Banken, energie- en telecombedrijven: de toekomst van commodities

Wat is het verschil tussen Eneco, E-ON, Engie, Essent of Nuon? En wat maakt ING anders dan ABN AMRO of Rabobank? Als je mobiel belt via Vodafone of T-Mobile, merk je dan altijd een verschil? Voor je apparaten en verlichting maakt het niet uit of de stroom je stopcontact groen of grijs heet en wie het levert. Zo heeft ook iedere bank tegenwoordig een mobiele app en doet iedere mobiele telecomprovider aan uitgebreide selfservice. In elk van deze drie sectoren gaan diensten, producten en prijzen steeds meer op elkaar lijken. Het zijn commodities. Wat is straks hun onderscheidend vermogen? 

Commodity-spelers gaan allemaal door een vergelijkbare digitale transformatie heen, elk op hun eigen manier. Voor energiebedrijven geldt dat het einde van hun traditionele rol als energieproducent in zicht is. Centrale opwekking maakt plaats voor decentrale opwekking via een mix van natuurlijke bronnen zoals wind, zon en water. Door de consolidatie in de Europese energiemarkt zijn er een paar grote spelers over, die allemaal voor dezelfde uitdaging staan: nieuwe verdienmodellen zoeken. Van productie en levering schakelen ze over naar het organiseren van een intelligente demand & supply, het geven van advies over energieopwekking, -verbruik en –besparing, het regelen van de financiële transacties en het leveren van aanvullende diensten op het gebied van domotica.

Op zoek naar toegevoegde waarde

Telecombedrijven hebben hun oude verdienmodel al jaren geleden omgebouwd: van telefoontikken naar data. De verschillen tussen aanbieders gaan nu nog over datavolumes en snelheden, maar over een paar jaar is iedereen altijd en overal online en met de komst van 5G netwerken valt het verschil tussen mobiele en bedrade connectiviteit weg en verdwijnt ook het onderscheid tussen aanbieders van (mobiele) connectiviteit.

Ook kabelmaatschappijen, die voorheen geld verdienden met het doorgeven van pakketten met radio- en televisiekanalen (content), zijn veranderd in databoeren. Ook in de kabel- en telecomsector heeft consolidatie plaatsgevonden, waardoor een paar grote spelers zijn overgebleven die vergelijkbare diensten aanbieden: triple en quad play, een combinatie van vaste telefonie, mobiele telefonie, internet en televisie. De komende jaren wordt de toegevoegde waarde van deze spelers vooral bepaald door exclusieve content zoals sport of slimme aanvullende diensten – ook hier staat domotica op het lijstje.

Nieuwe marktspelregels

Ook banken krijgen te maken met verder gaande ‘commoditization’. De PSD2-wetgeving (Payment Services Directive 2, die oorspronkelijk op 13 januari geëffectueerd zou worden) maakt een eind aan de monopoliepositie die banken hebben op het gebied van financiële transacties. Betaalverkeer was al grotendeels geautomatiseerd; het wordt nu een commodity en straks bovendien real time. Net als energiebedrijven zullen ook de traditionele Nederlandse grootbanken (ING, Rabo en ABN AMRO) op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. Er gelden nog steeds strenge regels voor bestaande en nieuwe spelers (denk aan een bankvergunning), maar de concurrentie staat klaar om nieuwe diensten uit te rollen. Denk aan slimme huishoudboekjes, aan frictieloos betalen, aan slimme koppelingen met e-commerce en aan geheel nieuwe benaderingen van loyaliteit: niets zegt meer over bestedingspatronen dan je bankrekening.

Waardecreatie persoonlijk maken

Hoe verander je van een grijze muis in een onderneming die vraaggestuurde, gemakkelijke, flexibele, relevante en gepersonaliseerde diensten levert aan consumenten? Op de eerste plaats moeten ze vooral (meer) data-driven worden, want dat is de enige mogelijkheid om gepersonaliseerde verdienmodellen haalbaar te maken. Kennis over de klant is cruciaal. Je zou dus verwachten dat banken zich nu al zouden richten op het aanbieden van gepersonaliseerde financiële diensten. Maar banken en verzekeraars blijven net als energiebedrijven reactief. Alleen telecomoperators lijken oog te hebben voor een proactieve klantbenadering. Ericsson stelt dat consumenten klaar staan voor aanvullende diensten en heeft voor telco’s een overzicht gemaakt.

click to enlarge
Massa = kassa, omvang is zwakte

Voor de drie commodityspelers in onze economie – nutsbedrijven, banken/verzekeraars en telecombedrijven – is de bereikte schaalgrootte zowel een kracht als een zwakte. Hun omvang vergroot het potentieel als ze er in slagen nieuwe verdienmodellen te realiseren (massa = kassa). Maar die omvang is ook een vertragende factor door de logheid van organisaties: dat er gepraat wordt over ketengebaseerd werken en het vergroten van de wendbaarheid betekent niet dat silo’s zijn verdwenen en legacy is geëlimineerd. Groter betekent niet beter, zoals te zien is bij UPC-Ziggo-Vodafone, waar klanten (en medewerkers) eerst door het dal van de integratie moeten.

Banken, verzekeraars, nutsbedrijven en telecombedrijven hebben de afgelopen jaren bovendien veel geïnvesteerd in operational excellence, terwijl dat steeds minder bijdraagt aan het onderscheidend vermogen. Daarbij zijn met name banken na de bankencrisis van 2008 bezig geweest met saneren van diensten, producten, personeelsbestand en het kantorennetwerk (ABN AMRO ging in zes jaar tijd van 600 naar 200 kantoren).

Voor de meeste Europese energiebedrijven geldt dat zij nog volop worstelen met hun assets zoals bruinkoolmijnen (RWE) en centrales (Vattenfall). Commodityspelers investeren daarnaast sterk in het vergroten van hun wendbaarheid – werken met bijvoorbeeld DevOps, lean en agile staat volop in de schijnwerpers – zodat ze sneller kunnen inspelen op verandering. Het idee dat alleen startups snel, wendbaar en creatief zijn, gaat niet meer op: ook gevestigde spelers zorgen er voor dat ze deze competenties in huis halen via overnames of partnerships met startups.

Aan de voorkant weinig verschil

Kortom, aan de binnenkant en achterkant wordt doorlopend aan de organisatie gesleuteld, met als resultaat dat de commodityspelers aan de voorkant steeds meer op elkaar zijn gaan lijken, zowel op het gebied van prijs als kwaliteit van dienstverlening. De omkering van commodityspeler naar klant- en vraaggerichte onderneming is nog niet echt zichtbaar.

Wat is wel zichtbaar? De oude verdienmodellen van banken, telecomspelers en energiebedrijven zijn een aflopende zaak. De commodity-spelers zetten verkennende stappen richting een onzekere toekomst. ING heeft een zeer succesvolle app ontwikkeld, maar ook (met de nodige tamtam) de interne organisatie aangepakt (met agile werken in tribes) en het denken omgevormd van ‘producten’ naar ‘journeys’, ofwel van ‘hypotheken’ naar ‘wonen’. ABN AMRO zet in op duurzaamheid – denk aan het verstrekken van leningen voor het verduurzamen van huizen en de financiering van lokale energieopwekking. Ook energiebedrijf Eneco gaat aan de slag met duurzame energie, maar zet daarbij in op smart producten en diensten zoals oplossingen om de elektrische auto op te laden, apps voor energiemanagement en batterijen voor energieopslag.

De slimme meter en het platform Toon zijn de springplank voor nieuwe, voor de klant relevante diensten op het gebied van domotica en beveiliging, maar inmiddels heeft vrijwel ieder energiebedrijf een eigen app. Energiebedrijf NUON ziet vooral kansen in mobiliteit en in het helpen verduurzamen van grote ondernemingen. Het is de vraag waar kabelaars en telecomspelers voor gaan kiezen met data als commodity: opschuiven op richting IT (denk aan cloudtoepassingen) of richting media (denk aan het aanbieden van exclusieve content zoals sportwedstrijden).

Een berg aan data

Maar alle apps, tribes, omnichannel strategieën en datadriven businessmodellen ten spijt: geen van de commodity-spelers heeft de weg weten te vinden naar gepersonaliseerde en realtime dienstverlening. Dat is dienstverlening die qua prijs en inhoud precies en op het juiste moment aansluit op de behoefte van de klant. Standaardisatie is nog niet ingeruild voor adaptief. Dat is vreemd, want banken, verzekeraars, energiebedrijven en telecombedrijven zitten al jaren op een berg aan data. Daar hebben ze tot nu toe weinig proactiefs mee gedaan. Bent u al een keer gebeld door uw bank/energiebedrijf/telefoonbedrijf om te vragen hoe het afgelopen jaar ging, en wat het komend jaar beter zou kunnen? Is er al een aanbod geweest waaruit blijkt dat ze weten wie u bent of wat u potentieel aan energie zou kunnen besparen? Of moet u nog steeds zelf bedenken hoeveel data u nodig heeft? Heeft uw ziektekostenverzekeraar – met het jaarlijkse, miljoenen verslindende overstapcircus – in oktober geïnformeerd wat uw plannen voor januari komend jaar zijn? Is er al een verzekering op maat?

De kans dat er straks geen banken meer bestaan, acht ik niet zo groot. Maar de commodityspeler die kiest voor een proactief partnership met de klant waarbij een gedeeld belang en ontzorging voorop staan (en wat bijdraagt aan een duurzame relatie), die heeft straks een voorsprong. Helemaal als het grootste deel van de consumenten straks bestaat uit mensen die pragmatisch naar commodities kijken en weinig loyaal aan merken zijn.

Lees ook: Adaptieve producten zetten de economie op z’n kop

Disruptie gaat over afleren

Airbnb en Uber zijn alles behalve het voorbeeld van disruptie. Beide bedrijven vertonen bovendien oud gedrag waarvan steeds meer corporates nu juist afscheid van willen nemen. Disruptie gaat niet alleen over het technologieslagveld waar de ene onderneming de ander onderuit haalt met slimme digitale alternatieven. Deel 2 van een serie over disruptie en innovatie naar aanleiding van de Nederlandse Singularity Summit van afgelopen november.

Om de paar jaar komt er vanuit de top tien van IT-dienstverleners, consultancy- en accountancybureaus een nieuwe hype. De afgelopen twee jaar was dat digitale transformatie, ingegeven door het thema disruptie. De boodschap is steevast: als je niet transformeert, word je ingehaald door een nieuwkomer uit onverwachte hoek. Disruptie wordt altijd geassocieerd met bedrijven die de boot misten (Nokia, Kodak, Free Record Shop, Hyves, V&D) en met bedrijven die momenteel worstelen met nieuwe verdienmodellen (mediabedrijven zoals Telegraaf Media Groep, taxibedrijven, zorginstellingen, energiebedrijven). En aan de andere kant van het speelveld staan de winnaars: steeds worden dan bedrijven genoemd als Tesla, Uber, Airbnb, SnappCarr, Spotify, Picnic, HelloFresh, Zalando, Booking.com of Amazon.

De platform-economie

Met dat lijstje winnaars wordt de indruk gewekt dat een platform waarmee de keten ingrijpend wordt verkort, volstaat om een gevestigde markt te ontwrichten. Tussenpersonen worden uitgeschakeld, transacties worden digitaal en daarmee sneller, efficiënter en goedkoper – als je ‘digitaal’ weg laat kan je ook denken aan de teloorgang van de handel in specerijen of ijsblokken. Digitaal zorgt inderdaad voor een enorme uptake door het gemak dat geboden wordt, zoals bij platforms waar je reizen of hotels kunt boeken of waar je met een paar clicks iets thuis kunt laten bezorgen. Vanuit dat perspectief zou je ook kunnen zeggen dat Airbnb een toonbeeld is van de overgang van ‘products’ naar ‘platforms’, waarbij Airbnb waarde creëert met de bezittingen van derden. Een uiterst schaalbaar model, want je hebt alleen het ja-woord nodig van mensen die het Airbnb-platform willen gebruiken (zowel aan de vraag- als aanbodzijde). Net als bij Uber is dat ja-woord voldoende, om zaken te doen heb je verder alleen een smartphone, een app en een internetverbinding nodig.

Airbnb en Uber: eerder discutabel dan disruptief
Journalist Hanne Obbink interviewde voor Trouw een aantal Airbnb-verhuurders

Airbnb en Uber worden vaak gezien als voorbeeld van disruptieve en innovatieve bedrijven, maar in termen van productinnovatie en bedrijfsvoering zetten zij de klok eerder terug dan vooruit. Deze bemiddelaars zijn vies van transparantie en onttrekken zich aan regels en controle. Het stakeholder management is slecht ontwikkeld: operationele risico’s worden extern belegd (Uber), nadelige effecten op de leefomgeving worden (na jaren) beantwoord (Airbnb) met de benoeming van een ‘public policy manager’ die op een “zo lokaal mogelijke manier relaties (wil) opbouwen. Dat doet Airbnb omdat we ons steeds meer realiseren dat het belangrijk voor ons is om samen te werken met steden, regio’s en nationale overheden.” Ondertussen wil geen Airbnb-verhuurder met zijn kop in de krant uit angst voor de publieke opinie.

Airbnb en Uber kan je beter betitelen als ‘discutabel’ dan als ‘disruptief’. De hotelbranche vertoont een robuuste groei in aantal overnachtingen en in omzet en ook de taxisector is niet ontwricht. Dat speelveld is hoogstens vergroot en de transparantie is eerder afgenomen dan toegenomen.

Uber vertoont daarbij hetzelfde gedrag als Airbnb: het wil de markt ‘opschudden’, maar het meest geschikte instrument daarvoor (transparantie) wordt ingewisseld voor werkwijzen die we van gevestigde bedrijven niet zouden accepteren. Uber is er bovendien niet in geslaagd de markt als geheel naar een hoger plan te tillen. In een stad als Amsterdam is volstrekt onduidelijk wie een license to operate heeft en waar je welke kwaliteit kunt verwachten.

Old school governance

Qua corporate governance bewegen Airbnb en Uber in een richting die haaks staat op de groeiende maatschappelijke behoefte aan openheid en verantwoordelijkheid. Traditionele bedrijven worstelen met vraagstukken als corporate social responsibility, integrated reporting, de circulaire economie en de social enterprise. Uber en Airbnb lijken permanent te verkeren in een vechtmodus, bedoeld om oude structuren te bestrijden. Dat op zich kan onmogelijk een duurzaam ondernemingsdoel zijn.

Zijn beide bedrijven dan niet succesvol? Zowel Uber als Airbnb hebben met relatief weinig assets – denk aan een platform, servercapaciteit en een bescheiden personele omvang – flinke omzetten en marktwaarde weten te realiseren. Airbnb heeft (zonder dat daar klassieke assets tegenover staan) een beurswaarde van 31 miljard dollar en een omzet van naar schatting 1,7 miljard (2016). Het bedrijf zou in de tweede helft van 2016 voor het eerst een bescheiden winst boeken. Uber heeft een paar miljard in kas, maar dat is geld van investeerders, geen eigen vermogen. De bruto-omzet steeg van 2015 naar 2016 tot 20 miljard dollar. Ondanks een marktwaarde van 69 miljard dollar kwam Uber in 2016 niet verder dan 2,8 miljard dollar verlies. In beide gevallen is er sprake van een ophoping van kapitaal bij de eigenaren van de nieuwe platforms zelf: daar worden de grootste successen geboekt.

Hoe lang nog?

Een voordeel van beide platformen is dat de bemiddelen in concrete diensten (onderdak en transport); platformen die zuiver digitale (virtuele) diensten aanbieden, verliezen gemakkelijker hun fans. Denk aan MySpace, Foursquare, Google+ of het eerdergenoemde Hyves. De resultaten van beide bedrijven zijn afhankelijk van de bereidwillige medewerking van de productiekracht (die beide bedrijven niet zelf bezitten) en van de afnamebereidheid van klanten. De concepten zijn gemakkelijk te kopiëren – dat blijkt uit het grote aantal “me too’s” in de markt van vakantieverhuur en taxidiensten. De gemiddelde verdienste van een Airbnb-verhuurder (jaarlijks zo’n 3000 euro) kan je echter moeilijk beschouwen als een ontwrichting. Dat is ook meteen de zwakte van het model: particulieren zijn niet afhankelijk van Airbnb. Als de regelgeving te stringent wordt of de maatschappelijke weerstand te groot, zakt het animo wellicht in: de niet-institutionele verhuurders zijn opportunisten.

Hoe word je wel disruptief?

Terug naar ontwrichtende bedrijven. Wat is wel nodig om tot werkelijke ontwrichting te komen? Amin Toufani stelt dat er tegenwoordig meer nodig is om een markt te ontwrichten dan een platform alleen. Naast ‘digitaal’ spelen ook ‘just in time’ en ‘hyper customized’ een belangrijke rol als value drivers, net als aanpassingsvermogen en schaalbaarheid. Bedrijven die willen overleven, moeten sensitief en adaptief zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen.

Kijken is één ding, kunnen veranderen is een tweede en hier sluit de opvatting van Toufani aan op die van Henk Volberda (EUR). Volberda beklemtoont al een aantal jaren dat ‘wendbaarheid’ en ‘digitale transformatie’ vooral neerkomen op het vertonen van ander gedrag. Toufani gaat een stap verder en benadrukt dat de transformatie van bedrijven veel te maken heeft met afleren (hij heeft daar zelfs een adaptability quotient voor ontwikkeld: afleren wordt een nieuwe competentie die naast IE en EQ komt te staan). Volberda constateert: ‘De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Het zijn juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen.’

Op basis van zijn langlopend innovatieonderzoek stelt hij vast dat voor de ontwikkeling van nieuwe, disruptieve innovaties vooral innovatieve manieren van managen, organiseren, werken en samenwerken van belang zijn. Deze vormen van sociale innovatie dragen voor 60% bij aan het realiseren van disruptieve innovatie, aldus Volberda.

Afleren is de nieuwe uitdaging

Kortom, disruptie gaat – naast het herkennen van de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen – over anders werken, anders denken en anders doen. Voor bedrijven die zich willen wapenen tegen disruptieve krachten, is het cruciaal om zicht te krijgen op die nieuwe competenties en werkwijzen. Of zoals Jan Rapmund van executive search bureau TEN terecht opmerkt naar aanleiding van zijn trip naar Singularity University in de VS: “De succesvolle leider is in staat tot het afleren van overtuigingen en automatismen, als basis voor toekomstig succes. Nieuwe inzichten, stijlen en methoden zullen moeten worden ontwikkeld en toegepast. De raden van commissarissen (die benoemen immers de bestuurders), de besturen en de lagen hieronder zullen verrijkt moeten worden met andersdenkenden.” Volgens Rapmund begint alles met het besef dat de bestaande organisatie moet ‘unlearnen’. “Dit zal voor de huidige generatie bestuurders en commissarissen de belangrijkste uitdaging vormen en begint bij hen zelf.” Dat laatste is de allergrootste uitdaging.

En wat Uber en Airbnb betreft: net als de intermediairs die actief waren met de specerijenimport en de handelaars in ijsblokken hebben zij hun slag geslagen: ze zitten op een berg aan data. De vraag is wat hun volgende stap is.

Lees ook deel 1 naar aanleiding van de Singularity Summit Nederland

Thuiszorg: extra geld moet niet naar personeel, maar naar innovatie

Het kabinet heeft afgelopen week bekend gemaakt dat de ouderenzorg het komend jaar een financiële injectie krijgt van 435 miljoen euro, onderdeel van een vier jaar durend investeringsprogramma dat 1,2 miljard euro omvat. Minister Hugo de Jonge wil dat geld oormerken: het geld is bedoeld voor de inzet van tienduizenden extra zorgverleners. Wordt het anders ingezet, dan wil de minister het kunnen terugvorderen. Verder heeft de minister nog maar weer eens geroepen dat de regeldruk omlaag moet en dat er een imagocampagne moet komen. Begin december kwam het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (van Maastricht University) met de eufemistische constatering dat er moeilijkheden worden verwacht bij het vinden van geschikt personeel worden eveneens verwacht in de zorg- en welzijn-beroepen – een gevolg van de toenemende vergrijzing. In zijn brief ‘Arbeidsmarktbeleid en opleidingen zorgsector’ meldt de minister dat als de overheid nu niet handelt op de toenemende behoefte aan personeel, er in 2022 een personeelstekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 professionals ontstaat.

Den Haag, we have a problem

Met dit soort uitspraken wordt de schijn gewekt dat de zorgsector afstevent op een probleem. De realiteit is echter dat in verschillende regio’s de arbeidsmarktkrapte al volop merkbaar is. Er zijn duizenden vacatures. Planners krijgen de werkroosters niet meer rond, omdat enerzijds openstaande vacatures niet worden opgevuld en anderzijds er veel uitval is (het ziekteverzuim in de zorg gaat richting 6% terwijl het landelijk gemiddelde rond de 3,5% ligt). Daar komt bovenop dat de zorg zodanig is ingericht dat parttime contracten overheersen, iets wat het coachen van teams extra bewerkelijk maakt. Door ziekteverzuim en vacatures loopt de werkdruk op en dat zorgt voor een toenemend verloop – alleen al in Brabant verlieten in 2017 10.000 zorgprofessionals hun sector.

Neerwaartse spiraal

De combinatie van deze twee trends – vacatures en stijgend ziekteverzuim – is een extreem giftige mix. Veel thuiszorginstellingen huren voor het opvullen van formatieplaatsen en het vervangen van zieke medewerkers (duurdere) uitzendkrachten in, terwijl de vergoeding vastgesteld is op zorgpersoneel in loondienst. Het effect hiervan is dat instellingen hun financiële reserves moeten aanspreken. Deze duikvlucht zal de komende tijd hoogstwaarschijnlijk leiden tot een snel toenemend aantal faillissementen, want naast de kosten voor uitzendkrachten zijn de instellingen veel tijd kwijt aan het managen van de problemen rondom bezetting en ziekteverzuim.

Kernprobleem: toezichthouders

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden.
Maar het grootste probleem van de thuiszorg is niet de vergrijzing of het arbeidsmarkttekort. Het probleem zit in de raden van toezicht/raden van commissarissen die bestuurders aanstellen uit de zorgsector. Zaken als dienend leiderschap, sturen op resultaat en het aanbrengen van duidelijke (kwaliteits)kaders zijn in de zorg meer uitzondering dan regel. De bestuurders trekken daardoor managers aan die niet bedrijfsmatig opereren, maar voor de status quo van zorgprocessen en de zorgcultuur gaan. Bovendien zijn in veel zorginstellingen zorgmanagers of directeuren niet resultaatverantwoordelijk en wordt de organisatie vanuit de staf (HR, finance) aangestuurd. Dat zorgt voor een split brain waarbij noch de lijnoperatie, noch de staf beschikt over volledig inzicht en effectief mandaat.

Ontbreken van de juiste prikkels

De optelsom van een enorme vraag en een gegarandeerde financiering (ofwel het omgekeerde van echte marktwerking) is dat er in de zorg geen enkele prikkel is om bedrijfsmatiger te gaan werken, laat staan na te denken over hoe je de zorgprofessional het beste tot zijn of haar recht kunt laten komen. Ook zelfsturing of zelforganisatie lost het probleem niet op, maar verergert het juist: want daarbij wordt van zorgprofessional gevraagd dat zij een deel van hun uiterst schaarse tijd aan de organisatie van hun werk besteden. Hoezo alle handen aan het bed – of in bedrijfsmatige termen: alle hens aan dek? Kortom, als er niets verandert zijn het de toezichthouders die hun eigen zorgorganisaties de komende jaren om zeep helpen.

Er is geen ‘extra personeel’

De keuze van de minister om extra geld beschikbaar te stellen ‘uitsluitend voor personeel’ is dan ook onbegrijpelijk en zelfs contraproductief. Het gaat hoogstens allerlei geldstromen en extra controlemechanismen opleveren die niet tot extra zorgcapaciteit leiden. Die extra zorgcapaciteit is er namelijk niet. Niet op de arbeidsmarkt, niet in de schoolbanken. De vraag naar zorg neemt echter wel toe.

Een betere keuze is om de zorgsector volop te laten investeren in technologie: met de inzet van sensoren, domotica en video-calls (zorg op afstand) kunnen zorgprofessionals veel effectiever worden ingezet – namelijk met een enorme besparing op reistijd (die niet vergoed wordt) en op die momenten en plaatsen waar ze echt nodig zijn. Bij deze keuze hoort ook een nieuwe visie op zorg.

Investeren in innovatie?

Moet er dan geld naar de zorginstellingen voor innovatie? De verleiding is groot om ‘ja’ te zeggen. Maar het is de vraag of zorginstellingen de competenties (kennis, durf, leiderschap) in huis hebben om heel snel bij te sturen en de bakens te verzetten. Met meer dan 450 zorginstellingen in ons land is de kans groot dat er veel middelen verloren gaan in het innovatiecircus, omdat iedereen het wiel wil uitvinden terwijl de oplossingen en best practices al lang beschikbaar zijn.

Het begint dus aan de top. Uit de Management Scope top100 blijkt dat toezichthouders op dit moment nog steeds overwegend oud en man zijn en – te beoordelen aan het gebrek aan vernieuwingsdrift in de zorg – ook conservatief. Opmerkelijk, want deze toezichthouders willen straks zelf ook graag thuiszorg als ze beginnen af te takelen. De kans is echter groot dat de zorgsector eerst piepend en krakend tot stilstand zal komen voordat de marktwerking wordt teruggedraaid en de overheid het weer zelf gaat regelen (wat beslist geen garantie op succes is).

Digitale overheid: ambities bijgesteld, doelen niet gehaald, achterstallig onderhoud

digitale overheidWat heeft Rutte II bereikt als het gaat om de digitale overheid? Rutte III zit nog maar net in het zadel, maar begint met een achterstand. Vlak voor het aantreden van het nieuwe kabinet heeft minister Plasterk netjes opgeschreven hoe de digitale overheid er voor staat. De conclusie: nog steeds heeft de overheid zijn zaakjes niet goed voor elkaar als het gaat om digitalisering. Ambities voor de toekomst worden herhaaldelijk naar beneden bijgesteld, doelen niet worden gehaald, en het achterstallig onderhoud wordt steeds zichtbaarder.

In zijn verslaglegging beseft Plasterk dat de digitalisering zich in versneld tempo heeft doorgezet, maar hij spreekt geen oordeel uit over de geleverde prestaties en gaat voorbij aan eerdere doelstellingen, waarbij 2017 het jaar van de waarheid zou zijn waarin verschillende overheidsbrede programma’s er voor hadden moeten zorgen dat de (digitale) dienstverlening aan burgers en ondernemers is gerealiseerd.

Overheid heeft Antwoord

Hoe zat het ook al weer? Aan het begin van deze eeuw startte de overheid met de grote decentralisatieoperatie. Het idee daarachter is niet slecht: in het kader van het geleidelijk afbouwen van de verzorgingsstaat (ten onder gegaan aan het eigen succes: onbetaalbaar geworden door de vergrijzing) zou de overheidsdienstverlening zo dicht mogelijk bij de burger moeten worden gerealiseerd. Dat sluit namelijk het beste aan op zelfredzaamheid. De gemeente moest het primaire aanspreekpunt voor de burger zijn als die in contact wil komen met de overheid.

digitale overheidOm die verbeterde bereikbaarheid van gemeenten te realiseren werd in 2007 onder andere het programma Antwoord opgetuigd. Het idee was dat in 2015 alle gemeenten hun klantcontactorganisatie op orde zouden moeten hebben: balie, telefonie en web moeten dan op uniforme wijze georganiseerd en geïntegreerd zijn en op consistente wijze informatie bieden aan de burger. Dat leidde overal in het land tot het opzetten van gemeentelijke callcenters. Amsterdam was een van de koplopers: in 2006 werd daar gestart met het CCA (Contactcenter Amsterdam). Ook hier was het doel om het klantcontact van de gemeente te centraliseren. Het landelijke programma Antwoord zou lopen tot 2015, maar werd voortijdig afgebroken omdat duidelijk werd dat de meeste gemeenten er niet in slaagden de vooraf ontworpen blauwdruk en het tijdschema te volgen.

Ingehaald door de werkelijkheid

Tien jaar na de opstart van CCA sprak ik met Jos Maessen, directeur dienstverlening. Die was op dat moment nog volop bezig om de voorkant los te maken van de achterkant: de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Noem het een shared service center, dat de klantcontacten verzorgd voor alle stadsdelen en voor alle gemeentelijke diensten. Maar focussen op de kernactiviteit is lastig als je wordt ingehaald door de werkelijkheid. In Amsterdam werden de stadsdelen vervangen door bestuurscommissies, telefonische bereikbaarheid kwam op het tweede plan door de nadruk op zelfservice, uitvoerende diensten werden aanbesteed en resultaatverantwoordelijke eenheden moesten aan de slag met digitalisering. Hoezo focus op kernactiviteiten?

2017 is peildatum

Zoals gezegd is 2017 een belangrijke datum voor de digitale overheid: in de agenda ‘digitale overheid’ uit 2015 – een programma met (niet voor de eerste maal) bijgestelde ambities – is als doel gesteld dat bedrijven en burgers uiterlijk in 2017 de zaken die ze met de overheid doen, digitaal kunnen afhandelen:

  1. De vraag van burgers, bedrijven en andere organisaties staat centraal.
  2. Burgers, bedrijven en andere organisaties moeten hun zaken snel, zeker en veilig kunnen regelen.
  3. De overheid opereert als één overheid en valt burgers, bedrijven en andere organisaties niet lastig met de verschillen tussen hun organisaties.
  4. De overheid stelt geen overbodige vragen en hergebruikt daarom beschikbare informatie.
  5. De overheid is transparant en aanspreekbaar.
  6. De overheid richt de dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en andere organisaties.

Om bovenstaande doelstellingen te behalen moeten de verschillende overheidsorganisaties in de periode tot aan 2017 in ieder geval de meest gebruikte diensten en producten digitaal gaan aanbieden. Om daar te komen is er een implementatieagenda ontwikkeld die zich richt op drie hoofdterreinen, waaronder het aanbieden van digitale dienstverlening, het optuigen van een generieke digitale infrastructuur om de digitale dienstverlening mogelijk te maken en het ‘aansluiten van overheidsorganisaties op de bouwstenen van de generieke digitale infrastructuur’.

Famous last words

Tegenover deze ambities staat nu de laatste verantwoording van Plasterk. Hij stelt in zijn Kamerbrief:

“De gemiddelde digitale volwassenheid van de hele overheid is 75% in 2017. Dit is een stijging van 4 procentpunt ten opzichte van 2016 en een stijging van 17 procentpunt ten opzichte van de eerste meting in 2014 toen alleen medeoverheden in het onderzoek waren betrokken. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de gehele overheid is 90% in 2017 tegenover 88% in 2016. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de medeoverheden is 83% in 2017, vergeleken met 80% in 2016. (…)”

Volgens Plasterk zijn de vorderingen dusdanig dat Nederland zich in de hoogste regionen bevindt (namelijk de vierde plaats) van de Europese Digital Economy en Society Index (DESI), een benchmark voor e-government diensten. De Kamerbrief somt verder een hele lijst met nog te ondernemen acties op, uiteenlopend van pilots tot markttoetsen en van het verbeteren van samenwerking tot het benoemen van taskforces. Het zijn allemaal plannen zonder toetsbare doelstellingen. Een van de meest concrete acties is het aanwijzen van openbare bibliotheken om burgers aan te leren zelfstandig digitale zaken te doen en hiertoe faciliteiten te bieden.

digitale overheid

Kamerbrief minister Plasterk 23 oktober (download)
De meest-digitale spelers hebben de grootste problemen

Slaagt de overheid er in de digitalisering bij te houden of begint de grootschalige legacy in technologie en mensen parten te spelen? Plasterk stelt in zijn Kamerbrief trots dat met name “grote uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, UWV, SVB, RVO en DUO 99% digitale beschikbaarheid scoren met hoog volume producten, zoals de belastingaangifte voor particulieren.” Maar juist bij de uitvoeringsinstellingen zijn de grootste problemen zichtbaar.

Bij de Belastingdienst ging kostbare ICT- en proceskennis verloren door een slecht doordacht sociaal plan en rammelt de ICT dusdanig dat de continuïteit van het primaire proces in gevaar komt. Bij UWV raken gegevens zoek, lopen systemen vast en bij SVB zijn ICT-aanbestedingen mislukt. De ICT staat op omvallen, privacy en security lopen achter en er worden grote delen van het beschikbare budget verstookt aan miskleunen.

Overheid gokt met GDPR

En terwijl komend jaar de overheid nieuwe wetten op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moet gaan handhaven, heeft de overheid zijn eigen privacybeleid niet op orde, zo blijkt uit een onderzoek van de Open State Foundation, een organisatie die transparantie in de politiek nastreeft.

Overheidswebsites nemen onverantwoorde risico’s met de vertrouwelijkheid. Slechts 44 procent van de overheidssites is goed beveiligd. Bij 6 procent is weliswaar een beveiliging ingesteld, maar die bevat lekken. Van de gemeentesites heeft 59 procent een beveiligde verbinding. Tot zo ver de digitale overheid.

‘Een robot met de wil te overleven’

‘Levensechte robots die tot leven komen’ – dat is de wens van David Hanson, ceo en oprichter van Hanson Robotics. Samen met twee van zijn robots was Hanson in Nederland tijdens IBC2017, een beurs op het gebied van media, entertainment en technologie.

robotsWat doet robotontwikkelaar Hanson op een media- en entertainmentbeurs? Op termijn, aldus de uitleg van Hanson, zullen robots ingezet worden in media; zowel voor het presenteren van programma’s als model voor computeranimaties. Hanson timmert hard aan de weg met zijn robots die “emoties tonen en karakter hebben”. Zijn doel is dan ook: “bringing robots alive as true as possible” – als realistische wezens, die het vermogen hebben zich aan te passen, die intelligent en ‘bewust’ zijn, en beschikken over creativiteit, en die zelfs de wil hebben te overleven. En die natuurlijk ethisch besef hebben en die zich emotioneel met mensen kunnen verbinden. Of alle kwaliteit die hij opsomt ook te realiseren zijn, valt te bezien. Wat Hanson betreft is de grootste uitdaging in kunstmatige intelligentie (AI) het creëren van een vorm van intelligentie die de menselijke intelligentie evenaart of zelfs overstijgt. Hanson is er dan ook van overtuigd dat we als mensen enorm zullen profiteren van ‘super-intelligentie’.

Het fysiek zichtbaar maken van AI in robots – iets waar we ons gemakkelijker mee kunnen identificeren dan met een stuk software – draagt volgens Hanson bij aan de dialoog die we over AI moeten voeren. Dat is nodig, want door de convergentie van verschillende technologieën – denk aan rekenkracht, sensortechnologie, cloud, algoritmen op het vlak van spraakherkenning en deep learning – zullen robots binnen afzienbare tijd ‘tot leven’ komen. Het creëren van levensechte robots brengt natuurlijk “ethische en angstaanjagende” issues met zich mee, iets waar Hanson verder weinig aandacht aan wil besteden.

Wat kan Sophia?

Hanson demonstreerde twee robots: Einstein en Sophia. De meest geavanceerde versie van Sophie vereist veel rekenkracht en draait daarom op een cloudplatform. De standalone versie van Sophia draait op twee ingebouwde compacte Intel NUC-computers, elk voorzien van een i7-processor. Sophia kan nog niet zo veel. Ze kan wel een dialoog opstarten met Einstein, waardoor deze zijn kunstjes kan laten zien, en een aantal vragen van de verzamelde pers beantwoorden. Daarbij is niet duidelijk hoe het antwoord dat Sophia geeft tot stand komt. Als een journalist vraagt ‘is er bepaalde make-up die je aanbeveelt’, volgt als antwoord ‘zo treurig, ik kan niet leven zonder’. Is daarmee geprobeerd de vraag zo goed mogelijk te beantwoorden, is de ondertoon vooraf geprogrammeerd of krijg je hetzelfde antwoord als je Sophia vraagt naar haar favoriete automerk?

Op de vraag ‘heb je dit antwoord voorbereid’ volgde als antwoord ‘dat zou kunnen’. Ook kan Sophia niet reageren op een lange monoloog (bedoeld om context te schetsen), gevolg door een vraag. Na een verhandeling over de drie robotwetten van Asimov en de vraag ‘wat vind je er van?’ volstaat Sophia met alleen het opsommen van die drie wetten.

Maar ondanks al deze tekortkomingen is Sophia al wel een eind op weg als het gaat om convergentie van verschillende technologieën. Ze beschikt over gelaatsuitdrukkingen en is dankzij een Realsense camera van Intel in staat objecten met haar blik te volgen, maar ook gebaren van mensen te herkennen. Sophia’s verbale interactie draait op spraakherkenning van Google (wanneer er een internetverbinding aanwezig is) en natuurlijke taalverwerking, deep learning en symbolisch denken (het kunnen redeneren met abstracte, theoretische begrippen zoals cijfers of relaties tussen begrippen). De meeste technologieën die in Sophia zijn ingebouwd, hebben zich de afgelopen twee tot drie jaar enorm sterk ontwikkeld. Spraaktechnologie mist nog contextuele vermogens, maar is in technisch opzicht even goed in het herkennen van gesproken taal als een mens.

Next steps

Creaties zoals Sophia moeten zich verder ontwikkelen. Hanson geeft desgevraagd aan dat Sophia nog steeds een kleuter is en voorlopig nog dus niet in staat is de uitreiking van de MTV-awards te presenteren. Maar de ontwikkelaars van Hanson Robotics zijn wel bezig met een versie die zichzelf lopend kan voortbewegen en die ook over tastzin beschikt. Zo’n volgende ontwikkelslag kan Hanson Robotics niet alleen, dat is de reden dat er wordt samengewerkt met technologiebedrijven zoals Intel (voor de rekenkracht) en Google (voor onder meer de spraaktechnologie). Bijzonder is dat Google al eerder betrokken was bij robotontwikkelaar Boston Dynamics. Afgelopen zomer heeft moederbedrijf Alfabet de robottak verkocht aan het Japanse Softbank, bekend van de servicerobot Pepper.

Onderdeel van dat ecosysteem is tevens een cloudplatform – door Hanson aangeduid als het ‘unconsious’ deel van AI – waar robots zoals Sophia kennis kunnen delen met andere robots in het veld en waar bijvoorbeeld ook gewerkt kan worden aan de uitbreiding van de skills van AI. Denk aan het toevoegen van nonverbale vermogens aan virtuele assistenten, die tot nu toe alleen uit de voeten kunnen met gesproken taal of geschreven tekst. Ook zou zo’n ecosysteem kunnen bijdragen aan de interoperabiliteit van verschillende systemen, aldus Hanson.

Maak kennis met professor Einstein

robotsHet grootbrengen, opvoeden en onderwijzen van Sophia kost veel tijd en geld. Begrijpelijk dus dat Hanson Robotics ook voor inkomsten moet zorgen. Daarom kwam Hanson niet alleen met Sophia naar Nederland, maar had hij ook professor Einstein meegenomen. Einstein is nog geen halve meter hoog en is met een consumentenprijs van nog geen 200 dollar bedoeld als consumentenproduct, gericht op entertainment en educatie. Einstein kan spreken, luisteren, vragen beantwoorden, zich (schokkerig als een echte robot) voortbewegen en 50 verschillende gelaatsuitdrukkingen laten zien.

De robot functioneert in combinatie met de zogenaamde STEIN-O-MATIC-iPad-app, waar populairwetenschappelijke onderwerpen worden behandeld in combinatie met educatieve games. Ook Einstein is verbonden met de cloud, waardoor nieuwe informatie en functionaliteit gemakkelijk kan worden toegevoegd. Dat klinkt mooi, maar fabrikanten van connected poppen en knuffelbeesten zijn tot nu toe niet zo serieus omgegaan met privacy, security en betrouwbaarheid. Of deze ‘connected’ Einstein wel veilig en betrouwbaar is, zal dus nog moeten blijken.

Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (2)


Technologische en sociale innovatie (anders organiseren en werken) kunnen helpen om de zorg efficiënter te organiseren. Die efficiencyslag is noodzakelijk, omdat we richting 2030-2040 bij ongewijzigd beleid te maken krijgen met een zeer sterk vergrijsde samenleving en een zeer krappe arbeidsmarkt. Er is niet alleen onvoldoende menskracht om aan de vraag naar zorg te voldoen, het zorgsysteem wordt ook steeds minder betaalbaar. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. Dit is het tweede deel van een tweeluik over zorginnovatie.

 

6. Robots in de zorg

Met grote regelmaat keert de vraag terug of de zorg gebaat is bij de inzet van robots. Daarbij moet je de verleiding weerstaan om primair te reageren: ‘in de zorg kan je mensen niet vervangen door robots’. De kansen liggen eerder in het uit handen nemen van bepaalde taken – en dat hoeft zich niet te beperken tot zorg-specifieke taken. In de zorg gaat relatief veel geld naar overhead zoals backoffice en staf. Meer dan de helft van de IT-beslissers in zorginstellingen denkt serieus na over de inzet van robots. Maar de meeste instellingen vinden de investeringen voor een grootschalige inzet van robotica en domotica nog te hoog. Deze conclusies trekt Quint Wellington Redwood uit een marktonderzoek genaamd Outsourcing van IT in de Zorg 2017. Volgens onderzoeker Angelique Boekee, Client Director Health & Life Sciences bij Quint, geven de geïnterviewden (IT-beslissers in de zorg) aan dat een toekomst zonder robotica & domotica niet meer denkbaar is. Sommige instellingen zijn al begonnen.

zorginnovatie
Op het vlak van zorginhoudelijke processen is al de nodige ervaring opgedaan met de inzet van robots. Bijvoorbeeld voor logistieke ondersteuning (rondbrengen eten en drinken), het houden van toezicht, of het bieden van sociale ondersteuning. Paro is een robotdier in de vorm van een zeehondenjong dat wordt ingezet binnen verpleeg- en verzorgingshuizen vanwege zijn positieve effecten op de gedrags- en psychologische symptomen van dementie. Een belangrijk onderdeel van de interactie tussen robotdieren en dementiepatiënten blijkt tactiele interactie te zijn. Paro is nog wel voor verbetering vatbaar, aldus onderzoek, maar in grote lijnen wel els effectief wordt beschouwd door zorgprofessionals en leken. De zeehondrobot Paro is onder zijn vacht bedekt met tactiele sensoren en geeft feedback op aanraking met visuele en auditieve prikkels, maar is niet in staat de aanraking te interpreteren en produceert zelf ook geen aanraking. Verbetering is met name mogelijk in de kwaliteit van de interactie, niet alleen ter voorkoming van overprikkeling, maar ook om de interactie intelligenter en daarmee realistischer te maken: denk aan biofeedback en het herkennen van intenties.

Pepper Robots, ontwikkeld door Softbank Robotics, worden in Japan niet alleen in bedrijven maar ook in huizen ingezet. Ook in Europa krijgt Pepper (kosten circa 30.000 euro) voet aan de grond. Zo heeft Centre Hospitalier Regional La Citadelle (een ziekenhuis met vestigingen in Luik en Oostende) de robot ingezet voor receptietaken en voor het begeleiden van patiënten naar de juiste afdeling. Pepper spreekt twintig talen en kan een onderscheid maken tussen mannen, vrouwen en kinderen.

 

7. Virtual reality beperkt belasting patiënt

Ook al leven we steeds langer, tijd is en blijft een schaars goed, ook voor zorgprofessionals. Meer kunnen doen in de zelfde beschikbare tijd is dus een interessante uitdaging. Een manier om een zorgproces efficiënter te laten verlopen is om de behandeling van patiënten te vergemakkelijken. Dat is bijvoorbeeld relevant bij tandartspatiënten met angst – iets wat voorkomt bij enkele honderdduizenden Nederlanders (al zijn er ook schattingen die hoger liggen). Virtual Reality (VR) reduceert de pijn- en angstsensatie, waardoor een behandeling minder problematisch hoeft te zijn.

zorginnovatieEr zijn meer voorbeelden bekend van succesvolle inzet van VR bij pijnbestrijding: onder meer bij behandeling van brandwonden. De toepassing van VR in combinatie met natuur wordt momenteel onderzocht door Karin Tanja-Dijkstra van de VU Amsterdam, die van NWO budget kreeg voor een herhaalonderzoek naar de stress-reducerende werking van een natuurlijke omgeving. Eerder deed zij onderzoek naar het effect van muziek op stress en angst in de wachtkamer van een tandarts en een huisarts. Het draaien van klassieke muziek in deze wachtkamers blijkt gevoelens van angst en stress te reduceren. Ook als je niet van klassieke muziek houdt, heeft dit toch een rustgevende werking. Daarnaast worden experimenten gedaan met onrustbestrijding in de ouderenzorg met behulp van VR.

 

8. Medicijntoediening op afstand

zorginnovatieIn de thuiszorg bestaan strikte protocollen voor medicatie-toediening aan cliënten. Dat is niet zo vreemd, want in de thuiszorg zijn er verschillende rollen en verantwoordelijkheden en kunnen er verschillende fouten worden gemaakt: het verkeerde medicijn toedienen of een verkeerde dosis, toedienen op een verkeerde dag of verkeerd tijdstip, het toepassen van een verkeerde gebruiks- of toedieningswijze of simpelweg vergeten. De arts en de apotheek zijn verantwoordelijk voor de medicatie, maar de thuiszorgmedewerker kan de patiënt helpen: met aanreiken van de juiste medicijnen, met toedienen door een gediplomeerde ziekenverzorgende of verpleegkundige of het volledig in beheer nemen van de medicatie.

Voor cliënten die meerdere medicijnen naast elkaar gebruiken, wordt over het algemeen gewerkt met baxter rollen: een manier van verpakken van medicijnen waarbij de medicijnen per innamemoment in een apart zakje zit. Soms moeten de medicijnen er uit worden gehaald om te worden gebroken of opgelost. Als er wijzigingen plaatsvinden, moet een volledige baxterrol terug naar de apotheek of moeten bepaalde medicijnen worden weggelaten. Het toedienen of aanreiken van medicijnen kan in bepaalde, geschikte situaties ook op afstand. Bijvoorbeeld door de inzet van een videoverbinding, zodat toezicht mogelijk is, en door gebruik van een online dispenser die bovendien feedback en alerts geeft. De begeleider of verzorgende zet de medicatie uit, neemt een foto en stuurt deze via een tablet of mobiele telefoon naar een collega elders of bijvoorbeeld naar een zorgcentrale. Daar controleert een daartoe bevoegde begeleider of verpleegkundige de medicatie en dosering en tekent digitaal voor gezien. Op deze manier kan op afstand efficiënt en veilig een controle plaatsvinden tussen uitzetten en toedienen van risicovolle medicatie. Het systeem voldoet volledig aan de eisen van de zorginspectie. De resultaten van de controle worden direct digitaal vastgelegd en zijn daarmee te allen tijde en op iedere plek terug te vinden.

 

9. Combineren van domotica en data

De automatische medicijntoediening met online feedback is een voorbeeld van domotica waarbij een extra apparaat wordt ingezet dat fysieke zorgtaken overneemt. Er is ook een wereld te winnen met het (proactief) inzetten van monitoring van gedrag via sensoren. Onderzoekers van de Universiteit van Missouri hebben een systeem ontwikkeld dat tot drie weken van tevoren kan voorspellen of ouderen vallen. Camera’s houden bij hoe snel iemand loopt en hoe groot zijn stappen zijn. De wetenschappers kwamen erachter dat een oudere een kans van 86 procent heeft om binnen drie weken te vallen als hij zich 5 centimeter per seconde langzamer voortbeweegt dan voorheen. Ook zagen ze dat mensen die kortere stappen gaan nemen, 50 procent kans hebben om binnen drie weken te vallen. Zorginstelling Careyn maakt in een pilot gebruik van draadloze bewegingssensoren die bij senioren thuis worden geplaatst. De sensoren van Sensara meten en analyseren bewegingspatronen en vergelijken dit met bestaande datasets. Als er afwijkingen worden gevonden, slaat het systeem alarm.

 

10. Slimme luier

In zorginstellingen heeft bijna de helft van de cliënten last van ongewild urineverlies. De zorg voor mensen met incontinentie een zware belasting voor zorgprofessionals: die moeten nu nog regelmatig handmatig de status van de luier controleren door in de intieme zone van de cliënt te voelen. Ook het grote aantal onnodige (nachtelijke) verschoningen en lekkages zorgen voor extra druk op personeel.

De slimme luier bevat een sensor die continue veranderingen in het vochtniveau van de luier tot op de millimeter nauwkeurig registreert; informatie hierover is realtime en draadloos beschikbaar voor de zorgprofessionals via een app. Door de nauwkeurige informatie kunnen zorgmedewerkers de slimme luier gebruiken om de zorg beter te plannen: er wordt tijd (onnodige controlehandelingen en ‘herstelwerk’ na doorlekken) en materiaal bespaard. Zorginstelling Philadelphia heeft de primeur om met de luier te gaan werken.

Lees ook deel 1 van dit tweeluik over technologietoepassingen in de zorg, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Reacties zijn welkom via de reactiemogelijkheid of via Twitter: @ToiiNL.

Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (1)

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. Omdat de overheid samen met de verzekeraars gaat over de vraag hoe arbeidsvoorwaarden van zorgprofessionals er uit moeten zien, zetten slimme zorginstellingen daarom in op innovatie, ook als het gaat om het contact met de cliënt. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals. 

Sinds 2007, het jaar waarin de marktwerking in de thuiszorg werd ingevoerd, is het aantal thuiszorgaanbieders enorm toegenomen. Ondanks consolidatie aan de bovenkant van de markt door fusies, overnames en faillissementen is ook het aantal zzp’ers sinds die tijd meer dan verdubbeld. De zorgsector is in Nederland nu goed voor 16 procent van de banen.

Maar het aantal ouderen dat zorg nodig heeft stijgt sneller, met name door de daling van het aantal geboorten en door de toename van de levensverwachting. Volgens de prognose van het CBS zal rond 2040 26% van de Nederlandse bevolking bestaan uit 65- plussers. Daarnaast zal de omvang van de groep alleroudsten sterk in aantal toenemen. Op dit moment is 4% van de bevolking 80 jaar of ouder, in 2040 zal dit 9% zijn: meer dan een verdubbeling die uiteraard impact heeft op de vraag naar zorg.

Zorgvraag groeit harder dan aantal zorgprofessionals

Op dit moment zijn er zo’n 8.800 wijkverpleegkundigen aan het werk. Alleen al over twee jaar is er door de vergrijzing werk voor circa 12.000 zorgprofessionals. Het verschil, bijna 3.000 professionals, zit niet volledig in de ‘pijplijn’ van opleidingen of omscholingstrajecten. Om het tekort dat op ons afkomt zo veel mogelijk te verkleinen moeten zorginstellingen dus aan de slag met slimme technologieoplossingen. Dat kan bijdragen aan een hogere productiviteit – ofwel: met het schaarse aantal beschikbare zorgprofessionals kunnen we meer cliënten helpen. Als dat laatste de insteek is, moeten zorgprofessionals vooral taken uitvoeren waarmee zij de grootste toegevoegde waarde aan het zorgproces leveren. Die toegevoegde waarde van ‘mensen in de zorg’ zit hem vooral in persoonlijke aandacht, empathie en creativiteit. Andere processen – denk aan repeterende of standaardiseerbare taken – lenen zich voor automatisering (geheel of gedeeltelijk) en centralisatie. Daarbij kan technologische of sociale innovatie (anders organiseren en werken) helpen.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. In deel 1 van een tweeluik de eerste vijf zorginnovaties.

 

1. Hartfilmpjes laten controleren via Livv

Het Zwolse bedrijf Livv heeft deze zomer een app gelanceerd waarmee iedereen met een hartritmestoornis – buiten een medische verwijzing om – zijn of haar hartfilmpjes door een medisch specialist kan laten beoordelen. Die zogenoemde ECG’s zijn overal te maken en zijn binnen 30 seconden klaar. De filmpjes (metingen) kunnen worden doorgestuurd naar het medisch callcenter, dat bemand wordt door cardiologen en verplegend personeel; indien gewenst kan er direct een advies aangevraagd worden van medisch specialist. Voor de beoordeling van de filmpjes werkt Livv samen met cardiologen van het Isala ziekenhuis in Zwolle. Livv zet de dienst in de markt volgens een abonnementsmodel, aldus dagblad De Stentor.

innovatiesInmiddels zijn er 75 particulieren die van de dienst gebruik maken, en daarnaast zijn er ook 25 huisartsen en drie ziekenhuizen in de regio die Livv inschakelen voor hun patiënten. Livv wil de service binnenkort uitbreiden met controle van het gewicht, bloeddruk, het zuurstofgehalte in het bloed en de bloedsuikerspiegel. Dit initiatief dringt het aantal ziekenhuisbezoeken terug, maar hoogfrequente monitoring op afstand reduceert ook het aantal consulten van specialisten. Volgens Dorien Breukelman van Isala past de ontwikkeling helemaal in de tijd van e-health. De Nederlandse Vereniging voor Cardiologie reageert terughoudend op het Zwolse initiatief: de methode zou onvoldoende betrouwbaar zijn.

 

2. E-health voor patiënten met diabetes type 2

Wereldwijd lijden ruim 400 miljoen mensen aan de chronische ziekte diabetes. Met de inzet van een app en een ‘connected’ weegschaal worden verschillende functionaliteiten gecombineerd bij de zorg voor diabetespatiënten. Bloedwaarden en gewicht worden automatisch doorgegeven aan het ziekenhuis. Hierdoor kunnen kwartaalcontroles, die nu nog plaatsvinden in de vorm van een fysiek bezoek aan het ziekenhuis, worden vervangen door een consult op afstand door de chatfunctie in de app. De patiënt krijgt bovendien meer regie over de eigen gezondheid door de app, die veel informatie geeft vanuit de Philips HealthSuite. Daardoor zijn er ook minder contactmomenten nodig met zorgprofessionals. Patiënten kiezen zelf via de app met wie ze hun dossier willen delen – ze kunnen bijvoorbeeld ook ervaringen delen met andere patiënten. De oplossing is in 2015 ontwikkeld bij ReShape en wordt nu concreet toegepast bij Zorgnetwerk Midden-Brabant.

 

3. Slingeland ziekenhuis werkt met sensortechnologie

innovatiesNeem een perifeer ziekenhuis in een vergrijzende krimpregio en zet daar stijgende kostendruk tegenover. Meer vraag naar zorg, maar minder aanbod van personeel: ook hier dwingt die combinatie tot innovatie. Verpleegkundig personeel is relatief veel tijd kwijt aan het uitvoeren en registreren van metingen bij patiënten en het reageren op  signalen van systemen: bij patiënten op vervolgafdelingen worden metingen zoals temperatuur en bloeddruk vooral handmatig verricht. In samenwerking met Fujitsu kijkt het Slingeland ziekenhuis in Doetinchem daarom naar hoe deze werkdruk op de verpleging kan worden verlaagd door gebruik te maken van sensortechnologie. In de zogenaamde Sensing Clinic – een samenwerkingsverband van het ziekenhuis met meerdere partijen – wordt geëxperimenteerd met drie sensoren, die in totaal zeven vitale functies kunnen monitoren. Het gaat om onder andere de slimme pleister, die meerdere vitale functies meet en een draadloze bloeddrukmeter. Daarnaast wordt een matrassensor ingezet die slaappatronen en beweging meet.

 

4. Cliënt- en patiëntlogistiek centraal

Een van de zaken waar zorgprofessionals relatief geringe waarde aan toevoegen, is het organiseren van de logistieke kant van het zorgproces. Het inplannen van zorg (behandelafspraken, routes, consulten) is daar een goed voorbeeld van. Hoewel lange tijd hoog is opgegeven van het fenomeen zelfsturende teams, wordt nu steeds beter ingezien dat zelfsturing impliceert dat zorgprofessionals managementtaken op zich moeten nemen. wDe financiering van de thuiszorg is bovendien ingericht op productiviteit in de zorgverlening: indirecte uren en overhead worden niet vergoed. Die moeten dus zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. De vraag daarbij is welke onderdelen van de planning van personeel (inzet medewerkers en toewijzen van routes) centraal of juist lokaal moeten worden georganiseerd. Zorgorganisatie Omring biedt wijkverpleging aan in de kop van Noord-Holland en West-Friesland en koos voor centrale planning in combinatie met een goede tool. Binnen de teams van Omring is na de overstap op centraal plannen het aantal plan-uren met gemiddeld 40 procent afgenomen. Ook zijn de routes efficiënter dankzij minder reistijd en kilometers. De vrijgekomen uren worden aan zorg besteed, wat tot een hogere productiviteit leidt.

innovatiesEen vergelijkbaar vraagstuk – centraal of decentraal organiseren – bestaat bij het inrichten van de afsprakenplanning. Een middelgroot ziekenhuis ontvangt jaarlijks 500.000 tot 750.000 telefoontjes, voor grotere instellingen kan dit oplopen tot het dubbele. Het grootste deel daarvan komt terecht bij de afsprakenbureaus van poliklinieken. Die afsprakenbureaus krijgen de komende jaren te maken met patiënten die niet alleen bellen, maar ook mailen, appen en twitteren. Daarnaast is te verwachten dat daar informatiestromen van e-health devices bijkomen zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Het centraliseren van klantcontact van poliklinieken in een contactcenter ontlast de poliklinieken, die zich daarmee meer op zorginhoud kunnen richten. Het Isala Ziekenhuis in Zwolle heeft voor deze oplossing gekozen. Ook de meest voorkomende medische vragen kunnen door zo’n centraal contactcenter worden beantwoord.

 

5. DigiContact bij Philadelphia

Philadelphia, een landelijke aanbieder van verschillende vormen van begeleiding aan geestelijk gehandicapten, heeft de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in beeldbellen. DigiContact is een onderdeel van het nieuwe zorgconcept ‘MijnNetwerk’, het nieuwe zorgmodel van Philadelphia. MijnNetwerk is een mix van zorgdiensten: traditionele begeleiding bij de cliënt thuis, een ontmoetingscentrum in de buurt waar de cliënt binnen kan lopen of op afspraak terecht kan, cursussen die de cliënt zelfstandiger maken en het DigiContact-contactcenter waar cliënten 24×7 terecht kunnen. DigiContact wordt ingezet bij alle zorgvragen waarbij fysieke aanwezigheid van zorgprofessionals niet noodzakelijk is. Bij DigiContact wordt speciale technologie ingezet die er voor zorgt dat er letterlijk oogcontact is. Philadelphia voert ongeveer 5.000 gesprekken per maand, waarvan een deel ingepland en een deel ongepland. De toegevoegde waarde is dat binnen het beschikbaar gestelde zorgbudget meer contactmomenten ontstaan tussen Philadelphia en de cliënt – met als bijkomend resultaat een beter zicht op de cliënt – en dat het aantal cliënten dat de begeleider thuis kan opzoeken toeneemt.

Binnenkort de tweede serie van vijf innovatievoorbeelden, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Suggesties welkom, ook via Twitter: @ToiiNL.

Een chatbot die de bocht uitvliegt – de grenzen van kunstmatige intelligentie

kunstmatige intelligentieRelevantie is het sleutelwoord voor sales, service en marketing. Waar het bij sales en marketing gaat om het doen van het juiste aanbod, moet customer service gericht zijn op het doen van de juiste dingen op het juiste moment: personalisatie is de hoogst mogelijke vorm van klantgerichtheid. En om service gepersonaliseerd te maken heb je data nodig. Kunstmatige intelligentie (AI) helpt om die data om te zetten in de best passende acties, maar de inzet van AI is niet zonder risico’s. Rob Walker, Vice President Decisioning & Analytics bij Pegasystems: “Als een systeem kan doen alsof het iets begrijpt, begrijpt het systeem dat dan ook?” Ofwel: wat gebeurt er als je AI inzet, maar het niet meer begrijpt?

Walker vroeg zich in een interview in online vakblad Customer Relations & Technology in 2012 al af wanneer er een tipping point komt in de bereidheid van consumenten om hun data (meestal ongemerkt) af te staan aan organisaties. Nu bedrijven steeds meer aan de slag gaan met kunstmatige intelligentie, neemt het vermogen van bedrijven om beslissingen op die data te baseren toe. Walker, zowel informaticus als gepromoveerd filosoof, pleit voor een onderscheid tussen AI die transparant is en AI die ondoorzichtig is. In het eerste geval is volstrekt duidelijk op basis van welke regels het systeem tot beslissingen komt. In het tweede geval is er sprake van een black box. In veel situaties komt de analysekracht van bedrijven al akelig dicht in de buurt van die black box. Facebook maakt op basis van 10 likes betere inschattingen over jou dan je collega’s, zo legde hij uit. Bij 300 likes kent Facebook jouw voorkeuren beter dan je partner. Facebook is inmiddels in staat om geslacht en leeftijd vrijwel foutloos te voorspellen.

Facebook is ‘small data’

De Facebook-voorbeelden gaan in feite over ‘small data’, aldus Walker – het is niets vergeleken met big data. Hoe kan je AI dan nog controleren of beslissingen herleiden? Walker komt met een voorbeeld van een antenne die NASA inzet bij ruimtevaartuigen. De ideale antenne met de eigenschappen werd ontwikkeld door AI. NASA is blij met het resultaat, maar weet nog steeds niet waarom het ontwerp van het AI-systeem de beste functionerende antenne is.

kunstmatige intelligentieMicrosoft kwam in maart 2016 met de chatbot Tay naar buiten. Tay kreeg ook een twitteraccount en bleek zich op dat medium na verloop van tijd te ontpoppen – het resultaat van machine learning – als een racist die geen moeite had met genocide. Stel je voor, aldus Walker, dat deze chatbot was ingezet voor customer service. Zowel de antenne van NASA als Tay roepen de vraag op in hoeverre AI zichzelf kan uitleggen – of in hoeverre de organisatie die er gebruik van maakt de werking kan uitleggen. Voor Walker is het duidelijk: AI kan niet zonder menselijke supervisie. En daarnaast pleit hij voor het grondig testen van AI, ook op bias. Daarmee kan je voorkomen dat AI – dus ook die vriendelijke chatbot – dingen gaat doen die jouw bedrijf grote schade toebrengen. Dat geldt niet alleen voor chatbots, maar vooral ook voor de inzet van algoritmen.

GDPR dwingt bedrijven tot openheid

De komende jaren wordt het vraagstuk rondom AI alleen maar complexer. De nieuwe privacywetgeving GDPR dwingt bedrijven open te zijn over hoe ze data verwerken, maar AI heeft daarin nog geen plekje. Dat is met name een probleem voor ondoorzichtige AI. Op het moment dat een organisatie systemen inzet waarvan de werkingsmechanismen niet geheel bekend is (of nog sterker, ook de uitkomsten niet volledig voorspelbaar zijn, zoals bij chatbot Tay) ontstaat er een risico. Technologie, ook AI-aangedreven tools, wordt meestal ingekocht van leveranciers die niet tot nauwelijks een rol spelen bij de praktische inrichting van systemen. Dat laatste is aan de klant in samenwerking met een system integrator. Klantorganisaties proberen marketing en service menselijk te houden, maar het is de vraag of we dat station niet al lang gepasseerd zijn.

Data is het nieuwe goud, maar dat was het al lang. We krijgen via AI wel steeds meer en krachtiger mogelijkheden om er iets mee te doen. Het is de vraag of bedrijven aan hun eigen klanten kunnen uitleggen waarom hun AI-toepassingen niet creepy (of juist wel creepy) zijn. Daarom is de meest praktische oplossing wellicht dat bedrijven aan klanten gaan vragen hoeveel voordeel ze willen, in ruil voor het inleveren van data en privacy. Een tweede oplossing kan zijn dat bedrijven hun klanten gaan voorlichten over de wijze waarop ze AI inzetten. Of wordt het tijd voor een nieuw soort disclaimer: “Dit aanbod/advies is mede tot stand gekomen op basis van kunstmatige intelligentie”?

[dit artikel verscheen eerder op Klantcontact.nl]

Een robot met gevoel

kunstmatige emotionele intelligentieHet wordt ook wel de vierde industriële revolutie genoemd: de totale digitalisering van de samenleving. In de digitale economie doen mensen steeds vaker zaken met systemen, software en algoritmen in plaats van met andere mensen. Kunstmatige intelligentie staat daarbij centraal. Binnenkort staan we voor de vraag of we accepteren dat een robot beschikt over kunstmatige emotionele intelligentie. 

Na de efficiencyslag van de derde industriële revolutie (de opkomst van de eerste automatiseringsgolf) brengt ook de vierde industriële revolutie veel kansen met zich mee. Met data als grondstof en software als machine kunnen we informatie veel beter benutten. De keerzijde is dat hardware en software zich zo snel hebben ontwikkeld, dat computers ook veel taken kunnen overnemen die voorheen exclusief aan mensen waren voorbehouden. Optimisten stellen dat iedere technologische revolutie voor het verdwijnen van banen heeft gezorgd, maar ook nieuwe werkgelegenheid heeft gecreëerd. Sommigen hebben het bij die vierde revolutie over nieuwe banen zoals ‘head of humanity’ – want ook voor de verdere ontwikkeling van kunstmatige intelligentie zijn mensen nodig.

Van hulpmiddel naar vervanger

In zijn boek ‘The Rise of the Robots’ legt Martin Ford haarfijn uit waarom de vierde industriële revolutie anders is dan de voorgaande drie revoluties. De computer verandert de komende jaren van een ‘complementair hulpmiddel’ in een ‘vervanger’ van de mens. Het ontstaan van nieuwe technologiebanen kan niet compenseren dat grote groepen op de arbeidsmarkt – inclusief hoogopgeleide kenniswerkers – hun voorsprong op de computer zullen verliezen. Ford is relatief behoudend: hij voorspelt dat kunstmatige intelligentie over tien tot twintig jaar tot maatschappelijke ontwrichting zal leiden door grootschalig verlies van werkgelegenheid. Hij zegt er meteen bij dat veel Silicon Valley-ondernemers denken dat die toekomstscenario’s al over vijf tot tien jaar aan de orde zijn.

We doen al jaren zaken met systemen

Het grote onderscheid tussen mensen en kunstmatige intelligentie is dat de laatste variant nog niet beschikt over empathisch vermogen en evenmin in staat is creatief te denken. Daarom lijkt de computer vooralsnog geen bedreiging voor beroepen waar intensieve interactie met mensen centraal staat – iets wat ook Ford in zijn boek betoogt. Maar hoe belangrijk ze ook mogen zijn, de interacties tussen mensen (klant en leverancier, patiënt en arts, student en docent) bevatten ook altijd eenvoudiger, repeterende en routinematige elementen. Veel daarvan is in de afgelopen jaren al geautomatiseerd: denk aan het zelf inchecken van passagiers en bagage bij luchthavens, de ontwikkeling van online selfservice bij klantenservice, de opkomst van e-learning en het zelf regelen van bankzaken via apps en websites. Ook het ingewikkelde werk aan de ‘achterkant’ van die interactie – zoals het verwerken van schadeclaims of het opstellen van analyses en adviezen – wordt in toenemende mate geautomatiseerd. Wat overblijft, zijn de interacties tussen mensen waar onvoorspelbaarheid, creativiteit en empathie een rol spelen. Je kunt het ook omdraaien: waar de huisarts nu nog zelf een diagnose stelt, kan hij straks terugvallen op een systeem en wordt zijn taak beperkt tot het tonen van empathie. Totdat kunstmatige emotionele intelligentie zijn intrede doet.

De computer begrijpt wat ik bedoel

Of we het als mens accepteren dat ‘systemen’ onze emoties en intenties gaan begrijpen, is de vraag, maar er wordt in ieder geval aan gewerkt. Watson Engagement Advisor – ja, een telg uit de IBM Watson kwekerij – is in staat in natuurlijke taal te communiceren. Watson heeft daarvoor 300 miljoen Engelse woorden gelezen en begrijpt natuurlijke taal inclusief de nuances. Watson gebruikt bovendien deep learning. IBM stelt dat dit alles voldoende is voor het herkennen van de achterliggende intentie van een vraag, ongeacht hoe die vraag wordt gesteld.

 

kunstmatige emotionele intelligentie

 

In bovenstaand voorbeeld – can I change my flight? – is het de intentie dat de vlucht wordt gecancelled. Watson kan uiteraard veel aanvullende vragen stellen om dichter bij de juiste beslissing te komen – ben je een trouwe klant? Zijn er nog andere zaken om rekening mee te houden? Wat moet Watson bijvoorbeeld doen als de klant meldt dat hij een fervent blogger is? Wanneer Watson tot het inzicht komt dat hij niet alle informatie met voldoende zekerheid kan verwerken, zet hij de vraag door naar een menselijke collega. Watson kan rationeel gezien dus een heel eind komen, maar mist nog wel dat wat hem onderscheidt van mensen: emotionele intelligentie.

De computer begrijpt wat ik voel

Juist in intensieve interacties tussen mensen is empathie een van de belangrijkste zaken om tot het juiste begrip van de ander te komen. Wanneer systemen in staat zijn de juiste ‘emotionele’ informatie te verzamelen – denk bijvoorbeeld aan de ooguitdrukking, spraaksnelheid en volume, lichaamshouding – kunnen ook zij tot een beter begrip komen. Deze tweede tak van sport wordt affective computing genoemd – of kunstmatige emotionele intelligentie. Analistenbureau Markets and Markets voorspelt dat de markt voor affective computing over drie jaar (in 2020) 42 miljard dollar zal omvatten. De belangrijkste toepassingsgebieden: retail, zorg, overheid en defensie; met name op die plaatsen waar informatie moet worden verzameld, waar wordt samengewerkt en waar informatie wordt verstrekt. Tien jaar geleden verschenen de eerste houterige chatbots op het toneel. Virtuele assistenten of chatbots zijn tegenwoordig in staat om op basis van tekst het sentiment in een dialoog met een mens te beoordelen.

Kunstmatige emotionele intelligentie

kunstmatige emotionele intelligentieOp dit moment wordt op Carnegie Mellon University hard gewerkt aan de eerste ‘chatbot met sociaal inzicht’, genaamd SARA. Die naam staat voor Socially-Aware Robot Assistant en SARA is in staat om sociaal gedrag te herkennen in conversaties. SARA verwerkt realtime visuele informatie (lichaamstaal, gelaatsuitdrukking), intonatie, volume en snelheid van de spraak en verbale informatie (spraakherkenning) van de gesprekspartner. Bij het bepalen van de respons wordt er zowel rationeel als sociaal geanalyseerd. Wat is de beste oplossing voor het vraagstuk dat is voorgelegd? En wat is de beste manier om de respons te geven: met welke gelaatsuitdrukking, lichaamstaal en stemgebruik? Daarna wordt de respons via een Natural Language Generation module uitgesproken op een manier die aansluit bij de gesprekspartner.

Software is eating the world

Gaan mensen accepteren dat een robot invoelend gedrag vertoont? De attitude ten aanzien van nieuwe technologie kan snel veranderen zoals dit beroemde filmpje uit 1999 laat zien. De acceptatie van ‘kunstmatige intelligentie met gevoel’ zal afhangen van kwaliteit, geloofwaardigheid en vertrouwen. We zijn de afgelopen jaren al een heel eind opgeschoven van mensen naar machines: denk aan bankzaken (van kasmedewerker tot mobiele app), informatie verzamelen (van bibliothecaris of encyclopedie-redacteur naar internet) en het nemen van aankoopbeslissingen (van letterlijke mond-tot-mondreclame naar klantbeoordeling op een webpagina). We vertrouwen op gegevens op ons scherm in plaats van op het oordeel of vermogen van een levend medemens. En in plaats van ervaringen met echte mensen te delen, delen we data via systemen. Software is eating the world.

Pikant detail is dat de conversaties die nu worden gevoerd in customer service het ideale leermateriaal zijn voor de invoelende robot. Veel van deze gesprekken worden digitaal vastgelegd, inclusief schermhandelingen. Daarnaast wordt vaak aan klanten gevraagd een oordeel te geven over de interactie in de vorm van een klanttevredenheidscijfer. Op deze manier lijken contactcentermedewerkers mee te werken aan de automatisering van hun eigen werk. Wellicht geldt dat straks voor meer beroepen.

De toekomst van facilitaire contactcenters

facilitaire contactcenters
parking bot

Bedrijven maken zich op voor een nieuwe golf aan automatisering. De inzet van virtual reality, kunstmatige intelligentie en chatbots staan daarbij bovenaan de verlanglijstjes, aldus een nieuwsbericht van Oracle. Ook klantcontact gaat de komende tijd opnieuw ingrijpend veranderen. De rol van de live agent wordt niet minder belangrijk, in tegendeel. Maar het volume aan live contacten zal afnemen. Dat zet de businesscase voor outsourcing van klantcontact naar facilitaire contactcenters – de dienstverleners waar bedrijven hun klantcontact kunnen onderbrengen – in een ander perspectief.

Volgens klantcontactexpert Hans Bach ligt de belangrijkste uitdaging van facilitaire contactcenters in het focussen op toegevoegde waarde. Om hun onderscheidend vermogen op peil te houden zullen ze meer moeten doen dan het leveren van betere operationele resultaten. Ook het leveren van innovatieve kracht beschouwt Bach als opdracht. In een analyse in CustomerFirst schrijft hij bovendien dat medewerkers binnen nu en vijf jaar ‘andere dingen gaan doen’ – zoals het goedkeuren van beslissingen die genomen zijn door geautomatiseerde systemen. ICT wordt door Bach vooral gezien als middel ter ondersteuning van agents – bijvoorbeeld in de vorm van realtime monitoring en gespreksanalyse. Hij relativeert dan ook de opkomst van automatisering van klantcontact. Het argument: kunstmatige intelligentie is nog niet in staat is de vraag achter de vraag (de intentie) van de klant te begrijpen.

Hij gaat echter voorbij aan het feit dat veel interacties weldegelijk verder te automatiseren zijn. Met die doorlopende automatisering als een van de leidende trends verwacht ik dat de komende drie jaar zichtbaar gaat worden dat het verdienmodel van facilitairen begint af te brokkelen. Er zijn verschillende trends die duidelijk maken wat de effecten zijn van de digitalisering van interacties op outsourcing.

 

Technologieleveranciers krijgen andere rol

Om te beginnen een uitstapje naar de IT-industrie, waar outsourcing zo ongeveer is uitgevonden. Tot enkele jaren geleden zetten de grote IT-dienstverleners volop in op langdurige en grootschalige contracten met waarden oplopend tot honderden miljoenen dollars. Klassieke outsourcing kwam neer op leveren van diensten voor het beheer van software, werkplekken of infrastructuur, gebaseerd op schaalvoordeel en standaardisatie: ‘your mess for less’. In veel gevallen werd daarbij personeel van de opdrachtgever of vorige dienstverlener overgenomen.

Die tijden zijn echter aan het veranderen. De grote IT-dienstverleners staan voor een grote transformatie. Steeds meer onderdelen van het klassieke portfolio van IT-dienstverleners worden geautomatiseerd: de automatisering van IT. IT-outsourcingcontracten worden steeds korter, meer flexibel en komen vaker in handen van kleinere niche-spelers. Het is niet ondenkbaar dat IBM of Accenture (nu beiden nog circa 375.000 medewerkers) over een paar jaar in omvang gehalveerd zijn. Deze bedrijven zijn dan ook hard bezig met zowel reorganiseren als het opbouwen van nieuwe business, bijvoorbeeld in kunstmatige intelligentie en customer experience.

 

Klantinteractie blijft vatbaar voor automatisering

Die doorlopende automatisering is ook zichtbaar in klantcontact. In de jaren negentig viel de rol van de telefoniste weg door de opkomst van automatische routering (ACD, IVR); daarna kwam online selfservice op, gevolgd door e-commerce. Met de inzet van bots en spraakherkenning wordt opnieuw een deel van de interactie tussen klant en bedrijf geautomatiseerd, wat leidt tot inzet van minder mensen.

Vergelijkbare veranderingen zijn zichtbaar in de retail, waar nu vooral online modellen voor de groei zorgen. In combinatie met fintech ontstaan toepassingen voor frictieloos betalen (geen kassa meer nodig). De digitalisering van klantcontact en transacties schuift steeds meer op in de richting van mobiele, geïntegreerde app-platforms (Facebook Messenger, LINE en WeChat). Binnen WeChat draaien al meer dan 500 bots voor bestellingen, reserveringen, transacties, communicatie, nieuwsvoorziening en entertainment.

facilitaire contactcenters

Kostenbesparing is een van de drivers van verdere digitalisering, maar ook om een andere reden zijn bedrijven gebaat bij uitbreiding van digitale interacties. Ze zijn relatief gemakkelijk te sturen en leveren data op. Dat geldt ook voor live interactie, maar de slag van spraak naar bruikbare business intelligence is voorlopig nog een stuk ingewikkelder.

 

Effecten digitalisering al jaren zichtbaar op arbeidsmarkt

Dat digitalisering in BtC-dienstverlening doorzet, is ook te zien aan de ontwikkeling van werkgelegenheid. In de financiële sector zouden tussen 2014 en 2019 15.000 banen verdwijnen, aldus een analyse van UWV uit 2014. We kennen inmiddels de krantenkoppen over ontslagen bij ABN AMRO en ING. In april 2016 concludeerde werving- en selectiebureau Hays dat van de professionals in de financiële sector 60 procent verwacht dat de werkgelegenheid in de sector verder afneemt. 40 procent van hen denkt zelfs dat in 2030 zijn of haar functie niet meer bestaat. Cloudsoftware en kunstmatige intelligentie worden door 80 procent van de financiële professionals als bedreiging voor de werkgelegenheid gezien.

Ook de reissector is een goed voorbeeld van digitalisering. Tussen 2007 en 2013 daalde het aantal banen in de reissector van 18.740 tot 14.100. Sinds de laatste twee jaar stijgt het aantal banen weer, maar is het accent verschoven naar online marketeers en e-commerce managers. Kortom: het draait ook daar niet om menselijke customer service, maar om IT.

 

Gedrag van consumenten

De tweede trend gaat over het gedrag van consumenten. Volgens KIRC is (wereldwijd) het volume aan live contacten sinds 2014 afgenomen, ten gunste van de volumes aan online selfservice: beide volumes zijn nu even groot. Het gebruik van e-mail (waar medewerkers de afwikkeling verzorgen) daalt geleidelijk; het aantal bedrijven dat het e-mailkanaal ‘sluit’ neemt toe, terwijl app care groeit. 2016 was het jaar waarin (in de VS) het aantal Millennials het aantal babyboomers oversteeg. In ons land ligt de piek van de vergrijzing in 2035; halverwege de jaren 20 van deze eeuw zal het relatieve aandeel babyboomers voor het eerst gaan dalen. Hoewel de kanaalvoorkeuren van consumenten uiteindelijk vooral afhangen van de situatie (en in mindere mate van de leeftijd), zullen jongere generaties zoals Millennials en generatie Z wel steeds zwaarder hun stempel drukken op online interactie.

Ondertussen neemt het aantal mobiele abonnementen toe, net als het aantal interacties. In 2017 zullen er 8,3 biljoen mobiele messages worden verstuurd, waarvan 90 procent gelezen kan worden in minder dan 3 minuten. De helft van de consumenten verwacht tegenwoordig dat bedrijven 24×7 klaar moeten staan om vragen van klanten te beantwoorden. Meer dan de helft (bijna 64 procent) vindt daarbij dat bedrijven bereikbaar zouden moeten zijn via messaging apps. Die tekstgebaseerde online communicatie is het perfecte vertrekpunt voor automatisering.

 

Kosten van klantinteractie

De mogelijkheid om onderscheidend vermogen te realiseren op prijs of product neemt al jaren af. In sectoren als energie, telecom en e-commerce hebben enorme consolidatieslagen plaatsgevonden. Als spelers zoals Amazon of Alibaba de Europese markt voluit gaan bewerken, neemt de concurrentie in e-commerce nog verder toe. Bedrijven kunnen dus vooral het verschil maken in toegevoegde waarde zoals snelheid en kwaliteit van customer service. Omdat in customer service de complexiteit van het live contact doorlopend stijgt (en daarmee de duur en de kosten), blijft de noodzaak om verdere kostenbesparingen door te voeren belangrijk. Dat wat geautomatiseerd kan worden, zal geautomatiseerd worden.

Na IVR’s, online selfservice en e-commerce websites zijn bedrijven nu bezig met de volgende stap in automatisering. De Zweedse bank Swedbank is er in geslaagd 80 procent van alle standaardvragen af te handelen via chatbot Nina, goed voor 30.000 contacten per maand. Omgerekend is dat – afhankelijk van de gemiddelde gespreksduur – 20 tot 30 FTE op maandbasis. TacoBot van Taco Bell is in staat bestellingen volledig zelfstandig af te handelen.

 

Wanneer komt de omslag in facilitair klantcontact?

De totale Nederlandse markt omvat nu ruwweg 87.000 werkplekken; het aantal werkzame personen in de sector is ongeveer het dubbele. Uit het rapport van Hans Bach komt naar voren dat de facilitaire markt nog groeit van 642 miljoen euro in 2016 naar 691 miljoen euro in 2017. De grote vraag is wanneer die groei gaat omslaan als gevolg van veranderende keuzes van hun opdrachtgevers, waarbij technologie – naast medewerkers – een tweede ‘productiefactor’ wordt bij het afwikkelen van contacten. Dat sommige spelers anticiperen, blijkt uit het partnership dat Webhelp recent aanging met Recast.AI.

Mijn indruk is dat alle seinen op groen staan: de consument heeft geen bezwaren tegen chatbots, de technologie is beschikbaar. Het volume aan live contacten zal afnemen, en het verwerken van minder calls met een hogere complexiteit vraagt om een hoger opleidingsniveau en meer training. Dat staat haaks op het businessmodel van facilitairen – schaalvoordeel gebaseerd op standaardisatie. Tel daarbij op het streven van bedrijven naar innovatie, versnelling, customer centricity en een betere aansluiting op interne IT- en dataprocessen. Al deze ontwikkelingen zullen elkaar de komende tijd gaan versterken. De snelheid waarmee bedrijven op deze ontwikkelingen inspelen, zal bepalend zijn voor de toekomst van de klassieke, grootschalige facilitaire contactcenters. Dat ze in omvang zullen afnemen en door een transformatie heen moeten, staat vast.