Een van de valkuilen van de digitale transformatie is dat de discussie snel uitkomt op het onderwerp technologie. De uitdaging zit echter in leiderschap en nieuwe manieren van organiseren. De tweede uitdaging is dat HR op dit vlak de organisatie niet vooruit helpt, maar afremt.
Innoveren is wezenlijk nieuwe dingen doen of dingen op een wezenlijk nieuwe manier doen. Het is iets anders dan het automatiseren wat organisaties de afgelopen jaren hebben gedaan om bestaande processen sneller, beter of goedkoper te laten verlopen. Als je automatisering en innovatie bij elkaar gooit, kan je iets krijgen dat lijkt op digitale transformatie. Dat is het verschijnsel waarbij bestaande organisaties (of hun producten, diensten en processen) ingrijpend worden veranderd, onder meer met de inzet van technologie. Daarom wordt digitale transformatie (ten onrechte) vaak beschouwd als een proces waarin technologie leidend is.
Wat er ná de digitale transformatie komt, weet bijna niemand. Daarom is het verstandig die transformatie niet als een eenmalig verschijnsel te zien, maar als de aftrap van een doorlopend veranderproces. Na de digitale transformatie zijn organisaties beter in staat méér waarde te creëren met behulp van data en software. De supermarkt realiseert ook omzet zonder traditionele fysieke winkel, gaat online en weet alles over zijn klanten. De transportonderneming heeft geen eigen assets meer zoals voertuigen, vaartuigen of vliegtuigen, maar weet wel precies waar zijn vracht met tomaten zich bevindt (en wat de conditie van de tomaten is). Niet het ziekenhuis, maar de patiënt gaat over zijn eigen gezondheid, afsprakenplanning en medische gegevens. Sommige jonge bedrijven hoeven niet door een transformatie heen, maar zijn in hun eerste ontwerp al volledig ‘digitaal’, bijvoorbeeld omdat ze niets anders dan een platform zijn. De angst van veel oudere bedrijven is dat deze jongere bedrijven hun markt ingrijpend verstoren: disruptie.
Klant centraal of data centraal?
Sommige experts vinden dat na de digitale transformatie de klant (meer) centraal staat. Dat uitgangspunt wekt valse verwachtingen richting de klant. Het is niet de klant als persoon (of bedrijf), het zijn de data van de klant die centraal staan en waarmee processen aangestuurd, producten ontwikkeld en beprijsd worden. Voor klantgericht denken en doen is juist alles behalve digitale transformatie nodig. Organisaties die als wat langer bestaan, hebben meer dan voldoende data in huis om hun klanten goed te kunnen bedienen. Natuurlijk moeten ze vaak nog investeren in analyse-competenties. Maar om echt klantgericht te denken en te doen heb je talent nodig dat vooral empathisch en creatief is. Wat houdt onze klanten bezig en welke slimme dingen kunnen we bedenken om ons bedrijf, dienst of product aantrekkelijker en relevanter voor hen te maken?
Agile werken als succesformule?
Voor die digitale transformatie zijn uiteraard ook veel techneuten nodig, die slimme software bouwen en integreren met de al bestaande systemen. En omdat vrijwel alle organisaties bang zijn voor disruptie, willen zij graag net zo slagvaardig zijn als de disruptors – waarvan er trouwens maar een paar echte bekend zijn. Om die techneuten naar binnen te halen en effectief te laten werken (de snelheid ophogen) wordt vaak gekozen voor nieuwe werkmethoden zoals agile of zelfsturing. Soms wordt om de verandering te bespoedigen de samenwerking met derden opgezocht. Bijvoorbeeld door aan te haken op een ecosysteem, door te gaan samenwerken met start-ups, of door start-ups over te nemen.
Het risico van al deze ‘katalysator’-varianten is dat de organisatie zelf blijft wat het is: dezelfde mensen, dezelfde cultuur, dezelfde aansturings- en beloningsmechanismen. Dus hetzelfde gedrag van mensen. Daarom komt het ook regelmatig voor dat de startups waarmee wordt samengewerkt, ‘stuk’ gaan, zoals Charles Hagens (EDSG) verwoordt in Management Scope: “Voor startups is het belangrijk te zien dat ceo’s waar je mee samenwerkt, nieuwe initiatieven echt uitdragen, omarmen, uitleggen. Wij hebben bij corporates aan tafel gezeten waar we die drive misten en we dus uiteindelijk in de organisatie ook niet verder kwamen.” (…) “Aan de andere kant loop je als starter het risico een soort luis in de pels te worden: een corporate kan je ook tegenhouden of je idee op de plank leggen, in plaats van te realiseren en te vermarkten.”
Twee snelheden
Aegon-cio Kees Smaling ontdekte dat versnelling in een gedeelte van je organisatie wel iets oplevert, maar dat bij verschillende snelheden het laagste tempo bepalend is voor je succes: “Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met cXstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen startup en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.” (…) “Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”
De organisatie moet als geheel op de schop
De slag die vergeten wordt is de transformatie van de organisatie als geheel. Daarbij gaat het niet zo zeer om het anders organiseren van technologie, maar in de eerste plaats om menselijke kwaliteiten beter in te zetten. Het opstarten en faciliteren van de discussie hierover is bij uitstek het werkgebied van HR. Sommige HR-professionals denken dat hun bijdrage aan digitale transformatie ligt in het digitaliseren van HR-processen (eHRM), maar dat is wat anders dan meewerken aan de digitale transformatie. In allerlei publicaties en onderzoeken van het laatste jaar is weliswaar te zien dat HR zich bezighoudt met het vraagstuk rondom digitale transformatie, maar verder vasthoudt aan traditionele werkwijzen.
De kroonjuwelen van HR
Waar leggen HR-professionals de accenten? Onderstaand plaatje is afkomstig uit het laatste Raet HR benchmarkonderzoek (2018) onder 1.420 medewerkers in loondienst, 607 HR-professionals en 100 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland. Duurzame inzetbaarheid is een hot topic, en werkgevers maken zich zorgen over hun aantrekkelijkheid als werkgever. Ze doen daarom de volgende dingen.
Volgens het FD besteedt HR nog steeds veel meer tijd aan administratieve dan aan strategische zaken: vrijwel iedereen houdt zich bezig met arbeidsvoorwaarden (92%) en de personeelsadministratie (88%), terwijl slechts 40% zich bezighoudt met analytics. De kroonjuwelen van HR bestaan dus gewoon nog steeds.
Kloof tussen HR en IT?
Een onderzoek van IDC, getiteld Future business: Unleashing your talent uit begin 2017 onder 1.469 HR professionals en business managers uit bedrijven met meer dan 400 medewerkers en afkomstig uit veertien landen laat zien dat in snel groeiende organisaties HR en lijnmanagers veel meer en intensiever samenwerken. Daarnaast vindt er binnen deze organisaties betere afstemming plaats tussen HR en IT. Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, wijst in een interview met het FD op de kloof tussen HR en IT. Hij verwijst daarbij naar onderzoek dat laat zien dat HR-professionals juist méér tijd aan de basisprocessen besteden en minder aan organisatieontwikkeling en cultuurveranderingen. Daar ligt echter wel de behoefte van de business, die zich geplaatst ziet voor de uitdagingen van de digitale transformatie. Meer dan in andere Europese landen zeggen Nederlandse HR-professionals zich niet gesteund te voelen door IT. Dat wederzijdse onbegrip is niet geheel onlogisch: gemiddeld hebben businessmanagers en HR-medewerkers maar twee keer per jaar contact om de bedrijfsdoelstellingen te bespreken.
Traditioneel organiseren
Ook uit het Global HR Barometer-onderzoek van Capgemini komt naar voren dat – op een paar uitzonderingen na – de HR functie haar werk op een traditionele manier blijft uitvoeren. De mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen, is zeer beperkt, aldus de onderzoekers: slechts enkele organisaties zijn er in geslaagd om met technologie te komen tot een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie. Ook Capgemini trapt helaas toch in de digitaliseringsmythe. Het bedrijf legt keurig uit wat er nodig is voor een digitale transformatie: toegang tot het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en ondersteuning van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Maar ook Cap slaagt er niet in de vinger te leggen op de belangrijkste uitdagingen van de business, namelijk de cultuuromslag.
To do lijstje voor HR
Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van de business? Op basis van de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd en bijgewoond met bestuurders, toezichthouders en CIO’s heb ik het volgende lijstje gedestilleerd.
1. Leeftijdsbewust HR-beleid dat zich richt op behoeften van specifieke groepen en de effectieve samenwerking binnen en tussen die groepen (teamsamenstelling, leerling-gezel-principes, duale banen). Dit kan het probleem van de gebrekkige aansluiting met de arbeidsmarkt verkleinen.
2. Nieuwe, en combinaties van verschillende, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden faciliteren (ook bij individuele medewerkers). De traditionele loopbaan gaat steeds meer tot het verleden behoren, jonge mensen willen steeds vaker meerdere activiteiten combineren (bijvoorbeeld een arbeidsrelatie in combinatie met werken voor een startup of in combinatie met zorgtaken, maar ook tijdelijke contracten met de mogelijkheid om een jaar ergens anders te werken en terug te keren).
3. Eigenaarschap van HR over de digitale werkplek. Voor IT is dat een commodity (vaak al uitbesteed), die desondanks in belangrijke mate bepalend is voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en voor de slagvaardigheid en productiviteit van medewerkers.
4. Omarmen van andere beoordelingsmethoden en combineren van methoden en instrumenten, bijvoorbeeld op team- en individueel niveau, met inbegrip van saneren en moderniseren van de KPI’s en aansturing (op outcomes, niet op input).
5. ‘Functies’ veranderen in ‘competenties’ en ‘rollen’. We hebben ook het verplicht naar kantoor komen al durven loslaten.
6. Organiseer werving en selectie via peer to peer netwerken in plaats van de corporate recruiter.
7. Het leiderschap ombouwen naar (of vervangen door) dienend leiderschap, zodat een veilige en betrouwbare omgeving ontstaat waar iedereen het aandurft om kritische vragen te stellen, creatief te zijn, fouten te maken, verantwoordelijkheid te nemen omdat vertrouwen in mensen het vertrekpunt is.
8. HR moet zijn hok uit en de deur uit: de organisatie in én de buitenwereld verkennen, zich verdiepen in nieuwe technologie en in nieuwe organisatievormen. Ga op bezoek. Verdiep je in sociale innovatie, de opmaat voor alle andere vormen van innovatie.
9. Administratieve processen uitbesteden en het HR-takenpakket herdefiniëren richting dienend/faciliterend: advies en ondersteuning afhankelijk van de context.
10. In de boardroom het gesprek aangaan over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Commitment van medewerkers kan niet zonder transparantie. Taboe voor HR, maar laat de boardroom maar eens in een townhall meeting uitleggen hoe het zit met duurzaamheid, beloning van de top, beloningsverschillen tussen seksen en meer van dat soort bedrijfsgeheimen.
Wie wil er nog voor Shell werken?
Over dat laatste punt: HR is er tot nu toe nog niet in geslaagd uit te leggen dat het niet alleen bedrijfsmodel onder druk staat, maar ook dat veel klassieke organisaties hun beste tijd als aantrekkelijk werkgever hebben gehad. Zo wordt het voor een bedrijf als Shell steeds moeilijker personeel aan te trekken.
“Shell gaat behoren tot de categorie werkgevers waar ook wapenfabrikanten in zitten. Wie bij Shell gaat werken, moet zich ‘continu verantwoorden tegenover iedereen”, aldus een student in het FD; zelfs Shell-topman Ben van Beurden zou erkennen dat het imago van zijn bedrijf problemen oplevert op de arbeidsmarkt. Het bedrijf zakt steeds verder weg in de top tien favoriete werkgevers [beeld1]. En Shell is niet de enige organisatie met dat probleem als je kijkt naar het lijstje van 2005 (voor de financiële crisis dus), waar Philips (1) en Shell (2) gevolgd werden door ING (3), ABN Amro (4), Rabobank (5) en Unilever (6).
Als het gaat om de digitale transformatie kan HR een mooi begin maken door de voet nu van het rempedaal af te halen. Wat er vervolgens binnen de organisatie aan competenties (attitudes, kennis, vaardigheden) nodig is om zo goed mogelijk de toekomst in te gaan, dat is een verhaal apart. To be continued.