de productowner. Door iedereen bij elkaar te zetten en stapsgewijs te werken, zo is het idee, neemt het risico af dat er een eindproduct ontstaat dat niet voldoet.

Zelfsturing en agile werken zijn binnen traditionele organisaties ‘hot’. Zoals gezegd is de belofte dat hiermee snelheid en wendbaarheid (aanpassingsvermogen aan tussentijds veranderende omstandigheden) toenemen. Deze methoden worden vaak omarmd als voorbeelden van sociale innovatie: we gaan anders werken. Maar juist die benadering bevat ook de grootste nadelen.

Wie vraagt om zelfsturing?

Zo is het interessant na te gaan waar de vraag om nieuwe werkmethoden vandaan komt. Zijn het de professionals die erom vragen of zijn het bestuurders en managers die de hype willen omarmen? In het invoeren van zelfsturing zit een innerlijke tegenstrijdigheid. Zijn het de professionals die zichzelf anders gaan organiseren, of is het een resultaat van het creëren van draagvlak? FWG, een HR-adviesbureau voor de zorg, stelt onomwonden: “Een van de voorwaarden voor een succesvolle transitie is dat er tijd moet worden genomen voor de invoering, dat blijkt uit onderzoek.” En: “Organisaties ervaren vrijwel allemaal weerstand aan het begin van de organisatieverandering. Er was bijvoorbeeld angst dat er niet genoeg tijd zou overblijven voor de zorg, medewerkers vonden het moeilijk het bekende los te laten, afscheid te nemen van vertrouwde leidinggevenden en ondersteunend personeel, of er waren geluiden dat medewerkers al zo veel moesten doen in weinig tijd.” Gelukkig stelt FWG ook dat zelfsturing andere eisen stelt aan het leiderschap.

Landingsproblemen

Een tweede afweging is of een nieuwe werkmethode aansluit op het ‘DNA’ van de organisatie. Dat DNA is geen theoretisch verschijnsel, het wordt gevormd door mensen, hun waarden, normen en overtuigingen. Met andere woorden: de cultuur van de organisatie. Als je die kern van een organisatie wil veranderen zal je letterlijk het DNA van de organisatie moeten veranderen. Concreet: mensen eruit, andere mensen erin.

Aansluitproblemen kunnen er overigens ook zijn op het vlak van tempo. De IT-organisatie van Aegon besloot agile werken in te voeren met als idee innovatie te kunnen versnellen, maar ontdekte dat de rest van de Aegon-organisatie die versnelling niet kon bijbenen en niet in staat was de innovaties te implementeren. Er zat niet veel anders op dan in te zetten op ‘corporate agility’.

Daarnaast passen niet alle organisatieprocessen in nieuwe werk- en besturingsmethoden. Sommige processen zijn lastig ‘agile’ te maken (zoals de boekhouding). En hoe zou je design thinking in een OK van een ziekenhuis of bij andere vormen van ‘onderhoud’ willen doorvoeren? Met het omarmen van nieuwe werkmethoden kan ook gemakkelijk voorbij worden gegaan aan de kernvraag: waarom is onze bestaande werkwijze niet goed genoeg?

Een vergelijkbaar bezwaar tegen opgelegde invoering is dat niet iedereen de vereiste competenties of bereidheid heeft om op een andere manier te werken. Begrijpt iedereen de kern van de nieuwe werkwijze of doet met gewoon een nieuw kunstje omdat dat nodig is om aan boord te blijven? In hoeverre ga je de wedstrijd in met een team waarvan je weet dat een deel niet wil en een ander deel niet kan?

zelfsturing

Cherry picking

In de praktijk doen organisaties dan ook aan cherry picking. Ze omarmen elementen van een bepaalde methode of voeren de nieuwe methode alleen binnen onderdelen van de organisatie. Zo zijn de zelfsturende teams van Buurtzorg niet verantwoordelijk voor de facturatie en de financiën. Daarmee wordt het mandaat beperkt, wat weer nieuwe vraagstukken oplevert. Dat kan tot aansluitproblemen leiden: wie bepaalt in welke mate middelen beschikbaar worden gesteld? Wie gaat over het aannemen en ontslaan van collega’s en over de hoogte van salarissen? Leg je deze vraagstukken buiten het team, dan is het mandaat beperkt. Voor kritische professionals kan dat hypocriet overkomen: voor jullie is er zelfsturing, “maar wij gaan over het geld”. Het gaat dan over de mismatch tussen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid: gebrek aan regelruimte is een bron van arbeidsdissatisfactie en stress.

Wordt de beslissingsbevoegdheid binnen het team gelaten, dan ligt groupthink op de loer – met het risico dat zelfsturing uitmondt in niet open staan voor afwijkende meningen, relevant als het gaat om planning en controle. Een teamlid dat de planning verzorgt, houdt minder tijd voor zorgtaken over. Maar wat als niemand de planning wil of kan doen? Mag het team dan een van de leden inwisselen voor een ander teamlid dat dit oppakt? Bij de zorgorganisatie Vierstroom lossen ze dit op met een coach die de zelfsturende teams begeleidt.

Zelfsturing en leiderschap

Het belangrijkste bezwaar tegen (opgelegde) zelfsturing is dat het voorbijgaat aan rol van leiderschap. Leiderschap is relevant voor het nemen van verantwoordelijkheid (als ‘iedereen’ verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk): bijvoorbeeld voor het oppakken van vervelende klussen. Wanneer lastige beslissingen over ontslag groepsgewijs moeten worden genomen, is dat fijn voor de groep, maar onverteerbaar voor het individu dat uit de groep wordt gezet. Niet iedereen heeft zin in ‘leiden’ of beschikt over leiderschapskwaliteiten. Niet iedereen heeft dezelfde aspiraties, vermogens en voorkeuren; sommige mensen zijn gericht op zelfontplooiing, andere meer op prestaties.

Grotere werkdruk

Zelfsturing betekent per definitie dat professionals managementtaken moeten uitvoeren; bij zorgorganisaties Laurens en Cordaan was dat een reden om te stoppen met zelfsturende teams. Dat initiatief kwam overigens van de professionals zelf, die de support van een leider misten en bovendien vonden dat ze niet meer aan hun werk toekwamen. Uit onderzoek van Effectory onder ruim 20.000 respondenten blijkt dat medewerkers in zelf organiserende zorgteams meer efficiency en productiviteit realiseren, maar ook meer werkdruk en een slechtere werk-privébalans ervaren dan medewerkers in meer traditionele organisaties.

Kaders en coaches

Bij Drukwerkdeal wordt gewerkt in circles. Circles zijn flexibel samengestelde, zelfsturende teams rondom een bepaald thema of doel. Medewerkers nemen een bepaalde rol in binnen een circle en kunnen wanneer dat nodig is, zowel van circles als rollen wisselen. Binnen circles is samenwerken cruciaal. Het werken in circles stelt hoge eisen aan vertrouwen en openheid, maar ook aan empowerment: er moet vrijheid zijn om zaken op een afwijkende manier te organiseren, zelfs als dat misschien minder efficiënt is. Per saldo is de productiviteit wel gestegen. Ondanks deze vorm van zelfsturing kan Drukwerkdeal niet zonder (opgelegde) kaders. Ook hier is een belangrijke rol weggelegd voor ‘aanvoerders’ van de circles: geen hiërarchisch leidinggevende maar een coach die de teams ondersteunen bij het nemen van beslissingen of qua samenstelling wijzigen.

Geen HR, wel chief DNA

Ook Schuberg Philis heeft het concept van circles omarmd. “A Circle is a self-steering group of people who contribute to a common purpose”, aldus het annual report van 2017. Daarmee is een circle een ‘mini-organisatie’. Bij Schuberg Philis bestaan talrijke circles, waaronder customer teams en greater customer teams, wat vanzelf weer beelden oproept van een logische structuur. Bijzonder is dat Schuberg Philis geen HR-afdeling heeft, maar wel een chief DNA officer. Iemand bewaakt dus de het gedachtegoed – en daarmee ook de samenstelling van de groep. Of is er ruimte voor ‘invloeden van buitenaf’?

Persoonlijk leiderschap

Het organiseren van teams (of circles, zoals Schuberg laat zien) gaat in feite over samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Dat betekent ook dat je een gedeeld idee moet hebben over de rolverdeling. Samenwerken gaat gemakkelijker als je een gedeeld doel hebt en dezelfde verwachtingen. Dat blijkt uit een mooi experiment van Frans van der Reep (lector Digital World, InHolland) waarin hij twee onbekenden onvoorbereid een quattre mains stuk laat spelen op een piano. Om werkelijk tot samenwerken te komen is het nodig dat de betrokkenen bij aanvang dezelfde ideeën en percepties hebben. Van der Reep vergelijkt samenwerken met iemand ten huwelijk vragen: ook daarbij gaat het niet om argumenteren, maar om duidelijk uitgesproken intenties ofwel een gedeeld doel. Die tot stand gekomen rolverdeling moet passen bij de persoonlijke voorkeuren van teamleden. Daarbij is persoonlijk leiderschap (self management) een voorwaarde. Want hoe zorg je er anders voor dat je in een omgeving werkt waar je gerespecteerd wordt en voldoende regelruimte en autonomie hebt? Pas ik binnen deze organisatie of binnen dit team? Wellicht begint zelfsturing bij persoonlijk leiderschap. Iets om in het achterhoofd te houden als het management besluit om van start te gaan met nieuwe werkvormen.

deel via twitter

Big tech bouwt aan ecosystemen

Veel gebruikers, veel interacties en veel cash is alles wat je nodig hebt om in een digitaal ecosysteem je slag te slaan. Als de wetgever je vervolgens toegang geeft tot informatie over – bijvoorbeeld – financiële transacties, ben je weer een stap verder. Over hoe grote technologiebedrijven zich steeds verder innestelen in ons leven. 

Google heeft op de valreep van 2018 bekend gemaakt dat het in Litouwen en Ierland actief wordt met betaaldiensten. Hiervoor heeft het bedrijf een e-money-vergunning aangevraagd. Google krijgt met de Litouwse vergunning de mogelijkheid om in dat land volgens de nieuwe Europese PSD2-richtlijnen diensten aan te bieden, zoals het verwerken, beheren en faciliteren van financiële transacties. Onderdeel daarvan is het kunnen meekijken in de bankrekening van consumenten en betalingen uit hun naam doen, mits zij daar expliciete toestemming voor geven. Ook Apple, Amazon en Facebook hebben al eerder dit soort payment serviceprovider licenties verworven. Apple is sinds eind vorig jaar gestart met Apple Pay in Duitsland en België. Het FD constateert dat big tech zich klaarmaakt voor een actieve rol in de wereld van banktransacties. Volgens bankexpert Simon Lelieveldt zette Google overigens al in 2007 de eerste stappen.

Big tech en digitale ecosystemen

Deze beweging van big tech in de richting van onze (digitale) portemonnee past in een patroon. Big tech werkt gestaag aan de opbouw van op consumenten gerichte ecosystemen van diensten.

Nog geen drie jaar geleden voerde Tweakers Google, Apple en Microsoft op als belangrijkste platformspelers. Microsoft heeft intussen plaatsgemaakt voor Amazon, dat zich, net als bijvoorbeeld het Chinese Alibaba, voorbereidt op een positie op de Europese markt.

ecosystemen

De ecosystemen van techreuzen zijn allemaal gebaseerd op verzamelingen van digitale platformen voor interacties en transacties. Zo’n ecosysteem nestelt zich op meerdere manieren in het consumentenleven in: het raakt vele facetten. Google heeft het Android besturingssysteem wat een dominante positie in de broekzak van consumenten oplevert. Daarnaast is Google al sinds jaar en dag marktleider in online zoeken en adverteren. Google wijst ons actief de weg, helpt ons met communiceren via Gmail en is op het vlak van videocontent marktleider met Youtube. Google Home Assistant is goed op weg om Siri van Apple te verslaan; de populaire Alexa van Amazon begrijpt nog geen Nederlands.

De ecosystemen van Amazon en Apple zijn weliswaar minder breed van karakter, maar net als Google beschikken ze over platformtechnologie, voldoende volume (klanten en gebruikers) en voldoende cash. Volume (aan gebruikers en interacties) en cash is alles wat je nodig hebt om in een ecosysteem je slag te slaan. Je zou kunnen zeggen dat een platform alleen niet meer voldoende is. Platformen waar vraag en aanbod samenkomen, zijn gemakkelijk te kopiëren. Denk aan Airbnb dat de hete adem van Booking.com voelt. Een retailer als bol.com kiest bewust voor een platformstrategie, maar is voor toekomstig succes afhankelijk van een plek in een ecosysteem.

Wie bouwt aan welk ecosysteem?

Wanneer je kijkt naar de positie van Google, dan lijkt dat bedrijf een voorsprong te hebben. Google weet waar je naar zoekt en hoe je omgaat met welke informatie. Dat zegt iets over je opvattingen. Met Google Shopping en met Reviews kan aankoopgedrag worden gestuurd. Google weet waar je woont en waar je naar toe wil. Op basis van locatie en snelheid weet Google ook op welke wijze je je verplaatst. Ook binnenshuis weet Google steeds vaker ook in welk vertrek je bent, bijvoorbeeld door Google Home, die je stem herkent en de vijf basisemoties kan afleiden. Google kan afleiden wie je familie is, waar deze woont en waar je werkt. Genoeg context voor uiteenlopende financiële diensten.

Geen enkel ecosysteem is hetzelfde qua samenstelling en omvang en Google mag dan een voorsprong hebben, het bedrijf mist nog wel een aantal onderdelen. Zo heeft Google nog geen toegang tot informatie over onze voeding, beweging, slaap en gezondheid. Daar is Apple weer beter in. Dat Apple een hardwareontwikkelaar is met een enorme marge en een goed gevulde oorlogskas, geeft het bedrijf alle mogelijkheden om een plek te verwerven in het zorgecosysteem.

Google heeft ook – met hoofdzakelijk Gmail – relatief weinig vat op onze dagelijkse communicatie. Op dat vlak heeft Facebook als sociaal netwerk en als eigenaar van WhatsApp de beste kaarten in handen. En Amazon wint het als het gaat om een voorsprong in online retail, maar legt het nu nog af als het gaat om de interactie met klanten. Begrijpelijk dat ook Amazon inzet op een spraakgestuurde assistent.

Wat ontbreekt er nog in het portfolio van Google? Net als de andere big tech spelers heeft het bedrijf nog geen platform voor arbeid of inkomensverwerving. Alleen Uber heeft als techspeler een rol in de gig economy, maar bemiddelt tot nu toe alleen in logistiek werk (transport van mensen en van voedsel). Met een mondiaal groeiende middenklasse verandert ook de markt voor arbeidsbemiddeling. Online arbeidsplatformen omvatten inmiddels veel meer dan alleen klusplatformen voor laagbetaald werk zoals Uber, Deliveroo en Helpling. De markt voor platformen die hoogwaardig en gespecialiseerd werk aanbieden (zoals UpworkToptal en Catalant) groeit elk jaar met 30 procent.

Ecosysteem voor iedere sector

Big tech heeft ook nog weinig greep op de energiesector. Dat is vreemd, want wereldwijd zijn Google (3 GigaWatt), Facebook (2 GigaWatt) en Apple Amazon en Microsoft (elk 1 GigaWatt) grootverbruikers van groene stroom, waarbij ze investeringen in duurzame, herwinbare energie afdwingen. Het stroomverbruik van big tech steeg in 2018 ten opzichte het jaar ervoor met 10 GigaWatt. Maar big tech neemt zelf geen energiebedrijven over en komt evenmin met duidelijke proposities op het gebied van decentrale opwekking – zoals Tesla heeft geprobeerd met de Power Wall en energieoplossingen voor bedrijven.

Een vergelijkbare situatie doet zich voor in sectoren als toerisme, huisvesting, verzekeringen of levensmiddelen. Wanneer big tech spelers besluiten in zo’n sector toe te slaan, zal de impact waarschijnlijk enorm groot zijn. Denk aan Apple dat een aantal zorgverzekeraars overneemt, aan Amazon dat Unilever in zijn geheel opslokt, of aan Google dat wereldwijd met PSD2 aan de slag gaat. In dit soort scenario’s geldt winner takes all.

Voorlopig lijkt big tech vooralsnog relatief bescheiden overnames te doen met een beperkte ‘disruptieve impact’. Enkele voorbeelden van de afgelopen jaren: Apple nam Beats by Dr Dre over en Microsoft kocht Linkedin op (goed bruikbaar als groot zakelijk netwerk) en nam Skype over, wat goed aansloot op Office 365.

Maar de overnames van Amazon lijken anders van karakter. Niet alleen nam Amazon de Amerikaanse supermarktketen Wholefoods over, het bedrijf besloot ook om 40 Boeings 767 te gaan leasen. Daarmee wordt Amazon minder afhankelijk van logistieke dienstverleners zoals FedEx en UPS (die samen ruim 900 vliegtuigen in de lucht hebben). Amazon Pay, alles wat nodig is om betalingen te kunnen afwikkelen, wordt overigens ook al buiten de eigen webwinkel ingezet. Daarnaast biedt Amazon al renteloze leningen aan Europese klanten aan. In de zomer nam Amazon al een grote online apotheek over. Of vanuit een ander perspectief: Amazon beheert én een steeds groter deel, én steeds meer schakels in de keten van consumentenbestedingen.

ecosystemen

Big tech doet wat ze wil

Dit patroon, waarbij big tech ecosystemen uitbouwt, baart Europese politici en bedrijven uiteraard zorgen. Dat is begrijpelijk, want Europa speelt geen rol in big tech. Europa is primair toeschouwer en probeert de macht van big tech te beteugelen via wet- en regelgeving. Of dat voldoende is om een pluriforme economie in stand te houden, is de vraag. Want “big tech doet wat ze wil. De ene keer bouwen ze iets zelf, de andere keer zoeken ze de samenwerking.” (…) “Apple, Google en Facebook hebben geen interesse in de transactie, maar in de data,” aldus het FD.

Airbnb: niks deeleconomie

Het concept ‘deel-economie’ is een eigen leven gaan leiden – niet alleen bij consumenten en slimme ondernemers, maar ook bij bestuurders en beleidsmakers. Naïevelingen denken dat de deeleconomie een sociaal verschijnsel is waar mensen elkaar belangeloos helpen door te delen. Er zijn mooie initiatieven waarvoor dat geldt, maar de grootste namen uit de ‘deeleconomie’ zijn gewoon bedrijven.

Deeleconomie is hip en hot. Niet omdat iedereen er aan doet, maar omdat het succes van enkele grote spelers de hoofden op hol brengt. De deeleconomie zorgt voor innovatie, welvaart, werkgelegenheid, een beter milieu en draagt bij aan een kleinere overheid. Althans, dat roept de VVD in Amsterdam, die vindt dat de stad nog wel een stapje verder kan gaan om de volle potentie van de deeleconomie in Amsterdam maximaal benutten. Ondernemers die met deeleconomie-initiatieven van start willen, ervaren regeldruk, aldus Marja Ruigrok en Marianne Poot (beiden VVD), maar: “goede ondernemers zijn vindingrijk en het is dus logisch dat ze steeds opnieuw manieren verzinnen om de door de overheid opgelegde regels te omzeilen.” Blijkbaar zijn de juridische conflicten die Uber veroorzaakt en de klachten over Airbnb een verschijnsel dat onderdeel is van deeleconomie.

Voor de volledigheid: ook Ruigrok en Poot vinden dat er keihard worden opgetreden tegen overlast: “de overheid moet wel haar verantwoordelijkheid nemen.” Toch stellen Poot en Ruigrok ook impliciet dat consumenten in de deeleconomie geen bescherming meer nodig hebben – daar zorgt de zelfregulering voor. Vroeger bleef slechte service of een ondermaats product vaak onopgemerkt,” aldus het tweetal, maar nu is alles een stuk transparanter dankzij het internet en apps. Ruigrok en Poot stellen ook dat er met het schrappen van overbodig geworden regels en vergunningen een gelijk speelveld ontstaat. Maar sommige regels zijn toch echt nodig – kijk naar Airbnb – en ook ‘gewone’ taxichauffeurs weten beter dan Poot en Ruigrok dat Uber juist geen level playing field wil. Uber heeft al meerdere malen aangegeven zich niets aan te trekken van regels, laat staan van opgelegde boetes. En ja, de deeleconomie is goed voor de innovatie, stellen Ruigrok en Poot. Ik denk dat beiden geen idee hebben hoeveel bejaarde deelauto’s er via Snappcar rondrijden door de stad. Overigens wilde Snappcar zelf deze vraag ook niet beantwoorden.

Kortom, dit VVD-duo heeft er weinig van begrepen. Gewone economie en deeleconomie worden door elkaar gehaald; regels en zelfregulering zijn blijkbaar uitwisselbaar en rankings zouden zorgen voor meer transparantie. Poot en Ruigrok zouden beter moeten weten: het paradepaardje van de deeleconomie, Airbnb, heeft helemaal niets met deeleconomie te maken. In tegendeel, het is gewoon een verdienmodel voor zowel de verhuurders als het bedrijf zelf. Eind 2015 stonden er volgens Airbnb meer dan 14.000 Amsterdamse appartementen en kamers te huur. Goed voor de economie? Ja, als wel je kijkt naar de baten: Airbnb-verhuurders in Amsterdam verdienden in dat jaar totaal zo’n 100 miljoen euro, gemiddeld 7.000 euro per Airbnb-adres. Airbnb rekent zowel bij verhuurder als huurder 3 procent servicekosten. Sinds februari 2015 draagt Airbnb ook toeristenbelasting af aan de gemeente: in dat eerste jaar goed voor circa 5,5 miljoen euro.

airbnb Dat verhuren gaat niet altijd van een leien dakje. Stalking door potentiële huurders, hacking van je Airbnb-account, schade aan je huis en/of spullen, en geconfronteerd worden met meer huurders dan zich hebben aangemeld: het waren de verhuurders zelf die met deze ervaringen naar voren kwamen tijdens een voorlichtingssessie op 14 april voor bestaande en nieuwe verhuurders in Amsterdam. Een andere, meermalen geuite klacht over het Airbnb-platform: als je als verhuurder een potentiële huurder weigert, zak je in ranking. De onvrede hierover benadrukt het belang van het verdienmodel.

Amsterdam wil een gastvrije stad zijn en vakantieverhuur is een welkome aanvulling op andere voorzieningen, maar: “woningen zijn in de eerste plaats bedoeld als woning,” aldus Laila Frank, werkzaam als projectcoördinator toeristische verhuur voor de gemeente Amsterdam, ook aanwezig bij de voorlichtingsbijeenkomst van Airbnb. Vakantieverhuur is in Amsterdam beperkt toegestaan en aan regels gebonden die betrekking hebben op veiligheid en overlastbeperking. De belangrijkste regels van dit moment: je moet zelf in de woning wonen, vakantieverhuur mag maximaal 60 dagen per jaar en voor maximaal 4 personen per keer. Verder is vakantieverhuur in sociale huurwoningen verboden. Dit beleid, waar ook de fel bekritiseerde MOU met Airbnb onderdeel van was, is twee jaar geleden voor het eerst vastgesteld door Gemeente Amsterdam.

Volgens Frank is de gemeenteraad op dit moment erg kritisch over de groei van vakantieverhuur. Ten opzichte van het voorgaande jaar is het aantal klachten in 2015 verdubbeld en er is in zowel bestuur als onder bewoners veel te doen over de toegenomen belasting van de stad door het toerisme. Het beleid wordt nu geëvalueerd en Amsterdam, dat blijft vasthouden aan het samenwerkingsmodel met de verschillende platforms, streeft naar “een betere deal met Airbnb” dan er tot nu toe was. De gemeente heeft vooral behoefte aan “grip op de vakantieverhuur. Ze zijn een schakel tussen vraag en aanbod, maar geven geen data,” zei Frank. Dat gebrek aan transparantie bemoeilijkt handhaving. Het werken met vergunningen past niet in het beleid en maakt de zaak gecompliceerder: Amsterdam beschouwt vakantieverhuur door particulieren als een “lolletje”, met vergunningen kom je in de buurt van bedrijfsmatige activiteiten. Ook Shortstay – oorspronkelijk bedoeld als oplossingen voor expats – is alleen toegestaan met een vergunning en voor minimaal zeven aaneengesloten nachten. Deze vergunningen lopen in 2019 af en worden niet meer opnieuw verstrekt. Daarmee komen er weer 800 woningen op de Amsterdamse woningmarkt beschikbaar, aldus Frank. Ook een tweede woning – waar je zelf dus niet staat ingeschreven als reguliere bewoner – mag je in Amsterdam niet verhuren aan toeristen.

plus vijf huurders beeld 1“Handhaving gebeurt veel en fors”, legde Frank verder uit. Zo richt Amsterdam zich via een meldpunt onder meer op klachten en meldingen over illegale vakantieverhuur, maar ook op sleutelbedrijven: volgens Frank overtreden die regelmatig de regels. Daarnaast wordt het web ‘gescraped’, waarbij patronen in verhuurgedrag worden onderzocht. Of hiermee voldoende wordt bereikt is de vraag: zoek zelf op locaties voor vijf, zes of zeven gasten (het kan tot en met 16+) en je vindt honderden aangeboden locaties in Amsterdam. De gemeente zegt alleen te kunnen handhaven op basis van ‘heterdaadjes’, maar er worden ook mystery guests ingezet.
De boetes beginnen bij 12.000 euro (ook wanneer er verhuurd wordt aan meer dan vier personen) en kunnen meerder boetes opgelegd worden. Ook kunnen panden worden gesloten of huurcontracten worden opgezegd. De vakantieverhuur was in 2015 goed voor 834 klachten, er werden 167 hotels gesloten en er werd voor meer dan een miljoen euro aan boetes uitgedeeld.

Tot zo ver de ‘deel’-economie die Airbnb heet. Zelfregulering of een kleinere overheid? Nee, de gemeente moet juist hard aan het werk met beleid, handhaving en controle. De rankings op Airbnb hebben betrekking op de onderlinge beoordeling van huurders en verhuurders; met andere stakeholders houdt het businessmodel van Airbnb geen rekening. Innovatie en een beter milieu? Ik zie niet wat er innovatief is aan het online afspreken dat je bij een vreemde komt slapen. Het is gewoon hotelletje spelen, zonder dat je je aan kwaliteits- en veiligheidseisen hoeft te houden die we ooit allemaal samen bedacht hebben voor de horecasector. Met meer dan 800 gemelde klachten in een jaar levert Airbnb blijkbaar aardig wat overlast op. En hoewel transparantie helemaal van deze tijd is, is dat nu net iets waar Airbnb geen boodschap aan heeft: het bedrijf komt niet met volledige namen en adressen van locaties en verhuurders.

Er zijn honderden initiatieven die terecht of onterecht het predicaat deeleconomie meekrijgen. Ook innovatieve ondernemers weten dat ze met dat etiket snel op de sympathie van consumenten kunnen rekenen. De vindingrijkheid en het succes van deeleconomie-initiatieven houden niet altijd gelijke tred met kwaliteit en duurzaamheid. Bij Fiverr kan je voor het haast symbolisch bedrag van vijf dollar opdrachten uitzetten. Bijvoorbeeld het ontwerpen van een logo, of het vertalen van een paar honderd woorden. De bedragen staan vast, de omvang van de ‘gig’ varieert en wordt bepaald door de mensen die hun diensten aanbieden. Je moet wel opletten met wie je zaken doet. Als je een logo laat ontwerpen, kan het zo maar zijn dat het logo al bestaat – en dat je ontwerper voor vijf dollar vooral een kopieertrucje heeft gedaan. En als je terug wil naar de opdrachtnemer, moet je niet verbaasd zijn dat deze niet meer bestaat. Als er iets misgaat in de dienstverlening, en de opdrachtnemer is gevlogen, krijg je een tegoed voor een volgende keer. Ofwel: ook bij een wanprestatie ben je je geld kwijt. In het businessmodel van Fiverr is het nemen (of delen) van verantwoordelijkheid voor de bemiddelende rol niet inbegrepen. Delen is mooi, maar niet alles in de deeleconomie is wat het lijkt te zijn.

PSD2: dag bank, hallo app

PSD2Zoek op Google naar ‘PSD2’ en je krijgt op de eerste pagina géén links naar kritische berichtgeving over de nieuwe ‘Payment Services Directive’. Dat is ook niet zo vreemd. Want Google zou zo maar eens een van de spelers kunnen zijn die straks baat heeft bij de nieuwe internationale regels voor financiële transacties. Big tech zit in de haarvaten van ons leven en banken verliezen in hoog tempo hun relevantie – ja, ook als ‘trusted partner’ voor onze financiën. PSD2 wordt een groot probleem voor banken én een enorme valkuil voor consumenten.

Waar een paar jaar geleden fintech nog werd gezien als ‘disruptief gevaar’ voor de traditionele grootbanken, proberen diezelfde banken nu de fintechs te omarmen. Dit vanuit de overtuiging dat de consument geld en data nog steeds bij voorkeur toevertrouwt aan de bank. En dat fintechs afhankelijk zijn van banken omdat die voorlopig – dankzij dat vertrouwen – als enige beschikken over grote volumes aan klanten en data.

Maar dat beeld is aan het kantelen. Onderzoek van adviesbureau Bain & Company onder 152.000 consumenten, waarvan 2.500 in Nederland, laat zien dat consumenten de bank steeds minder beschouwen als een vanzelfsprekende partner voor hun geldzaken. En dat voor steeds meer mensen ook big tech een logische financiële dienstverlener zou kunnen zijn. Zelfs ING-ceo Ralph Hamers onderkent inmiddels dat de echte rivalen van de bank uit de hoek van big tech komen: bedrijven zoals Google, Amazon, PayPal en Alibaba.

Techbedrijf als bank

De uitspraak van ING-ceo Hamers staat in een artikel in het FD, waarin wordt gesteld dat meer dan de helft van de consumenten wereldwijd zijn geld eerder aan een techbedrijf zou toevertrouwen dan aan een bank. In Nederland geeft twee derde van de consumenten in de leeftijd tussen 18 en 34 jaar aan bereid te zijn om te bankieren bij een gevestigd techbedrijf. In de VS is dat al 80%. Meer dan 95% van de Chinezen gebruikt niet-bancaire aanbieders voor het doen van betalingen aan platforms van derden, zoals WeChat, aldus het FD.

PSD2Het is de vraag hoe lang traditionele banken nog bestaansrecht kunnen ontlenen aan hun positie als ‘trusted partner’ van consumenten. Als dat vertrouwen echt zo belangrijk zou zijn, zou de bankencrisis van 2008 op z’n minst tot een exodus van klanten moeten hebben geleid. ING speelde ooit met het idee om persoonlijke financiële data te verkopen aan derden. Of een bank nu fikse salarisverhogingen voor de top aankondigt of megaboetes krijgt opgelegd wegens rammelende governance: de klant haalt zijn schouders op. Dat geldt ook voor de bestuurscrisis bij ABN AMRO en voor de Libor-affaire bij de Rabobank.

Met PSD2 van geld naar data

PSD2 kan gezien worden als het fundament onder een ‘paradigma shift’ voor de financiële sector: de nieuwe regels gaan meer over data dan over geld. PSD2 is om verschillende redenen ook een zwak fundament: goud en cash geld worden op dit moment beter beschermd dan data. Die onbalans is maar mondjesmaat tot de consument doorgedrongen. Wat je met geld kunt kopen, is interessanter dan de discussie hoe je je geld veilig moet opbergen zodat je het niet kwijtraakt. In het geval van data speelt een vergelijkbaar probleem: privacy wordt beschouwd als saai, maar de apps die op data draaien verrijken ons dagelijks leven. Het gevolg is dat PSD2 ongelijke tred houdt met het gedrag van consumenten, bedrijven en overheden als het gaat om ‘data als persoonlijk bezit’.

Net als bij banken hebben consumenten ook bij techbedrijven een beperkt beeld van hun rechten en plichten, maar zien dan niet als probleem. Het verschil met banken is dat techbedrijven veel dieper in de haarvaten van het leven van consumenten zijn doorgedrongen. Consumenten omarmen nieuwe technologie en handige apps vaak in korte tijd. Daarbij heeft vertrouwen plaatsgemaakt voor functionaliteit (relevantie en gemak) en beschikbaarheid (storingsvrij bruikbaar): hét recept voor een succesvolle app. Als consumenten al nadenken over data en privacy, is hun gedrag vaak niet in lijn met het gedrag dat ze vertonen.

Vertrouwen wordt ingewisseld voor gemak

Wat de consequenties zijn van het gebruik van online diensten (platforms, apps, software) is slecht zichtbaar en wordt zelden gevoeld. Het is voor consumenten nauwelijks na te gaan welke data je eigenlijk deelt, met welke partijen je die deelt, wat hun belangen zijn en wat deze partijen met die data kunnen doen. Bij het nemen van beslissingen over het delen van data gaan consumenten primair uit van het ‘hier en nu’. Ze houden zelden rekening met een toekomst waarin omstandigheden veranderen. Het nemen van beslissingen over datadelen (zoals ‘ja, ik accepteer de voorwaarden’) wordt bovendien versneld door direct merkbare voordelen die in het vooruitzicht worden gesteld – bijvoorbeeld toegang tot (vernieuwde) software.

Ook datalekken (die in volume jaarlijks toenemen) leiden nauwelijks tot andere keuzes van consumenten. In 2016 werd Uber gehackt en kwamen wereldwijd de gegevens van 57 miljoen gebruikers in handen van de hackers. Het ging om namen, e-mailadressen en telefoonnummers. In Nederland werden zo’n 174.000 klanten en chauffeurs getroffen. Uber, dat binnenkort naar de beurs wil, kreeg in verschillende landen boetes opgelegd. In Nederland was het zelfs het allereerste bedrijf dat door de AP beboet werd voor het te laat melden van een datalek. Toch meldt Uber kwartaal op kwartaal een stijgend volume aan ritten en bezorgdiensten.

Datalekken hebben nauwelijks impact

Het een versterkt het ander. Dat klanten minder zwaar tillen aan privacy en databescherming heeft ook gevolgen voor de wijze waarop bedrijven en hun beleggers met deze uitdagingen omgaan. Een longitudinale studie naar de aandelenkoers van bedrijven die te maken hebben gehad met omvangrijke (en openbaar gemaakte) datalekken laat zien dat de beurswaarde hoogstens op de langere termijn licht negatief beïnvloedt. Let wel, het gaat hierbij om aan de NYSE-genoteerde bedrijven die consumenten zien als geschikte partners voor hun dagelijkse leven en al hun data, zoals: Apple, Adobe, Dun & Bradstreet, eBay, Experian, JP Morgan Chase, LinkedIn, Monster, T-Mobile, Sony, Staples, Target, Vodafone en Yahoo.

Data makes the world go round

Data is het nieuwe goud en PSD2 is voor de financiële sector het kader om dat goud te gaan delven:  “Het doel van PSD2 is meer concurrentie, meer innovatie, een betere consumentenbescherming en meer veiligheid in het Europese betalingsverkeer. PSD2 maakt nieuwe diensten mogelijk,” aldus de voorlichting van toezichthouder DNB.

Op papier lijken de regels voor PSD2 helder: de klant geeft zelf toestemming voor het beschikbaar stellen van de eigen financiële data, steeds opnieuw voor iedere partij. Die partijen moeten beschikken over een vergunning van de DNB of een andere toezichthouder uit de Europese Unie. Consumenten moeten duidelijk kunnen zien en beheren welke partijen toegang heeft tot welke gegevens. Het geven van toestemming moet vrij zijn, dus een weigering mag geen nadeel opleveren. En de manier waarop die toestemming gegeven wordt, moet duidelijk zichtbaar zijn en neerkomen op een duidelijke actieve handeling. En tot slot: consumenten moeten de toestemming weer makkelijk kunnen intrekken.

Ontwerpfout in PSD2

Deze set van regels wekt de indruk dat de consument over zijn of haar eigen data gaat. Maar onderzoek van Platform voor onderzoeksjournalistiek Investico voor De Groene Amsterdammer en Follow the Money toont aan dat ook als klanten daarvoor géén toestemming geven, rekeninginformatie toch in handen kan komen van bedrijven die handelen in financiële data. Met andere woorden, PSD2 is lek.

De bedrijven die straks met PSD2 gaan werken, erkennen die tekortkoming in PSD2. Denk aan een instelling die aan zijn eigen bank toestemming geeft om de eigen data te delen, met als doel om het gebruik van een online financieel huishoudboekje mogelijk te maken. De data in dat huishoudboekje – transacties van de instelling – bevatten ook gegevens van relaties of klanten van die instelling. Ook al hebben die afzonderlijke klanten geen toestemming gegeven om hun data te delen, hun transacties met de instelling zijn dan bekend bij de leverancier van het huishoudboekje. Kortom, consumenten hebben bij hun ja of nee geen invloed op wat derden doen met gegevenssets waarin hun data voorkomen. Het is de vraag of de ontwerpers van PSD2 rekening hebben gehouden met partijen die data uit verschillende sets gaan combineren. Want daarmee kan alsnog een zo goed als volledig beeld van individuele consumenten worden opgebouwd.

Zorgen om PSD2

PSD2Verschillende partijen maken zich ernstig zorgen om de invoering van PSD2. Marleen Stikker van Waag Society in een tweet: “(…) Een transactie heeft altijd twee kanten. De ‘Consent-clausule’ is een wassen neus als de andere kant besluit data te delen. Zo een no-brainer dat het onbegrijpelijk is dat dit juridisch geaccordeerd is en door banken uitgevoerd.”

De juristen van adviesbureau ICTRecht vragen zich vooral af waarom het toezicht op PSD2 niet bij De Nederlandse Bank belegd is, maar bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) en hoe de AP effectief gaat handhaven. Hoewel overwegend neutraal over PSD2, spreekt ook de Consumentenbond zijn zorgen uit over wat er gebeurt als bedrijven zaken doen met dienstverleners uit landen die niet onder de PSD2-regelgeving vallen. Daarnaast lijkt de ontwerpfout in PSD2 ook te conflicteren met de Algemene Verordening Gegevensbescherming. Of het allemaal veel uitmaakt, is de vraag. In een eerder artikel over privacy en persoonlijke data vroeg ik me af: “Hoe overtuig je de klant dat zijn/haar data bij jouw bedrijf in goede handen zijn?” Welnu, daar hoef je als bedrijf eigenlijk nauwelijks moeite voor te doen of je druk over te maken. Wacht maar af: met een goede app is iedereen te verleiden.

Wie innoveert het snelst met elektrisch vliegen?

De wegen staan vol, het spoorwegnet is overbelast en zelfs het luchtruim lijkt drukbezet. Toch richt de luchtvaart zich op de realisatie van het ultieme sciencefiction-beeld: een zelfstandig vliegend vervoermiddel. Veiligheid en actieradius zijn de grootste uitdagingen in de sterk gereguleerde luchtvaartsector, die beseft dat verduurzaming onvermijdelijk is. De uitdagers liggen op de loer: kunnen zij sneller vernieuwen? 

Het luchtruim biedt meer ruimte dan het aardoppervlak, waar ruimte voor wegen moet concurreren met andere vormen van ruimtegebruik. Het luchtruim heeft nog een ander voordeel: je hebt ook geen fysieke infrastructuur nodig. Er is wel een belangrijk nadeel: de zwaartekracht moet overwonnen worden, dus vliegen kost meer energie dan rijden. Aandrijving met niet-fossiele energiebronnen is een voorwaarde voor duurzaamheid. Waar de elektrische auto bij een lege accu tot stilstand komt, valt een vliegtuig uit de lucht. En waar de autonoom rijdende auto bij een dilemma zichzelf eventueel tot stilstand brengt, kan een luchtvaartuig maar beperkte tijd in de lucht zijn. Zie hier de twee belangrijkste uitdagingen: veiligheid en uithoudingsvermogen.

Luchtruim wordt steeds drukker

Deze twee uitdagingen maken de ontwikkeling van nieuwe luchtvaarttechnologie bijzonder complex. De luchtvaart is streng gereguleerd. Voor vliegtuigen gelden luchtwaardigheidseisen, onderdelen moeten gecertificeerd zijn, bedrijven moeten een vergunning voor zowel vliegen als onderhoud hebben en voor piloten geldt het principe van type rating: voor ieder vliegtuig is er een aparte bevoegdheid. Die wetgeving is de afgelopen decennia alleen maar verder aangescherpt en zal de komende tijd ook gaan gelden voor drones – onbemande vliegtuigen. Dat is relevant, omdat de gevestigde luchtvaartsector nadrukkelijk verder kijkt dan naar alleen het elektrificeren van het klassieke vliegtuig. Ook onbemand vliegen staat op de agenda. Daarmee wordt het aanzienlijk drukker in het luchtruim. De basis voor autonoom functionerende en zelflerende collision avoidance systemen wordt voor een belangrijk deel ‘op de weg’ ontwikkeld.

Elektrisch vliegen

De Amerikaanse luchtvaarttoezichthouder FAA – die in grote lijnen gevolgd wordt door kleinere toezichthouders zoals de EASA – heeft vermoedelijk jaren nodig om alle technologische ontwikkelingen in nieuwe regels te kunnen vervatten. Hoewel er nog geen regels zijn voor drones die passagiers vervoeren, zit de sector niet bepaald stil. Innovatie is om twee redenen interessant. De luchtvaart beseft dat ze met ruimtegebruik van uitdijende luchthavens, lawaai en uitstoot onder toenemende druk staat. De onderneming die als eerste met een substantiële schaalgrootte de luchtvaart kan veranderen, heeft een enorme voorsprong. Er zijn dan ook verschillende initiatieven voor innovatie in de luchtvaart: elektrisch vliegen staat volop in de belangstelling en autonoom vliegen is net zo interessant als verticaal opstijgen – dat laatste maakt een landingsbaan immers overbodig.

Vergezichten in de lucht

Deloitte beschouwt het als realistisch en haalbaar: rond 2020 moet de vliegende auto realiteit kunnen zijn. Een van de grootste uitdagingen is de regulering en de veiligheid. Aan mooie vergezichten ontbreekt het niet: “The AJet-100 Is Cleaner, Greener and Features a Stunning Glass Floor”.

elektrisch vliegen

Greenliner is ook de naam van een tekentafelmodel in tien weken tijd ontwikkeld door tien studenten in Aerospace Engineering van de TU Delft. Volgens de studenten is het mogelijk om in 2030 emissieloos te vliegen met een toestel dat gebruikmaakt van een combinatie van waterstof en brandstofcellen, voortgedreven door propellers rond de romp.
Maar zelfs met beide voeten op de grond is opvallend dat uiteenlopende partijen met innovaties bezig zijn: niet alleen vliegtuigfabrikanten, ook bedrijven als Google en Uber en zelfs vliegbedrijf Easyjet.
In Noorwegen worden alle korte vluchten elektrisch, zo heeft de Noorse luchthavenautoriteit Avinor bepaald. Binnen 20 jaar moeten alle vluchten die tot 1,5 uur duren volledig op duurzame stroom vliegen. Er is dus wat te winnen.

Siemens durft vijftien jaar vooruit te kijken

Frank Anton, directeur Siemens e-Aircraft, schat in dat een hybride-elektrisch vliegtuig voor 100 passagiers in 2035 beschikbaar zal zijn. Siemens werkt onder meer samen met het Duits-Franse Airbus, waarbij Siemens het elektrische deel van de aandrijving ontwikkelt. Een voorbeeld hiervan is het hybride toestel Magnus eFusion. Dat de ontwikkelingen snel gaan, blijkt uit het programma van de E-Fan, een elektrisch tweepersoons toestel. Dat programma startte Airbus in 2014, maar werd in 2017 alweer gestopt omdat het was ingehaald door nieuwe technologie van Siemens.

Ook vliegtuigbouwer Boeing is ervan overtuigd dat het elektrische vliegtuig sneller realiteit is dan we denken. Volgens CEO Dennis Muilenburg worden er in hoog tempo prototypes gebouwd. Ook Boeing gelooft in een toekomst waarin nieuwe ecosystemen van autonoom vliegende apparaten ons van A. naar B kunnen verplaatsen. Boeing heeft net als andere spelers een eigen innovatiehub opgetuigd, waaronder een venture capital tak met de naam HorizonX. Dat investeert bijvoorbeeld in bedrijven zoals Near Earth Autonomy die systemen ontwikkelen voor zelfstandige objectherkenning en -vermijding in het luchtruim. Cruciaal daarbij is kunnen bijsturen (een alternatieve route kiezen); in de lucht tot stilstand komen (als de omstandigheden dat toelaten) kost veel energie en kan er toe leiden dat je je eindbestemming niet haalt.

Urban Air Mobility

Net als Boeing zoekt ook vliegtuig- en helikopterbouwer Airbus naar alternatieven voor het klassieke vliegtuig. Zo heeft Airbus geïnvesteerd in Silicon Valley-startup A3, waar gewerkt wordt aan de Vahana, een autonoom vliegende taxi. A3 heeft zelfs al een nieuwe beeldtaal klaar voor het concept Urban Air Mobility, zodat we allemaal weten wat straks wordt bedoeld met ‘transfer from vertipad’.

elektrisch vliegen

Het concept van een vervoersysteem met autonome toestellen door de lucht spreekt meer bedrijven aan. Uber wil binnen enkele jaren een eigen ecosysteem gerealiseerd hebben (UberAIR) dat bestaat uit verticaal opstijgende onbemande taxi’s. Die moeten elkaar in snel tempo kunnen opvolgen (twee per minuut). Uber werkt op dit vlak samen met onder andere Boeing, dat hiervoor het bedrijf Aurora Flight Sciences heeft overgenomen. Uber werkt daarnaast samen met Bell Helicopter en met de recent door Boeing overgenomen Braziliaanse vliegtuigbouwer Embraer. Het ecosysteem van Uber reikt verder dan alleen ‘vliegen’. Het bedrijf is in overnamegesprekken verwikkeld met Bird en Lime, twee startups die actief elektrisch vliegenzijn op het gebied van de ‘last mile’ (zoals (elektrische) huurscooters, huurfietsen en huurstepjes). Eerder dit jaar nam Uber al e-bike aanbieder Jump voor 100 miljoen dollar over.

Kitty Hawk is het bedrijf van Google-oprichter Larry Page; het heeft in voorjaar 2018 een vliegende taxi onthuld met de naam Cora die verticaal kan opstijgen. In voorjaar 2018 maakte de Ehang 216 (een Chinese drone) zijn debuut in Nederland, autonoom vliegend via het mobiele netwerk van KPN. Ehang heeft al veel testvluchten uitgevoerd met verschillende types en is bedoeld als autonome taxi.

Experimenten

elektrisch vliegenDe Duitse ANWB, de ADAC, gaat experimenteren met elektrische helikopters om noodartsen op de plek van een calamiteit te brengen. De tweezits Volocopter met achttien kleine rotoren zal bij gebleken succes op termijn de auto kunnen vervangen waar noodartsen nu mee worden vervoerd.
Het politiekorps in Dubai wil vanaf 2020 gaan vliegen met de Hoverbike Scorpion 3, geproduceerd door het Amerikaanse Hoversurf. Volgens Dronewatch weegt het apparaat zo’n 125 kg en kan het op een paar meter hoogte met een topsnelheid van 100 km/uur vliegen. Ook hier geldt dat de vliegduur zeer beperkt is: 10 tot 25 minuten.

elektrisch vliegen

Easyjet: over tien jaar elektrisch vliegen

EasyJet wil met Wright Electric aan de slag om elektrische aandrijving voor vliegtuigen te ontwikkelen. EasyJet-ceo Carolyn McCall ziet een toekomst voor ogen zonder kerosine: een volledig elektrische korteafstandsvloot moet binnen 20 jaar haalbaar zijn en het eerste commerciële vliegtuig, geschikt voor 120 passagiers en een afstand van 540 kilometer, moet over tien jaar vliegen.

De energiedichtheid en dus het gewicht van de accu (die van het tweepersoonstoestel van Wright weegt zo’n 272 kilogram) is de grootste uitdaging – niet alleen voor de burgerluchtvaart, maar voor alles wat in de lucht moet blijven.
Joris Melkert (TU Delft) stelt dat op dit moment de energiedichtheid van kerosine al snel een factor 60 groter is dan die van accu’s. Daarom zou de prijs voor de beste innovatie in de luchtvaart moeten gaan naar iemand die de zwaartekracht weet op te heffen. Energie-neutraal dan.

Bijons.amsterdam – lokale retail op het wereldwijde web

Voor een kleine retailer vraagt digitalisering van de business – denk aan het opzetten van een webshop of het aanhaken op een e-commerce platform zoals bol.com – aardig wat tijd, expertise en geld. Bijons.amsterdam is een nieuw webwinkel-initiatief dat de kleine lokale retailer moet ondersteunen. 

In hoeverre worden kleine, lokale retailondernemers overschreeuwd door de kracht en macht van zoekmachines en grote e-commerceplatformen? Zoek naar ‘plakband’ en Google verwijst niet naar een lokale kantoorboekhandel, maar komt allereerst met suggesties van Google shopping. Dat is een probleem, vinden de bedenkers van BijOns.Amsterdam, een nieuw retailplatform specifiek voor de kleine retailer in de hoofdstad.

Veel kleine retailers beschikken inmiddels over eigen websites, soms inclusief een eigen webshop. Daarnaast kunnen ze aanhaken op platformen zoals bol.com, dat zelf overigens ook oplossingen schijnt te ontwikkelen voor lokale winkelgebieden met een eigen karakter. Toch zijn retailers én beleidsmakers gevoelig voor de dreiging die uitgaat van de groeiende macht van grote platformen.

Veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers

Het platform BijOns.Amsterdam is een bedenksel van Greenhouse, een digital agency dat eerder Selly Amsterdam ontwikkelde. Selly werd gelanceerd in april 2014 en ging voortvarend van start inclusief een twitteraccount en een Instagram-account. Selly was gericht op winkels, maar sloot horeca niet uit.

retailer

De pitch van Selly luidde: “Selly gelooft dat het vakmanschap, het enthousiasme en de passie van betrokken winkeliers iets toevoegt wat je nooit zult ervaren in onpersoonlijke webshops. Tegelijk ziet Selly ook dat vandaag de dag het startpunt van veel winkelervaringen online is. Omdat Selly gelooft dat shoppen zoveel leuker kan zijn dan online een product kopen, hebben wij een plek gecreëerd waar veeleisende shoppers en gepassioneerde ondernemers elkaar vinden. Om kennis te maken, elkaar te verleiden en de eerste stap te zetten op weg naar het vinden van precies dat juiste product.”

Bij de lancering van Selly waren 75 winkeliers aangesloten, die 49 euro per maand moesten gaan betalen. Selly werd geen succes (waarover verderop meer), in 2016 trok Greenhouse de stekker eruit.

Een overzichtje met vergelijkbare initiatieven

Selly en opvolger BijOns.Amsterdam zijn niet de eerste of enige platforms die bedacht zijn voor het vergroten van de online vindbaarheid en zichtbaarheid van kleine lokale retailers. Een overzichtje.

Shoppingsmall.nl (lees als ‘Shopping Small’) is een hyperlokaal initiatief van een groep Amsterdamse winkeliers uit de Haarlemmerstraat en de Haarlemmerdijk. Het concept won in 2015 nog een award maar is daarna ter ziele gegaan.

Amsterdam Created is gestart door drie enthousiaste ondernemers, met een duidelijke missie: “lokale Amsterdamse ondernemers onder de aandacht brengen en de groei van de Amsterdamse maaksector stimuleren.”

Iets vergelijkbaars doen dertig ambachtelijke bedrijven in de Amsterdamse Pijp, die zich in 2006 hebben verenigd in De Vereniging Ambachtelijke Bedrijven De Pijp oftewel Made in de pijp. Hier gaat het om “unieke ondernemingen staan garant voor exclusieve, op maat gemaakte producten en handwerk”. Online marketing is niet het primaire doel, maar het ‘merk’ is er wel zichtbaarder door geworden.

Stichting De Goede Zaak wil de diversiteit van (kleine) winkelgebieden (onder meer in de oude historische binnenstad van Amsterdam) herstellen, behouden, waarborgen en versterken. De Goede Zaak constateert: “Amsterdammers mijden steeds meer deze plekken in de binnenstad. Toeristen krijgen hier de overhand en de ‘vrije markt’ doet de rest.”

NLstreets is een Amsterdams initiatief dat later op landelijke schaal is uitgerold. “Wij stellen gemeentes, winkeliersverenigingen en zelfstandige ondernemers in staat om hun stad, straat of winkel te presenteren als een unieke plek om te komen winkelen. Wij stimuleren hiermee kleinschalig ondernemerschap en zetten ons in voor het behoudt van authentieke winkelgebieden,” aldus de website, die verschillende steden inclusief buurten dekt.

Andere kleinschalige initiatieven uit Amsterdam zijn NV Zeedijk en De Negen Straatjes.

Ook gemeente Amsterdam probeert retailers te ondersteunen

Gemeente Amsterdam heeft al de nodige experimenten achter de rug die de lokale retail moesten stimuleren. Denk aan mengformules (‘blurring’, zoals een wijntje bij de kapper) en het instellen van regelarme ‘freezones’. Ze werden opgestart en na enige tijd bij gebrek aan succes of belangstelling weer gestaakt. Amsterdam heeft ook subsidies verstrekt aan initiatieven die de lokale en ambachtseconomie moeten stimuleren. Om Amsterdamse makers te “onderscheiden en een podium te geven” heeft de gemeente bijvoorbeeld financieel bijgedragen aan de eerste edities van het Amsterdam Maker Festival. Ook is Stichting Made in Amsterdam ondersteund bij het opzetten van een keurmerk voor lokaal/regionaal geproduceerde goederen, dit onder de naam ‘Amsterdam Made’.

Is BijOns.Amsterdam niet gewoon Selly 2.0?

retailerVolgens Ger Baron, CTO van de stad Amsterdam, gaat Amazon volgend jaar van start in Nederland. “Dat gaat een enorme impact hebben, ook maatschappelijk – busjes die de stad inrijden.” De gemeente vindt het haar taak om Amsterdamse ondernemers te helpen competitiever te worden ten opzichte van webwinkels, reden waarom de stad circa 700.000 euro subsidie verstrekt aan BijOns.Amsterdam, een platform waar de Amsterdamse kleine retailers zich online kunnen presenteren – en consumenten kunnen shoppen.

BijOns.Amsterdam is niet geheel nieuw. Ontwikkelaar Greenhouse bouwt gedeeltelijk voort op al eerder ontwikkeld materiaal dat afkomstig is van het eerder geflopte platform Selly. Zo is de pitch van BijOns.Amsterdam identiek aan de pitch van Selly. En ook de promotievideo van Selly (uit 2014) is van een nieuw logo voorzien en functioneert nu als promovideo van BijOns.Amsterdam. Over Selly zegt Sander Andreae van ontwikkelaar Greenhouse dat Selly “het verkeerde antwoord op de juiste vraag” was: een rijtje winkels, maar consumenten zoeken naar producten.

click to play

Baron sprak tijdens de lancering van BijOns als ambtenaar, maar formuleert als een ondernemer: “Misschien mislukt het, maar ik denk dat dit soort platformen belangrijk worden. We willen nu een serieuze poging doen. Van de voorloper hebben we veel geleerd en andere voorlopers zijn failliet. Wij nemen het risico.”

Jaap van Sandijk besprak het platform in een uitgebreid artikel in Twinkle, vakblad voor digital commerce. Een van de opvattingen over het Amsterdamse plan:
“Rob Weiss van projectbureau Ik Onderneem! werkt samen met lokale stakeholders aan toekomstvaste winkelgebieden. Hij noemt het Amsterdamse initiatief een ’schier onmogelijke opgave’. Hij licht toe: ‘Je kunt nooit compleet en actueel zijn omdat je onder andere afhankelijk bent van derden – zowel actieve als inactieve ondernemers – om aan de juiste content te komen. Daarnaast kan de consument al via Google alles vinden wat hij zoekt. Waarom zou je daar de concurrentie mee aangaan?’ Hij vraagt zich af of over het plan goed is nagedacht.”

Functionaliteit

Het nieuwe platform biedt meer functionaliteiten dan voorganger Selly. Zo kan je gemakkelijk zoeken op buurten en op producten.  Je kunt zelfs – als de retailer dat heeft ingesteld – Whatsappen met de winkelier. Winkeliers kunnen via een productfeed hun assortiment uploaden. Hierdoor kunnen ook partijen zonder webshop  hun aanbod laten zien, denk aan marktkooplui van de Albert Cuyp. Ketens daarentegen worden uitgesloten. Als je vanaf de website van BijOns doorklikt naar de site van een aangesloten retailer, opent deze in een aantal gevallen niet in een nieuwe browserscherm, maar in het scherm van BijOns. Dat is een tamelijk ouderwetse oplossing, die (afhankelijk van de plaatsing van het script) ook gevolgen kan hebben voor de Google Analytics van de website van de retailer.

BijOns heeft ambities

De ambitie is om over een jaar 5.000 bedrijven op het platform te hebben, waar dan functies als zoeken, vinden, kopen, betalen en bezorgen (binnen 90 minuten binnen de Ring A10) beschikbaar zijn. Pim Stevens van CityAdvisors is door gemeente Amsterdam ingehuurd als kwartiermaker. Hij benadrukte tijdens de lancering dat BijOns een succes is als het sympathiek wordt gevonden en wordt gebruikt.

Het initiatief en het model van BijOns.Amsterdam roept allerlei vragen op. Sympathiek en een goede vindbaarheid zijn hygiënefactoren in online retail. Relevantie is het codewoord. Is de bedachte campagne met flyers en billboards voldoende om traffic naar BijOns.Amsterdam te genereren, waarbij bezoekers door voorkeur geven aan lokale winkels? Of wordt met de zeven ton subsidie vooral een digital agency goedkoop op weg geholpen om een kansrijk concept uit te bouwen? Want de exploitatie wordt na een gratis periode van minimaal een half jaar opgebracht door retailers die zich voor 20 of 39 euro per maand (de genoemde bedragen lopen uiteen) aansluiten. Daarnaast worden de retailers verleid om nog meer kosten te maken, want Greenhouse spreekt ook over partners die straks tegen gunstige tarieven winkeliers kunnen ‘helpen in de digitalisering’.

Ondertussen gaan de ambities van Greenhouse verder dan Amsterdam. Zo maakt het bedrijf al in mei 2017 samen met CityAdvisors reclame voor het platform richting andere gemeenten. In het contract met de gemeente (die samen met het bedrijf en de ondernemers in een ‘stuurgroep’ zit) is bovendien vastgelegd dat Greenhouse de software mag verkopen.

Track record

Ook het track record van ontwikkelaar Greenhouse roept vragen op. Op de website van het bedrijf staan twee ‘producten’ prominent weergegeven. Naast Selly wordt ook Snipperwall gepresenteerd, ontwikkeld door SerraMedia BV. Dat bedrijf werd bestuurd door Greenhouse, maar is net als SerraMedia Nederland failliet verklaard op 8 oktober 2018. De website van Snipperwall is grotendeels ontmanteld. SerraMedia was al eerder bij een faillissement betrokken door een joint venture met Elegant ICT10x10 (failliet in juli 2010), waarmee samen app-ontwikkelaar MobyClips werd opgetuigd, dat in 2011 failliet ging. MobYclips was een initiatief van Marc Duijndam (voorheen actief bij Google Nederland) en Sander Andreae die met zijn bv Double Vision nu de enige bestuurder van Greenhouse vormt.

Niet alleen de vlaggenschepen Selly en Snipperwall, maar ook de presentatie van het team van Greenhouse is niet helemaal geloofwaardig. Tussen december 2017 en zomer 2018 zijn minstens zeven van de zestien medewerkers aan een andere baan begonnen. Dat zou te maken kunnen hebben met de financiële situatie van Greenhouse: in 2017 werd 470.000 euro onttrokken aan de activa en is er 500.000 euro aan vorderingen afgeboekt. Het bedrijf heeft een negatief eigen vermogen en een flinke schuldenlast. In het contract tussen Greenhouse en gemeente Amsterdam is (als opmerking)opgenomen dat Greenhouse in totaal 1,5 miljoen euro heeft geïnvesteerd in het platform.

Moet een gemeente online ondernemen?

Een belangrijkste vraag is natuurlijk of gemeente Amsterdam subsidiegeld moet pompen in een online retail platform dat de eigenaar vervolgens wereldwijd mag vermarkten – terwijl de gemeente de opgelegde doelstellingen op het gebied van de digitale overheid nog niet eens heeft gerealiseerd.

De contractpartners hebben in ieder geval een poging ondernomen om de gangbare regels voor Europese aanbesteding van diensten te omzeilen. De overeenkomst (in bezit van Toii) is opgesteld als concessieovereenkomst waarbij een drempelwaarde geldt van 5.548.000 euro omzet over de looptijd (in de regel vijf jaar, maar in dit geval tot eind 2020). De strekking van zo’n concessie is dat er een dienst wordt geëxploiteerd voor de opdrachtgever. De partijen werken met een ‘open boek’ aldus Baron, maar of dat ook neerkomt op ‘open data’ valt nog te bezien.

Rol plakband

Nog even terug naar de vindbaarheid van lokale retailers. Hoe de toekomst van online retail er uitziet, weet niemand. En of kleine Amsterdamse retailers straks de kosten voor BijOns.Amsterdam dubbel en dwars terugverdienen hangt van veel factoren af. Maar als je graag een rolletje plakband bij de lokale kantoorboekhandel wil kopen, tik dan gewoon ‘plakband Amsterdam’ in. Google verwijst dan naar de lokale kantoorboekhandel die (in 020) om de hoek zit.

Verzorgt Google Assistant straks de eerstelijns customer service?

Ieder jaar organiseert de Klantenservice Federatie, de branchevereniging voor bedrijven die zich bezighouden met klantcontact en e-commerce, haar jaarcongres. Silovorming en denken in profielen, kanalen, segmenten en andere hokjes staat een soepele dienstverlening aan klanten vaak in de weg. Aegon liet zien hoe een onderbouwde customer experience strategie een eind kan maken aan de nutteloze discussie over kosten en baten van klantcontact. En: de snelle ontwikkeling van spraakplatformen zoals Google Assistant heeft mogelijk ingrijpende gevolgen voor het contactcenter. Is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten nog in jouw contactcenter binnenkomen? 

Kom op een congres of seminar dat een raakvlak heeft met klantcontact en KIRC staat op het podium. Dat podium wordt dan op drie manieren gebruikt: het promoten van KIRC als kenniscentrum (wat weer een marketingvehikel is van een rijtje dienstverleners), het verzamelen van kengetallen en het presenteren van trends. Meestal stort KIRC in sneltreinvaart een reeks aan cijfers, grafieken en tabellen uit over het publiek.

De gegevens die KIRC presenteert, zijn afkomstig uit eigen onderzoek, maar ook uit onderzoek van derden zoals KCM, Genesys, Dimension Data, Verint en Teleperformance. Door de veelheid aan (verschillende soorten) informatie is het uiteindelijk lastig de hoofdtrends te onderscheiden. Zo worden meningen en opvattingen over trends en patronen afgewisseld met kwantitatieve inschattingen van respondenten over volumes, behaalde doelstellingen en klantfeedback. Soms zijn cijfers wel te vergelijken met voorgaande jaren, soms niet. En soms wordt in vragen een combinatie van containerbegrippen gepresenteerd: ‘is customer experience verankerd in het DNA van de organisatie?’ Die vraag is extra ingewikkeld omdat het contactcenter zelden nog de enige partij is die de customer experience of customer journey bepaalt of beïnvloedt: de rol van ketenpartners wordt steeds belangrijker. Denk aan e-commerce waar de kwaliteit van logistieke dienstverleners en wederverkopers een stempel op de totale beleving drukt.

Direct contact versus selfservice

Gelukkig heeft KIRC alle cijfers in een boekje gebundeld, waarbij Geeske te Gussinklo de hoofdlijnen kort samenvat; daarnaast is er een goede management summary. Direct contact (in plaats van selfservice) scoort nog altijd het hoogst – komt dat door een absolute voorkeur bij consumenten of de hoogste doeltreffendheid? Selfservice is en blijft een zorgenkindje: ruwweg vier van de tien interacties verloopt niet goed. Ook chatbots presteren nog ondermaats: ook hier is de succesratio net geen 60%. De doorlopende zoektocht naar manieren om meer met data te doen leidt tot meer applicaties en dus wordt systeemintegratie een een ander zorgpunt. Een andere belangrijke constatering kwam van SAMR. Uit onderzoek uitgevoerd in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen blijkt dat bedrijven baat kunnen hebben bij scherp afgebakende doelstellingen op het vlak van klanttevredenheid. De grootste meeropbrengst in termen van retentie en herhaalaankopen kan gerealiseerd worden als bedrijven hun klanttevredenheid van een zeven naar een acht weten te brengen. Maar hogere ‘rapportcijfers’ leveren nauwelijks iets op. Of dat aan de terughoudendheid van Nederlanders om een hoger cijfer te geven of dat ‘goede dienstverlening’ net wordt zo gewaardeerd als ‘excellente’ dienstverlening, werd niet toegelicht.

Digitalisering van klantcontact

Digitalisering leidt tot minder live contact. Althans, dat is de opzet, de grootste krimp in contactcenters lijkt gerealiseerd te zijn met de opkomst van selfservice. Maar volgens de cijfers worden klanten daar niet echt blijer van. Geen enkele consument heeft ‘bellen met bedrijf A, B of C als hobby. Daarnaast kan op dit moment nog niet worden gezegd dat invoering van de chatbot banen kost. Het gebruik van chat en whatsapp neemt toe, maar de volumes aan e-mail en telefoontjes nemen niet echt af.

Beide onderwerpen kwamen terug in twee andere bijdragen tijdens het KSF-congres. Aegon liet zien hoe The Experience Economy van Joe Pine het bedrijf hielp bij het verbeteren van de servicestrategie. En een presentatie van Google zou alle klantcontactprofessionals moeten wakker schudden. Het is niet je eigen chatbot die voor een verandering gaat zorgen, het wordt een van de drie technologiereuzen die de eerstelijns customer service van je gaat afpakken (of overnemen).

Cost center of value center?

customer experienceIn de wereld van klantcontact speelt de discussie over kosten en opbrengsten van het contactcenter al jaren. Is het contactcenter een costcenter of een value center? Nu kost een afdeling bestaand uit assets en resources per definitie geld, dus in veel bedrijven begint het contactcenter al op achterstand. Rien Brus, Global VP of Customer Strategy bij verzekeraar Aegon heeft zijn organisatie geholpen om scherpere keuzes te maken: allereerst van productgericht naar klantgericht denken en daarna van kosten naar waarde. Impliciet gaat daarachter een afwijkend paradigma schuil: omzet en winst zijn geen doel op zich, maar een resultaat van het hebben van klanten (die blijkbaar bereid zijn om bij jou diensten of producten in te kopen).

Brus haalt daarbij Joseph Pine aan, auteur van The Experience Economy, over hoe economische waardecreatie zich ontwikkelt. Pierre Spaninks geeft daarvan een bondige samenvatting: “In de grondstoffeneconomie werd er nog gewoon geld verdiend aan meel en eieren. In de productie-economie aan de taarten die je daarmee kon bakken. In de diensteneconomie aan het bezorgen van die taarten. En in de beleveniseconomie aan workshops waar culi’s zich even een heuse banketbakker konden wanen. De volgende fase voorspelden Pine en Gilmore ook alvast: de transformatie-economie. Dan betalen mensen goud geld om te leren hoe ze weer van die taarten af kunnen blijven.”

customer experience

Klantcontact is een activiteit die zich afspeelt op het niveau van service en experience. Wat Brus betreft is het gemakkelijk om te zien wat het verschil is tussen commodities en producten, maar hoe kan klantcontact nu waarde toevoegen? Gaat het om noodzakelijke transacties (eenvoudigweg omdat het product of de dienst nu eenmaal tot vragen leidt: service als bijproduct van het product zelf) of om iets ‘hogers’ dat bijdraagt aan omzet en winst? Het antwoord op die vraag is belangrijk om te weten waar je wel en niet in moet investeren: kostenminimalisatie of opbrengsten-optimalisatie.

Volgens Brus ligt het antwoord besloten in het fenomeen ‘tijd’. Tijd is schaars, niet alleen voor mensen die in bedrijven werken, maar ook voor consumenten. Ze kunnen kiezen waar ze die tijd het liefst aan besteden en ook het besparen van tijd (door snelheid en gemak) kunnen aantrekkelijk zijn voor klanten. Het leveren van commodities, producten en services is gericht op het bieden van gemak en het besparen van tijd (‘time well saved’). Zodra je van ‘services’ naar ‘experiences’ en ‘transformations’ gaat, draait het voor consumenten om iets anders, namelijk ‘time well spent’.

‘Time well spent’ in een contactcenter?

In contactcenters bestaat de neiging verwachtingen van klanten ‘te overtreffen’ met ‘excellente service’. Maar is ‘time well spent’  haalbaar als klantcontact is ingericht op doelstellingen die te maken hebben met snel, eenvoudig en gemakkelijk – door managers vaak vertaald in standaardisatie en automatisering? Je kunt pas spreken van ‘time well spent’ als een interactie blijft hangen in de herinnering van een klant, als de interactie relevant en persoonlijk is. Hoe zwaarder deze eigenschappen aanwezig zijn, hoe meer ze bijdragen aan tevredenheid, retentie en uiteindelijk omzet, aldus Brus. Contacten die het minst bijdragen, moet je elimineren (of reduceren).

Design thinking?

Het model van Pine bestaat al sinds eind jaren negentig, maar biedt nog steeds concrete houvast bij de vraag hoe bedrijven afwegingen kunnen maken bij investeringsbeslissingen in klantcontact. De kunst is daarbij om niet zelf te bepalen wat waarde toevoegt of slechts ‘tijd bespaart’, maar de klant dit te laten doen. Het betrekken van de klant in het ontwerpen van dienstverlening kwam echter niet naar voren: niet bij Aegon, niet bij een andere presentatie van zorgverzekeraar CZ en evenmin bij het KSF Jaarcongres als geheel. Ofwel: klantcontactexperts praten liever over de klant dan met de klant. Dat is vreemd, want de klantcontactsector is nu juist op zoek naar wat bepalend is voor ‘relevantie’. Het is nog vreemder als je ziet dat de sector op basis van cijfers weet hoe klanten bepaalde oplossingen (zoals de eerste generatie chatbots waar veel bedrijven nu in investeren) waarderen.

Google wil ons naar ‘the age of assistance’ brengen

Dan naar Google. Karlijn Pels en Petra Stojanovic lieten zien hoe personalisatie (bijvoorbeeld op basis van persoonlijke gegevens en locatie) doordringt in het gebruik van Google. Consumenten zoeken steeds vaker met aanvullende vragen zoals ‘beste’, ‘in de buurt’ en ‘op dezelfde dag bezorgd’. Wat Google betreft zijn we de afgelopen tien jaar bezig geweest met mobile first en breekt nu een tijdperk aan: de ‘age of assistance’. Pels en Stojanovic wijzen er op dat veel klantvragen – voordat ze bij de website met selfservice of een contactcenter van een bedrijf uitkomen – beginnen met een zoekvraag bij een zoekmachine.

Google laat zien hoe bol.com, KLM, Albert Heijn, PostNL en zelfs Andrelon al zijn aangehaakt op het spraakplatform van Google. Het Unilever-shampoomerk werkt daarbij samen met Kruidvat en omvat ook een besteloptie. De boodschap van Google is duidelijk: haak nu aan, want dan kan je leren van hoe de consument met deze nieuwe technologie omgaat. Om die boodschap kracht bij te zetten gaf developer Lee Boonstra een live demo hoe je eenvoudig met een drag-and-drop-achtige aanpak een chatbotdialoog kunt inrichten. Nodig: data als trainingsmateriaal (denk aan voorbeeldzinnen), Actions on Google en het dialogenbouwpakket Dialog, beiden uit de stal van Google. De reacties van de gebruiker tijdens de dialoog worden niet alleen gebruikt om de dialoog te sturen; met behulp van sentiment monitoring wordt gekeken welke onderdelen van de dialoog tot (on)tevredenheid of broodnodige escalatie leiden.

Heeft Google straks als eerste contact met jouw klant?

Machine learning zorgt ervoor dat er momenteel in hoog tempo enorme stappen worden gemaakt in geautomatiseerde dialogen – “We zijn nog maar een paar maanden bezig”, aldus Google.
Het is de vraag of contactcentermanagers en marketeers al door hebben dat een spraakplatform dé manier is om consumentenvragen die buiten de organisatie bestaan, naar binnen te halen. Google en Amazon zijn beiden op hun eigen manier al diep doorgedrongen in e-commerce. Nu beide bedrijven ook een spraakplatform hebben opgetuigd, ligt het binnen handbereik dat zij ook de eerstelijns customer service geautomatiseerd gaan verzorgen: transacties, eenvoudige interacties, standaardvragen. Dan krijgt het ‘wegautomatiseren’ van eenvoudige klantvragen plotseling een heel andere betekenis: is het straks de Google Assistant die bepaalt of klanten wel of niet worden doorverbonden met jouw organisatie?