De toekomst van werk (6) – technologie en het vermogen om armoede te vermijden

Ongeacht de bewegingen in de conjunctuur gaat één ontwikkeling vrijwel ongestoord door: de digitalisering van samenleving en economie. Data en software worden steeds belangrijker voor bedrijven om concurrentievoordeel te realiseren: na jarenlang sturen op operational excellence en kostenreductie vormen data en software de nieuwe basis voor incrementele (stapsgewijze) of fundamentele innovatie. Digitalisering betekent ook dat IT en technologie doordringen tot in de haarvaten van alle bedrijfsprocessen en daarmee in ons dagelijkse werk. Kunnen omgaan met technologie wordt steeds meer bepalend voor ons vermogen om voor je eigen inkomen te zorgen.

Technologie heeft op verschillende manieren invloed op ons werk. Het cliché is ’robots stelen onze banen’, maar nieuwe technologie zorgt ook voor het ontstaan van allerlei nieuwe toepassingen, die elkaar bovendien steeds vaker versterken (convergentie). Denk aan een online supermarkt die draait op basis van real time analytics (nodig: data-analisten, software engineers) en waarvoor logistieke centra moeten worden bemand met orderpickers. Met als verwachte uitkomst dat ook zij worden vervangen door robots. Sinds enkele jaren is echter duidelijk dat niet alleen werk met standaardiseerbare, routinematige of repeterende werkzaamheden, maar ook kennisintensief werk van hoogopgeleiden relatief gemakkelijk te automatiseren is. Technologie – ingezet door mensen – creëert nieuwe banen, verandert de inhoud van bestaande banen en vervangt bestaande banen. De belangrijkste vraag daarbij is of het aanpassingsvermogen van mensen zich met dezelfde snelheid ontwikkelt als het tempo waarin de technologie zich ontwikkelt.

Anders organiseren

Wie bij het Amsterdamse IT-bedrijf TRUE (provider van online werkplek- en hostingdiensten) naar binnen loopt, vindt in de hal geen balie met een receptionist. Naast een grote tafel met lectuur en een gemakkelijke zitbank is er een beeldscherm met toetsenbord en muis, waarmee je kunt aangeven met wie je een afspraak hebt. Je contactpersoon komt je daarna persoonlijk ophalen. Is de receptionist weggeautomatiseerd of is technologie hier een handig hulpmiddel voor de medewerkers?

Gemiddeld verdwenen er over de afgelopen tien jaar jaarlijks ruim 2.000 banen bij Nederlandse banken, maar niemand zit te wachten op de terugkeer van de wachtrij bij de kas- en baliemedewerker. De Nederlandse bankensector gaat nog verder krimpen, want nieuwe banken zoals knab en bunq  leveren vergelijkbare of betere diensten met aanzienlijk minder legacy op IT- en HR-gebied. Digitaal betekent in veel gevallen: zonder mensen.

digitalisering

Van hulpmiddel naar collega

Daar waar werk te standaardiseren is (denk aan robots in een productiestraat van een fabriek) zijn mensen al lang vervangen door machines. Het meest fundamentele verschil tussen mensen en kunstmatige intelligentie dat moet wordt overbrugd is het kunnen omgaan met context, creativiteit en empathie: zaken die niet gemakkelijk te automatiseren zijn. Met behulp van machine learning zullen bots steeds complexere taken kunnen uitvoeren, waardoor binnen steeds meer functies mogelijkheden ontstaan om technologie over te laten gaan van hulpmiddel naar collega die adviseert en coacht. Chatbots nemen niet alleen eenvoudige, gespecialiseerde taken van klantenservicemedewerkers over, maar ondersteunen hen met realtime informatie over de emotionele toestand van de klant, aankoopvoorkeuren van de klant of de kans op frauduleus gedrag van de klant.

Kiezen voor behoud, maar waarvan?

In de zorg zullen fysieke robots de komende tijd vooral moeten strijden om een volwaardige aanvulling op het werk van zorgpersoneel te worden, zodat het personeelstekort kan worden bestreden. Maar het is niet ondenkbaar dat dit personeelstekort over een aantal jaar omslaat in een overschot, omdat zorgrobots het routinematige werk van zorgmedewerkers overnemen. Ethische, maatschappelijke en emotionele bezwaren van nu zijn gevormd door de context van nu; over twintig jaar leiden andere omstandigheden – zoals de betaalbaarheid en beschikbaarheid van capaciteit – wellicht tot andere opvattingen. Hugh Montgomery van het Londense UCL wijst op de enorme druk om nieuwe ontwikkelingen naar de praktijk te vertalen. Routinematige en administratieve taken zijn nu nog goed voor bijna 70% van de werktijd van medische professionals, wat de zorgkosten enorm opdrijft. Automatisering daarvan is essentieel, want anders “gaat de huidige gezondheidszorg omvallen,” aldus Montgomery. Daarbij is het de vraag of de beroepsgroep kiest voor behoud van de eigen positie of voor betaalbaarheid van voorzieningen, een belangenconflict dat ook in andere sectoren speelt.

Wat ga je doen als je werk verdwijnt?

Autonome voertuigen zijn een belangrijke technologietrend in transport. De frequente stakingen in de Franse publieke transportsector (luchtvaart, spoorwegen) tegen de afbraak van opgebouwde rechten laat zien hoe moeizaam het omgaan met verandering is: machinisten van het Franse spoorwegbedrijf (met een schuld van 45 miljard euro en een operationeel kostenpeil dat 30 procent hoger ligt dan vergelijkbare bedrijven) mochten tot nu toe op hun 52ste met pensioen. In 2020 wordt de Europese markt voor OV volledig opengesteld; als machinisten 30 jaar werken en 40 jaar pensioen uitgekeerd krijgen, zet het personeel het voortbestaan van de eigen organisatie op het spel. Het mag duidelijk zijn dat uiteindelijk de ‘trein’ (als vorm van openbaar vervoer) grotere overlevingskansen heeft dan ‘de machinist’: overal ter wereld worden metronetten geleidelijk aangepast voor autonoom rijdende metrotreinen zoals in Parijs, Kopenhagen en verschillende delen van Londen. Afhankelijk van de automatiseringsgraad zijn bestuurders niet langer noodzakelijk en is er alleen nog personeel aan boord voor customer service doeleinden.

digitaliseringEen vergelijkbaar probleem speelt zich af in de luchtvaart. Denk aan nieuwe piloten die nu nog meer dan 100.000 euro in een opleiding investeren: in Nederland zijn die opleidingskosten voor eigen rekening. De kans is groot dat een piloot die niet snel genoeg aan het werk komt of te weinig verdient, ook tijd te kort komt om zijn lening volledig af te lossen, omdat ook vliegtuigen uiteindelijk autonoom zullen opereren. Sorteert de komende generatie piloten al vast voor op een tweede loopbaan?

Wat ga je doen als het werk te moeilijk wordt?

Als kunstmatige intelligentie niet alleen taken met routinematige of repeterend karakter overneemt, maar ook delen van kenniswerk, zal dat er toe leiden dat het werk dat voor hoogopgeleiden overblijft complexer van aard wordt. Dat zou kunnen betekenen dat voor de grote middengroep qua opleidingsniveau het probleem het grootst is: zij verliezen hun toegevoegde waarde, waardoor ze richting laagbetaalde arbeid worden geduwd. Het lijkt reëel dat de normaalverdeling er over twee decennia (als de ergste arbeidsmarktproblemen zijn opgelost) heel anders uitziet en dat de grote groep aan middenfuncties wordt opgedeeld. Ook dit is iets wat mensen in toenemende mate zullen moeten leren inschatten: welke voor mensen unieke competenties heb ik in huis en waar kunnen die waarde toevoegen? En hoe lang beschik ik over dat voordeel?

Op dit moment zijn in ons land alleen al bijna 2.000 verschillende hbo-studierichtingen en 1.200 master-opleidingen op wo-niveau. Dat studenten tegenwoordig keuzestress ervaren, is niet zo verwonderlijk. Aan de ene kant wordt vaak geklaagd over de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en werkveld, aan de andere kant wordt ook vaak gezinspeeld op het belang van juist generieke competenties zodat je breed inzetbaar bent. De vraag welke specifieke competenties nodig zijn voor de 21e eeuw, is even lastig als interessant. Omdat mensen straks vooral moeten concurreren met technologie, vermoed ik dat naast tech savvi-ness vooral creativiteit, aanpassings- en leervermogen, sensitiviteit en empathie doorslaggevend zijn.

Technologie zorgt voor nieuwe werkstijlen

Het intensieve gebruik van technologie (met name software) leidt in organisaties ook tot nieuwe werkvormen en samenwerkingsverbanden. Snel veranderende technologie in combinatie met digitalisering van bedrijven heeft geleid tot het in snelle, iteratieve stappen ontwikkelen van software, in nauwe samenwerking met de klant (design thinking) of de business (agile teams). De omgeving waarin professionals hun werk doen, is verruimd: de buitenwereld wordt naar binnen gehaald (outside in, in plaats van inside out) en er wordt meer in ecosystemen, partnerships en ketens samengewerkt. Ook leidinggeven gaat van het klassiek aansturen van een team (gericht op het realiseren van de beoogde output) naar het samenstellen, faciliteren en coachen van teams die over de beste mix van competenties beschikken.

Wat ga je doen als je (te laat) inziet dat je moet veranderen?

Amin Toufani (verbonden aan Singularity University) stelt dat bedrijven die willen overleven, vooral sensitief en adaptief moeten zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen. Zijn zaken als omgevingsbewustzijn en sensitiviteit aan te leren en zijn deze kwaliteiten nodig om in te zien welke competenties je moet opbouwen en welke zaken je moet afleren? Levenslang leren gaat niet alleen over het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook om het kunnen omgaan met verandering (ook in je priveleven, bijvoorbeeld omdat er plotseling zorgtaken bijkomen) en met het trainen van je eigen leervermogen. Dat heeft veel te maken met het kunnen herkennen van en inspelen op de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen. Dat gaat dus over anders waarnemen, anders denken en vooral anders doen. En dit geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor leiders en voor complete organisaties.

Het concept carrière is passé

‘Life time employment’ bestaat niet meer en het zou eigenlijk vervangen moeten worden door levenslang leren – niet om steeds iets bij te leren zodat je doorlopend kunt opklimmen, maar bijleren zodat je je eigen brood kunt blijven verdienen.

digitalisering

Dat ‘leren’ is tot nu toe vooral geconcentreerd rond de eerste twintig jaar van je leven. In de VS wordt jaarlijks 300-400 miljard dollar geïnvesteerd in de groep van 17 tot 25 jaar. Daarna is het maar een fractie, aldus het consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD). CAALD ziet dan ook grote uitdagingen in het combineren van werk en leren, want skills zijn tegenwoordig zeer beperkt houdbaar. In Nederland geven we jaarlijks circa 40 miljard euro per jaar uit aan onderwijs, primair gericht op de leeftijdscategorie 4 tot en met 25 jaar. Dat is de basisinvestering voor een werkzaam leven van minimaal 50 jaar. Daarna wordt (vanuit het bedrijfsleven) per medewerker gemiddeld 949 euro per jaar uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling.

Philipp Riederle, een Duitse Millennial en jonge ondernemer, sprak tijdens een congres dat ik begin dit jaar bijwoonde, zijn verbazing uit over de traditionele kijk op opleidingen (“op school leren we nog dat de computer aangaat als je op start drukt”) en op carrières. In zijn ogen bestaat het werkzame leven uit een voortdurend wisselend samengestelde combinatie van activiteiten.

digitalisering

Riederle is zich uitermate goed bewust van de onbalans van zijn generatie: “Ons tijdperk is het tijdperk met slechts de helft van de geboortecijfers” – waarmee hij zinspeelt op de extra uitdaging die bij de nieuwe generatie ligt: naast behoud van economische zelfstandigheid ook nog eens meebetalen aan de vergrijzing.

Inzetbaarheid, wendbaarheid of persoonlijk leiderschap?

HR-professionals spreken veelal over ‘duurzame inzetbaarheid’: de levensverwachting neemt toe en om onze welvaartsstaat enigszins betaalbaar te houden gaat de pensioenleeftijd omhoog. Dat levert voor vrijwel iedereen die nu aan het werk is (of nog aan een werkzaam leven moet beginnen) de uitdaging op dat je gedurende langere tijd moet werken om te kunnen leven. Het begrip duurzame inzetbaarheid wekt de indruk dat mensen inzetbaar (beschikbaar?) moeten zijn voor een bedrijf, maar is dit waar het werkelijk om draait? Of gaat het om het vermogen via werk een inkomen te verdienen en zo in je eigen levensonderhoud te voorzien? Dat vermogen om voldoende inkomen te verwerven is nu juist wat onder druk staat: doordat werk verdwijnt (omdat geautomatiseerde systemen het geheel of gedeeltelijk overnemen), omdat het werk te moeilijk wordt of omdat mensen niet meebewegen.

Om dit vermogen op peil te houden moet je zorgen dat je meebeweegt ofwel wendbaar bent – en een eerst voorwaarde lijkt dus wenbaarheid. Maar ook dit kan je afpellen, want om in beweging te komen zal je eerst de urgentie moeten zien. Sensitiviteit en het vermogen tot (zelf)reflectie zijn dus vereisten, net als het vermogen om tot actie te komen en te bedenken wat je zelf kunt en moet doen. Persoonlijk leiderschap dus; en dat is niet wachten op een vakbond die gaat protesteren of aanhaken op omscholingsprogramma’s die de overheid opstart. Grote kans dat je dan al te laat bent omdat je tot de achterblijvers behoort.

Het vermogen economisch zelfstandig te blijven

Maria Flynn, president en CEO van Jobs for the Future, pleit voor een infrastructuur die faciliteert op het snijvlak van ‘career navigation’ en levenslang leren. Praktisch gezien: een platform dat mensen helpt bij het op peil houden van het eigen vermogen om je aan te passen aan veranderende omstandigheden. Want dat is de uitdaging waarvoor we staan: duurzame economische zelfstandigheid, ofwel het vermogen om zelfstandig in je levensonderhoud te voorzien. Of misschien moeten we het wel aanscherpen tot ‘het vermogen om uit armoede weg te blijven’.

Wie trapt er hier op de rem van digitale transformatie?!

Een van de valkuilen van de digitale transformatie is dat de discussie snel uitkomt op het onderwerp technologie. De uitdaging zit echter in nieuw leiderschap en nieuwe manieren van organiseren. De tweede uitdaging is dat HR op dit vlak de organisatie niet vooruit helpt, maar afremt.

Innoveren is wezenlijk nieuwe dingen doen of dingen op een wezenlijk nieuwe manier doen. Het is iets anders dan het automatiseren wat organisaties de afgelopen jaren hebben gedaan om bestaande processen sneller, beter of goedkoper te laten verlopen. Als je automatisering en innovatie bij elkaar gooit, kan je iets krijgen dat lijkt op digitale transformatie. Dat is het verschijnsel waarbij bestaande organisaties (of hun producten, diensten en processen) ingrijpend worden veranderd, onder meer met de inzet van technologie. Daarom wordt digitale transformatie (ten onrechte) vaak beschouwd als een proces waarin technologie leidend is.

Wat er ná de digitale transformatie komt, weet bijna niemand. Daarom is het verstandig die transformatie niet als een eenmalig verschijnsel te zien, maar als de aftrap van een doorlopend veranderproces. Na de digitale transformatie zijn organisaties beter in staat méér waarde te creëren met behulp van data en software. De supermarkt realiseert ook omzet zonder traditionele fysieke winkel, gaat online en weet alles over zijn klanten. De transportonderneming heeft geen eigen assets meer zoals voertuigen, vaartuigen of vliegtuigen, maar weet wel precies waar zijn vracht met tomaten zich bevindt (en wat de conditie van de tomaten is). Niet het ziekenhuis, maar de patiënt gaat over zijn eigen gezondheid, afsprakenplanning en medische gegevens. Sommige jonge bedrijven hoeven niet door een transformatie heen, maar zijn in hun eerste ontwerp al volledig ‘digitaal’, bijvoorbeeld omdat ze niets anders dan een platform zijn. De angst van veel oudere bedrijven is dat deze jongere bedrijven hun markt ingrijpend verstoren: disruptie.

Klant centraal of data centraal?

Sommige experts vinden dat na de digitale transformatie de klant (meer) centraal staat. Dat uitgangspunt wekt valse verwachtingen richting de klant. Het is niet de klant als persoon (of bedrijf), het zijn de data van de klant die centraal staan en waarmee processen aangestuurd, producten ontwikkeld en beprijsd worden. Voor klantgericht denken en doen is juist alles behalve digitale transformatie nodig. Organisaties die als wat langer bestaan, hebben meer dan voldoende data in huis om hun klanten goed te kunnen bedienen. Natuurlijk moeten ze vaak nog investeren in analyse-competenties. Maar om echt klantgericht te denken en te doen heb je talent nodig dat vooral empathisch en creatief is. Wat houdt onze klanten bezig en welke slimme dingen kunnen we bedenken om ons bedrijf, dienst of product aantrekkelijker en relevanter voor hen te maken?

Agile werken als succesformule?

Voor die digitale transformatie zijn uiteraard ook veel techneuten nodig, die slimme software bouwen en integreren met de al bestaande systemen. En omdat vrijwel alle organisaties bang zijn voor disruptie, willen zij graag net zo slagvaardig zijn als de disruptors – waarvan er trouwens maar een paar echte bekend zijn. Om die techneuten naar binnen te halen en effectief te laten werken (de snelheid ophogen) wordt vaak gekozen voor nieuwe werkmethoden zoals agile of zelfsturing. Soms wordt om de verandering te bespoedigen de samenwerking met derden opgezocht. Bijvoorbeeld door aan te haken op een ecosysteem, door te gaan samenwerken met start-ups, of door start-ups over te nemen.

Het risico van al deze ‘katalysator’-varianten is dat de organisatie zelf blijft wat het is: dezelfde mensen, dezelfde cultuur, dezelfde aansturings- en beloningsmechanismen. Dus hetzelfde gedrag van mensen. Daarom komt het ook regelmatig voor dat de startups waarmee wordt samengewerkt, ‘stuk’ gaan, zoals Charles Hagens (EDSG) verwoordt in Management Scope: “Voor startups is het belangrijk te zien dat ceo’s waar je mee samenwerkt, nieuwe initiatieven echt uitdragen, omarmen, uitleggen. Wij hebben bij corporates aan tafel gezeten waar we die drive misten en we dus uiteindelijk in de organisatie ook niet verder kwamen.” (…) “Aan de andere kant loop je als starter het risico een soort luis in de pels te worden: een corporate kan je ook tegenhouden of je idee op de plank leggen, in plaats van te realiseren en te vermarkten.”

Twee snelheden

Aegon-cio Kees Smaling ontdekte dat versnelling in een gedeelte van je organisatie wel iets oplevert, maar dat bij verschillende snelheden het laagste tempo bepalend is voor je succes: “Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met cXstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen startup en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.” (…) “Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”

De organisatie moet als geheel op de schop

De slag die vergeten wordt is de transformatie van de organisatie als geheel. Daarbij gaat het niet zo zeer om het anders organiseren van technologie, maar in de eerste plaats om menselijke kwaliteiten beter in te zetten. Het opstarten en faciliteren van de discussie hierover is bij uitstek het werkgebied van HR. Sommige HR-professionals denken dat hun bijdrage aan digitale transformatie ligt in het digitaliseren van HR-processen (eHRM), maar dat is wat anders dan meewerken aan de digitale transformatie. In allerlei publicaties en onderzoeken van het laatste jaar is weliswaar te zien dat HR zich bezighoudt met het vraagstuk rondom digitale transformatie, maar verder vasthoudt aan traditionele werkwijzen.

De kroonjuwelen van HR

Waar leggen HR-professionals de accenten? Onderstaand plaatje is afkomstig uit het laatste Raet HR benchmarkonderzoek (2018) onder 1.420 medewerkers in loondienst, 607 HR-professionals en 100 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland. Duurzame inzetbaarheid is een hot topic, en werkgevers maken zich zorgen over hun aantrekkelijkheid als werkgever. Ze doen daarom de volgende dingen.

digitale transformatie

Volgens het FD besteedt HR nog steeds veel meer tijd aan administratieve dan aan strategische zaken: vrijwel iedereen houdt zich bezig met arbeidsvoorwaarden (92%) en de personeelsadministratie (88%), terwijl slechts 40% zich bezighoudt met analytics. De kroonjuwelen van HR bestaan dus gewoon nog steeds.

Kloof tussen HR en IT?

Een onderzoek van IDC, getiteld Future business: Unleashing your talent uit begin 2017 onder 1.469 HR professionals en business managers uit bedrijven met meer dan 400 medewerkers en afkomstig uit veertien landen laat zien dat in snel groeiende organisaties HR en lijnmanagers veel meer en intensiever samenwerken. Daarnaast vindt er binnen deze organisaties betere afstemming plaats tussen HR en IT. Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, wijst in een interview met het FD op de kloof tussen HR en IT. Hij verwijst daarbij naar onderzoek dat laat zien dat HR-professionals juist méér tijd aan de basisprocessen besteden en minder aan organisatieontwikkeling en cultuurveranderingen. Daar ligt echter wel de behoefte van de business, die zich geplaatst ziet voor de uitdagingen van de digitale transformatie. Meer dan in andere Europese landen zeggen Nederlandse HR-professionals zich niet gesteund te voelen door IT. Dat wederzijdse onbegrip is niet geheel onlogisch: gemiddeld hebben businessmanagers en HR-medewerkers maar twee keer per jaar contact om de bedrijfsdoelstellingen te bespreken.

Traditioneel organiseren

Ook uit het Global HR Barometer-onderzoek van Capgemini komt naar voren dat – op een paar uitzonderingen na – de HR functie haar werk op een traditionele manier blijft uitvoeren. De mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen, is zeer beperkt, aldus de onderzoekers: slechts enkele organisaties zijn er in geslaagd om met technologie te komen tot een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie. Ook Capgemini trapt helaas toch in de digitaliseringsmythe. Het bedrijf legt keurig uit wat er nodig is voor een digitale transformatie: toegang tot het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en ondersteuning van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Maar ook Cap slaagt er niet in de vinger te leggen op de belangrijkste uitdagingen van de business, namelijk de cultuuromslag.

To do lijstje voor HR

Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van de business? Op basis van de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd en bijgewoond met bestuurders, toezichthouders en CIO’s heb ik het volgende lijstje gedestilleerd.

1. Leeftijdsbewust HR-beleid dat zich richt op behoeften van specifieke groepen en de effectieve samenwerking binnen en tussen die groepen (teamsamenstelling, leerling-gezel-principes, duale banen). Dit kan het probleem van de gebrekkige aansluiting met de arbeidsmarkt verkleinen.

2. Nieuwe, en combinaties van verschillende, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden faciliteren (ook bij individuele medewerkers). De traditionele loopbaan gaat steeds meer tot het verleden behoren, jonge mensen willen steeds vaker meerdere activiteiten combineren (bijvoorbeeld een arbeidsrelatie in combinatie met werken voor een startup of in combinatie met zorgtaken, maar ook tijdelijke contracten met de mogelijkheid om een jaar ergens anders te werken en terug te keren).

3. Eigenaarschap van HR over de digitale werkplek. Voor IT is dat een commodity (vaak al uitbesteed), die desondanks in belangrijke mate bepalend is voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en voor de slagvaardigheid en productiviteit van medewerkers.

4. Omarmen van andere beoordelingsmethoden en combineren van methoden en instrumenten, bijvoorbeeld op team- en individueel niveau, met inbegrip van saneren en moderniseren van de KPI’s en aansturing (op outcomes, niet op input).

5. ‘Functies’ veranderen in ‘competenties’ en ‘rollen’. We hebben ook het verplicht naar kantoor komen al durven loslaten.

6. Organiseer werving en selectie via peer to peer netwerken in plaats van de corporate recruiter.

7. Het leiderschap ombouwen naar (of vervangen door) dienend leiderschap, zodat een veilige en betrouwbare omgeving ontstaat waar iedereen het aandurft om kritische vragen te stellen, creatief te zijn, fouten te maken, verantwoordelijkheid te nemen omdat vertrouwen in mensen het vertrekpunt is.

8. HR moet zijn hok uit en de deur uit: de organisatie in én de buitenwereld verkennen, zich verdiepen in nieuwe technologie en in nieuwe organisatievormen. Ga op bezoek. Verdiep je in sociale innovatie, de opmaat voor alle andere vormen van innovatie.

9. Administratieve processen uitbesteden en het HR-takenpakket herdefiniëren richting dienend/faciliterend: advies en ondersteuning afhankelijk van de context.

10. In de boardroom het gesprek aangaan over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Commitment van medewerkers kan niet zonder transparantie. Taboe voor HR, maar laat de boardroom maar eens in een townhall meeting uitleggen hoe het zit met duurzaamheid, beloning van de top, beloningsverschillen tussen seksen en meer van dat soort bedrijfsgeheimen.

Wie wil er nog voor Shell werken?

Over dat laatste punt: HR is er tot nu toe nog niet in geslaagd uit te leggen dat het niet alleen bedrijfsmodel onder druk staat, maar ook dat veel klassieke organisaties hun beste tijd als aantrekkelijk werkgever hebben gehad. Zo wordt het voor een bedrijf als Shell steeds moeilijker personeel aan te trekken.

digitale transformatie

“Shell gaat behoren tot de categorie werkgevers waar ook wapenfabrikanten in zitten. Wie bij Shell gaat werken, moet zich ‘continu verantwoorden tegenover iedereen”, aldus een student in het FD; zelfs Shell-topman Ben van Beurden zou erkennen dat het imago van zijn bedrijf problemen oplevert op de arbeidsmarkt. Het bedrijf zakt steeds verder weg in de top tien favoriete werkgevers [beeld1]. En Shell is niet de enige organisatie met dat probleem als je kijkt naar het lijstje van 2005 (voor de financiële crisis dus), waar Philips (1) en Shell (2) gevolgd werden door ING (3), ABN Amro (4), Rabobank (5) en Unilever (6).

digitale transformatie

Als het gaat om de digitale transformatie kan HR een mooi begin maken door de voet nu van het rempedaal af te halen. Wat er vervolgens binnen de organisatie aan competenties (attitudes, kennis, vaardigheden) nodig is om zo goed mogelijk de toekomst in te gaan, dat is een verhaal apart. To be continued.

Thuiszorg: extra geld moet niet naar personeel, maar naar innovatie

Het kabinet heeft afgelopen week bekend gemaakt dat de ouderenzorg het komend jaar een financiële injectie krijgt van 435 miljoen euro, onderdeel van een vier jaar durend investeringsprogramma dat 1,2 miljard euro omvat. Minister Hugo de Jonge wil dat geld oormerken: het geld is bedoeld voor de inzet van tienduizenden extra zorgverleners. Wordt het anders ingezet, dan wil de minister het kunnen terugvorderen. Verder heeft de minister nog maar weer eens geroepen dat de regeldruk omlaag moet en dat er een imagocampagne moet komen. Begin december kwam het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (van Maastricht University) met de eufemistische constatering dat er moeilijkheden worden verwacht bij het vinden van geschikt personeel worden eveneens verwacht in de zorg- en welzijn-beroepen – een gevolg van de toenemende vergrijzing. In zijn brief ‘Arbeidsmarktbeleid en opleidingen zorgsector’ meldt de minister dat als de overheid nu niet handelt op de toenemende behoefte aan personeel, er in 2022 een personeelstekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 professionals ontstaat.

Den Haag, we have a problem

Met dit soort uitspraken wordt de schijn gewekt dat de zorgsector afstevent op een probleem. De realiteit is echter dat in verschillende regio’s de arbeidsmarktkrapte al volop merkbaar is. Er zijn duizenden vacatures. Planners krijgen de werkroosters niet meer rond, omdat enerzijds openstaande vacatures niet worden opgevuld en anderzijds er veel uitval is (het ziekteverzuim in de zorg gaat richting 6% terwijl het landelijk gemiddelde rond de 3,5% ligt). Daar komt bovenop dat de zorg zodanig is ingericht dat parttime contracten overheersen, iets wat het coachen van teams extra bewerkelijk maakt. Door ziekteverzuim en vacatures loopt de werkdruk op en dat zorgt voor een toenemend verloop – alleen al in Brabant verlieten in 2017 10.000 zorgprofessionals hun sector.

Neerwaartse spiraal

De combinatie van deze twee trends – vacatures en stijgend ziekteverzuim – is een extreem giftige mix. Veel thuiszorginstellingen huren voor het opvullen van formatieplaatsen en het vervangen van zieke medewerkers (duurdere) uitzendkrachten in, terwijl de vergoeding vastgesteld is op zorgpersoneel in loondienst. Het effect hiervan is dat instellingen hun financiële reserves moeten aanspreken. Deze duikvlucht zal de komende tijd hoogstwaarschijnlijk leiden tot een snel toenemend aantal faillissementen, want naast de kosten voor uitzendkrachten zijn de instellingen veel tijd kwijt aan het managen van de problemen rondom bezetting en ziekteverzuim.

Kernprobleem: toezichthouders

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden.
Maar het grootste probleem van de thuiszorg is niet de vergrijzing of het arbeidsmarkttekort. Het probleem zit in de raden van toezicht/raden van commissarissen die bestuurders aanstellen uit de zorgsector. Zaken als dienend leiderschap, sturen op resultaat en het aanbrengen van duidelijke (kwaliteits)kaders zijn in de zorg meer uitzondering dan regel. De bestuurders trekken daardoor managers aan die niet bedrijfsmatig opereren, maar voor de status quo van zorgprocessen en de zorgcultuur gaan. Bovendien zijn in veel zorginstellingen zorgmanagers of directeuren niet resultaatverantwoordelijk en wordt de organisatie vanuit de staf (HR, finance) aangestuurd. Dat zorgt voor een split brain waarbij noch de lijnoperatie, noch de staf beschikt over volledig inzicht en effectief mandaat.

Ontbreken van de juiste prikkels

De optelsom van een enorme vraag en een gegarandeerde financiering (ofwel het omgekeerde van echte marktwerking) is dat er in de zorg geen enkele prikkel is om bedrijfsmatiger te gaan werken, laat staan na te denken over hoe je de zorgprofessional het beste tot zijn of haar recht kunt laten komen. Ook zelfsturing of zelforganisatie lost het probleem niet op, maar verergert het juist: want daarbij wordt van zorgprofessional gevraagd dat zij een deel van hun uiterst schaarse tijd aan de organisatie van hun werk besteden. Hoezo alle handen aan het bed – of in bedrijfsmatige termen: alle hens aan dek? Kortom, als er niets verandert zijn het de toezichthouders die hun eigen zorgorganisaties de komende jaren om zeep helpen.

Er is geen ‘extra personeel’

De keuze van de minister om extra geld beschikbaar te stellen ‘uitsluitend voor personeel’ is dan ook onbegrijpelijk en zelfs contraproductief. Het gaat hoogstens allerlei geldstromen en extra controlemechanismen opleveren die niet tot extra zorgcapaciteit leiden. Die extra zorgcapaciteit is er namelijk niet. Niet op de arbeidsmarkt, niet in de schoolbanken. De vraag naar zorg neemt echter wel toe.

Een betere keuze is om de zorgsector volop te laten investeren in technologie: met de inzet van sensoren, domotica en video-calls (zorg op afstand) kunnen zorgprofessionals veel effectiever worden ingezet – namelijk met een enorme besparing op reistijd (die niet vergoed wordt) en op die momenten en plaatsen waar ze echt nodig zijn. Bij deze keuze hoort ook een nieuwe visie op zorg.

Investeren in innovatie?

Moet er dan geld naar de zorginstellingen voor innovatie? De verleiding is groot om ‘ja’ te zeggen. Maar het is de vraag of zorginstellingen de competenties (kennis, durf, leiderschap) in huis hebben om heel snel bij te sturen en de bakens te verzetten. Met meer dan 450 zorginstellingen in ons land is de kans groot dat er veel middelen verloren gaan in het innovatiecircus, omdat iedereen het wiel wil uitvinden terwijl de oplossingen en best practices al lang beschikbaar zijn.

Het begint dus aan de top. Uit de Management Scope top100 blijkt dat toezichthouders op dit moment nog steeds overwegend oud en man zijn en – te beoordelen aan het gebrek aan vernieuwingsdrift in de zorg – ook conservatief. Opmerkelijk, want deze toezichthouders willen straks zelf ook graag thuiszorg als ze beginnen af te takelen. De kans is echter groot dat de zorgsector eerst piepend en krakend tot stilstand zal komen voordat de marktwerking wordt teruggedraaid en de overheid het weer zelf gaat regelen (wat beslist geen garantie op succes is).

Antropomorfisme als succesfactor voor design

digital empathy designDe dochter van Marco Gianotten (CEO Giarte) is een 13-jarige representante van Generatie Y: ze draagt een T-shirt met de tekst ‘Don’t steal my wifi’. In zijn nieuwe boek ‘Digital Empathy’ stelt hij dat in haar beleving technologie niet uit ‘dingen’ bestaat, maar voor een levensstijl. Uitspraken als ‘mijn computer heeft er geen zin in’, ‘mijn iPhone is zo schattig’ of ‘wifi laat mij in de steek’ zijn voorbeelden van antropomorfisme: het toekennen van menselijke eigenschappen aan voorwerpen – of in dit geval: technologie.

De dochter van Marco Gianotten is geen uitzondering. In het dagelijks gebruik prijzen consumenten hun producten en merken voor hun successen, of beschuldigen hen van het maken van ‘fouten’. Daan Muntinga, Marjo van den Akker en  Lotte Willemsen (verbonden aan Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie, SWOCC) onderzochten antropomorfisme binnen de context van sociale media. Ze gingen na in hoeverre menselijke namen (vs. niet-menselijke namen) in staat zijn om, via het proces van antropomorfisme, positieve productattitudes te stimuleren.

Experimenten met antropomorfisme

Ze voerden onder andere een experiment uit waarbij mensen werden blootgesteld aan een instagrambericht, waarin een nieuwe handtas werd gepromoot door een niet-bestaand lifestyle merk. Binnen dat experiment waren twee condities: één waarbij de tas ‘Lola’ werd genoemd (menselijke naam), en een andere versie waarbij de tas ‘SS15’ werd genoemd (niet-menselijke naam, verwijzend naar ‘spring-summer collectie 2015’). Deelnemers kregen een van deze twee versie te zien, waarna ze een serie vragen moesten beantwoorden om antropomorfisme en merkattitude te meten. Het onderzoek bevestigt dat een menselijk merk een leuk merk is en dat sterkere percepties van antropomorfisme leiden tot meer positieve merkevaluaties, aldus de onderzoekers. Een menselijke naam is al voldoende om mensen aan te zetten tot antropomorfisme. De onderzoekers onderschrijven ter illustratie dat Billy een betere naam is voor een boekenkast dan Liatorp (IKEA).

Design thinking

De onderzoekers van SWOCC richtten zich vooral op de consument als koper, maar diezelfde consument kan ook een gebruiker van een dienst of product zijn. Dan komen andere eigenschappen naar voren die verder gaan dan een naam. Een MacBook Air klink chic, lichtgewicht en hoogwaardig, maar hoe zit het met het gebruik van het apparaat? De MacBook Air is qua gebruikerservaring goed doordacht. De unieke magnetische stroomaansluiting die als vanzelf vast (en los) klikt, het dunne en gladde ontwerp (waardoor hij vrijwel altijd gemakkelijk in een tas kan worden geschoven) en een lange accuduur laten zien dat is nagedacht over de gebruiker. Ofwel: men is bezig geweest met design thinking.

Ook Jeroen Tas, CEO Connected Care & Health Informatics bij Philips Health, hamert op het belang van digitale empathie. Tas merkt echter terecht op dat er meer voorbeelden bekend zijn waarbij design thinking niet is toegepast dan wel. Tas verwijst daarbij in zijn blog naar de lessen van zijn vader: “He told me to always consider someone else’s perspective. Step into the shoes of the person you are trying to help, he said, or you won’t be able to help them. Do not make judgments until you understand their perspective.”

Incrementele innovatie

Design thinking heeft als risico dat het ook kan leiden tot niet meer dan incrementele innovatie. Dat is bijvoorbeeld het geval bij drones. De toevoeging van de ogenschijnlijk slimme ‘return to home’-mode is een voorbeeld van een ondoordachte verbetering waarbij geen rekening is gehouden met de tekortkoming van de gebruiker. De ‘return to home’-mode zorgt er voor dat een drone bij problemen of uitval van de besturing zelfstandig terugkeert naar de plek waar hij oorspronkelijk is vertrokken. Dat betekent dat drones – indien niet voorzien van obstakelherkenning – in een rechte lijn terug naar ‘home’ vliegen. Dat is als veiligheidsmaatregel bedoeld, maar kan in de praktijk juist extra gevaar opleveren – bijvoorbeeld als het obstakel bestaat uit een huis, een tribune of een mensenmassa waar de drone recht op afkoerst. Zo’n incrementele innovatie lijkt een direct gevolg van een focus op aandeelhouderswaarde in plaats van stakeholders: drones zijn gemakkelijk te bedienen, maar niet in eerste aanleg zo slim gemaakt dat ze volledig veilig en idiot proof zijn.

Een tweede voorbeeld van incrementele innovatie is de Apple iPhone. We zijn weliswaar op weg naar iPhone nummer 7, maar het innovatieve vermogen van Apple wordt steeds meer in twijfel getrokken. Ook AG stelde onlangs dat Apple de innovatie in laptops en tablets ‘laat verslonzen’ en achterloopt in de verversing van hardwareconfiguraties.

Relevant voor de klant

Zelfs zoeken naar nieuwe combinaties om er vervolgens commercieel succesvol mee te zijn is een te eenzijdige opvatting van innovatie. Inmiddels wordt de betekenis van Airbnb en Uber als disruptors sterk gerelativeerd: hun modellen zijn misschien creatief, maar niet stakeholder-gericht. Om een organisatie (of technologieproducent) zo ver te krijgen dat producten een zinvolle en relevante verrijking van het leven van de klant worden, moeten bedrijven nog een flinke slag maken. Organisaties zijn nog niet ingericht op creativiteit, de sleutel tot succes. Op de eerste plaats wordt creativiteit afgeleerd vanaf het moment dat kinderen in de schoolbanken terecht komen.

creativiteitsindex design

En eenmaal beland in een organisatie zorgen KPI’s, beoordelingsmethoden en de korte termijn oriëntatie van bestuurders er opnieuw voor dat creativiteit doorlopend wordt ingeperkt en afgeremd. Organisaties zijn gericht op fouten vermijden; experimenteren wordt daarom steeds vaker een activiteit die alleen buiten (of aan de rand van) de organisatie ‘veilig en ongestoord’ kan plaatsvinden.

Creatieve intelligentie

Bruce Nussbaum, een van de voortrekkers van design thinking, heeft dan ook als kritiek dat design thinking is gereduceerd tot proces of kunstje. Design wordt volgens hem te veel geassocieerd met mode en ontwerp; ook Nussbaum stelt dat het vaak uitmondt in incrementele innovatie. Reden voor Nussbaum om al in 2012 te pleiten voor een nieuw concept: creatieve intelligentie (kortweg CQ), het vermogen om problemen op nieuwe manieren te benaderen en te komen tot echt originele oplossingen. Creatieve intelligentie heeft allereerst te maken met nieuwe combinaties en out of the box denken, iets wat steeds belangrijker wordt omdat de complexiteit waarmee we omringd worden steeds verder toeneemt. Maar een tweede aspect van creatieve intelligentie is de sociale component: denken in termen van stakeholders in plaats van shareholders.

Sympathiek boekenkastje

Dat brengt ons weer bij de empathie waar Jeroen Tas over schreef. Misschien is antropomorfisme wel het antwoord: namelijk dat mensen zich meer verbonden gaan voelen met de producten die ze ontwikkelen en/of gebruiken. Dat kan alleen als de producten echt aansluiten op intrinsieke gevoelens in plaats van aangeprate ideeën: een uitdaging voor ontwikkelaars en marketeers om nauwer samen te werken. Billy wordt weliswaar geassocieerd met een sympathiek boekenkastje, maar wat zou de inzet van creatieve intelligentie kunnen betekenen voor een verbeterde opvolger?

Nee, het einde van contactcenters is niet in zicht

Als het aan de futuristen ligt, kan je elk jaar een artikel schrijven met als titel ‘het einde van contactcenters’. Zelfs de Economist stelt dat robots op termijn het callcenter overbodig zullen maken. “At best, jobs will be created more slowly in the Philippines and India; at worst they will vanish. And it is likely that nowhere else will be able to talk its way out of poverty as they have done”, aldus het artikel. De Economist verwacht dat door de inzet van technologie de grootschalige werkgelegenheid zal verdwijnen. Klinkt aannemelijk, maar de technofans zien één ding over het hoofd. Het is juist de voortschrijdende technologie zelf die ‘menselijke’ contactcenters onmisbaar maakt.

Veel bedrijven beschouwen klantcontact als kostenpost; meer doen met minder staat vaak hoog op de agenda. Outsourcing van klantcontact levert een kostenvoordeel op: facilitaire dienstverleners kunnen het vaak beter en goedkoper. Nog goedkoper is het om klantcontact te automatiseren. Dat betekent wel dat klanten met al hun vragen en problemen uit de voeten moeten kunnen met geautomatiseerde systemen. Dus dat geautomatiseerde customer service permanent meebeweegt met alle bedrijfsprocessen en producten waar klanten mee te maken hebben.

Die automatisering van customer service staat nog in de kinderschoenen. Tot nu toe zijn we redelijk in staat standaardprocessen te automatiseren. Het elimineren van eenvoudige vragen door middel FAQ’s, chatbots en spraakherkenning is twintig jaar geleden al ingezet. Maar het tempo waarmee nieuwe diensten en producten worden gelanceerd ligt een stuk hoger. Het gros van die nieuwe producten en diensten bevat zelf tot nu toe weinig tot geen enkele intelligentie. Onze modems en routers zijn – als ze vastlopen – nog niet zelf-herstellend. De Tesla checkt niet zelf iStock_000014909942XSmallof de app met laadpalen correcte informatie geeft. Het grootste deel van de organisaties waarmee we zaken doen, heeft geen idee wie we zijn als we bellen – ze volgen ons niet. Als we als klant vastlopen in ‘intelligente’ selfservice, zijn we alsnog afhankelijk van een customer service agent. Die agent heeft vervolgens ons, de klant, nodig om het probleem opgelost te krijgen. Bijvoorbeeld om informatie te geven over variabelen die alleen wij kunnen waarnemen: de context. Denk aan het gedrag van andere onderdelen uit een keten of aan invloeden van buitenaf. Een goed voorbeeld is de zorgketen. Omdat verzekeraar A een administratieve achterstand heeft, kan verzekeraar B de nieuwe overstappende klant nog niet verwerken. In dat geval is de klant de intermediair tussen ‘dom’ product en leverancier. Wil je een geautomatiseerd systeem leren omgaan met de doorlopend veranderende context, dan ben je eigenlijk op zoek naar een systeem dat real time en intelligent met de buitenwereld kan omgaan.

Er is een tweede reden waarom technologie het automatiseren van customer service processen in de weg zit. Bedrijven kunnen voordeel boeken als ze de time-to-market van nieuwe diensten en producten weten te bekorten. Nieuwe diensten worden daarom vaak ‘bovenop’ het bestaande IT-landschap geplakt, zodat ze aanhaken op alleen de noodzakelijke processen. Dat gaat sneller en goedkoper dan steeds het IT-landschap opnieuw uitvinden. Betalen via je smartphone is een flinke stap voorwaarts, maar het achterliggende serviceproces blijft meestal ongewijzigd. Ook al is de smartphone via een app connected met de bank (en dus intelligenter dan bijvoorbeeld een bankpas), als er iets mis gaat, moet je nog steeds contact zoeken met een bankmedewerker. IT-adepten die roepen dat ze dat nu juist willen automatiseren, begrijpen niet dat service-automatisering altijd achterloopt op productontwikkeling. Het is gemakkelijker iets toe te voegen aan de voorkant van een bedrijfsproces dan al het achterliggende te veranderen. Dat stapelen zie je terug in IT: slechts een paar grote bedrijven zijn bezig met het terugdringen van het aantal systemen – het reduceren van legacy. De kosten van het wegwerken van achterstallig onderhoud in IT, aangeduid als IT Debt, werden in 2010 door Gartner geschat op 500 miljard dollar; de verwachting voor 2015 was dat het zou zijn opgelopen tot 1.000 miljard dollar.

supercharger_2Een derde reden is dat innovatie van diensten en producten in veel gevallen precies beperkt blijft tot die diensten en producten. De Tesla is een geweldige auto, maar hij is nog niet in staat het opladen zo te organiseren dat de gebruiker er geen last van heeft. Bij banken is het allemaal nog lastiger: we kunnen bijvoorbeeld niet geautomatiseerd van bank veranderen of een hypotheek- of pensioenproduct overhevelen naar een andere aanbieder. “Dat gebeurt toch weinig?’ hoor ik u zeggen. Ja, hoe zou dat komen? Bij zorgverzekeringen en mobiele abonnementen is veranderen een stuk eenvoudiger. En voor wat betreft dat modem: als het defect is of dreigt te gaan, waarom belt het dan niet zelf een monteur die een vervangend apparaat komt afleveren? Of is dat onwenselijk als het modem in een brandend huis staat? Er liggen dus enorme kansen om hardware en software intelligenter te maken. In de IT is dat proces – de automatisering van de automatisering – al volop aan de gang. Ook het internet of things, met connected voorwerpen, biedt veel mogelijkheden om processen te automatiseren, maar daar waar innovaties leiden tot nieuwe vragen of problemen, stokt dat proces.

Ja, automatisering van eenvoudige interacties zal inderdaad leiden tot krimp in de contactcentersector. Yuri van Geest gaat een stuk verder: hij voorziet een toekomst “waarin goederen niet meer kapot gaan. En als er al een defect is, zullen producten vaker in staat zijn zichzelf te repareren. Zonder dat een klant er hinder van ondervindt.”
In dat voorwaardelijke – steeds vaker – zit ‘m de kneep. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat slimme, lerende systemen geen vragen meer oproepen, fouten maken of problemen veroorzaken. En dat systemen goed weten om te gaan met de emotie van klagende, boze klanten die zelfstandig beslissen om jouw bedrijf de rug toe te keren. Of dat systemen zelf hun fouten herstellen, of zelfs voorkomen. Een systeem dat hiermee dagelijks worstelt, hebben we gelukkig al en het heet ‘medewerker’.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Werk – nieuw doen, maar oud denken

De opmars van de zzp’er zette in 2015 door en niets wijst erop dat dit in 2016 anders zal zijn. Steeds meer mensen verdienen hun brood als zzp’er, aldus Peter Hein van Mulligen, hoofdeconoom bij het CBS. Hij vraagt zich echter af hoe het zit met de ‘hobbyzelfstandige’. Er is namelijk ook een grote groep mensen voor wie het werk als zzp’er een bijverdienste is naast hun hoofd­inkomen: werknemers die in de avonduren bijklussen of gepensioneerden die incidenteel advieswerk doen. Is de zzp’er bezig met een carrière of een bijbaan? Of is dat onderscheid een typisch voorbeeld van oud denken?

Voor een deel geeft Peter Hein van Mulligen zelf het antwoord. Zo stelt hij dat het aantal 65-plussers dat bijverdient als zzp’er in drie jaar tijd met ruim 13 procent is gestegen. “Veel van deze gepensioneerde zzp’ers zijn actief in goedverdienende sectoren als de adviesbranche: hoogopgeleide consultants die het voor het geld niet meer hoeven te doen, maar nog graag actief in de maatschappij blijven”, aldus Peter Hein van Mulligen. Maar wat is veel? Welke werkelijkheid zit er achter dit percentage? De discussie over zzp’ers blijft lastig zo lang deze zich beperkt tot de vraag of iemand ondernemer of werknemer is. Ook het kabinetsbeleid laat zien dat er tot nu toe vooral binair wordt gekeken naar werk. Zo ben je of flexwerker, of heb je een vast contract (geregeld via de wet werk en zekerheid). In beide gevallen ben je werknemer. Of je werknemer bent of ondernemer, dat hoort weer thuis in andere regelgeving. Ook in klassieke organisaties doen HR-professionals hun uiterste best om employability van werknemers te bevorderen. Ze noemen dit ook wel duurzame inzetbaarheid, een eufemisme voor ‘hoe goed ben je inzetbaar op de arbeidsmarkt als wij je niet meer kunnen gebruiken?’. Ook Haagse beleidsmakers en politici denken nog vanuit zekerheden, niet vanuit ‘arbeid’. Het meest treffende voorbeeld hiervan is het voorgenomen verbod voor thuiszorginstellingen om nog zzp’ers in te huren.

Dat verbod is exemplarisch voor oud denken. Arbeid gaat in de praktijk, net als de meeste andere diensten en producten, de kant op van on demand. Het betekent niet dat deze oervormen verdwijnen. Wel zal het onderscheid tussen flex en het vaste contract steeds verder vervagen, net als het onderscheid tussen werknemer en ondernemer of tussen gepensioneerde en werkende.

Het beste voorbeeld van on demand arbeid – het toppunt van flexibilisering – is de werkwijze van SUSA Studenten Uitzendbureau. SUSA werkt met pools van studenten die structureel worden toegewezen aan een opdrachtgever. Zowel student als inlener kunnen zo profiteren van maximale flexibiliteit: er wordt alleen gewerkt als dat de inlener en de student uitkomt, maar beiden hebben wel een duurzame relatie met elkaar – vaak gedurende de gehele studieperiode. SUSA is behoorlijk succesvol met dit model, dat zelfs geëxporteerd wordt naar Duitsland. Daar won SUSA samen met Telekom Deutschland eind 2015 de Nederlands-Duitse prijs voor de Economie. Maar niet alleen studenten of millennials hebben behoefte aan flexibiliteit. En bedrijven op hun beurt zitten niet alleen te wachten op studenten.

Leasemaatschappij Arval werkt met gepensioneerden die als chauffeur werken: bijvoorbeeld om huur- of leaseauto’s van de ene naar de andere plaats te brengen of voor repatriëringsdiensten. Arval maakt hierbij gebruik van Autoreset, een speciaal uitzendbureau voor 65-plussers. Ook PostNL, niet altijd even positief in het nieuws als het gaat om arbeidsverhoudingen, is innovatief. Het bedrijf moet verregaand flexibiliseren en koos enkele jaren geleden voor de inzet van zzp’ers. Dat betekende wel afscheid nemen van 12.000 postbestellers. Onderdeel van het sociaal plan was dat PostNL deze medewerkers aan een andere baan zou helpen. Normaal gesproken is dit typisch een klus voor de afdeling Human Resources, maar PostNL maakt ook de eigen organisatie flexibel: voor de bemiddeling van werk naar werk zette PostNL uiteindelijk alleen professionele zzp’ers in. Ook op een ander terrein werkt PostNL aan vernieuwing. Omdat bij PostNL de behoefte aan personeel sterk fluctueert, zoekt het bedrijf ook naar mogelijkheden om combibanen te creëren voor het eigen personeel. Ofwel: een werknemer werkt gedeeltelijk voor PostNL en gedeeltelijk voor een andere werkgever. De kunst is om de personeelsbehoefte van beide werkgevers op elkaar aan te laten sluiten.

freelancers usaSteeds meer mensen in loondienst proberen ook een graantje mee te pikken van de zzp-economie. Op online marktplaatsen waar freelancers hun diensten aanbieden, zoals Werkspot (Nederlands) of Elance, Freelancer.com of Fiverr (internationaal), vind je steeds vaker óók accounts van bijklussende werknemers. Nederlandse freelancers willen vaak anoniem blijven omdat hun werkgever de freelance activiteiten niet kent of niet waardeert. Ook hier is nog een wereld te winnen. Werknemer of ondernemer? Vaste kracht of flexwerker? In de Verenigde Staten doen ze minder ingewikkeld over al deze bloedgroepen. Niet verwonderlijk, want daar heeft flexibele arbeid met 53 miljoen personen (34 procent van de beroepsbevolking) een andere omvang dan in Nederland. In de VS is de ‘freelance economy’ een verzamelterm: voor mensen die naast een vaste baan ook freelance werk doen (moonlighters), voor uitzendkrachten (temps) en voor echte zzp’ers (contractors). Naar verwachting vormt die freelance economy in 2020 zo’n 40 procent van de beroepsbevolking.

zzp fiverrOnline platforms waar vraag en aanbod bij elkaar komen, zullen steeds meer gebaseerd zijn op competenties en prijs. Deze ‘gig’-economie kan een prijsdrukkend effect hebben, zo laat marktplaats Fiverr zien. Op Fiverr wordt niet de geleverde dienst, maar een vaste prijs als uitgangspunt genomen: wat kan een freelancer leveren voor 5 dollar? Dat kan zijn: een paar honderd woorden vertalen, het ontwerpen van een logo of het maken van een foto. [beeld] Aan de andere kant ontstaan er steeds meer gespecialiseerde platforms, zoals Contently voor freelance schrijvers en UrbanSitter voor freelance kinderopvang. Dat soort markten zijn transparant: tarieven en kwaliteit zijn op voorhand duidelijk.

Flexibilisering betekent met name dat oude zekerheden ter discussie komen te staan; het wordt daarom gemakkelijk geassocieerd met uitbuiting. Daarbij wordt voorbij gegaan aan het beginsel van de vrije keuze en wordt ook te gemakkelijk over bestaande wet- en regelgeving heen gestapt. Voorlopig biedt de Nederlandse wet nog voldoende houvast en duidelijkheid. Zo ben je alleen ondernemer als je zelf de risico’s draagt, maar ook meerdere opdrachtgevers hebt en aan marketing en acquisitie doet. Opdrachtgevers die zich gedragen als werkgever of opdrachtnemers die zich gedragen als werknemer, raken vroeg of laat in de problemen.

Kenniseconomie met een snelheid van 8 Mbps

In de jaarlijkse Knowledge Economy Index ranking van de Wereldbank neemt ons land wisselende plaatsen in de top tien in. Nederland heeft de ambitie om bij de beste 5 kenniseconomieën van de wereld te behoren. Een gebrekkige ICT-infrastructuur zorgt echter voor een slecht fundament.

kenniseconomieEen jaar geleden liet SER-kroonlid Hans Kamps zien dat hij er weinig van begreep, die kenniseconomie. “We hebben het in Nederland steeds over een kenniseconomie, terwijl 60 procent van de jongeren naar het vmbo gaat,” aldus Kamps in dagblad Trouw. De kenniseconomie is een ecosysteem dat uit veel meer dan alleen hoger onderwijs en onderzoek bestaat. Een kenniseconomie impliceert weliswaar dat een belangrijk deel van de economie op de productiefactor kennis drijft, maar deze kan niet bestaan zonder de andere productiefactoren (arbeid, kapitaal, natuur). Evenmin is er een onder- of bovengrens: wanneer is je economie een echte kenniseconomie?

Typisch een containerbegrip dus, die kenniseconomie. Wel is duidelijk te bepalen wat een kenniseconomie nodig heeft. Zonder ‘ecosysteem’ blijft een kenniseconomie slechts een idee. Het fundament van een kenniseconomie begint bij goed primair en voortgezet onderwijs, waar kennis en informatie vrij kunnen stromen. Mensen moeten zowel in onderwijs als daarna in werk verbonden zijn – met elkaar en met informatie. Een robuuste technologische infrastructuur, ook in het onderwijs, is daarbij uitermate belangrijk. Uiteraard gaat een kenniseconomie pas echt werken als de arbeidsmarkt voldoende flexibel en divers is en het bedrijfsleven in staat is innovaties te vermarkten. Maar het begint bij het onderwijs.

OC&W erkent al jaren dat onderwijsvernieuwing niet zonder technologie kan. In 1995 hanteerde het ministerie van OC&W de doelstelling dat er één computer per 60 leerlingen in het onderwijs (primair en voortgezet) beschikbaar moest zijn. In dat jaar kwam het primair onderwijs uit op een score van een computer per 48 leerlingen, maar het onderwijsveld was ambitieus en wilde zelf graag naar één computer per groep van 28 leerlingen. Let wel, het ging om stand-alone pc’s waar toetsenbord, muis en CD-rom de belangrijkste elementen waren. Er werd een afschrijvingstermijn van zeven (!) jaar gehanteerd. In de jaren daarna is het aantal computers in het primair en voortgezet onderwijs (basisscholen en middelbare scholen) geleidelijk toegenomen:

  • 1995    1 computer per 48 leerlingen
  • 1998   1 computer per 22 leerlingen
  • 2000    1 computer per 10 leerlingen
  • 2005    1 computer per 7 leerlingen
  • 2011    1 computer per 5 leerlingen

Vanaf de millenniumwisseling steeg de leerling-internetratio overigens sneller dan de leerling-computerratio. Vanaf 2013 verschuift het gebruik van computers (in de zin van desktops) definitief naar mobiele apparaten: laptops en tablets.

Inmiddels is het denken in ‘aantallen leerlingen per computer’ volledig gekanteld: nu gaat het om het aantal computers per leerling. Of liever gezegd: devices, want de pc in het klaslokaal is al weer achterhaald. Volgens de laatste onderzoeken heeft bijna negen op de tien basisschoolleerlingen van 12 jaar een smartphone – het omslagpunt ligt tussen het tiende levensjaar (36%) en het twaalfde jaar (85%). Op de middelbare school bezit ruim driekwart van de leerlingen een smartphone en ook in het hoger onderwijs (18-25 jaar) is meer dan 90 procent van de studenten op die manier online. Daarnaast is de iPad bezig met een stevige opmars; bij 31 procent van de middelbare scholen werken leerlingen met een eigen tablet of laptop.

smartphoneHet device lijkt dus geen probleem meer te zijn, maar toch wordt de smartphone nog lang niet overal in het onderwijs gebruikt. Op de helft van de middelbare scholen mag de smartphone wel mee de klas in, maar mag hij alleen worden gebruikt met toestemming van de leraar. Vrijwel alle scholen die de smartphone gebruiken in het onderwijs, laten leerlingen er informatie mee opzoeken. Op eenderde van de scholen communiceren docenten via de smartphone met leerlingen, op eenvijfde wordt de smartphone ingezet om leerlingen te laten samenwerken, aldus Kennisnet.

De uitdaging is verschoven van hardware naar infrastructuur, content en digivaardigheid – met name bij het onderwijzend personeel. Kennisnet – de door het Ministerie van OCW gesubsidieerde organisatie die onderwijs en ICT aan elkaar moet knopen – brengt onder de noemer ‘vier in balans’ jaarlijks rapporten over de stand van zaken in onderwijs en ICT uit. Naast een goede ICT-infrastructuur heb je ook kundige docenten, een degelijke visie en voldoende onderwijscontent nodig, aldus Kennisnet.

De afgelopen jaren is het digitaliseringstempo van het onderwijs echter achtergebleven. In 2007 maakte slechts 15 procent van de leraren gebruik van digitaal lesmateriaal, maar in 2015 is dat nog steeds maar een op de vier. Dat is schrikbarend, mede gezien het aantal devices dat momenteel door leerlingen gebruikt wordt. Eric Slaats, opleidingscoördinator bij ICT opleidingen van Fontys Hogescholen en initiatiefnemer van innovatielab iFontys stelt het als volgt: ‘De gemiddelde student komt met een waanzinnig stuk hardware naar school en wij zeggen dat het niet gebruikt mag worden.’

Niet alleen de mindset in het onderwijs lijkt nog sterk primair analoog – kenmerkend voor een overgangsperiode – maar ook de infrastructuur blijft achter. Nu er voldoende hardware is, gaat het vervolgens mis op het vlak van connectiviteit. Een op de dertien scholen in het primair onderwijs beschikt niet over Wifi en bij een derde deel van de scholen is de bandbreedte ontoereikend. In Friesland heeft 42 procent van de scholen geen toegang tot een snelle verbinding en kan dat zelf niet voor een redelijke prijs regelen. Volgens onderzoek heeft 59 procent van de scholen nu geen toekomstbestendig betaalbaar en snel internet.

Staatssecretaris Dekker spreekt zich in de schriftelijke beantwoording van Kamervragen naar aanleiding van internetproblemen in het onderwijs uit over wat het onderwijs nodig heeft aan connectiviteit. Voor een doorsnee basisschool is een downloadsnelheid van 8Mbit per seconde (een huidige ADSL-verbinding) te laag. Met een omvang van bijvoorbeeld 200 leerlingen zou zo’n school in 2017 moeten beschikken over een bandbreedte van 25-30 Mbps. En een doorsnee voortgezet onderwijsinstelling (1.500 leerlingen) zou toe moeten kunnen met circa 300 – 320 Mbps. Dekker wacht eerst het onderzoek van Kennisnet nog even af, maar ik vrees dat de inschattingen – tegen de tijd dat we in 2017 zijn beland – aan de lage kant zijn.

Zonder hardware en connectiviteit is het aanpakken van alle uitdagingen in onderwijsvernieuwing tamelijk zinloos. Er zijn scholen die niet afwachten, maar zelf een oplossing regelen, maar eigenlijk is het neerzetten – en doorvoeren – van een excellente standaard natuurlijk een taak van de Staatssecretaris. Hebben ze eigenlijk al internet in Den Haag?

Het Nieuwe Werken: overgewaaide hype

Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.

Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).

56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).

Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.

Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.

DSC00091TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.

Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.

leesman graph 1De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.

beeld 2
Platform HNW: opvattingen over HNW

Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.

2015-01-31 15.08.51 kopieManagers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.

De toekomst van werk (5): filosofen en onderzoekers

Arbeid is voor de dommen, vonden de oude Grieken al. Dat principe is handig overgenomen door grote bedrijven, die sinds jaar en dag proberen de kosten van arbeid te minimaliseren. Ze zijn daar slechts ten dele in geslaagd: sinds de uitvinding van het management (na de eerste industriële revolutie) is er een brede middenlaag in organisaties ontstaan die zich heeft gespecialiseerd in het organiseren van werk. Of zoals René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, het ziet: management is bedoeld om conflicten tussen arbeid en kapitaal op te lossen. Hij trapte af bij het congres De Toekomst van Werk, 11 juni in Eye Amsterdam.

Technologie gaat veel beroepen overbodig maken en dat betekent het einde van een stabiele middenlaag, aldus Ten Bos. dient – net als machines – de mens, maar vraagt ook om een zekere discipline, want het inmiddels is het geen hulpmiddel meer maar permanent om ons heen en een dominante factor geworden. Kopen wat we nodig hebben of kopen we wat we willen? De ethiek dicteert niet de technologie, maar andersom. Geleidelijk dringt zich het beeld op dat wij de technologie dienen in plaats van andersom.

Ook Aukje Nauta (hoogleraar UvA en lid SER) brengt de ‘middenlaag’ in verband met kwetsbaarheid. Ze verwijst naar een langlopend Duits onderzoek waarin 30.000 werknemers van 1979 tot 2006 zijn ondervraagd over hun werk. Uit dit onderzoek komen drie niveaus van werk naar boven: laaggeschoold handwerk (in sommige gevallen niet te automatiseren); creatief (kennis)werk en de tussencategorie die kwetsbaar is. Nauta voorziet dat met name voor deze middengroep de idiosyncratische arbeidsverhouding (i-deals) van belang wordt. In normaal Nederlands: geen cao, maar een maatwerkovereenkomst waarin employability een belangrijke rol inneemt. Volgens de laatste cijfers van TNO en CBS heeft nog maar 61% van onze beroepsbevolking een vaste baan, 12% is ZZP en 22% werkt flexibel. Nauta twijfelt aan de houdbaarheid van dat traditionele, vaste arbeidscontract. Onderzoek toonde een positieve correlatie aan tussen inzetbaarheid en i-deals, maar er is (nog) geen antwoord op de vraag wat oorzaak en gevolg is.

Jonathan Holslag vraagt zich af of West-Europa zich bewust is van het feit dat naarmate je naar het zuiden afzakt, de sociale onrust – manifestaties, stakingen, armoede en werkloosheid – toeneemt. Het onderzoek van PEW en CCWA laat zien dat de meeste mensen een negatieve attitude hebben ten aanzien van hun economie. Holslag ziet een kentering: de toegenomen groei leidt al enige tijd wel tot een hoger GDP, maar de werkgelegenheid stijgt lang. Economen vinden dit goed nieuws (meer bereiken met minder banen), maar ook Holslag wijst op het risico van instabiliteit en dat zou een punt van aandacht voor overheden moeten zijn. Nederland heeft sinds 2009 een stijgende werkloosheid en is nog niet hersteld van de financiële crisis. Veel realisme, maar de oplossingen die Holslag daar tegenoverstelt zijn ietwat simplistisch. Omarm de vooruitgang, zorg dat winsten van grote bedrijven niet wegvloeien naar het buitenland, verdeel welvaart beter en maak werk leuker. Hij ziet allerlei kansen om met technologie steden te ontlasten. Voorwaarden zijn dat het onderwijs meer inzet op creativiteit en ondernemerschap. Ook Annet de Lange, Lector HRM, stelt dat we aan de slag moeten met het ontwerp van werk. Ze ziet de oplossing in combinatie van een basisinkomen, een basisverzekering, voldoende netwerk/verbindingsmogelijkheden en een persoonlijk opleidingsbudget.

Lynda Gratton, verbonden aan de London School of Economics en lid van het World Economic Forum, ging een aantal jaar geleden met haar zoon naar de Masaï in Tanzania. Tot haar verbazing greep een van de Masaï naar zijn mobieltje om met zijn broer te spreken, die hem wilde vertellen dat hij eindelijk een stukje groen gras voor zijn geiten had gevonden. Dit gaf haar het inzicht dat technologie inderdaad all over the place is, al blijven de zelfde dingen belangrijk: groen gras voor de geiten. Gratton vindt dat HR moet meedenken over de grote transformatie die plaatsvindt. We leven langer en hebben te maken met digitale transformatie en disruptie – thema’s van haar nieuwe boek The Hundred Year Life dat in mei 2016 zal verschijnen. Die transformatie wordt gevoed door zeven trends: connectiviteit, een toenemende complexiteit van werk (Watson is nu vijf jaar oud en wordt in hoog tempo slimmer); een nieuwe balans in wereldmarkten (in 2020 zijn China, India en de VS samen goed voor de helft van de wereldwijde beroepsbevolking); een langere levensverwachting; regionale clustering van talent; klimaatverandering en toenemende ongelijkheid. Ook Gratton komt met simplistische oplossingen, zoals ‘meer experimenteren, ‘playful work’ en gaat daarbij voorbij aan het werk wat eenvoudigweg verdwijnt. Ze heeft hoge verwachtingen van netwerken en ecosystemen, die voor betere diversiteit kunnen zorgen (niet dingen beter doen, maar geheel anders doen). Verder vertrouwt ze op het menselijk vermogen om ‘goed’ te doen. Haar conclusie: de echte transformatie komt niet van bedrijven of overheden, maar vanuit individuen. Op de vraag of ze de rijken die jaarlijks op het World Economic Forum rondlopen ook aanspreekt op een nieuwe moraal, bekent ze eerlijk dat ze dat niet doet. Het valt haar moeilijk om als individu afscheid te nemen van verworvenheden en inderdaad, “Davos is disconnected”. Holslag spreekt mensen wel op de moraal aan en legt uit dat de rijken bij ongewijzigd gedrag de bodem onder hun eigen voortbestaan uitslaan.

Het is goed voor HR-professionals om hun vakgebied in een wat breder perspectief te plaatsen. Toch ontbraken verschillende elementen in de beschouwingen va de ingevlogen experts. De ideeën van de sprekers zijn daarnaast vooral gericht op de (afbrokkelende) West-Europese verzorgingsstaat. In veel andere werelddelen (met name China en India) is de middenklasse juist bezig met een enorme opmars, en klampen de armste groepen zich vooral vast aan geld verdienen om te kunnen overleven – met als vergezicht ooit ook tot de nieuwe middenklasse te behoren. Ook werd niet ingegaan op de kracht en macht van de consument, die massaal kiest voor lage prijzen (veelal gerealiseerd met goedkope arbeid uit Azië) en snelle levertijden. De mens zit als consument anders in elkaar dan als werknemer.

Als je de experts moet geloven, lijken we af te stevenen op een periode van structurele overcapaciteit aan arbeid. Los van de vraag of dat scenario klopt (er was weinig aandacht voor de demografie na 2030) zorgt dit voor een nieuwe uitdaging: West-Europa heeft geen goed track record als het gaat om het beheersbaar en betaalbaar maken van grootschalige werkloosheid. Hoe gaan we dit financieren?

De toekomst van werk (4) – weg met de aanrechtsubsidie

In Nederland hebben we al sinds de babyboomgeneratie een merkwaardige opvatting over flexibiliteit en productiviteit. Nederland moet aan het werk, maar de aanrechtsubsidie bestaat nog steeds. De vergrijzing maakt onze verzorgingsstaat steeds duurder, maar in Nederland is een arbeidsverleden geen voorwaarde om een ouderdomspensioen op te bouwen. In het jaar 2000 werd een wet ingevoerd die werknemers de mogelijkheid geeft een baan in deeltijd te mogen doen; we hebben meer parttimers dan ooit, maar onze arbeidsparticipatie is toch lager dan in de landen om ons heen. We maken volop gebruik van ZZP’ers, maar vinden ze tegelijkertijd niet zo goed in ons arbeidsbestel passen.

Ton_Heerts

Bij werknemers en vakbonden wordt flexibiliteit – bijvoorbeeld wanneer dit de gedaante van de ZZP’er aanneemt – vooral geassocieerd met onzekerheid; in de discussies hierover verliezen politieke partijen zich in details. Zo zijn VVD en PvdA het onderling niet eens over wat een ZZP’er is. De vakbonden zijn zelfs intern verdeeld: FNV-voorman Ton Heerts vindt dat zzp’ers gewoon ondernemers zijn die geen recht zouden moeten hebben op fiscale voordelen zoals de zelfstandigenaftrek terwijl FNV Zelfstandigen juist voor behoud van fiscale aftrek heeft gepleit.

In werkelijkheid vormen ZZP’ers een diverse groep: variërend van metselaars (die na een ontslag als freelancer bij hun baas kunnen blijven werken) tot postbestellers (waarvoor de Belastingdienst een deal sloot met PostNL) en van consultants tot journalisten. Het aantal groeit en gaat richting de 1 miljoen. Volgens NRC Handelsblad bouwt de helft van de ZZP’ers geen pensioen op en heeft twee derde geen arbeidsongeschiktheidsverzekering. Er zijn dus oplossingen op maat nodig – ook een vorm van flexibilisering.

Personen-met-betaald-werk-naar-arbeidsrelatie-15-06-02

Ondanks het diffuse beeld ten aanzien van ZZP’ers maken Nederlandse bedrijven en consumenten steeds meer gebruik van personen die flexibele arbeid verrichten. De afgelopen tien jaar is het aandeel werkenden met een flexibele arbeidsrelatie in Nederland toegenomen van 15 procent (2004) tot 22 procent (2014). Het aandeel zzp’ers is in diezelfde periode toegenomen van 8 naar 12 procent. Ook het aandeel werknemers met twee of meer banen – in loondienst en/of als zelfstandige – is toegenomen van 6 procent in 2004 naar 8 procent in 2014. Werknemers die meerdere banen combineren vanuit een behoefte aan persoonlijke ontwikkeling of afwisseling, zijn tevredener, meer bevlogen en beter inzetbaar dan werknemers met één baan. Werknemers die banen combineren uit pure financiële noodzaak hebben daarentegen vaker burn-outverschijnselen, zijn minder tevreden, minder bevlogen en zijn minder goed inzetbaar dan werkenden die één baan hebben. Bedrijven met veel flexwerkers zijn niet innovatiever dan bedrijven met veel vaste krachten. Werkgevers die flexwerkers ontwikkelmogelijkheden en uitdaging bieden en die zorgen voor opname van flexwerkers in de bedrijfscultuur blijken wel innovatiever te zijn dan werkgevers die dat niet doen, concludeert het CBS.

Een van de gevolgen van onze aanrechtsubsidie is dat we volgens The Economist in Europa de lijst aanvoeren als het gaat om parttime werken. Binnen de Europese beroepsbevolking heeft gemiddeld slechts een vijfde van de Europeanen een parttime job. Bij mannen is dat 8,7 procent, bij vrouwen 32 procent. Voor Nederlandse vrouwen is dat bijna 77 procent en voor mannen bijna 27 procent.

Een ander gevolg is dat Nederlandse vrouwen – ook vergeleken met andere landen – sterk ondervertegenwoordigd zijn in senior management posities (momenteel 6 procent in plaats van de beoogde 30 procent). Door de financiële crisis van 2008 zijn onze opvattingen over parttime werken wel aan het veranderen. Voor de crisis had slechts 10 procent van de Nederlandse parttimers de wens om fulltime te werken, na de crisis was dat opgelopen tot 25 procent, aldus het CBS.

ranking beeld 2 detailsDe tweede editie van het Human Capital Report (2015) van het World Economic Forum (WEF) plaatst landen in een rangorde, gebaseerd op hun fit voor de toekomst als het gaat om onderwijs, werkgelegenheid, arbeidsparticipatie en skills, verdeeld over geslacht en leeftijdsgroepen. Nederland neemt over alle variabelen heen de achtste plaats in op de Human Capital Index. Naarmate de leeftijd toeneemt, wordt de ranking voor Nederland echter lager. Voor de leeftijdsgroep 55-64 jaar staat Nederland niet in de top tien, maar op plek 14, na onder meer Letland en Estland. Voor de leeftijdsgroep 65 jaar en ouder staat Nederland op de 18e positie, voorafgegaan door landen als de Russische Federatie en de Baltische staten. Het WEF constateert dat Nederland een relatief lage arbeidsparticipatie heeft en daarnaast een relatief hoge werkloosheid in de groepen 55-64 jaar (de babyboomers) en 65 jaar en ouder.

dependency ratios NL 2060
dependency ratios 2060

Met The 2015 Ageing Report tracht de Europese Commissie voorspellingen te doen over de economische impact van vergrijzing van 2013 tot en met 2060. De belangrijkste conclusie (die al eerder is getrokken) is dat Europa in rap tempo vergrijst en dat de impact daarvan op de sociale zekerheidsstelsels ingrijpend is. De Europese bevolking zal in 2060 iets groter van omvang zijn dan nu, maar in ieder geval een stuk grijzer – dankzij de toenemende levensverwachting en migratie. De verhouding tussen personen ouder dan 65 en personen van 15-64 zal in Europa toenemen van 27,8 procent naar ruim 50 procent.

EU populatie main age groups
main age groups population, 2015 Ageing Report

Sociale zekerheid en pensioenvoorzieningen moeten gefinancierd worden met belastinggeld dat wordt opgebracht door werkenden. De beroepsbevolking in de EU blijft stabiel tussen 2013 en 2023, maar daalt met 8,2 procent tussen 2023 en 2060. Vanwege deze krimp wordt in vrijwel ieder Europees land na 2020 een daling in het bruto nationaal product verwacht. De krimp zal naar verwachting het sterkst zijn in die landen waar de kosten van vergrijzing het hardst groeien. Ja, ook Nederland maakt deel uit van de top tien Europese landen waar dit het geval is.