De toekomst van werk (6) – technologie en het vermogen om armoede te vermijden

Ongeacht de bewegingen in de conjunctuur gaat één ontwikkeling vrijwel ongestoord door: de digitalisering van samenleving en economie. Data en software worden steeds belangrijker voor bedrijven om concurrentievoordeel te realiseren: na jarenlang sturen op operational excellence en kostenreductie vormen data en software de nieuwe basis voor incrementele (stapsgewijze) of fundamentele innovatie. Digitalisering betekent ook dat IT en technologie doordringen tot in de haarvaten van alle bedrijfsprocessen en daarmee in ons dagelijkse werk. Kunnen omgaan met technologie wordt steeds meer bepalend voor ons vermogen om voor je eigen inkomen te zorgen.

Technologie heeft op verschillende manieren invloed op ons werk. Het cliché is ’robots stelen onze banen’, maar nieuwe technologie zorgt ook voor het ontstaan van allerlei nieuwe toepassingen, die elkaar bovendien steeds vaker versterken (convergentie). Denk aan een online supermarkt die draait op basis van real time analytics (nodig: data-analisten, software engineers) en waarvoor logistieke centra moeten worden bemand met orderpickers. Met als verwachte uitkomst dat ook zij worden vervangen door robots. Sinds enkele jaren is echter duidelijk dat niet alleen werk met standaardiseerbare, routinematige of repeterende werkzaamheden, maar ook kennisintensief werk van hoogopgeleiden relatief gemakkelijk te automatiseren is. Technologie – ingezet door mensen – creëert nieuwe banen, verandert de inhoud van bestaande banen en vervangt bestaande banen. De belangrijkste vraag daarbij is of het aanpassingsvermogen van mensen zich met dezelfde snelheid ontwikkelt als het tempo waarin de technologie zich ontwikkelt.

Anders organiseren

Wie bij het Amsterdamse IT-bedrijf TRUE (provider van online werkplek- en hostingdiensten) naar binnen loopt, vindt in de hal geen balie met een receptionist. Naast een grote tafel met lectuur en een gemakkelijke zitbank is er een beeldscherm met toetsenbord en muis, waarmee je kunt aangeven met wie je een afspraak hebt. Je contactpersoon komt je daarna persoonlijk ophalen. Is de receptionist weggeautomatiseerd of is technologie hier een handig hulpmiddel voor de medewerkers?

Gemiddeld verdwenen er over de afgelopen tien jaar jaarlijks ruim 2.000 banen bij Nederlandse banken, maar niemand zit te wachten op de terugkeer van de wachtrij bij de kas- en baliemedewerker. De Nederlandse bankensector gaat nog verder krimpen, want nieuwe banken zoals knab en bunq  leveren vergelijkbare of betere diensten met aanzienlijk minder legacy op IT- en HR-gebied. Digitaal betekent in veel gevallen: zonder mensen.

digitalisering

Van hulpmiddel naar collega

Daar waar werk te standaardiseren is (denk aan robots in een productiestraat van een fabriek) zijn mensen al lang vervangen door machines. Het meest fundamentele verschil tussen mensen en kunstmatige intelligentie dat moet wordt overbrugd is het kunnen omgaan met context, creativiteit en empathie: zaken die niet gemakkelijk te automatiseren zijn. Met behulp van machine learning zullen bots steeds complexere taken kunnen uitvoeren, waardoor binnen steeds meer functies mogelijkheden ontstaan om technologie over te laten gaan van hulpmiddel naar collega die adviseert en coacht. Chatbots nemen niet alleen eenvoudige, gespecialiseerde taken van klantenservicemedewerkers over, maar ondersteunen hen met realtime informatie over de emotionele toestand van de klant, aankoopvoorkeuren van de klant of de kans op frauduleus gedrag van de klant.

Kiezen voor behoud, maar waarvan?

In de zorg zullen fysieke robots de komende tijd vooral moeten strijden om een volwaardige aanvulling op het werk van zorgpersoneel te worden, zodat het personeelstekort kan worden bestreden. Maar het is niet ondenkbaar dat dit personeelstekort over een aantal jaar omslaat in een overschot, omdat zorgrobots het routinematige werk van zorgmedewerkers overnemen. Ethische, maatschappelijke en emotionele bezwaren van nu zijn gevormd door de context van nu; over twintig jaar leiden andere omstandigheden – zoals de betaalbaarheid en beschikbaarheid van capaciteit – wellicht tot andere opvattingen. Hugh Montgomery van het Londense UCL wijst op de enorme druk om nieuwe ontwikkelingen naar de praktijk te vertalen. Routinematige en administratieve taken zijn nu nog goed voor bijna 70% van de werktijd van medische professionals, wat de zorgkosten enorm opdrijft. Automatisering daarvan is essentieel, want anders “gaat de huidige gezondheidszorg omvallen,” aldus Montgomery. Daarbij is het de vraag of de beroepsgroep kiest voor behoud van de eigen positie of voor betaalbaarheid van voorzieningen, een belangenconflict dat ook in andere sectoren speelt.

Wat ga je doen als je werk verdwijnt?

Autonome voertuigen zijn een belangrijke technologietrend in transport. De frequente stakingen in de Franse publieke transportsector (luchtvaart, spoorwegen) tegen de afbraak van opgebouwde rechten laat zien hoe moeizaam het omgaan met verandering is: machinisten van het Franse spoorwegbedrijf (met een schuld van 45 miljard euro en een operationeel kostenpeil dat 30 procent hoger ligt dan vergelijkbare bedrijven) mochten tot nu toe op hun 52ste met pensioen. In 2020 wordt de Europese markt voor OV volledig opengesteld; als machinisten 30 jaar werken en 40 jaar pensioen uitgekeerd krijgen, zet het personeel het voortbestaan van de eigen organisatie op het spel. Het mag duidelijk zijn dat uiteindelijk de ‘trein’ (als vorm van openbaar vervoer) grotere overlevingskansen heeft dan ‘de machinist’: overal ter wereld worden metronetten geleidelijk aangepast voor autonoom rijdende metrotreinen zoals in Parijs, Kopenhagen en verschillende delen van Londen. Afhankelijk van de automatiseringsgraad zijn bestuurders niet langer noodzakelijk en is er alleen nog personeel aan boord voor customer service doeleinden.

digitaliseringEen vergelijkbaar probleem speelt zich af in de luchtvaart. Denk aan nieuwe piloten die nu nog meer dan 100.000 euro in een opleiding investeren: in Nederland zijn die opleidingskosten voor eigen rekening. De kans is groot dat een piloot die niet snel genoeg aan het werk komt of te weinig verdient, ook tijd te kort komt om zijn lening volledig af te lossen, omdat ook vliegtuigen uiteindelijk autonoom zullen opereren. Sorteert de komende generatie piloten al vast voor op een tweede loopbaan?

Wat ga je doen als het werk te moeilijk wordt?

Als kunstmatige intelligentie niet alleen taken met routinematige of repeterend karakter overneemt, maar ook delen van kenniswerk, zal dat er toe leiden dat het werk dat voor hoogopgeleiden overblijft complexer van aard wordt. Dat zou kunnen betekenen dat voor de grote middengroep qua opleidingsniveau het probleem het grootst is: zij verliezen hun toegevoegde waarde, waardoor ze richting laagbetaalde arbeid worden geduwd. Het lijkt reëel dat de normaalverdeling er over twee decennia (als de ergste arbeidsmarktproblemen zijn opgelost) heel anders uitziet en dat de grote groep aan middenfuncties wordt opgedeeld. Ook dit is iets wat mensen in toenemende mate zullen moeten leren inschatten: welke voor mensen unieke competenties heb ik in huis en waar kunnen die waarde toevoegen? En hoe lang beschik ik over dat voordeel?

Op dit moment zijn in ons land alleen al bijna 2.000 verschillende hbo-studierichtingen en 1.200 master-opleidingen op wo-niveau. Dat studenten tegenwoordig keuzestress ervaren, is niet zo verwonderlijk. Aan de ene kant wordt vaak geklaagd over de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en werkveld, aan de andere kant wordt ook vaak gezinspeeld op het belang van juist generieke competenties zodat je breed inzetbaar bent. De vraag welke specifieke competenties nodig zijn voor de 21e eeuw, is even lastig als interessant. Omdat mensen straks vooral moeten concurreren met technologie, vermoed ik dat naast tech savvi-ness vooral creativiteit, aanpassings- en leervermogen, sensitiviteit en empathie doorslaggevend zijn.

Technologie zorgt voor nieuwe werkstijlen

Het intensieve gebruik van technologie (met name software) leidt in organisaties ook tot nieuwe werkvormen en samenwerkingsverbanden. Snel veranderende technologie in combinatie met digitalisering van bedrijven heeft geleid tot het in snelle, iteratieve stappen ontwikkelen van software, in nauwe samenwerking met de klant (design thinking) of de business (agile teams). De omgeving waarin professionals hun werk doen, is verruimd: de buitenwereld wordt naar binnen gehaald (outside in, in plaats van inside out) en er wordt meer in ecosystemen, partnerships en ketens samengewerkt. Ook leidinggeven gaat van het klassiek aansturen van een team (gericht op het realiseren van de beoogde output) naar het samenstellen, faciliteren en coachen van teams die over de beste mix van competenties beschikken.

Wat ga je doen als je (te laat) inziet dat je moet veranderen?

Amin Toufani (verbonden aan Singularity University) stelt dat bedrijven die willen overleven, vooral sensitief en adaptief moeten zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen. Zijn zaken als omgevingsbewustzijn en sensitiviteit aan te leren en zijn deze kwaliteiten nodig om in te zien welke competenties je moet opbouwen en welke zaken je moet afleren? Levenslang leren gaat niet alleen over het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook om het kunnen omgaan met verandering (ook in je priveleven, bijvoorbeeld omdat er plotseling zorgtaken bijkomen) en met het trainen van je eigen leervermogen. Dat heeft veel te maken met het kunnen herkennen van en inspelen op de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen. Dat gaat dus over anders waarnemen, anders denken en vooral anders doen. En dit geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor leiders en voor complete organisaties.

Het concept carrière is passé

‘Life time employment’ bestaat niet meer en het zou eigenlijk vervangen moeten worden door levenslang leren – niet om steeds iets bij te leren zodat je doorlopend kunt opklimmen, maar bijleren zodat je je eigen brood kunt blijven verdienen.

digitalisering

Dat ‘leren’ is tot nu toe vooral geconcentreerd rond de eerste twintig jaar van je leven. In de VS wordt jaarlijks 300-400 miljard dollar geïnvesteerd in de groep van 17 tot 25 jaar. Daarna is het maar een fractie, aldus het consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD). CAALD ziet dan ook grote uitdagingen in het combineren van werk en leren, want skills zijn tegenwoordig zeer beperkt houdbaar. In Nederland geven we jaarlijks circa 40 miljard euro per jaar uit aan onderwijs, primair gericht op de leeftijdscategorie 4 tot en met 25 jaar. Dat is de basisinvestering voor een werkzaam leven van minimaal 50 jaar. Daarna wordt (vanuit het bedrijfsleven) per medewerker gemiddeld 949 euro per jaar uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling.

Philipp Riederle, een Duitse Millennial en jonge ondernemer, sprak tijdens een congres dat ik begin dit jaar bijwoonde, zijn verbazing uit over de traditionele kijk op opleidingen (“op school leren we nog dat de computer aangaat als je op start drukt”) en op carrières. In zijn ogen bestaat het werkzame leven uit een voortdurend wisselend samengestelde combinatie van activiteiten.

digitalisering

Riederle is zich uitermate goed bewust van de onbalans van zijn generatie: “Ons tijdperk is het tijdperk met slechts de helft van de geboortecijfers” – waarmee hij zinspeelt op de extra uitdaging die bij de nieuwe generatie ligt: naast behoud van economische zelfstandigheid ook nog eens meebetalen aan de vergrijzing.

Inzetbaarheid, wendbaarheid of persoonlijk leiderschap?

HR-professionals spreken veelal over ‘duurzame inzetbaarheid’: de levensverwachting neemt toe en om onze welvaartsstaat enigszins betaalbaar te houden gaat de pensioenleeftijd omhoog. Dat levert voor vrijwel iedereen die nu aan het werk is (of nog aan een werkzaam leven moet beginnen) de uitdaging op dat je gedurende langere tijd moet werken om te kunnen leven. Het begrip duurzame inzetbaarheid wekt de indruk dat mensen inzetbaar (beschikbaar?) moeten zijn voor een bedrijf, maar is dit waar het werkelijk om draait? Of gaat het om het vermogen via werk een inkomen te verdienen en zo in je eigen levensonderhoud te voorzien? Dat vermogen om voldoende inkomen te verwerven is nu juist wat onder druk staat: doordat werk verdwijnt (omdat geautomatiseerde systemen het geheel of gedeeltelijk overnemen), omdat het werk te moeilijk wordt of omdat mensen niet meebewegen.

Om dit vermogen op peil te houden moet je zorgen dat je meebeweegt ofwel wendbaar bent – en een eerst voorwaarde lijkt dus wenbaarheid. Maar ook dit kan je afpellen, want om in beweging te komen zal je eerst de urgentie moeten zien. Sensitiviteit en het vermogen tot (zelf)reflectie zijn dus vereisten, net als het vermogen om tot actie te komen en te bedenken wat je zelf kunt en moet doen. Persoonlijk leiderschap dus; en dat is niet wachten op een vakbond die gaat protesteren of aanhaken op omscholingsprogramma’s die de overheid opstart. Grote kans dat je dan al te laat bent omdat je tot de achterblijvers behoort.

Het vermogen economisch zelfstandig te blijven

Maria Flynn, president en CEO van Jobs for the Future, pleit voor een infrastructuur die faciliteert op het snijvlak van ‘career navigation’ en levenslang leren. Praktisch gezien: een platform dat mensen helpt bij het op peil houden van het eigen vermogen om je aan te passen aan veranderende omstandigheden. Want dat is de uitdaging waarvoor we staan: duurzame economische zelfstandigheid, ofwel het vermogen om zelfstandig in je levensonderhoud te voorzien. Of misschien moeten we het wel aanscherpen tot ‘het vermogen om uit armoede weg te blijven’.

Thuiszorg: extra geld moet niet naar personeel, maar naar innovatie

Het kabinet heeft afgelopen week bekend gemaakt dat de ouderenzorg het komend jaar een financiële injectie krijgt van 435 miljoen euro, onderdeel van een vier jaar durend investeringsprogramma dat 1,2 miljard euro omvat. Minister Hugo de Jonge wil dat geld oormerken: het geld is bedoeld voor de inzet van tienduizenden extra zorgverleners. Wordt het anders ingezet, dan wil de minister het kunnen terugvorderen. Verder heeft de minister nog maar weer eens geroepen dat de regeldruk omlaag moet en dat er een imagocampagne moet komen. Begin december kwam het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (van Maastricht University) met de eufemistische constatering dat er moeilijkheden worden verwacht bij het vinden van geschikt personeel worden eveneens verwacht in de zorg- en welzijn-beroepen – een gevolg van de toenemende vergrijzing. In zijn brief ‘Arbeidsmarktbeleid en opleidingen zorgsector’ meldt de minister dat als de overheid nu niet handelt op de toenemende behoefte aan personeel, er in 2022 een personeelstekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 professionals ontstaat.

Den Haag, we have a problem

Met dit soort uitspraken wordt de schijn gewekt dat de zorgsector afstevent op een probleem. De realiteit is echter dat in verschillende regio’s de arbeidsmarktkrapte al volop merkbaar is. Er zijn duizenden vacatures. Planners krijgen de werkroosters niet meer rond, omdat enerzijds openstaande vacatures niet worden opgevuld en anderzijds er veel uitval is (het ziekteverzuim in de zorg gaat richting 6% terwijl het landelijk gemiddelde rond de 3,5% ligt). Daar komt bovenop dat de zorg zodanig is ingericht dat parttime contracten overheersen, iets wat het coachen van teams extra bewerkelijk maakt. Door ziekteverzuim en vacatures loopt de werkdruk op en dat zorgt voor een toenemend verloop – alleen al in Brabant verlieten in 2017 10.000 zorgprofessionals hun sector.

Neerwaartse spiraal

De combinatie van deze twee trends – vacatures en stijgend ziekteverzuim – is een extreem giftige mix. Veel thuiszorginstellingen huren voor het opvullen van formatieplaatsen en het vervangen van zieke medewerkers (duurdere) uitzendkrachten in, terwijl de vergoeding vastgesteld is op zorgpersoneel in loondienst. Het effect hiervan is dat instellingen hun financiële reserves moeten aanspreken. Deze duikvlucht zal de komende tijd hoogstwaarschijnlijk leiden tot een snel toenemend aantal faillissementen, want naast de kosten voor uitzendkrachten zijn de instellingen veel tijd kwijt aan het managen van de problemen rondom bezetting en ziekteverzuim.

Kernprobleem: toezichthouders

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden.
Maar het grootste probleem van de thuiszorg is niet de vergrijzing of het arbeidsmarkttekort. Het probleem zit in de raden van toezicht/raden van commissarissen die bestuurders aanstellen uit de zorgsector. Zaken als dienend leiderschap, sturen op resultaat en het aanbrengen van duidelijke (kwaliteits)kaders zijn in de zorg meer uitzondering dan regel. De bestuurders trekken daardoor managers aan die niet bedrijfsmatig opereren, maar voor de status quo van zorgprocessen en de zorgcultuur gaan. Bovendien zijn in veel zorginstellingen zorgmanagers of directeuren niet resultaatverantwoordelijk en wordt de organisatie vanuit de staf (HR, finance) aangestuurd. Dat zorgt voor een split brain waarbij noch de lijnoperatie, noch de staf beschikt over volledig inzicht en effectief mandaat.

Ontbreken van de juiste prikkels

De optelsom van een enorme vraag en een gegarandeerde financiering (ofwel het omgekeerde van echte marktwerking) is dat er in de zorg geen enkele prikkel is om bedrijfsmatiger te gaan werken, laat staan na te denken over hoe je de zorgprofessional het beste tot zijn of haar recht kunt laten komen. Ook zelfsturing of zelforganisatie lost het probleem niet op, maar verergert het juist: want daarbij wordt van zorgprofessional gevraagd dat zij een deel van hun uiterst schaarse tijd aan de organisatie van hun werk besteden. Hoezo alle handen aan het bed – of in bedrijfsmatige termen: alle hens aan dek? Kortom, als er niets verandert zijn het de toezichthouders die hun eigen zorgorganisaties de komende jaren om zeep helpen.

Er is geen ‘extra personeel’

De keuze van de minister om extra geld beschikbaar te stellen ‘uitsluitend voor personeel’ is dan ook onbegrijpelijk en zelfs contraproductief. Het gaat hoogstens allerlei geldstromen en extra controlemechanismen opleveren die niet tot extra zorgcapaciteit leiden. Die extra zorgcapaciteit is er namelijk niet. Niet op de arbeidsmarkt, niet in de schoolbanken. De vraag naar zorg neemt echter wel toe.

Een betere keuze is om de zorgsector volop te laten investeren in technologie: met de inzet van sensoren, domotica en video-calls (zorg op afstand) kunnen zorgprofessionals veel effectiever worden ingezet – namelijk met een enorme besparing op reistijd (die niet vergoed wordt) en op die momenten en plaatsen waar ze echt nodig zijn. Bij deze keuze hoort ook een nieuwe visie op zorg.

Investeren in innovatie?

Moet er dan geld naar de zorginstellingen voor innovatie? De verleiding is groot om ‘ja’ te zeggen. Maar het is de vraag of zorginstellingen de competenties (kennis, durf, leiderschap) in huis hebben om heel snel bij te sturen en de bakens te verzetten. Met meer dan 450 zorginstellingen in ons land is de kans groot dat er veel middelen verloren gaan in het innovatiecircus, omdat iedereen het wiel wil uitvinden terwijl de oplossingen en best practices al lang beschikbaar zijn.

Het begint dus aan de top. Uit de Management Scope top100 blijkt dat toezichthouders op dit moment nog steeds overwegend oud en man zijn en – te beoordelen aan het gebrek aan vernieuwingsdrift in de zorg – ook conservatief. Opmerkelijk, want deze toezichthouders willen straks zelf ook graag thuiszorg als ze beginnen af te takelen. De kans is echter groot dat de zorgsector eerst piepend en krakend tot stilstand zal komen voordat de marktwerking wordt teruggedraaid en de overheid het weer zelf gaat regelen (wat beslist geen garantie op succes is).

Gezondheidszorg: nieuwe paradigma’s of disruptie?

Disruptie gaat niet alleen over versnelling en technologie. Eigenlijk draait het om het openstaan voor ogenschijnlijk overbodige vragen, zoals: in welke business ben je eigenlijk actief en wat is je aanpassingsvermogen? Deel 1 van een serie artikelen over ‘paradigma shifts’.

Nieuwe paradigma’s hebben in eerste instantie altijd een religieus tintje. Voordat ze serieus genomen worden, moeten eigenwijze visionairs ze laden met voorbeelden die voldoende aansprekend zijn om een schare volgers op te bouwen. Een van de handelsmarken van Singularity is de aandacht voor disruptie en dat begrip heeft vaak te maken met wankelende paradigma’s: zo voorziet Singularity een verschuiving van bezit naar gebruik, van centraal naar lokaal en van IQ naar AQ (‘adaptability quotiënt’). Een van de belangrijkste paradigmaverschuivingen heeft betrekking op de zorg, een thema dat tijdens de Singularity Summit Netherlands (Haarlem, november 2017, waar Toii als gast aanwezig was) meerdere malen aan de orde kwam.

De handel in ijsblokken

Het helpt als een gangbare praktijk ‘economisch om zeep’ wordt geholpen, zo liet David Roberts aan de hand van een historisch voorbeeld zien. Al in de vroege middeleeuwen was er een levendige handel in specerijen tussen Azië en Europa. De aanvoer ging over land via een groot aantal tussenhandelaren. Als gevolg van die keten waren specerijen bij aankomst in Europa hun gewicht ruimschoots in goud waard. Toen Columbus een snellere transportroute over zee ontdekte, waren alle tussenhandelaren in een klap hun business kwijt. De keten van de specerijenhandel werd behoorlijk ingekort, maar daarmee was de business echter niet veiliggesteld.

By International Film Service, Photographer (NARA record: 544230) - U.S. National Archives and Records Administration, Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=16522514
Women delivering ice in World War I from an ice wagon

Tegen de tijd dat rond 1800 koeling met ijs werd ontdekt als effectieve conserveringsmethode voor voedsel, werd pas echt duidelijk wat al die tijd de kern van de specerijenhandel was: voedselconservering. Met de komst van ijs waren specerijen niet langer nodig om bedorven voedsel nog eetbaar te maken. Er ontstond wel een nieuwe levendige sector, die zich bezighield met het opslaan en verplaatsen van ijs met behulp van dubbel geïsoleerde pakhuizen en schepen. Ook die ijsbusiness was van tijdelijke aard, totdat de koelkast werd uitgevonden. Kunnen we over een paar jaar ons voedsel langer bewaren omdat we de bacteriën die voor het bederf zorgen, kunnen uitschakelen? Of kunnen we fruit zo genetisch modificeren dat het niet meer vatbaar is voor bederf? Kortom, welke innovatie maakt straks de koelkast grotendeels overbodig?

In welke business zit je eigenlijk?

Veel bedrijven zijn bezig met het thema disruptie. Ze kijken dan vooral naar hun eigen businessmodel en op welke manieren dat overbodig zou kunnen raken. De meest belangrijke vraag, zo blijkt uit bovenstaand voorbeeld, gaat over de vraag: in welke industrie zit je eigenlijk? Ben je actief in de specerijenhandel, in de koelbusiness of in voedingstechnologie? Hebben we over tien jaar nog koelkasten nodig?

Ook het paradigma van de gezondheidszorg staat al lange tijd als een huis: het is een 19e-eeuws systeem, waarbij het vanuit welbegrepen eigenbelang interessant werd om publieke voorzieningen op te tuigen om ziektes in te dammen. Het resultaat was een reactief, gecentraliseerd en paternalistisch systeem dat tot op de dag van vandaag werkt volgens het principe one size fits all. Dat systeem staat inmiddels wel bol van de tegenstrijdigheden: de belangen zijn groot, er gaat veel geld in om en toch gaat het systeem aan het eigen succes ten onder: het is niet meer betaalbaar en er worden steeds meer vraagtekens bij het rendement gezet.

Gezondheidszorg of welzijn?

Zayna Khayat (Radboud ReShape) benadrukt dat er veel geld wordt betaald voor behandelingen die maar ten dele werken of in een zeer beperkt aantal gevallen werken. Daarnaast is het de vraag waar het in de klassieke benadering van ‘zieke’ mensen om gaat: de meeste energie wordt gestoken in het oplossen van klachten, niet in het anders omgaan met je leven. Volgens de definitie van de wereldgezondheidsorganisatie (WHO) is gezondheid een toestand van compleet welbevinden, lichamelijk, psychisch en sociaal. Arts en onderzoeker Machteld Huber concludeerde daaruit dat dit betekent dat vrijwel niemand gezond is. Zelfs als je geen ziekte hebt, doen zich echter gebeurtenissen voor in het leven waardoor het tijdelijk niet goed gaat. Volgens Huber is het impliciete appel daarnaast dat je mensen moet blijven doorbehandelen, net zo lang tot ze een toestand van compleet welbevinden hebben bereikt. Het is de vraag of dat punt bereikt kan worden en hoe lang die toestand duurt; de betaalbaarheid van dat ideaal staat op dit moment in ieder geval ter discussie.

Met haar opvattingen over welzijn trapt Machteld Huber lichtjes op de rem van het vooruitgangsdenken. Dat gaat er onder andere vanuit dat we alle ziektes en aandoeningen moeten uitbannen. Daarbij zien we over het hoofd dat we steeds nieuwe ziektes zullen vinden en dat we uiteindelijk – als ons lichaam volledig regenereerbaar is – we tegen nieuwe economische en sociale problemen zullen aanlopen als steeds meer mensen 150 jaar oud worden. Daarom vraagt Huber aandacht voor een andere benadering van gezondheid: namelijk het vermogen om je aan te passen en je eigen regie te voeren, in het licht van de sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven. Het aanspreken van individuen op de eigen verantwoordelijkheid en het bieden van ondersteuning bij het nemen van die verantwoordelijkheid haakt aan op intrinsieke motivatie. Daarmee is het een krachtig middel dat bovendien goed past bij onze moderne samenleving, waarin aanpassingsvermogen en leervermogen kerncompetenties zijn. Vormen van support zijn dan preventief van aard, denk aan vitaliteitsmetingen, technologie voor biofeedback en leefstijladvies. Daar is volgens Zayna Khayat nu meer dan ooit alle ruimte voor.

Ook Khayat van Radboud ReShape stelt: “Healthcare is our system, but health is how we feel”. Een beter uitgangspunt is dan ook dat niet dat kostbare systeem, maar het (leven van het) individu als uitgangspunt wordt genomen. Nieuwe zorg is ‘predictive’ en gericht op gezondheid in plaats van ziekte; waar nu nog specialisten aan het werk zijn in silo’s moeten we toe naar een holistische aanpak. Wat Zayna Khayat betreft staat in 2030 niet het ziekenhuis centraal, maar de ‘thuiszorg’ en de persoon zelf. Dat uitgangspunt wint (naast de Mayo Clinics in de VS) mondjesmaat aan tractie in ons land, zoals bij het Oogziekenhuis in Rotterdam.

Van blockbuster naar precision medicine

Een andere vorm van mogelijke disruptie in de gezondheidszorg komen we steeds vaker in het nieuws tegen. Farmaceuten richten zich op blockbusters in plaats van zeldzame aandoeningen; het resultaat van het streven naar aandeelhouderswaarde. De ontwikkelkosten van een medicijn lopen nog steeds op tot meer dan een miljard dollar, terwijl negen van de tien medicijnen niet werkt. Die slechte trefzekerheid inspireert Jos Joore van Mimetas om over te stappen van personalized naar precision medicine: een middel dat effectief is voor één specifieke tumor van één specifieke patiënt.

Om het juiste middel (en dosering) te vinden moet een laboratorium niet gericht zijn op grootschalige blockbusters voor grote groepen, maar op grootschalige experimenten voor die ene unieke patiënt. Die grootschalige experimenteermachine realiseert Mimetas met Organ on a Chip, gecombineerd met machine learning die de experimenten stuurt. Dit model zaagt aan de poten van de stoel van iedere farmaceut. Ook verzekeraars en toezichthouders (die toezien op de effectiviteit en veiligheid van nieuwe middelen) zullen anders moeten gaan werken. Opmerkelijk is dat sommige farmaceuten wel alert zijn op een paradigmaverandering. GlaxoSmithKline, Pfizer, Roche en BASF zijn een paar van de klanten van Mimetas.

To be continued.

Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (2)


Technologische en sociale innovatie (anders organiseren en werken) kunnen helpen om de zorg efficiënter te organiseren. Die efficiencyslag is noodzakelijk, omdat we richting 2030-2040 bij ongewijzigd beleid te maken krijgen met een zeer sterk vergrijsde samenleving en een zeer krappe arbeidsmarkt. Er is niet alleen onvoldoende menskracht om aan de vraag naar zorg te voldoen, het zorgsysteem wordt ook steeds minder betaalbaar. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. Dit is het tweede deel van een tweeluik over zorginnovatie.

 

6. Robots in de zorg

Met grote regelmaat keert de vraag terug of de zorg gebaat is bij de inzet van robots. Daarbij moet je de verleiding weerstaan om primair te reageren: ‘in de zorg kan je mensen niet vervangen door robots’. De kansen liggen eerder in het uit handen nemen van bepaalde taken – en dat hoeft zich niet te beperken tot zorg-specifieke taken. In de zorg gaat relatief veel geld naar overhead zoals backoffice en staf. Meer dan de helft van de IT-beslissers in zorginstellingen denkt serieus na over de inzet van robots. Maar de meeste instellingen vinden de investeringen voor een grootschalige inzet van robotica en domotica nog te hoog. Deze conclusies trekt Quint Wellington Redwood uit een marktonderzoek genaamd Outsourcing van IT in de Zorg 2017. Volgens onderzoeker Angelique Boekee, Client Director Health & Life Sciences bij Quint, geven de geïnterviewden (IT-beslissers in de zorg) aan dat een toekomst zonder robotica & domotica niet meer denkbaar is. Sommige instellingen zijn al begonnen.

zorginnovatie
Op het vlak van zorginhoudelijke processen is al de nodige ervaring opgedaan met de inzet van robots. Bijvoorbeeld voor logistieke ondersteuning (rondbrengen eten en drinken), het houden van toezicht, of het bieden van sociale ondersteuning. Paro is een robotdier in de vorm van een zeehondenjong dat wordt ingezet binnen verpleeg- en verzorgingshuizen vanwege zijn positieve effecten op de gedrags- en psychologische symptomen van dementie. Een belangrijk onderdeel van de interactie tussen robotdieren en dementiepatiënten blijkt tactiele interactie te zijn. Paro is nog wel voor verbetering vatbaar, aldus onderzoek, maar in grote lijnen wel els effectief wordt beschouwd door zorgprofessionals en leken. De zeehondrobot Paro is onder zijn vacht bedekt met tactiele sensoren en geeft feedback op aanraking met visuele en auditieve prikkels, maar is niet in staat de aanraking te interpreteren en produceert zelf ook geen aanraking. Verbetering is met name mogelijk in de kwaliteit van de interactie, niet alleen ter voorkoming van overprikkeling, maar ook om de interactie intelligenter en daarmee realistischer te maken: denk aan biofeedback en het herkennen van intenties.

Pepper Robots, ontwikkeld door Softbank Robotics, worden in Japan niet alleen in bedrijven maar ook in huizen ingezet. Ook in Europa krijgt Pepper (kosten circa 30.000 euro) voet aan de grond. Zo heeft Centre Hospitalier Regional La Citadelle (een ziekenhuis met vestigingen in Luik en Oostende) de robot ingezet voor receptietaken en voor het begeleiden van patiënten naar de juiste afdeling. Pepper spreekt twintig talen en kan een onderscheid maken tussen mannen, vrouwen en kinderen.

 

7. Virtual reality beperkt belasting patiënt

Ook al leven we steeds langer, tijd is en blijft een schaars goed, ook voor zorgprofessionals. Meer kunnen doen in de zelfde beschikbare tijd is dus een interessante uitdaging. Een manier om een zorgproces efficiënter te laten verlopen is om de behandeling van patiënten te vergemakkelijken. Dat is bijvoorbeeld relevant bij tandartspatiënten met angst – iets wat voorkomt bij enkele honderdduizenden Nederlanders (al zijn er ook schattingen die hoger liggen). Virtual Reality (VR) reduceert de pijn- en angstsensatie, waardoor een behandeling minder problematisch hoeft te zijn.

zorginnovatieEr zijn meer voorbeelden bekend van succesvolle inzet van VR bij pijnbestrijding: onder meer bij behandeling van brandwonden. De toepassing van VR in combinatie met natuur wordt momenteel onderzocht door Karin Tanja-Dijkstra van de VU Amsterdam, die van NWO budget kreeg voor een herhaalonderzoek naar de stress-reducerende werking van een natuurlijke omgeving. Eerder deed zij onderzoek naar het effect van muziek op stress en angst in de wachtkamer van een tandarts en een huisarts. Het draaien van klassieke muziek in deze wachtkamers blijkt gevoelens van angst en stress te reduceren. Ook als je niet van klassieke muziek houdt, heeft dit toch een rustgevende werking. Daarnaast worden experimenten gedaan met onrustbestrijding in de ouderenzorg met behulp van VR.

 

8. Medicijntoediening op afstand

zorginnovatieIn de thuiszorg bestaan strikte protocollen voor medicatie-toediening aan cliënten. Dat is niet zo vreemd, want in de thuiszorg zijn er verschillende rollen en verantwoordelijkheden en kunnen er verschillende fouten worden gemaakt: het verkeerde medicijn toedienen of een verkeerde dosis, toedienen op een verkeerde dag of verkeerd tijdstip, het toepassen van een verkeerde gebruiks- of toedieningswijze of simpelweg vergeten. De arts en de apotheek zijn verantwoordelijk voor de medicatie, maar de thuiszorgmedewerker kan de patiënt helpen: met aanreiken van de juiste medicijnen, met toedienen door een gediplomeerde ziekenverzorgende of verpleegkundige of het volledig in beheer nemen van de medicatie.

Voor cliënten die meerdere medicijnen naast elkaar gebruiken, wordt over het algemeen gewerkt met baxter rollen: een manier van verpakken van medicijnen waarbij de medicijnen per innamemoment in een apart zakje zit. Soms moeten de medicijnen er uit worden gehaald om te worden gebroken of opgelost. Als er wijzigingen plaatsvinden, moet een volledige baxterrol terug naar de apotheek of moeten bepaalde medicijnen worden weggelaten. Het toedienen of aanreiken van medicijnen kan in bepaalde, geschikte situaties ook op afstand. Bijvoorbeeld door de inzet van een videoverbinding, zodat toezicht mogelijk is, en door gebruik van een online dispenser die bovendien feedback en alerts geeft. De begeleider of verzorgende zet de medicatie uit, neemt een foto en stuurt deze via een tablet of mobiele telefoon naar een collega elders of bijvoorbeeld naar een zorgcentrale. Daar controleert een daartoe bevoegde begeleider of verpleegkundige de medicatie en dosering en tekent digitaal voor gezien. Op deze manier kan op afstand efficiënt en veilig een controle plaatsvinden tussen uitzetten en toedienen van risicovolle medicatie. Het systeem voldoet volledig aan de eisen van de zorginspectie. De resultaten van de controle worden direct digitaal vastgelegd en zijn daarmee te allen tijde en op iedere plek terug te vinden.

 

9. Combineren van domotica en data

De automatische medicijntoediening met online feedback is een voorbeeld van domotica waarbij een extra apparaat wordt ingezet dat fysieke zorgtaken overneemt. Er is ook een wereld te winnen met het (proactief) inzetten van monitoring van gedrag via sensoren. Onderzoekers van de Universiteit van Missouri hebben een systeem ontwikkeld dat tot drie weken van tevoren kan voorspellen of ouderen vallen. Camera’s houden bij hoe snel iemand loopt en hoe groot zijn stappen zijn. De wetenschappers kwamen erachter dat een oudere een kans van 86 procent heeft om binnen drie weken te vallen als hij zich 5 centimeter per seconde langzamer voortbeweegt dan voorheen. Ook zagen ze dat mensen die kortere stappen gaan nemen, 50 procent kans hebben om binnen drie weken te vallen. Zorginstelling Careyn maakt in een pilot gebruik van draadloze bewegingssensoren die bij senioren thuis worden geplaatst. De sensoren van Sensara meten en analyseren bewegingspatronen en vergelijken dit met bestaande datasets. Als er afwijkingen worden gevonden, slaat het systeem alarm.

 

10. Slimme luier

In zorginstellingen heeft bijna de helft van de cliënten last van ongewild urineverlies. De zorg voor mensen met incontinentie een zware belasting voor zorgprofessionals: die moeten nu nog regelmatig handmatig de status van de luier controleren door in de intieme zone van de cliënt te voelen. Ook het grote aantal onnodige (nachtelijke) verschoningen en lekkages zorgen voor extra druk op personeel.

De slimme luier bevat een sensor die continue veranderingen in het vochtniveau van de luier tot op de millimeter nauwkeurig registreert; informatie hierover is realtime en draadloos beschikbaar voor de zorgprofessionals via een app. Door de nauwkeurige informatie kunnen zorgmedewerkers de slimme luier gebruiken om de zorg beter te plannen: er wordt tijd (onnodige controlehandelingen en ‘herstelwerk’ na doorlekken) en materiaal bespaard. Zorginstelling Philadelphia heeft de primeur om met de luier te gaan werken.

Lees ook deel 1 van dit tweeluik over technologietoepassingen in de zorg, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Reacties zijn welkom via de reactiemogelijkheid of via Twitter: @ToiiNL.

Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (1)

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. Omdat de overheid samen met de verzekeraars gaat over de vraag hoe arbeidsvoorwaarden van zorgprofessionals er uit moeten zien, zetten slimme zorginstellingen daarom in op innovatie, ook als het gaat om het contact met de cliënt. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals. 

Sinds 2007, het jaar waarin de marktwerking in de thuiszorg werd ingevoerd, is het aantal thuiszorgaanbieders enorm toegenomen. Ondanks consolidatie aan de bovenkant van de markt door fusies, overnames en faillissementen is ook het aantal zzp’ers sinds die tijd meer dan verdubbeld. De zorgsector is in Nederland nu goed voor 16 procent van de banen.

Maar het aantal ouderen dat zorg nodig heeft stijgt sneller, met name door de daling van het aantal geboorten en door de toename van de levensverwachting. Volgens de prognose van het CBS zal rond 2040 26% van de Nederlandse bevolking bestaan uit 65- plussers. Daarnaast zal de omvang van de groep alleroudsten sterk in aantal toenemen. Op dit moment is 4% van de bevolking 80 jaar of ouder, in 2040 zal dit 9% zijn: meer dan een verdubbeling die uiteraard impact heeft op de vraag naar zorg.

Zorgvraag groeit harder dan aantal zorgprofessionals

Op dit moment zijn er zo’n 8.800 wijkverpleegkundigen aan het werk. Alleen al over twee jaar is er door de vergrijzing werk voor circa 12.000 zorgprofessionals. Het verschil, bijna 3.000 professionals, zit niet volledig in de ‘pijplijn’ van opleidingen of omscholingstrajecten. Om het tekort dat op ons afkomt zo veel mogelijk te verkleinen moeten zorginstellingen dus aan de slag met slimme technologieoplossingen. Dat kan bijdragen aan een hogere productiviteit – ofwel: met het schaarse aantal beschikbare zorgprofessionals kunnen we meer cliënten helpen. Als dat laatste de insteek is, moeten zorgprofessionals vooral taken uitvoeren waarmee zij de grootste toegevoegde waarde aan het zorgproces leveren. Die toegevoegde waarde van ‘mensen in de zorg’ zit hem vooral in persoonlijke aandacht, empathie en creativiteit. Andere processen – denk aan repeterende of standaardiseerbare taken – lenen zich voor automatisering (geheel of gedeeltelijk) en centralisatie. Daarbij kan technologische of sociale innovatie (anders organiseren en werken) helpen.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. In deel 1 van een tweeluik de eerste vijf zorginnovaties.

 

1. Hartfilmpjes laten controleren via Livv

Het Zwolse bedrijf Livv heeft deze zomer een app gelanceerd waarmee iedereen met een hartritmestoornis – buiten een medische verwijzing om – zijn of haar hartfilmpjes door een medisch specialist kan laten beoordelen. Die zogenoemde ECG’s zijn overal te maken en zijn binnen 30 seconden klaar. De filmpjes (metingen) kunnen worden doorgestuurd naar het medisch callcenter, dat bemand wordt door cardiologen en verplegend personeel; indien gewenst kan er direct een advies aangevraagd worden van medisch specialist. Voor de beoordeling van de filmpjes werkt Livv samen met cardiologen van het Isala ziekenhuis in Zwolle. Livv zet de dienst in de markt volgens een abonnementsmodel, aldus dagblad De Stentor.

innovatiesInmiddels zijn er 75 particulieren die van de dienst gebruik maken, en daarnaast zijn er ook 25 huisartsen en drie ziekenhuizen in de regio die Livv inschakelen voor hun patiënten. Livv wil de service binnenkort uitbreiden met controle van het gewicht, bloeddruk, het zuurstofgehalte in het bloed en de bloedsuikerspiegel. Dit initiatief dringt het aantal ziekenhuisbezoeken terug, maar hoogfrequente monitoring op afstand reduceert ook het aantal consulten van specialisten. Volgens Dorien Breukelman van Isala past de ontwikkeling helemaal in de tijd van e-health. De Nederlandse Vereniging voor Cardiologie reageert terughoudend op het Zwolse initiatief: de methode zou onvoldoende betrouwbaar zijn.

 

2. E-health voor patiënten met diabetes type 2

Wereldwijd lijden ruim 400 miljoen mensen aan de chronische ziekte diabetes. Met de inzet van een app en een ‘connected’ weegschaal worden verschillende functionaliteiten gecombineerd bij de zorg voor diabetespatiënten. Bloedwaarden en gewicht worden automatisch doorgegeven aan het ziekenhuis. Hierdoor kunnen kwartaalcontroles, die nu nog plaatsvinden in de vorm van een fysiek bezoek aan het ziekenhuis, worden vervangen door een consult op afstand door de chatfunctie in de app. De patiënt krijgt bovendien meer regie over de eigen gezondheid door de app, die veel informatie geeft vanuit de Philips HealthSuite. Daardoor zijn er ook minder contactmomenten nodig met zorgprofessionals. Patiënten kiezen zelf via de app met wie ze hun dossier willen delen – ze kunnen bijvoorbeeld ook ervaringen delen met andere patiënten. De oplossing is in 2015 ontwikkeld bij ReShape en wordt nu concreet toegepast bij Zorgnetwerk Midden-Brabant.

 

3. Slingeland ziekenhuis werkt met sensortechnologie

innovatiesNeem een perifeer ziekenhuis in een vergrijzende krimpregio en zet daar stijgende kostendruk tegenover. Meer vraag naar zorg, maar minder aanbod van personeel: ook hier dwingt die combinatie tot innovatie. Verpleegkundig personeel is relatief veel tijd kwijt aan het uitvoeren en registreren van metingen bij patiënten en het reageren op  signalen van systemen: bij patiënten op vervolgafdelingen worden metingen zoals temperatuur en bloeddruk vooral handmatig verricht. In samenwerking met Fujitsu kijkt het Slingeland ziekenhuis in Doetinchem daarom naar hoe deze werkdruk op de verpleging kan worden verlaagd door gebruik te maken van sensortechnologie. In de zogenaamde Sensing Clinic – een samenwerkingsverband van het ziekenhuis met meerdere partijen – wordt geëxperimenteerd met drie sensoren, die in totaal zeven vitale functies kunnen monitoren. Het gaat om onder andere de slimme pleister, die meerdere vitale functies meet en een draadloze bloeddrukmeter. Daarnaast wordt een matrassensor ingezet die slaappatronen en beweging meet.

 

4. Cliënt- en patiëntlogistiek centraal

Een van de zaken waar zorgprofessionals relatief geringe waarde aan toevoegen, is het organiseren van de logistieke kant van het zorgproces. Het inplannen van zorg (behandelafspraken, routes, consulten) is daar een goed voorbeeld van. Hoewel lange tijd hoog is opgegeven van het fenomeen zelfsturende teams, wordt nu steeds beter ingezien dat zelfsturing impliceert dat zorgprofessionals managementtaken op zich moeten nemen. wDe financiering van de thuiszorg is bovendien ingericht op productiviteit in de zorgverlening: indirecte uren en overhead worden niet vergoed. Die moeten dus zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. De vraag daarbij is welke onderdelen van de planning van personeel (inzet medewerkers en toewijzen van routes) centraal of juist lokaal moeten worden georganiseerd. Zorgorganisatie Omring biedt wijkverpleging aan in de kop van Noord-Holland en West-Friesland en koos voor centrale planning in combinatie met een goede tool. Binnen de teams van Omring is na de overstap op centraal plannen het aantal plan-uren met gemiddeld 40 procent afgenomen. Ook zijn de routes efficiënter dankzij minder reistijd en kilometers. De vrijgekomen uren worden aan zorg besteed, wat tot een hogere productiviteit leidt.

innovatiesEen vergelijkbaar vraagstuk – centraal of decentraal organiseren – bestaat bij het inrichten van de afsprakenplanning. Een middelgroot ziekenhuis ontvangt jaarlijks 500.000 tot 750.000 telefoontjes, voor grotere instellingen kan dit oplopen tot het dubbele. Het grootste deel daarvan komt terecht bij de afsprakenbureaus van poliklinieken. Die afsprakenbureaus krijgen de komende jaren te maken met patiënten die niet alleen bellen, maar ook mailen, appen en twitteren. Daarnaast is te verwachten dat daar informatiestromen van e-health devices bijkomen zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Het centraliseren van klantcontact van poliklinieken in een contactcenter ontlast de poliklinieken, die zich daarmee meer op zorginhoud kunnen richten. Het Isala Ziekenhuis in Zwolle heeft voor deze oplossing gekozen. Ook de meest voorkomende medische vragen kunnen door zo’n centraal contactcenter worden beantwoord.

 

5. DigiContact bij Philadelphia

Philadelphia, een landelijke aanbieder van verschillende vormen van begeleiding aan geestelijk gehandicapten, heeft de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in beeldbellen. DigiContact is een onderdeel van het nieuwe zorgconcept ‘MijnNetwerk’, het nieuwe zorgmodel van Philadelphia. MijnNetwerk is een mix van zorgdiensten: traditionele begeleiding bij de cliënt thuis, een ontmoetingscentrum in de buurt waar de cliënt binnen kan lopen of op afspraak terecht kan, cursussen die de cliënt zelfstandiger maken en het DigiContact-contactcenter waar cliënten 24×7 terecht kunnen. DigiContact wordt ingezet bij alle zorgvragen waarbij fysieke aanwezigheid van zorgprofessionals niet noodzakelijk is. Bij DigiContact wordt speciale technologie ingezet die er voor zorgt dat er letterlijk oogcontact is. Philadelphia voert ongeveer 5.000 gesprekken per maand, waarvan een deel ingepland en een deel ongepland. De toegevoegde waarde is dat binnen het beschikbaar gestelde zorgbudget meer contactmomenten ontstaan tussen Philadelphia en de cliënt – met als bijkomend resultaat een beter zicht op de cliënt – en dat het aantal cliënten dat de begeleider thuis kan opzoeken toeneemt.

Binnenkort de tweede serie van vijf innovatievoorbeelden, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Suggesties welkom, ook via Twitter: @ToiiNL.

Adaptieve producten zetten de economie op z’n kop

In de jaren 30 van de vorige eeuw kwam het Deutscher Musik Verband in verzet tegen de opkomst van de geluidsfilm. Die zou een aanslag op de kunst zijn, zorgen voor vervlakking en de ondergang betekenen voor de beroepsgroep van bioscoopmusici. ‘Als je niet begrijpt wat er speelt, begin je morgen een videotheek’ hoorde ik laatst.  

Sommige businessmodellen verdwijnen, eenvoudigweg omdat er iets nieuws komt dat het bestaande overbodig maakt. Sommige businessmodellen komen niet eens aan de beurt, omdat de onderliggende technologie niet doorbreekt – iets wat je kunt zien als je de Gartner Hype Cycle van 15 jaar geleden bekijkt. Tel de Wet van Moore en het netwerk effect bij elkaar op en je kunt niet anders concluderen dan dat de adaptieve organisatie er aan komt. Dat is een onderneming die zich richt op het produceren en leveren van gepersonaliseerde producten en diensten.

Trendwatchers, goeroes en futurologen houden vast aan twee basisprincipes van het moderne technologietijdperk: de Wet van Moore en het netwerkeffect. Kort samengevat: computers worden iedere twee jaar sneller en goedkoper, waardoor allerlei complexe taken gemakkelijker geautomatiseerd kunnen worden; het feit dat zo ongeveer alles online met elkaar is verbonden (het netwerkeffect) zorgt voor een enorme impact. Simpel gezegd: een fax is nutteloos, twee faxen vormen een minuscuul maar nuttig netwerkje, maar faxen op alle plekken van de wereld zorgen voor een haalbaar en schaalbaar toepassingsmodel. In de digitale wereld spreekt met in dit verband over exponentiële technologie.

Data als grondstof voor lerende systemen

De kern van een netwerk is het uitwisselen van data. Naast organisaties en individuen zijn straks ook machines en andere objecten massaproducenten van data. Door de sterk gegroeide rekencapaciteit van computers is data de grondstof geworden voor machine learning. Deze systemen kunnen patronen herleiden en herkennen uit grote hoeveelheden voorbeelden, uitspraken doen over de waarschijnlijkheid dat een inschatting correct is en leren van foute inschattingen. Als je een lerend systeem maar voldoende informatie geeft, kan het zelfs leren om mensen na te bootsen – een computer wordt niet empathisch, maar kan wel empathisch-lijkende responsen geven.

Lerende systemen vormen de basis voor een nieuwe generatie producten, diensten en complete organisaties volgens het Spotify-model. Of beter gezegd: voor ‘voorspellende’ en ‘adaptieve’ organisaties. Hoewel organisaties al decennia lang gebruik maken van data onder het mom van ‘meten is weten’, is het gebruik van data om actief en realtime te kunnen anticiperen relatief nieuw. Een goed voorbeeld van een organisatie die predictieve trekjes krijgt, is de moderne luchtvaartonderneming. Op basis van realtime informatie uit sensoren – een interne datastroom – weet het bedrijf welke onderdelen van een vliegtuig preventief onderhoud nodig hebben of moeten worden vervangen. Ook liftfabrikant KONE maakt op deze manier gebruik van data.

Onze data als basis voor onze voeding

Ook de consument is al in verregaande mate ‘connected’ en kan daarmee gezien worden als een onderdeel van het internet of things. Onze smartphone bevat ruwweg tien sensoren die informatie verschaffen over bijvoorbeeld beslissingen, persoonlijke eigenschappen en locatie. Voeg daar wearables en insidables (sensoren die op en in het lichaam kunnen worden aangebracht) aan toe en je hebt informatie over zowel gedrag als lichaamsfuncties. Die combinatie van lerende systemen en grote hoeveelheden data over ons gedrag en ons lichaam is het vertrekpunt van Jun Wang, een Chinese wetenschapper. Wang vertelde in juli 2015 aan Nature over zijn droom om adaptieve voeding te ontwikkelen. Zijn idee: het opzetten van een AI-systeem dat aangedreven wordt door informatie uit individuele DNA-profielen, gecombineerd met fysieke eigenschappen en informatie over leefpatroon. Wang is geen beginner op het gebied van DNA-sequencing: als CEO van het bedrijf BGI realiseerde hij dat het gnoom van de Reuzenpanda volledig in kaart werd gebracht.

Het doel van Wang is niet gering: mensen realtime informatie verschaffen over voeding en leefstijl die optimaal is afgestemd op hun situatie – die van moment tot moment verschilt. Ofwel: het systeem van Wang vertelt je ’s ochtends wat de status van je gezondheid is en wat je moet doen om er voor te zorgen dat je niet ziek wordt – over een dag, een week of een half jaar. Zijn plan gaat zo ver dat hij mensen toegang wil geven tot voeding op maat: dus precies die stoffen bevattend (van vitamines tot en met bacteriën) die je lijf gezond houden.

Leven om niet ziek te worden

Wat hij nodig heeft zijn systemen met grote rekenkracht, die algoritmes laten draaien die zoeken naar de relatie tussen genen, leefwijze en omgevingsfactoren. Die optelsom moet zijn kunstmatige intelligentie-oplossing in staat stellen te voorspellen hoe het menselijk lichaam uiteindelijk fysiek functioneert. Daarnaast wil hij de DNA-gegevens en gegevens over fysieke processen zoals stofwisseling, vetafbraak en eiwitopbouw van miljoenen individuen verzamelen. Door beide gegevenssets te combineren wil hij de relatie inzichtelijk maken tussen erfelijke eigenschappen en fysieke kenmerken. Hieruit wil hij onder meer volledig op het individu gerichte voedingsadviezen kunnen afleiden, die mensen proactief in staat stellen gezond(er) te leven en te anticiperen op aandoeningen. Naast een terabyte aan data per individu (dus een datacenter met voldoende rekenkracht) heeft hij ook 1,6 miljard dollar nodig.

Willen mensen van dag tot dag weten wat ze exact moeten doen (eten, bewegen) om niet ziek te worden? Wang is niet de enige die heil ziet in slimme voedingsadviezen: het is maar een klein stapje van ‘evidence based’ naar ‘datadriven’ gezondheidszorg en voedingsadvies. Een ding staat vast: als het project van Wang slaagt, staat een belangrijk deel van de economie – voedingsmiddelenindustrie, gezondheidszorg en van zorg- en levensverzekering – op zijn kop.

Een robot met gevoel

kunstmatige emotionele intelligentieHet wordt ook wel de vierde industriële revolutie genoemd: de totale digitalisering van de samenleving. In de digitale economie doen mensen steeds vaker zaken met systemen, software en algoritmen in plaats van met andere mensen. Kunstmatige intelligentie staat daarbij centraal. Binnenkort staan we voor de vraag of we accepteren dat een robot beschikt over kunstmatige emotionele intelligentie. 

Na de efficiencyslag van de derde industriële revolutie (de opkomst van de eerste automatiseringsgolf) brengt ook de vierde industriële revolutie veel kansen met zich mee. Met data als grondstof en software als machine kunnen we informatie veel beter benutten. De keerzijde is dat hardware en software zich zo snel hebben ontwikkeld, dat computers ook veel taken kunnen overnemen die voorheen exclusief aan mensen waren voorbehouden. Optimisten stellen dat iedere technologische revolutie voor het verdwijnen van banen heeft gezorgd, maar ook nieuwe werkgelegenheid heeft gecreëerd. Sommigen hebben het bij die vierde revolutie over nieuwe banen zoals ‘head of humanity’ – want ook voor de verdere ontwikkeling van kunstmatige intelligentie zijn mensen nodig.

Van hulpmiddel naar vervanger

In zijn boek ‘The Rise of the Robots’ legt Martin Ford haarfijn uit waarom de vierde industriële revolutie anders is dan de voorgaande drie revoluties. De computer verandert de komende jaren van een ‘complementair hulpmiddel’ in een ‘vervanger’ van de mens. Het ontstaan van nieuwe technologiebanen kan niet compenseren dat grote groepen op de arbeidsmarkt – inclusief hoogopgeleide kenniswerkers – hun voorsprong op de computer zullen verliezen. Ford is relatief behoudend: hij voorspelt dat kunstmatige intelligentie over tien tot twintig jaar tot maatschappelijke ontwrichting zal leiden door grootschalig verlies van werkgelegenheid. Hij zegt er meteen bij dat veel Silicon Valley-ondernemers denken dat die toekomstscenario’s al over vijf tot tien jaar aan de orde zijn.

We doen al jaren zaken met systemen

Het grote onderscheid tussen mensen en kunstmatige intelligentie is dat de laatste variant nog niet beschikt over empathisch vermogen en evenmin in staat is creatief te denken. Daarom lijkt de computer vooralsnog geen bedreiging voor beroepen waar intensieve interactie met mensen centraal staat – iets wat ook Ford in zijn boek betoogt. Maar hoe belangrijk ze ook mogen zijn, de interacties tussen mensen (klant en leverancier, patiënt en arts, student en docent) bevatten ook altijd eenvoudiger, repeterende en routinematige elementen. Veel daarvan is in de afgelopen jaren al geautomatiseerd: denk aan het zelf inchecken van passagiers en bagage bij luchthavens, de ontwikkeling van online selfservice bij klantenservice, de opkomst van e-learning en het zelf regelen van bankzaken via apps en websites. Ook het ingewikkelde werk aan de ‘achterkant’ van die interactie – zoals het verwerken van schadeclaims of het opstellen van analyses en adviezen – wordt in toenemende mate geautomatiseerd. Wat overblijft, zijn de interacties tussen mensen waar onvoorspelbaarheid, creativiteit en empathie een rol spelen. Je kunt het ook omdraaien: waar de huisarts nu nog zelf een diagnose stelt, kan hij straks terugvallen op een systeem en wordt zijn taak beperkt tot het tonen van empathie. Totdat kunstmatige emotionele intelligentie zijn intrede doet.

De computer begrijpt wat ik bedoel

Of we het als mens accepteren dat ‘systemen’ onze emoties en intenties gaan begrijpen, is de vraag, maar er wordt in ieder geval aan gewerkt. Watson Engagement Advisor – ja, een telg uit de IBM Watson kwekerij – is in staat in natuurlijke taal te communiceren. Watson heeft daarvoor 300 miljoen Engelse woorden gelezen en begrijpt natuurlijke taal inclusief de nuances. Watson gebruikt bovendien deep learning. IBM stelt dat dit alles voldoende is voor het herkennen van de achterliggende intentie van een vraag, ongeacht hoe die vraag wordt gesteld.

 

kunstmatige emotionele intelligentie

 

In bovenstaand voorbeeld – can I change my flight? – is het de intentie dat de vlucht wordt gecancelled. Watson kan uiteraard veel aanvullende vragen stellen om dichter bij de juiste beslissing te komen – ben je een trouwe klant? Zijn er nog andere zaken om rekening mee te houden? Wat moet Watson bijvoorbeeld doen als de klant meldt dat hij een fervent blogger is? Wanneer Watson tot het inzicht komt dat hij niet alle informatie met voldoende zekerheid kan verwerken, zet hij de vraag door naar een menselijke collega. Watson kan rationeel gezien dus een heel eind komen, maar mist nog wel dat wat hem onderscheidt van mensen: emotionele intelligentie.

De computer begrijpt wat ik voel

Juist in intensieve interacties tussen mensen is empathie een van de belangrijkste zaken om tot het juiste begrip van de ander te komen. Wanneer systemen in staat zijn de juiste ‘emotionele’ informatie te verzamelen – denk bijvoorbeeld aan de ooguitdrukking, spraaksnelheid en volume, lichaamshouding – kunnen ook zij tot een beter begrip komen. Deze tweede tak van sport wordt affective computing genoemd – of kunstmatige emotionele intelligentie. Analistenbureau Markets and Markets voorspelt dat de markt voor affective computing over drie jaar (in 2020) 42 miljard dollar zal omvatten. De belangrijkste toepassingsgebieden: retail, zorg, overheid en defensie; met name op die plaatsen waar informatie moet worden verzameld, waar wordt samengewerkt en waar informatie wordt verstrekt. Tien jaar geleden verschenen de eerste houterige chatbots op het toneel. Virtuele assistenten of chatbots zijn tegenwoordig in staat om op basis van tekst het sentiment in een dialoog met een mens te beoordelen.

Kunstmatige emotionele intelligentie

kunstmatige emotionele intelligentieOp dit moment wordt op Carnegie Mellon University hard gewerkt aan de eerste ‘chatbot met sociaal inzicht’, genaamd SARA. Die naam staat voor Socially-Aware Robot Assistant en SARA is in staat om sociaal gedrag te herkennen in conversaties. SARA verwerkt realtime visuele informatie (lichaamstaal, gelaatsuitdrukking), intonatie, volume en snelheid van de spraak en verbale informatie (spraakherkenning) van de gesprekspartner. Bij het bepalen van de respons wordt er zowel rationeel als sociaal geanalyseerd. Wat is de beste oplossing voor het vraagstuk dat is voorgelegd? En wat is de beste manier om de respons te geven: met welke gelaatsuitdrukking, lichaamstaal en stemgebruik? Daarna wordt de respons via een Natural Language Generation module uitgesproken op een manier die aansluit bij de gesprekspartner.

Software is eating the world

Gaan mensen accepteren dat een robot invoelend gedrag vertoont? De attitude ten aanzien van nieuwe technologie kan snel veranderen zoals dit beroemde filmpje uit 1999 laat zien. De acceptatie van ‘kunstmatige intelligentie met gevoel’ zal afhangen van kwaliteit, geloofwaardigheid en vertrouwen. We zijn de afgelopen jaren al een heel eind opgeschoven van mensen naar machines: denk aan bankzaken (van kasmedewerker tot mobiele app), informatie verzamelen (van bibliothecaris of encyclopedie-redacteur naar internet) en het nemen van aankoopbeslissingen (van letterlijke mond-tot-mondreclame naar klantbeoordeling op een webpagina). We vertrouwen op gegevens op ons scherm in plaats van op het oordeel of vermogen van een levend medemens. En in plaats van ervaringen met echte mensen te delen, delen we data via systemen. Software is eating the world.

Pikant detail is dat de conversaties die nu worden gevoerd in customer service het ideale leermateriaal zijn voor de invoelende robot. Veel van deze gesprekken worden digitaal vastgelegd, inclusief schermhandelingen. Daarnaast wordt vaak aan klanten gevraagd een oordeel te geven over de interactie in de vorm van een klanttevredenheidscijfer. Op deze manier lijken contactcentermedewerkers mee te werken aan de automatisering van hun eigen werk. Wellicht geldt dat straks voor meer beroepen.

Callcenter in de zorg: hub voor verdere vernieuwing

Bereikbaarheid van ziekenhuizen? Dat gaat vooral over hoe je er per auto of OV kunt komen. Bellen, mailen, Twitteren of WhatsAppen, dat is een ander verhaal. Het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening aan patiënten staat nog in de kinderschoenen. Oorzaken: gebrek aan kennis over dienstverleningsconcepten, weerstanden bij zorgverleners om het werk anders (en slimmer) te organiseren. Het is toch veel leuker om onder vakgenoten de show te stelen met nieuwe medische technologie?

zorgkostenHet betaalbaar houden van ons zorgstelsel is een grote uitdaging. De zorguitgaven  in de jaren 2013, 2014 en 2015 zijn volgens het CBS minder sterk toegenomen dan in de vijftien jaar daarvoor en dat is goed nieuws. Innovatie in de zorg is een van de manieren om de kosten te beheersen. Zorginnovatie is tot nu toe echter vooral gericht op de medische kant. Er wordt veel geïnvesteerd in medische technologie (gericht op de behandeling van patiënten) en in toenemende mate in e-health – denk aan wearables, zorg op afstand en de toepassing van big data.

Anders organiseren is uitdaging

Anders werken en dus anders inrichten van processen rondom de patiënt – de sociale kant van innovatie – blijft dan ook onderbelicht. Daarbij kan je denken aan de zorglogistiek (inplannen van medisch personeel, organiseren van ondersteunende processen zoals bedden en catering), maar ook aan patiënten-logistiek: het informeren van patiënten, het inplannen van behandelingen, en het integreren van (self)service en zelfzorg. Vernieuwing op dat vlak leidt vaak tot het veranderen en verschuiven van taken en dat is een heet hangijzer in de zorg. Toch is deze sociale kant van zorginnovatie onvermijdelijk. Zorginstellingen krijgen te maken met schaalvergroting (als gevolg van het overheidsbeleid dat gericht is op centralisatie), met een mondiger patiënt (onder meer door toenemende transparantie als het gaat om de kwaliteit van zorg), met meer marktwerking en een grotere data-intensiteit (door de inzet van e-health en selfservice).

Inzetten op customer experience

In de huidige zorgmarkt is het van groot belang dat ziekenhuizen een goede marktpositie weten te bemachtigen. Ziekenhuizen moeten daarvoor goed presteren op kwaliteit, doelmatigheid en efficiëntie. Tegelijkertijd moeten ziekenhuizen ervoor zorgen dat ze patiënten aantrekken, door te zorgen voor uitstekende patiëntervaringen, een positief imago en een uitmuntende reputatie.

Bij patiëntgerichte ziekenhuizen is de kwaliteit van de zorg hoger en wordt er doelmatiger en kosteneffectiever gewerkt. Bovendien kunnen patiëntgerichte ziekenhuizen beter concurreren dan minder patiëntgerichte ziekenhuizen, aldusonderzoek- en adviesbureau DVJ Insights. Het ene ziekenhuis is echter veel klantvriendelijker dan het andere, zo blijkt uit onderzoek van DJV Insights onder 2600 patiënten van 28 grote ziekenhuizen. “We zijn het jaarlijkse onderzoek gestart (2016 is een nulmeting) omdat de meeste bestaande onderzoeken, naar patiëntervaringen, met uitzondering van de CQI-ziekenhuizen, zich voornamelijk richten op de medische processen en behandelingen. Bovendien wilden we weten in hoeverre de patiëntgerichtheid van ziekenhuizen afwijkt van de klantgerichtheid in andere bedrijfstakken.” DVJ Insights heeft naast de bijna 3.000 patiënten-ervaringen meer dan 20.000 klantervaringen verzameld in andere bedrijfstakken. Hieruit blijkt dat ziekenhuizen op een 4e plek staan ten opzichte van andere bedrijfstakken. Hiermee laten ziekenhuizen onder anderen banken, verzekeraars, energiebedrijven en netbeheerders achter zich, maar kunnen ziekenhuizen nog veel leren van de klantgerichtheid bij reisorganisaties, autodealers en webwinkels.

Innovatie in dienstverlening

In een artikel over innovatie in de dienstensector in de digitale wereld stelt McKinsey dat de customer service processen van bedrijven onder toenemende druk komen te staan. Digitale disruptie wordt genoemd als een van de oorzaken: nieuwe spelers bieden innovatieve, klantvriendelijke alternatieven voor de dienstverlening die de gevestigde bedrijven bieden. Voorbeelden van deze nieuwe spelers zijn Uber en Zipcar in het transport en Airbnb in hotels en horeca. Voor veel gevestigde partijen is verandering erg lastig, als gevolg van legacy in zowel systemen als in de cultuur. Het resultaat is vaak dat bestaande bedrijven zich tevreden moeten stellen met incrementele stappen, ook als het gaat om het verbeteren van de service. In het McKinsey artikel “Service innovation in a digital world” worden drie succesfactoren aangewezen als voorwaarde voor een winnende aanpak:

  1. een focus op service innovatie die gelijkwaardig is met de aandacht voor product R&D
  2. aandacht voor personalisatie en selfservice
  3. aandacht voor het vereenvoudigen (en/of het automatiseren) van (service)processen.

Bedrijven die hun serviceprocessen willen vernieuwen, moeten rekening houden met vier opkomende trends: hogere verwachtingen van de klant, mobiel internet, big data analytics en The Internet of Things.

dsc_1461De patiënt verandert

Ziekenhuizen zullen moeten voorsorteren op veranderende voorkeuren van patiënten. Hoewel de grootste groep patiënten nog graag de telefoon pakt, zullen online kanalen de komende jaren in belang toenemen. Instellingen die hun klantcontact niet centraliseren, krijgen straks bij ieder afsprakenbureau te maken met multichannel klantcontact. Of in termen van patiëntenzorg: de patiënt mailt, belt, appt en twittert. De komende jaren komt daar wellicht informatie van e-health devices bij, zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Daarnaast neemt de concurrentie geleidelijk toe. In de zorgsector zijn het met name de huisartsen die een beslissende stem hebben bij het doorverwijzen naar een instelling of ziekenhuis. Wanneer zij de ervaring hebben dat ze niet gemakkelijk met specialisten in contact kunnen komen, zullen ze een patiënt eerder naar een beter presterende instelling doorverwijzen, aldus adviesbureau BRW.

Hoe gaan ziekenhuizen om met klantcontact?

Nederland telt acht universitaire medische centra, 83 algemene en 22 categorale ziekenhuizen, volgens Stichting Dutch Hospital Data. In een flink deel van deze 113 ziekenhuizen is een KCC nog geen vanzelfsprekendheid, vertelt Emile Elsbeek in een interview met vakblad CustomerFirst. Er zijn in de regel evenveel telefoonnummers in de roulatie als poli’s. Assistenten van poliklinieken doen aan multitasking: ze bedienen medici, balie, telefoon, handelen de afspraken af en maken tot slot vervolgafspraken. Klantcontact is doorgaans decentraal ingericht, aldus Elsbeek. Daardoor gaat niet alleen veel efficiency verloren, maar wordt ook naar schatting 15-30 procent van de calls gemist.

vumc-polikliniek-heelkunde
VUMC polikliniek heelkunde (2007)

Het adviesrapport dat VUMC heelkunde in 2007 liet opstellen, laat zien hoe groot de chaos en achterstanden in dienstverlening ooit waren. Hoewel deze gegevens bijna tien jaar oud zijn, laten ze zien dat een aanzienlijk deel van de telefoontjes van patiënten niet werd aangenomen. De opstellers van het rapport kwamen met deeloplossingen die de situatie moesten verbeteren, maar er werd niet gepleit voor centralisatie van het telefonisch patiëntencontact.

Klantcontact in de zorg: stand van zaken

Is tien jaar later dit beeld veranderd? Verschillende instellingen, waaronder het Groene Hart Ziekenhuis, het Vlietland Ziekenhuis, Bergman clinics en het Spijkenisse Medisch Centrum van Loek Winter zijn met een KC gaan werken. Het Zaans Medisch Centrum was een van de voorlopers op het vlak van vernieuwing van het klantcontact. Het ZMC opereert al enkele jaren met een klantcontactcenter, in nauwe samenwerking met de verschillende poli’s die sinds 2011 allemaal zijn aangesloten. Voor die periode lag de telefonische bereikbaarheid rond de 70 procent. Tegenwoordig scoort het ZMC 96 procent op telefonische bereikbaarheid, en zijn de wachttijden geslonken tot minder dan een halve minuut. 80 procent van de gesprekken (ten tijde van de implementatie gemiddeld 6000 per week) wordt binnen 40 seconden afgehandeld.

dsc_2200Het Ommelander ziekenhuis werkt sinds 2012 met een algemeen en een medisch KCC. Medewerkers die nu in het Klant Contact Centrum Medisch werken, waren eerder werkzaam bij de poliklinieken en de medewerkers die nu in het Klant Contact Centrum Algemeen werken, werkten voorheen bij de receptie. Voorheen kreeg de patiënt als hij het ziekenhuis probeerde te bereiken, vaak te maken met een in-gesprek toon en moest de patiënt zelf opnieuw bellen. De bereikbaarheid van het ziekenhuis is flink verbeterd. Doordat de medewerkers intern aangenomen zijn, is heel veel kennis behouden gebleven. Daarnaast hebben de medewerkers van de poliklinieken meer tijd voor de patiënten die in het ziekenhuis aanwezig zijn. Ook Isala boekte goede resultaten: betere bereikbaarheid tegen lagere kosten.

Het Flevoziekenhuis in Almere startte in 2011 met een pilot-telefooncentrum voor twee poli’s, die op dat moment een bereikbaarheid hadden van circa 60 procent. Enkele jaren later was die verbeterd en werden de andere (in totaal 20) poliklinieken aangesloten. Het Gemini-ziekenhuis in Den Helder worstelde tot 2009 met een gebrek aan managementinformatie over de bereikbaarheid, maar het gevoel daarover in 2009 was ‘slecht’. Het ging in 2010 van start met een KCC. En tot slot heeft Rijnstate in 2012 via een pilot een begin gemaakt met het opzetten van een KCC. In 2015 was het operationeel.

KCC is geen doel, maar een middel

Instellingen die het klantcontact willen verbeteren, kiezen steeds voor het centraliseren van het klantcontact: het wordt weggehaald bij de poliklinieken en gebundeld in een nieuwe omgeving die wordt bezet door herplaatste medewerkers met de juiste domeinkennis. De aanleiding is steevast het verbeteren van de bereikbaarheid. Dat is een goede stap, maar het komt wel neer op klantcontact 1.0 ofwel het opzetten van een belfabriek. Geen wonder dat KCC-projectteams op weerstanden bij artsen en paramedisch personeel stuiten. Ook Pieter Paul van Oerle (Accenture) herkent dit probleem: “In andere sectoren zie je dat radicale verandering volledig doordringt. Kijk maar naar Uber en Airbnb. Zij zijn zowel goedkoper als kwalitatief beter. In de zorg zien we veel minder disruptieve innovatie. Verzekeraars, ziekenhuizen en patiëntengroepen oefenen allemaal invloed uit en dat werkt vertragend.”

Het optuigen van een KCC moet dan ook niet worden gezien als een eindstation, maar als het oprichten van een hub waar straks alle communicatie tussen patiënten, instelling, medisch personeel en andere ketenpartners tezamen komt. Een KCC is, net als in het bedrijfsleven, de plek waar de customer journey wordt begeleid: waar interactie (dialoog, overleg, communicatie), transacties en data (afspraken, informatieverzoeken, monitoring en zorg op afstand) bijeenkomen. Kortom, het is een noodzakelijk platform voor verdere innovatie in de zorg.

TEDxBinnenhof: data uit een appel, organen op een chip

TEDxBinnenhofIn de aanloop naar het voorzitterschap van de EU organiseerde Nederland de competitie ‘Ideas from Europe’. Aan alle 25 lidstaten werd gevraagd hun meest innovatieve ondernemer mee te laten dingen naar spreektijd tijdens TEDxBinnenhof (#TEDxB16), dat plaatsvond op 31 maart 2016 in Den Haag. Er waren tien plekken op het TEDx-podium beschikbaar, plus een wildcard. Hebben we er een Songfestival bij? Wat is de toegevoegde waarde van zo’n Europese wedstrijd?

Innovatieve ondernemers hebben niet alleen een goed idee nodig, maar moeten ook vasthouden aan dat idee. Dat is vaak een kwestie van doorzettingsvermogen en timing, maar ook van geld en een goed netwerk dat bijvoorbeeld toegang geeft tot kennis en kapitaal. Staatssecretaris Martijn van Dam stelde terecht dat de overheid support moet geven, bijvoorbeeld in de vorm van faciliteiten zoals Startup Delta. TEDxBinnenhof had als thema Ideas from Europe en heeft weliswaar de TEDx-formule (‘Ideas worth spreading’) overgenomen, maar er ook een twist aan gegeven door er ‘Ideas worth doing’ van te maken. De organisatie is op zoek naar die innovaties die de grootste (mogelijke) maatschappelijke impact hebben.

Wat waren volgens Toii de meest opvallende en innovatieve ideeën? Allereerst een Noorse oplossing voor kunstmatige intelligentie, die alle gepubliceerde wetenschappelijke artikelen leest en verbindt. “De helft van de papers wordt gelezen door minder dan vijf mensen”, aldus Anita Schjoll Brede. Haar oplossing genaamd Iris koppelt vragen aan wetenschappelijke publicaties, zodat zij eerder boven komen drijven. Althans, dat is de bedoeling. Iris werkt nu nog op basis van 2000 TED-talks en het internet, maar moet straks aangesloten zijn op alle openbare wetenschappelijke kennis. Iris moet vaart krijgen door de groei van open access publicaties en door crowd intelligence (onder andere in de vorm van een community die Iris traint).
Screenshot at apr. 01 16-57-02Ook het Britse initiatief WeFarm is een kennisoplossing, maar dan van een heel ander kaliber. Afrika is het continent met de laagste internetpenetratie, al heeft meer dan 80 procent van de Afrikaanse huishoudens een mobiele telefoon. Zonder internet is de sms de beste methode om informatie uit te wisselen. WeFarm gebruikt de sms om vragen en antwoorden van boeren te koppelen, maar doet dat via een internetplatform dat sms’jes opvangt (met een vraag) en sms’jes uitzend (met antwoorden). WeFarm verrijkt het simpele sms’je dus met de rol van kennismakelaar en een wereldwijd bereik. Afgaand op de economisch belangen die in Afrika spelen en de snelheid waarmee het internet in Afrika wordt uitgerold, is de kracht van WeFarm niet zozeer het kanaal (sms), als wel de kenniscommunity. WeFarm zet vragen uit, bundelt en deelt kennis; het eerste jaar waren er 7,2 miljoen interacties.

En van kennis naar data: net als bij WeFarm is ook het idee van Nora Khaldi (Ierland) gebaseerd op data. In de wereldwijde kosten voor gezondheidszorg wordt 97 procent besteed aan genezing en slechts 3 procent aan preventie. Bij het ouder worden “we walk into disease,” aldus Khaldi. Haar bedrijf Nuritas is met behulp van kunstmatige intelligentie en DNA-analyses op zoek naar de bioactieve stoffen in onze alledaagse voedingsmiddelen. In een appel zit een enorme hoeveelheid moleculen en vertaald naar informatie ook een enorme hoeveelheid data. De oplossing voor het opnieuw uitvinden van de gezondheidszorg zit wat Kaldi betreft in de data die verstopt zit in ons dagelijks voedsel.

Enevo optimized routeEen praktische toepassing van het internet of things werd gepresenteerd door het Finse Enevo, dat meer intelligentie wil toevoegen aan het afvalvraagstuk. Enevo ontwikkelde een sensor en een algoritme waarmee vuilcontainers precies op tijd worden geleegd: namelijk als ze vol zijn, maar ook volgens de slimste route. Je vraagt je af waarom steden hun afvaldienstverleners nog niet hebben gedwongen deze technologie te gebruiken.

En tot slot Mimetas, een Leids biotechbedrijf dat nu innovatieve producten levert aan de farmaceutische R&D, maar op termijn het gehele geneesmiddelenzorg op z’n kop zou kunnen zetten. Mimetas wil toewerken naar gepersonaliseerde medicijnen, onder andere door de match tussen patiënt en geneesmiddel voorafgaand aan het voorschrijven te testen op een ‘organ-on-a-chip’. Deze aanpak betekent het einde van blockbuster-medicijnen, die bedoeld zijn voor grote groepen, maar die volgens Mimetas cofounder Jos Joore maar in een paar procent van de gevallen effectief zijn. Dergelijke middelen zijn commercieel echter wel interessant, reden waarom ze de R&D-programma’s van grote farma-bedrijven dus aan de praat houden. Een budget tot twee miljard dollar voor de ontwikkeling van een nieuw medicijn is geen uitzondering. Ten opzichte van de andere TEDxBinnenhof-sprekers neemt DSC00999Mimetas een afwijkende positie in. Om te kunnen slagen is Mimetas is aangewezen op samenwerking met artsen, patiënten, farmaceuten, toezichthouders en verzekeraars. Het bedrijf heeft daarnaast de potentie om de traditionele aanpak van medicijngebruik ingrijpend te veranderen. Daarmee voegt het niet iets toe aan een bestaand systeem, maar zorgt voor een fundamentele verandering van dat systeem. Mimetas werd eind 2015 dan ook uitverkoren tot game changer door Management Team.

Volgens de organisatie van ‘Ideas or Europe’ is de zoektocht ‘zo succesvol’ dat de Europese Commissie heeft besloten deze zoektocht jaarlijks te herhalen. Malta, dat na Nederland voor zes maanden de volgende EU-voorzitter is, neemt dus de volgende editie (2017) voor z’n rekening.

Download de Management Scope special over TEDxBinnenhof

Power to the patient

Wie is eigenaar van medische data: de patiënt of de zorgverlener? Zolang deze discussie niet is uitgevochten, blijft het lastig om zorginnovatie door te voeren. En blijft het ingewikkeld om de zorgconsument zelf aan het stuur te zetten. 

We kennen allemaal het cliché van de patiënt die met klachten bij de huisarts komt en op het web al helemaal heeft uitgezocht wat er aan de hand zou kunnen zijn. Zodra ons lijf het ook maar een beetje laat afweten, gaan we googelen. We hebben echter maar beperkte toegang tot informatie, onder andere als gevolg van slechte zoekvaardigheden. Bovendien gaat de informatie die we vinden, niet over ons eigen lichaam of over onze eigen gezondheid: het is algemene gezondheidsinformatie, waarvan we de betrouwbaarheid vaak niet tot nauwelijks kunnen voorstellen. Toch is het internet de ideale basis om tot de juiste informatie te komen, iets wat Watson feilloos aantoont.

Ook de medische sector omarmt het web, maar helaas op een beperkte manier. Ze zien het web vooral als een logistiek systeem dat ze primair voor eigen gebruik kunnen inzetten – ze blijven negeren dat medische gegevens in eerste instantie eigendom van de patiënt zijn. De discussies over patiëntendossiers gaan dan ook vooral om distributievraagstukken en toegangsrechten. Die halsstarrigheid van de medische professionals is wellicht deels te wijten aan het beleid van Minister Schippers van Volksgezondheid. Zij wil dat binnen vijf jaar elke patiënt ‘inzicht’ krijgt in zijn medische gegevens, maar dat is wat anders dan benadrukken de patiënt ook eigenaar is van de data. Het door haar gepromote EPD en LSP kwamen echter niet van de grond.

Foto: Toii - zorgprofessionalsHet gevolg is dat veel ziekenhuizen een eigen patiëntenportal hebben ontwikkeld, waarin alles behalve de patiënt centraal staat. Die lokale portals zijn bovendien beperkt tot de gegevens van het betreffende ziekenhuis: andere zorgverleners zijn niet aangesloten. Samenwerking en efficiency worden dan ook nauwelijks bereikt. Ook nieuwe initiatieven laten zien dat medische professionals nog lang niet klaar zijn om de patiënt werkelijk in het middelpunt te zetten. Whitebox is een decentraal systeem dat huisarts en patiënt volledige controle over de uitwisseling van medische gegevens moet geven, waarbij patiënt en arts gezamenlijk bepalen wie toegang tot welke gegevens krijgt. Whitebox is een fysiek ‘kastje’ dat in de praktijk van de huisarts komt te staan; toegang tot het systeem wordt door de huisarts geregeld. De bedenkers van de Whitebox vinden het systeem een goed alternatief voor het geflopte landelijke schakelpunt (LSP) dat vanuit een centraal punt de informatie-uitwisseling moest regelen – eveneens een logistieke benadering. Ook bij Whitebox zit de patiënt niet zelf aan het stuur en het is dan ook niet voor niets een bedenksel van medische professionals.

Gegevens over patiënten stellen zich niet zelf samen, iemand moet ze verzamelen. Dit roept de vraag op wie de eigenaar is van de gegevens: degene die ze verzamelde of degene die het betreft, aldus Huisarts en Wetenschap. De huidige wetgeving stelt dat de medische gegevensdragers eigendom zijn van de zorgverleners, en dat de patiënt het recht op inzage, op een kopie of op vernietiging van zijn dossier. Maar met al die rechten is de vraag naar het eigenaarschap nog niet beantwoord. In tegendeel, ook artsenfederatie KNMG houdt vast aan ‘inzage’. Vragen naar het eigenaarschap van medische data worden vaak gesteld, maar de uitkomst is vaak dat zorgverleners onderling over straat rollebollen en daarbij de patiënt negeren.

De oplossing ligt in een online dossier dat de patiënt zelf beheert, en waarbij het ook de patiënt is die medische professionals toegang geeft: om gegevens in te zien of toe te voegen. De huisarts zou daarbij gemachtigd kunnen worden om namens de patiënt gegevens te delen. De markt ligt open voor aanbieders en er zijn al verschillende systemen ontwikkeld. Het is aan de zorgsector (zorgverleners en verzekeraars) om standaarden te formaliseren, zodat zorgconsumenten een keuze kunnen maken. Of je nu verhuist, van verzekeraar of huisarts verandert: het dossier is jouw eigendom, net als je e-mail-account en je online bankaccount (je kiest zelf je bank, die je voorziet van een handige online toolbox). Dat zijn zaken die de meeste mensen – ook medische professionals – prima zelf kunnen beheren en regelen. In de lopende politieke discussies gaat alle aandacht uit naar de wijze waarop de patiënt toestemming kan geven voor inzage van het dossier door zorgverleners. Ook daar wordt nog steeds niet gedacht vanuit de patiënt, die weggehouden wordt van eigenaarschap over de inhoud van het dossier.

Het is niet zo zeer de vraag of, en zo ja wanneer de zorgsector zelfstandig tot een standaard komt voor het patiëntendossier. De kans is reëel dat IT-consumerization de medische professie dwingt in beweging te komen. Op de eerste plaats zijn consumenten al volkomen gewend aan persoonlijke web-omgevingen waar zij zelf hun zaken kunnen regelen – met online bankieren wellicht als meest geslaagde voorbeeld. Op de tweede plaats zullen de behoeften van zorgconsumenten zich sneller ontwikkelen dan de zorgsector. Wearables, insideables en injectables kunnen in combinatie met connectiviteit en software data gaan genereren en analyseren. Een mooi voorbeeld is het zelf monitoren van bloedwaarden bij diabetes type I. Jeroen Tas, zelf CEO Healthcare Informatics, Solutions & Services bij Philips, geeft daarbij zijn dochter Kim het podium om – als patiënt – uit te leggen wat technologie kan toevoegen om haar ‘quality of life’ te verbeteren. En ja, Salesforce (als cloudleverancier) komt ook langs – nog mooier was het geweest als de beroepsvereniging van internisten zich openlijk had uitgesproken als voorstander van deze vorm van patiënt empowerment.

Als patiënten meer en meer in staat worden gesteld steeds meer medische data zelf te verzamelen – hier moeten nog wel verbeterslagen worden gemaakt – worden die data vanzelf interessant voor de zorgverleners. Wanneer het digitaal patiëntendossier in handen is van de zorgconsument, wordt het ook gemakkelijker om te innoveren op het vlak van 24/7 eHealth. Zorg-op-afstand wordt beter en gemakkelijker wanneer zorgverleners toegang krijgen tot volledige informatie. Alleen al bij patiënten met chronisch hartfalen (goed voor een jaarlijks kostenpost van een miljard euro, waarvan de helft ziekenhuiszorg) kan op jaarbasis 82 miljoen euro bespaard worden als er wordt ingezet op eHealth en betere samenwerking.

Patiënten kunnen helaas alleen zinvol zaken gaan doen met aanbieders van – gestandaardiseerde en gecertificeerde – online patiëntendossiers als ze ook iets hebben om in dat dossier te stoppen. Het begint dus bij de bereidheid van zorgverleners om de data uit handen te geven. De vraag is wie ze daartoe gaat overhalen, verleiden of dwingen. Vermoedelijk moet de patiënt vertrouwen op de effectieve lobby van zijn eigen patiëntenvakbond NPCF, want afgaand op de discussies ligt de oplossing voorlopig niet bij de politiek.