De toekomst van werk (6) – technologie en het vermogen om armoede te vermijden

Ongeacht de bewegingen in de conjunctuur gaat één ontwikkeling vrijwel ongestoord door: de digitalisering van samenleving en economie. Data en software worden steeds belangrijker voor bedrijven om concurrentievoordeel te realiseren: na jarenlang sturen op operational excellence en kostenreductie vormen data en software de nieuwe basis voor incrementele (stapsgewijze) of fundamentele innovatie. Digitalisering betekent ook dat IT en technologie doordringen tot in de haarvaten van alle bedrijfsprocessen en daarmee in ons dagelijkse werk. Kunnen omgaan met technologie wordt steeds meer bepalend voor ons vermogen om voor je eigen inkomen te zorgen.

Technologie heeft op verschillende manieren invloed op ons werk. Het cliché is ’robots stelen onze banen’, maar nieuwe technologie zorgt ook voor het ontstaan van allerlei nieuwe toepassingen, die elkaar bovendien steeds vaker versterken (convergentie). Denk aan een online supermarkt die draait op basis van real time analytics (nodig: data-analisten, software engineers) en waarvoor logistieke centra moeten worden bemand met orderpickers. Met als verwachte uitkomst dat ook zij worden vervangen door robots. Sinds enkele jaren is echter duidelijk dat niet alleen werk met standaardiseerbare, routinematige of repeterende werkzaamheden, maar ook kennisintensief werk van hoogopgeleiden relatief gemakkelijk te automatiseren is. Technologie – ingezet door mensen – creëert nieuwe banen, verandert de inhoud van bestaande banen en vervangt bestaande banen. De belangrijkste vraag daarbij is of het aanpassingsvermogen van mensen zich met dezelfde snelheid ontwikkelt als het tempo waarin de technologie zich ontwikkelt.

Anders organiseren

Wie bij het Amsterdamse IT-bedrijf TRUE (provider van online werkplek- en hostingdiensten) naar binnen loopt, vindt in de hal geen balie met een receptionist. Naast een grote tafel met lectuur en een gemakkelijke zitbank is er een beeldscherm met toetsenbord en muis, waarmee je kunt aangeven met wie je een afspraak hebt. Je contactpersoon komt je daarna persoonlijk ophalen. Is de receptionist weggeautomatiseerd of is technologie hier een handig hulpmiddel voor de medewerkers?

Gemiddeld verdwenen er over de afgelopen tien jaar jaarlijks ruim 2.000 banen bij Nederlandse banken, maar niemand zit te wachten op de terugkeer van de wachtrij bij de kas- en baliemedewerker. De Nederlandse bankensector gaat nog verder krimpen, want nieuwe banken zoals knab en bunq  leveren vergelijkbare of betere diensten met aanzienlijk minder legacy op IT- en HR-gebied. Digitaal betekent in veel gevallen: zonder mensen.

digitalisering

Van hulpmiddel naar collega

Daar waar werk te standaardiseren is (denk aan robots in een productiestraat van een fabriek) zijn mensen al lang vervangen door machines. Het meest fundamentele verschil tussen mensen en kunstmatige intelligentie dat moet wordt overbrugd is het kunnen omgaan met context, creativiteit en empathie: zaken die niet gemakkelijk te automatiseren zijn. Met behulp van machine learning zullen bots steeds complexere taken kunnen uitvoeren, waardoor binnen steeds meer functies mogelijkheden ontstaan om technologie over te laten gaan van hulpmiddel naar collega die adviseert en coacht. Chatbots nemen niet alleen eenvoudige, gespecialiseerde taken van klantenservicemedewerkers over, maar ondersteunen hen met realtime informatie over de emotionele toestand van de klant, aankoopvoorkeuren van de klant of de kans op frauduleus gedrag van de klant.

Kiezen voor behoud, maar waarvan?

In de zorg zullen fysieke robots de komende tijd vooral moeten strijden om een volwaardige aanvulling op het werk van zorgpersoneel te worden, zodat het personeelstekort kan worden bestreden. Maar het is niet ondenkbaar dat dit personeelstekort over een aantal jaar omslaat in een overschot, omdat zorgrobots het routinematige werk van zorgmedewerkers overnemen. Ethische, maatschappelijke en emotionele bezwaren van nu zijn gevormd door de context van nu; over twintig jaar leiden andere omstandigheden – zoals de betaalbaarheid en beschikbaarheid van capaciteit – wellicht tot andere opvattingen. Hugh Montgomery van het Londense UCL wijst op de enorme druk om nieuwe ontwikkelingen naar de praktijk te vertalen. Routinematige en administratieve taken zijn nu nog goed voor bijna 70% van de werktijd van medische professionals, wat de zorgkosten enorm opdrijft. Automatisering daarvan is essentieel, want anders “gaat de huidige gezondheidszorg omvallen,” aldus Montgomery. Daarbij is het de vraag of de beroepsgroep kiest voor behoud van de eigen positie of voor betaalbaarheid van voorzieningen, een belangenconflict dat ook in andere sectoren speelt.

Wat ga je doen als je werk verdwijnt?

Autonome voertuigen zijn een belangrijke technologietrend in transport. De frequente stakingen in de Franse publieke transportsector (luchtvaart, spoorwegen) tegen de afbraak van opgebouwde rechten laat zien hoe moeizaam het omgaan met verandering is: machinisten van het Franse spoorwegbedrijf (met een schuld van 45 miljard euro en een operationeel kostenpeil dat 30 procent hoger ligt dan vergelijkbare bedrijven) mochten tot nu toe op hun 52ste met pensioen. In 2020 wordt de Europese markt voor OV volledig opengesteld; als machinisten 30 jaar werken en 40 jaar pensioen uitgekeerd krijgen, zet het personeel het voortbestaan van de eigen organisatie op het spel. Het mag duidelijk zijn dat uiteindelijk de ‘trein’ (als vorm van openbaar vervoer) grotere overlevingskansen heeft dan ‘de machinist’: overal ter wereld worden metronetten geleidelijk aangepast voor autonoom rijdende metrotreinen zoals in Parijs, Kopenhagen en verschillende delen van Londen. Afhankelijk van de automatiseringsgraad zijn bestuurders niet langer noodzakelijk en is er alleen nog personeel aan boord voor customer service doeleinden.

digitaliseringEen vergelijkbaar probleem speelt zich af in de luchtvaart. Denk aan nieuwe piloten die nu nog meer dan 100.000 euro in een opleiding investeren: in Nederland zijn die opleidingskosten voor eigen rekening. De kans is groot dat een piloot die niet snel genoeg aan het werk komt of te weinig verdient, ook tijd te kort komt om zijn lening volledig af te lossen, omdat ook vliegtuigen uiteindelijk autonoom zullen opereren. Sorteert de komende generatie piloten al vast voor op een tweede loopbaan?

Wat ga je doen als het werk te moeilijk wordt?

Als kunstmatige intelligentie niet alleen taken met routinematige of repeterend karakter overneemt, maar ook delen van kenniswerk, zal dat er toe leiden dat het werk dat voor hoogopgeleiden overblijft complexer van aard wordt. Dat zou kunnen betekenen dat voor de grote middengroep qua opleidingsniveau het probleem het grootst is: zij verliezen hun toegevoegde waarde, waardoor ze richting laagbetaalde arbeid worden geduwd. Het lijkt reëel dat de normaalverdeling er over twee decennia (als de ergste arbeidsmarktproblemen zijn opgelost) heel anders uitziet en dat de grote groep aan middenfuncties wordt opgedeeld. Ook dit is iets wat mensen in toenemende mate zullen moeten leren inschatten: welke voor mensen unieke competenties heb ik in huis en waar kunnen die waarde toevoegen? En hoe lang beschik ik over dat voordeel?

Op dit moment zijn in ons land alleen al bijna 2.000 verschillende hbo-studierichtingen en 1.200 master-opleidingen op wo-niveau. Dat studenten tegenwoordig keuzestress ervaren, is niet zo verwonderlijk. Aan de ene kant wordt vaak geklaagd over de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en werkveld, aan de andere kant wordt ook vaak gezinspeeld op het belang van juist generieke competenties zodat je breed inzetbaar bent. De vraag welke specifieke competenties nodig zijn voor de 21e eeuw, is even lastig als interessant. Omdat mensen straks vooral moeten concurreren met technologie, vermoed ik dat naast tech savvi-ness vooral creativiteit, aanpassings- en leervermogen, sensitiviteit en empathie doorslaggevend zijn.

Technologie zorgt voor nieuwe werkstijlen

Het intensieve gebruik van technologie (met name software) leidt in organisaties ook tot nieuwe werkvormen en samenwerkingsverbanden. Snel veranderende technologie in combinatie met digitalisering van bedrijven heeft geleid tot het in snelle, iteratieve stappen ontwikkelen van software, in nauwe samenwerking met de klant (design thinking) of de business (agile teams). De omgeving waarin professionals hun werk doen, is verruimd: de buitenwereld wordt naar binnen gehaald (outside in, in plaats van inside out) en er wordt meer in ecosystemen, partnerships en ketens samengewerkt. Ook leidinggeven gaat van het klassiek aansturen van een team (gericht op het realiseren van de beoogde output) naar het samenstellen, faciliteren en coachen van teams die over de beste mix van competenties beschikken.

Wat ga je doen als je (te laat) inziet dat je moet veranderen?

Amin Toufani (verbonden aan Singularity University) stelt dat bedrijven die willen overleven, vooral sensitief en adaptief moeten zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen. Zijn zaken als omgevingsbewustzijn en sensitiviteit aan te leren en zijn deze kwaliteiten nodig om in te zien welke competenties je moet opbouwen en welke zaken je moet afleren? Levenslang leren gaat niet alleen over het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook om het kunnen omgaan met verandering (ook in je priveleven, bijvoorbeeld omdat er plotseling zorgtaken bijkomen) en met het trainen van je eigen leervermogen. Dat heeft veel te maken met het kunnen herkennen van en inspelen op de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen. Dat gaat dus over anders waarnemen, anders denken en vooral anders doen. En dit geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor leiders en voor complete organisaties.

Het concept carrière is passé

‘Life time employment’ bestaat niet meer en het zou eigenlijk vervangen moeten worden door levenslang leren – niet om steeds iets bij te leren zodat je doorlopend kunt opklimmen, maar bijleren zodat je je eigen brood kunt blijven verdienen.

digitalisering

Dat ‘leren’ is tot nu toe vooral geconcentreerd rond de eerste twintig jaar van je leven. In de VS wordt jaarlijks 300-400 miljard dollar geïnvesteerd in de groep van 17 tot 25 jaar. Daarna is het maar een fractie, aldus het consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD). CAALD ziet dan ook grote uitdagingen in het combineren van werk en leren, want skills zijn tegenwoordig zeer beperkt houdbaar. In Nederland geven we jaarlijks circa 40 miljard euro per jaar uit aan onderwijs, primair gericht op de leeftijdscategorie 4 tot en met 25 jaar. Dat is de basisinvestering voor een werkzaam leven van minimaal 50 jaar. Daarna wordt (vanuit het bedrijfsleven) per medewerker gemiddeld 949 euro per jaar uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling.

Philipp Riederle, een Duitse Millennial en jonge ondernemer, sprak tijdens een congres dat ik begin dit jaar bijwoonde, zijn verbazing uit over de traditionele kijk op opleidingen (“op school leren we nog dat de computer aangaat als je op start drukt”) en op carrières. In zijn ogen bestaat het werkzame leven uit een voortdurend wisselend samengestelde combinatie van activiteiten.

digitalisering

Riederle is zich uitermate goed bewust van de onbalans van zijn generatie: “Ons tijdperk is het tijdperk met slechts de helft van de geboortecijfers” – waarmee hij zinspeelt op de extra uitdaging die bij de nieuwe generatie ligt: naast behoud van economische zelfstandigheid ook nog eens meebetalen aan de vergrijzing.

Inzetbaarheid, wendbaarheid of persoonlijk leiderschap?

HR-professionals spreken veelal over ‘duurzame inzetbaarheid’: de levensverwachting neemt toe en om onze welvaartsstaat enigszins betaalbaar te houden gaat de pensioenleeftijd omhoog. Dat levert voor vrijwel iedereen die nu aan het werk is (of nog aan een werkzaam leven moet beginnen) de uitdaging op dat je gedurende langere tijd moet werken om te kunnen leven. Het begrip duurzame inzetbaarheid wekt de indruk dat mensen inzetbaar (beschikbaar?) moeten zijn voor een bedrijf, maar is dit waar het werkelijk om draait? Of gaat het om het vermogen via werk een inkomen te verdienen en zo in je eigen levensonderhoud te voorzien? Dat vermogen om voldoende inkomen te verwerven is nu juist wat onder druk staat: doordat werk verdwijnt (omdat geautomatiseerde systemen het geheel of gedeeltelijk overnemen), omdat het werk te moeilijk wordt of omdat mensen niet meebewegen.

Om dit vermogen op peil te houden moet je zorgen dat je meebeweegt ofwel wendbaar bent – en een eerst voorwaarde lijkt dus wenbaarheid. Maar ook dit kan je afpellen, want om in beweging te komen zal je eerst de urgentie moeten zien. Sensitiviteit en het vermogen tot (zelf)reflectie zijn dus vereisten, net als het vermogen om tot actie te komen en te bedenken wat je zelf kunt en moet doen. Persoonlijk leiderschap dus; en dat is niet wachten op een vakbond die gaat protesteren of aanhaken op omscholingsprogramma’s die de overheid opstart. Grote kans dat je dan al te laat bent omdat je tot de achterblijvers behoort.

Het vermogen economisch zelfstandig te blijven

Maria Flynn, president en CEO van Jobs for the Future, pleit voor een infrastructuur die faciliteert op het snijvlak van ‘career navigation’ en levenslang leren. Praktisch gezien: een platform dat mensen helpt bij het op peil houden van het eigen vermogen om je aan te passen aan veranderende omstandigheden. Want dat is de uitdaging waarvoor we staan: duurzame economische zelfstandigheid, ofwel het vermogen om zelfstandig in je levensonderhoud te voorzien. Of misschien moeten we het wel aanscherpen tot ‘het vermogen om uit armoede weg te blijven’.

Wie trapt er hier op de rem van digitale transformatie?!

Een van de valkuilen van de digitale transformatie is dat de discussie snel uitkomt op het onderwerp technologie. De uitdaging zit echter in nieuw leiderschap en nieuwe manieren van organiseren. De tweede uitdaging is dat HR op dit vlak de organisatie niet vooruit helpt, maar afremt.

Innoveren is wezenlijk nieuwe dingen doen of dingen op een wezenlijk nieuwe manier doen. Het is iets anders dan het automatiseren wat organisaties de afgelopen jaren hebben gedaan om bestaande processen sneller, beter of goedkoper te laten verlopen. Als je automatisering en innovatie bij elkaar gooit, kan je iets krijgen dat lijkt op digitale transformatie. Dat is het verschijnsel waarbij bestaande organisaties (of hun producten, diensten en processen) ingrijpend worden veranderd, onder meer met de inzet van technologie. Daarom wordt digitale transformatie (ten onrechte) vaak beschouwd als een proces waarin technologie leidend is.

Wat er ná de digitale transformatie komt, weet bijna niemand. Daarom is het verstandig die transformatie niet als een eenmalig verschijnsel te zien, maar als de aftrap van een doorlopend veranderproces. Na de digitale transformatie zijn organisaties beter in staat méér waarde te creëren met behulp van data en software. De supermarkt realiseert ook omzet zonder traditionele fysieke winkel, gaat online en weet alles over zijn klanten. De transportonderneming heeft geen eigen assets meer zoals voertuigen, vaartuigen of vliegtuigen, maar weet wel precies waar zijn vracht met tomaten zich bevindt (en wat de conditie van de tomaten is). Niet het ziekenhuis, maar de patiënt gaat over zijn eigen gezondheid, afsprakenplanning en medische gegevens. Sommige jonge bedrijven hoeven niet door een transformatie heen, maar zijn in hun eerste ontwerp al volledig ‘digitaal’, bijvoorbeeld omdat ze niets anders dan een platform zijn. De angst van veel oudere bedrijven is dat deze jongere bedrijven hun markt ingrijpend verstoren: disruptie.

Klant centraal of data centraal?

Sommige experts vinden dat na de digitale transformatie de klant (meer) centraal staat. Dat uitgangspunt wekt valse verwachtingen richting de klant. Het is niet de klant als persoon (of bedrijf), het zijn de data van de klant die centraal staan en waarmee processen aangestuurd, producten ontwikkeld en beprijsd worden. Voor klantgericht denken en doen is juist alles behalve digitale transformatie nodig. Organisaties die als wat langer bestaan, hebben meer dan voldoende data in huis om hun klanten goed te kunnen bedienen. Natuurlijk moeten ze vaak nog investeren in analyse-competenties. Maar om echt klantgericht te denken en te doen heb je talent nodig dat vooral empathisch en creatief is. Wat houdt onze klanten bezig en welke slimme dingen kunnen we bedenken om ons bedrijf, dienst of product aantrekkelijker en relevanter voor hen te maken?

Agile werken als succesformule?

Voor die digitale transformatie zijn uiteraard ook veel techneuten nodig, die slimme software bouwen en integreren met de al bestaande systemen. En omdat vrijwel alle organisaties bang zijn voor disruptie, willen zij graag net zo slagvaardig zijn als de disruptors – waarvan er trouwens maar een paar echte bekend zijn. Om die techneuten naar binnen te halen en effectief te laten werken (de snelheid ophogen) wordt vaak gekozen voor nieuwe werkmethoden zoals agile of zelfsturing. Soms wordt om de verandering te bespoedigen de samenwerking met derden opgezocht. Bijvoorbeeld door aan te haken op een ecosysteem, door te gaan samenwerken met start-ups, of door start-ups over te nemen.

Het risico van al deze ‘katalysator’-varianten is dat de organisatie zelf blijft wat het is: dezelfde mensen, dezelfde cultuur, dezelfde aansturings- en beloningsmechanismen. Dus hetzelfde gedrag van mensen. Daarom komt het ook regelmatig voor dat de startups waarmee wordt samengewerkt, ‘stuk’ gaan, zoals Charles Hagens (EDSG) verwoordt in Management Scope: “Voor startups is het belangrijk te zien dat ceo’s waar je mee samenwerkt, nieuwe initiatieven echt uitdragen, omarmen, uitleggen. Wij hebben bij corporates aan tafel gezeten waar we die drive misten en we dus uiteindelijk in de organisatie ook niet verder kwamen.” (…) “Aan de andere kant loop je als starter het risico een soort luis in de pels te worden: een corporate kan je ook tegenhouden of je idee op de plank leggen, in plaats van te realiseren en te vermarkten.”

Twee snelheden

Aegon-cio Kees Smaling ontdekte dat versnelling in een gedeelte van je organisatie wel iets oplevert, maar dat bij verschillende snelheden het laagste tempo bepalend is voor je succes: “Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met cXstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen startup en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.” (…) “Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”

De organisatie moet als geheel op de schop

De slag die vergeten wordt is de transformatie van de organisatie als geheel. Daarbij gaat het niet zo zeer om het anders organiseren van technologie, maar in de eerste plaats om menselijke kwaliteiten beter in te zetten. Het opstarten en faciliteren van de discussie hierover is bij uitstek het werkgebied van HR. Sommige HR-professionals denken dat hun bijdrage aan digitale transformatie ligt in het digitaliseren van HR-processen (eHRM), maar dat is wat anders dan meewerken aan de digitale transformatie. In allerlei publicaties en onderzoeken van het laatste jaar is weliswaar te zien dat HR zich bezighoudt met het vraagstuk rondom digitale transformatie, maar verder vasthoudt aan traditionele werkwijzen.

De kroonjuwelen van HR

Waar leggen HR-professionals de accenten? Onderstaand plaatje is afkomstig uit het laatste Raet HR benchmarkonderzoek (2018) onder 1.420 medewerkers in loondienst, 607 HR-professionals en 100 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland. Duurzame inzetbaarheid is een hot topic, en werkgevers maken zich zorgen over hun aantrekkelijkheid als werkgever. Ze doen daarom de volgende dingen.

digitale transformatie

Volgens het FD besteedt HR nog steeds veel meer tijd aan administratieve dan aan strategische zaken: vrijwel iedereen houdt zich bezig met arbeidsvoorwaarden (92%) en de personeelsadministratie (88%), terwijl slechts 40% zich bezighoudt met analytics. De kroonjuwelen van HR bestaan dus gewoon nog steeds.

Kloof tussen HR en IT?

Een onderzoek van IDC, getiteld Future business: Unleashing your talent uit begin 2017 onder 1.469 HR professionals en business managers uit bedrijven met meer dan 400 medewerkers en afkomstig uit veertien landen laat zien dat in snel groeiende organisaties HR en lijnmanagers veel meer en intensiever samenwerken. Daarnaast vindt er binnen deze organisaties betere afstemming plaats tussen HR en IT. Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, wijst in een interview met het FD op de kloof tussen HR en IT. Hij verwijst daarbij naar onderzoek dat laat zien dat HR-professionals juist méér tijd aan de basisprocessen besteden en minder aan organisatieontwikkeling en cultuurveranderingen. Daar ligt echter wel de behoefte van de business, die zich geplaatst ziet voor de uitdagingen van de digitale transformatie. Meer dan in andere Europese landen zeggen Nederlandse HR-professionals zich niet gesteund te voelen door IT. Dat wederzijdse onbegrip is niet geheel onlogisch: gemiddeld hebben businessmanagers en HR-medewerkers maar twee keer per jaar contact om de bedrijfsdoelstellingen te bespreken.

Traditioneel organiseren

Ook uit het Global HR Barometer-onderzoek van Capgemini komt naar voren dat – op een paar uitzonderingen na – de HR functie haar werk op een traditionele manier blijft uitvoeren. De mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen, is zeer beperkt, aldus de onderzoekers: slechts enkele organisaties zijn er in geslaagd om met technologie te komen tot een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie. Ook Capgemini trapt helaas toch in de digitaliseringsmythe. Het bedrijf legt keurig uit wat er nodig is voor een digitale transformatie: toegang tot het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en ondersteuning van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Maar ook Cap slaagt er niet in de vinger te leggen op de belangrijkste uitdagingen van de business, namelijk de cultuuromslag.

To do lijstje voor HR

Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van de business? Op basis van de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd en bijgewoond met bestuurders, toezichthouders en CIO’s heb ik het volgende lijstje gedestilleerd.

1. Leeftijdsbewust HR-beleid dat zich richt op behoeften van specifieke groepen en de effectieve samenwerking binnen en tussen die groepen (teamsamenstelling, leerling-gezel-principes, duale banen). Dit kan het probleem van de gebrekkige aansluiting met de arbeidsmarkt verkleinen.

2. Nieuwe, en combinaties van verschillende, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden faciliteren (ook bij individuele medewerkers). De traditionele loopbaan gaat steeds meer tot het verleden behoren, jonge mensen willen steeds vaker meerdere activiteiten combineren (bijvoorbeeld een arbeidsrelatie in combinatie met werken voor een startup of in combinatie met zorgtaken, maar ook tijdelijke contracten met de mogelijkheid om een jaar ergens anders te werken en terug te keren).

3. Eigenaarschap van HR over de digitale werkplek. Voor IT is dat een commodity (vaak al uitbesteed), die desondanks in belangrijke mate bepalend is voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en voor de slagvaardigheid en productiviteit van medewerkers.

4. Omarmen van andere beoordelingsmethoden en combineren van methoden en instrumenten, bijvoorbeeld op team- en individueel niveau, met inbegrip van saneren en moderniseren van de KPI’s en aansturing (op outcomes, niet op input).

5. ‘Functies’ veranderen in ‘competenties’ en ‘rollen’. We hebben ook het verplicht naar kantoor komen al durven loslaten.

6. Organiseer werving en selectie via peer to peer netwerken in plaats van de corporate recruiter.

7. Het leiderschap ombouwen naar (of vervangen door) dienend leiderschap, zodat een veilige en betrouwbare omgeving ontstaat waar iedereen het aandurft om kritische vragen te stellen, creatief te zijn, fouten te maken, verantwoordelijkheid te nemen omdat vertrouwen in mensen het vertrekpunt is.

8. HR moet zijn hok uit en de deur uit: de organisatie in én de buitenwereld verkennen, zich verdiepen in nieuwe technologie en in nieuwe organisatievormen. Ga op bezoek. Verdiep je in sociale innovatie, de opmaat voor alle andere vormen van innovatie.

9. Administratieve processen uitbesteden en het HR-takenpakket herdefiniëren richting dienend/faciliterend: advies en ondersteuning afhankelijk van de context.

10. In de boardroom het gesprek aangaan over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Commitment van medewerkers kan niet zonder transparantie. Taboe voor HR, maar laat de boardroom maar eens in een townhall meeting uitleggen hoe het zit met duurzaamheid, beloning van de top, beloningsverschillen tussen seksen en meer van dat soort bedrijfsgeheimen.

Wie wil er nog voor Shell werken?

Over dat laatste punt: HR is er tot nu toe nog niet in geslaagd uit te leggen dat het niet alleen bedrijfsmodel onder druk staat, maar ook dat veel klassieke organisaties hun beste tijd als aantrekkelijk werkgever hebben gehad. Zo wordt het voor een bedrijf als Shell steeds moeilijker personeel aan te trekken.

digitale transformatie

“Shell gaat behoren tot de categorie werkgevers waar ook wapenfabrikanten in zitten. Wie bij Shell gaat werken, moet zich ‘continu verantwoorden tegenover iedereen”, aldus een student in het FD; zelfs Shell-topman Ben van Beurden zou erkennen dat het imago van zijn bedrijf problemen oplevert op de arbeidsmarkt. Het bedrijf zakt steeds verder weg in de top tien favoriete werkgevers [beeld1]. En Shell is niet de enige organisatie met dat probleem als je kijkt naar het lijstje van 2005 (voor de financiële crisis dus), waar Philips (1) en Shell (2) gevolgd werden door ING (3), ABN Amro (4), Rabobank (5) en Unilever (6).

digitale transformatie

Als het gaat om de digitale transformatie kan HR een mooi begin maken door de voet nu van het rempedaal af te halen. Wat er vervolgens binnen de organisatie aan competenties (attitudes, kennis, vaardigheden) nodig is om zo goed mogelijk de toekomst in te gaan, dat is een verhaal apart. To be continued.

De toekomst van facilitaire contactcenters

facilitaire contactcenters
parking bot

Bedrijven maken zich op voor een nieuwe golf aan automatisering. De inzet van virtual reality, kunstmatige intelligentie en chatbots staan daarbij bovenaan de verlanglijstjes, aldus een nieuwsbericht van Oracle. Ook klantcontact gaat de komende tijd opnieuw ingrijpend veranderen. De rol van de live agent wordt niet minder belangrijk, in tegendeel. Maar het volume aan live contacten zal afnemen. Dat zet de businesscase voor outsourcing van klantcontact naar facilitaire contactcenters – de dienstverleners waar bedrijven hun klantcontact kunnen onderbrengen – in een ander perspectief.

Volgens klantcontactexpert Hans Bach ligt de belangrijkste uitdaging van facilitaire contactcenters in het focussen op toegevoegde waarde. Om hun onderscheidend vermogen op peil te houden zullen ze meer moeten doen dan het leveren van betere operationele resultaten. Ook het leveren van innovatieve kracht beschouwt Bach als opdracht. In een analyse in CustomerFirst schrijft hij bovendien dat medewerkers binnen nu en vijf jaar ‘andere dingen gaan doen’ – zoals het goedkeuren van beslissingen die genomen zijn door geautomatiseerde systemen. ICT wordt door Bach vooral gezien als middel ter ondersteuning van agents – bijvoorbeeld in de vorm van realtime monitoring en gespreksanalyse. Hij relativeert dan ook de opkomst van automatisering van klantcontact. Het argument: kunstmatige intelligentie is nog niet in staat is de vraag achter de vraag (de intentie) van de klant te begrijpen.

Hij gaat echter voorbij aan het feit dat veel interacties weldegelijk verder te automatiseren zijn. Met die doorlopende automatisering als een van de leidende trends verwacht ik dat de komende drie jaar zichtbaar gaat worden dat het verdienmodel van facilitairen begint af te brokkelen. Er zijn verschillende trends die duidelijk maken wat de effecten zijn van de digitalisering van interacties op outsourcing.

 

Technologieleveranciers krijgen andere rol

Om te beginnen een uitstapje naar de IT-industrie, waar outsourcing zo ongeveer is uitgevonden. Tot enkele jaren geleden zetten de grote IT-dienstverleners volop in op langdurige en grootschalige contracten met waarden oplopend tot honderden miljoenen dollars. Klassieke outsourcing kwam neer op leveren van diensten voor het beheer van software, werkplekken of infrastructuur, gebaseerd op schaalvoordeel en standaardisatie: ‘your mess for less’. In veel gevallen werd daarbij personeel van de opdrachtgever of vorige dienstverlener overgenomen.

Die tijden zijn echter aan het veranderen. De grote IT-dienstverleners staan voor een grote transformatie. Steeds meer onderdelen van het klassieke portfolio van IT-dienstverleners worden geautomatiseerd: de automatisering van IT. IT-outsourcingcontracten worden steeds korter, meer flexibel en komen vaker in handen van kleinere niche-spelers. Het is niet ondenkbaar dat IBM of Accenture (nu beiden nog circa 375.000 medewerkers) over een paar jaar in omvang gehalveerd zijn. Deze bedrijven zijn dan ook hard bezig met zowel reorganiseren als het opbouwen van nieuwe business, bijvoorbeeld in kunstmatige intelligentie en customer experience.

 

Klantinteractie blijft vatbaar voor automatisering

Die doorlopende automatisering is ook zichtbaar in klantcontact. In de jaren negentig viel de rol van de telefoniste weg door de opkomst van automatische routering (ACD, IVR); daarna kwam online selfservice op, gevolgd door e-commerce. Met de inzet van bots en spraakherkenning wordt opnieuw een deel van de interactie tussen klant en bedrijf geautomatiseerd, wat leidt tot inzet van minder mensen.

Vergelijkbare veranderingen zijn zichtbaar in de retail, waar nu vooral online modellen voor de groei zorgen. In combinatie met fintech ontstaan toepassingen voor frictieloos betalen (geen kassa meer nodig). De digitalisering van klantcontact en transacties schuift steeds meer op in de richting van mobiele, geïntegreerde app-platforms (Facebook Messenger, LINE en WeChat). Binnen WeChat draaien al meer dan 500 bots voor bestellingen, reserveringen, transacties, communicatie, nieuwsvoorziening en entertainment.

facilitaire contactcenters

Kostenbesparing is een van de drivers van verdere digitalisering, maar ook om een andere reden zijn bedrijven gebaat bij uitbreiding van digitale interacties. Ze zijn relatief gemakkelijk te sturen en leveren data op. Dat geldt ook voor live interactie, maar de slag van spraak naar bruikbare business intelligence is voorlopig nog een stuk ingewikkelder.

 

Effecten digitalisering al jaren zichtbaar op arbeidsmarkt

Dat digitalisering in BtC-dienstverlening doorzet, is ook te zien aan de ontwikkeling van werkgelegenheid. In de financiële sector zouden tussen 2014 en 2019 15.000 banen verdwijnen, aldus een analyse van UWV uit 2014. We kennen inmiddels de krantenkoppen over ontslagen bij ABN AMRO en ING. In april 2016 concludeerde werving- en selectiebureau Hays dat van de professionals in de financiële sector 60 procent verwacht dat de werkgelegenheid in de sector verder afneemt. 40 procent van hen denkt zelfs dat in 2030 zijn of haar functie niet meer bestaat. Cloudsoftware en kunstmatige intelligentie worden door 80 procent van de financiële professionals als bedreiging voor de werkgelegenheid gezien.

Ook de reissector is een goed voorbeeld van digitalisering. Tussen 2007 en 2013 daalde het aantal banen in de reissector van 18.740 tot 14.100. Sinds de laatste twee jaar stijgt het aantal banen weer, maar is het accent verschoven naar online marketeers en e-commerce managers. Kortom: het draait ook daar niet om menselijke customer service, maar om IT.

 

Gedrag van consumenten

De tweede trend gaat over het gedrag van consumenten. Volgens KIRC is (wereldwijd) het volume aan live contacten sinds 2014 afgenomen, ten gunste van de volumes aan online selfservice: beide volumes zijn nu even groot. Het gebruik van e-mail (waar medewerkers de afwikkeling verzorgen) daalt geleidelijk; het aantal bedrijven dat het e-mailkanaal ‘sluit’ neemt toe, terwijl app care groeit. 2016 was het jaar waarin (in de VS) het aantal Millennials het aantal babyboomers oversteeg. In ons land ligt de piek van de vergrijzing in 2035; halverwege de jaren 20 van deze eeuw zal het relatieve aandeel babyboomers voor het eerst gaan dalen. Hoewel de kanaalvoorkeuren van consumenten uiteindelijk vooral afhangen van de situatie (en in mindere mate van de leeftijd), zullen jongere generaties zoals Millennials en generatie Z wel steeds zwaarder hun stempel drukken op online interactie.

Ondertussen neemt het aantal mobiele abonnementen toe, net als het aantal interacties. In 2017 zullen er 8,3 biljoen mobiele messages worden verstuurd, waarvan 90 procent gelezen kan worden in minder dan 3 minuten. De helft van de consumenten verwacht tegenwoordig dat bedrijven 24×7 klaar moeten staan om vragen van klanten te beantwoorden. Meer dan de helft (bijna 64 procent) vindt daarbij dat bedrijven bereikbaar zouden moeten zijn via messaging apps. Die tekstgebaseerde online communicatie is het perfecte vertrekpunt voor automatisering.

 

Kosten van klantinteractie

De mogelijkheid om onderscheidend vermogen te realiseren op prijs of product neemt al jaren af. In sectoren als energie, telecom en e-commerce hebben enorme consolidatieslagen plaatsgevonden. Als spelers zoals Amazon of Alibaba de Europese markt voluit gaan bewerken, neemt de concurrentie in e-commerce nog verder toe. Bedrijven kunnen dus vooral het verschil maken in toegevoegde waarde zoals snelheid en kwaliteit van customer service. Omdat in customer service de complexiteit van het live contact doorlopend stijgt (en daarmee de duur en de kosten), blijft de noodzaak om verdere kostenbesparingen door te voeren belangrijk. Dat wat geautomatiseerd kan worden, zal geautomatiseerd worden.

Na IVR’s, online selfservice en e-commerce websites zijn bedrijven nu bezig met de volgende stap in automatisering. De Zweedse bank Swedbank is er in geslaagd 80 procent van alle standaardvragen af te handelen via chatbot Nina, goed voor 30.000 contacten per maand. Omgerekend is dat – afhankelijk van de gemiddelde gespreksduur – 20 tot 30 FTE op maandbasis. TacoBot van Taco Bell is in staat bestellingen volledig zelfstandig af te handelen.

 

Wanneer komt de omslag in facilitair klantcontact?

De totale Nederlandse markt omvat nu ruwweg 87.000 werkplekken; het aantal werkzame personen in de sector is ongeveer het dubbele. Uit het rapport van Hans Bach komt naar voren dat de facilitaire markt nog groeit van 642 miljoen euro in 2016 naar 691 miljoen euro in 2017. De grote vraag is wanneer die groei gaat omslaan als gevolg van veranderende keuzes van hun opdrachtgevers, waarbij technologie – naast medewerkers – een tweede ‘productiefactor’ wordt bij het afwikkelen van contacten. Dat sommige spelers anticiperen, blijkt uit het partnership dat Webhelp recent aanging met Recast.AI.

Mijn indruk is dat alle seinen op groen staan: de consument heeft geen bezwaren tegen chatbots, de technologie is beschikbaar. Het volume aan live contacten zal afnemen, en het verwerken van minder calls met een hogere complexiteit vraagt om een hoger opleidingsniveau en meer training. Dat staat haaks op het businessmodel van facilitairen – schaalvoordeel gebaseerd op standaardisatie. Tel daarbij op het streven van bedrijven naar innovatie, versnelling, customer centricity en een betere aansluiting op interne IT- en dataprocessen. Al deze ontwikkelingen zullen elkaar de komende tijd gaan versterken. De snelheid waarmee bedrijven op deze ontwikkelingen inspelen, zal bepalend zijn voor de toekomst van de klassieke, grootschalige facilitaire contactcenters. Dat ze in omvang zullen afnemen en door een transformatie heen moeten, staat vast.

Algoritmen, internet of things en PSD-2: recept voor disruptie in de retail

disruptie in de retailEchte innovatie komt vaak neer op onverwachte, nieuwe combinaties uit onverwachte hoek. Wat zijn de ingrediënten voor totale disruptie in de consumentenmarkt? Nieuwe wet- en regelgeving voor banken, het internet of things en kunstmatige intelligentie. Uit dit mengsel komen oplossingen die precies aansluiten op wat consumenten willen: gemak, snelle en realtime dienstverlening, altijd online beschikbaar.

Sinds de financiële crisis in 2008 is er voor consumenten is er niet heel veel veranderd, maar des te meer voor de banken: kun wereld staat op zijn kop. Het toezicht verder verscherpt. Zo zijn bij belangrijke beslissingen van de Raad van Bestuur de toezichthouders en commissarissen letterlijk aanwezig. Daarnaast zijn banken bezig met ingrijpende reorganisaties, want het saneren en digitaliseren van het dienstenportfolio maakt veel mensen overbodig.

Voor consumenten gaan de grootste veranderingen echter nog komen. De invoering van PSD-2, een uitgebreide set aan nieuwe wet- en regelgeving vanuit Europa, is goed voor een complete revolutie. PSD-2 staat voor Revised Payment Service Directive en gaat begin 2018 in. Vanaf dat moment zijn banken niet meer de enige, exclusieve en vertrouwde partij waarmee klanten hun bancaire zaken (financiële transacties) kunnen regelen. Ze krijgen concurrentie van partijen die nieuwe bancaire diensten mogen aanbieden, en die aan minder strenge regels hoeven te voldoen. Voor het doen van dagelijkse bankzaken hoeft de consument straks niet meer bij zijn eigen bank te zijn. Hebben we straks nog wel een bank nodig? En welke fintechs slagen er als eerste in om door te breken met disruptieve innovaties?

Komen banken tijdig in beweging?

PSD-2 is een ingrijpende verandering voor Europese banken. Met ingang van januari 2018 zijn zij verplicht om externe dienstverleners toegang te geven tot de data rondom zakelijke en particuliere betaalrekeningen, wanneer de individuele klant daarmee instemt. In januari 2017 maakt de EU de technische voorschriften bekend waaronder deze toegang moet worden verstrekt. Daarnaast moeten banken hun technische infrastructuur beschikbaar stellen voor zogenaamde payment initiation serviceproviders.

Op dit moment maken de drie Nederlandse grootbanken nog prima marges op leningen (kredieten, hypotheken) aldus een analyse van het FD. Rabobank, ING en ABN Amro hebben gezamenlijk meer dan 90 procent van de Nederlandse markt in handen. Aan het dagelijkse betalingsverkeer verdienen ze echter niets – het is een kostenpost. Als het gaat om het bedienen van consumenten, moeten banken hun geld dus op een andere manier gaan verdienen – zeker wanneer met de komst van PSD-2 de concurrentie op bancaire diensten toeneemt. Omdat klanten nog niet heel gemakkelijk kunnen overstappen, verwachten banken dat zij hun klanten voorlopig nog goed kunnen ‘vasthouden’. Of dat een duurzame combinatie is met afnemende relevantie, is de vraag; SNS Bank anticipeert al op de komst van PSD-2 door als eerste bank de overstapservice volledig te digitaliseren en het meenemen van je rekeningnummer mogelijk te maken. Paul Alfing, senior adviseur betalingsverkeer bij Thuiswinkel.org, is op Emerce duidelijk over de toekomst van banken: “Als banken niet meebewegen, zullen zij steeds meer het contact met hun klanten verliezen. De tekenen zijn er dat banken dit ook meer en meer beseffen.”

Gaat fintech zorgen voor disruptie in de retail?

disruptie in de retailDe investeringen in fintech-bedrijven zijn de laatste jaren enorm toegenomen. Dat vergroot de kans op een enorme shake out, maar ook op succesvolle initiatieven die de bancaire dienstverlening sterk zullen veranderen. De beste kansen zijn er voor diensten die ‘ten times better’ zijn dan bestaande diensten. Het geheim van dat succes ligt soms in een detail; soms komt het neer op het maken van slimme, nieuwe combinaties. Bijvoorbeeld door je rekeningen van verschillende financiële instellingen (bank, creditcardmaatschappij, beleggingen), te combineren in één omgeving. Of door budget- of boekhoudsoftware te integreren in je bankomgeving. Of door betaaltransacties ‘onzichtbaar’ te maken, iets waar (online) retail wel oren naar heeft. Shopping cart abandonment is een groot probleem: omslachtige betaalprocedures met pasjes, codes en identifiers zorgen voor 45 procent afhakers bij het online aankoopproces. Er liggen dus enorme kansen als je de kloof tussen ‘aanbod’ en ‘betaling’ weet te verkleinen. 

Handig: transacties en betalingen automatiseren

De automatische incasso, de geldautomaat (nooit meer in de rij bij je bankkantoor), online bankieren via de smartphone: er is al veel gebeurd om financiële transacties gemakkelijker te maken. De onder- en achterliggende mechanismen vertrouwen we zonder meer. Voor steeds meer diensten – zoals de OV-chipcard met automatische saldo-aanvulling – vinden we het geen probleem om naar te gebruik betalen, zonder dat we hierbij bewust bezig zijn met iedere afzonderlijke transactie.

Omdat we de mechanismen vertrouwen, is het maar een kleine stap naar diensten waarbij we transacties overlaten aan objecten. Zo kan de connected Nespresso-machine op basis van data via de winkel een push-bericht genereren met daarin een nieuwe, voorgestelde bestelling. Het enige wat we hoeven te doen is daar een akkoord op te geven via onze smartphone. De betaling en de afhandeling van de bestelling gebeurt daarna op de achtergrond.

Denkwerk automatiseren via de smartphone

Wanneer data goed geanalyseerd worden, kan je er ook mee voorspellen of suggesties mee doen. Waar een consument nu nog actief moet kijken naar de mededeling van online retailers (‘u zocht naar….’; ‘andere klanten waren enthousiast over….’) kunnen algoritmen ook actief een deel van ons eigen denkwerk overnemen. De gezondheidsapp op je smartphone kan op basis van verzamelde data suggesties doen om bij de volgende levering van Albert Heijn wat extra krachtvoer of vitamines toe te voegen in combinatie met een paar gezonde recepten. Wanneer je online een bloemetje bestelt voor je jarige moeder, liggen er kansen voor de leverancier die jou het jaar daarop tijdig weet te benaderen: zal ik een bloemetje voor je versturen? Kortom, de keuze is al gemaakt, je hoeft hem alleen maar te bevestigen.

Denkwerk uitbesteden
ariel_ezrachi_6
Ariel Ezrachi – Oxford University

Terecht waarschuwt Oxford-professor Ariel Ezrachi voor misleidend gebruik van die algoritmen. Het algoritme bepaalt niet alleen wat je waar en wanneer te zien krijgt, maar bepaalt bijvoorbeeld ook de prijs van producten. Op basis van je postcode kan de prijs omhoog gaan (omdat je in de dure wijk woont) en ook kunnen algoritmen van verschillende aanbieders elkaar beïnvloeden, zodat ze samen zorgen voor een prijsopdrijvend effect. Het ‘ja-zeggen’ tegen geautomatiseerde bestellingen zou je qua budget op je smartphone kunnen begrenzen, maar voorafgaand aan een aankoop eerst zelf kritisch naar de prijzen kijken, dat verdwijnt dan.

Het laten uitvoeren van bestellingen en transacties door algoritmen is een vorm van delegeren. Daarvoor heb je niet alleen duidelijke kaders nodig, maar ook voldoende vertrouwen. Consumenten accepteren massaal ongezien de algemene voorwaarden van smartphone apps van Facebook, Google of Apple. De fintech-partij die als eerste een vergelijkbare portie vertrouwen wint bij het vragen van toestemming voor financiële transacties op basis van algoritmen, gaat een zonnige toekomst tegemoet.

Een robot waar je wat aan hebt

cozmo
Cozmo

Alexa, Siri, Cortana: deze virtuele agents lijken misschien veelzijdiger dan een one trick pony zoals een TomTom, maar echt slim zijn ze niet. Bovendien schuifelen ze niet gezellig door je huis, maar wonen ze in je smartphone. Een echte robot moet echt luisteren, echte vragen beantwoorden en echte klusjes doen. Handen uit de mouwen!

zenbo
Zenbo

Er wordt hard gewerkt aan robots waarbij een intelligent brein is verpakt in een aantrekkelijke vorm. Jibo bevindt zich onderaan in de rangorde en is wat Wired noemt een soort bloemenvaas. Het apparaat kost circa 750 dollar en is in staat een ‘persoonlijkheid te ontwikkelen en verschillende emoties uit te drukken.’ Jibo maakt gebruik van – hoe kan het ook anders – kunstmatige intelligentie, gezichtsherkenning en spraakherkenning. De bedenkers van Cozmo zijn qua intelligentie en design een stap verder gegaan. Cozmo lijkt een beetje op een figuurtje uit de animatiefilm Cars: het is een autootje met een gezicht. De makers van Cozmo (een deel van het ontwikkelteam komt bij Pixar vandaan) kozen nadrukkelijk voor een robot met persoonlijkheid. Cozmo is speels en nieuwsgierig en gaat graag de interactie aan. Daarvoor is wel een smartphone nodig, want hoewel Cozmo beschikt over allerlei sensoren, zit de denkkracht in een smartphone app. Die app stuurt informatie terug naar Cozmo, die vervolgens in actie komt. Dat maakt Cozmo relatief slim, want gemakkelijk van upgrades te voorzien en te debuggen. Ook Zenbo ziet er nog een beetje speelgoedachtig uit, maar is bedoeld voor het meer serieuze werk en heeft volgens producent Asus de potentie om een volwaardig gezinslid te worden. Zenbo heeft geen ledematen, maar wel een stel wielen net als Cozmo en kan je dus niet volgen als je de trap op of af gaat.

De robot als werkpaard

Jibo, Cozmo en Zenbo zijn meer kenniswerkers dan klusjesmannen. Ze hebben alle drie het vermogen een gelaatsuitdrukking te laten zien (op een scherm weliswaar) en gaan daarmee een stap verder dan Nao. Zitten we te wachten op meewarig kijkende robots? Of hebben we liever een werkpaard zonder sociale vaardigheden? Ook Nao, hoewel voorzien van ledematen, kan door zijn bescheiden omvang nauwelijks fysieke taken uitvoeren. Dan is Asimo van Honda de eerstvolgende kanshebber: die kan de trap oplopen en een kopje koffie uitserveren, maar na een uur is zijn accu leeg. Voor zijn aankoopprijs van 2,5 miljoen dollar kan je ook een aardige hofhouding inhuren, maar Asimo vraagt geen loon.
Voor de echte werkpaarden moet je bij Boston Dynamics zijn. Dit bedrijf ontwikkelt in hoog tempo robots die tot steeds meer in staat zijn – een van de redenen waarom eigenaar Google er vanaf wil. Waren de eerste werkpaarden van het bedrijf lompe muilezels, met SpotMini hebben de techneuten een soort hond ontwikkeld die niet blaft, maar wel verschillende klusjes kan opknappen. SpotMini heeft ook een grotere broer die met je mee kan rennen tijdens het joggen. Maar echt sympathiek zien ze er niet uit. Dan doet Kawada het beter met de HRP-4, al verraadt deze naam dat het niet om een model gaat waarmee het hart van de consument moet worden gewonnen.

De toekomst van robots

Elon Musk begrijpt als geen ander dat technologie niet onze vijand moet worden. Met name bij robots kan het uncanny valley verschijnsel optreden: als robots te veel op mensen gaan lijken, worden ze angstaanjagend. Musk sprak eerder zijn zorgen uit over de groeiende macht van kunstmatige intelligentie: als die sterker wordt dan de menselijke intelligentie, hebben wij het niet meer voor het zeggen. Hij heeft zich daarom ten doel gesteld een huishoudrobot te ontwikkelen die je met spraak kunt aansturen en die de interactie aangaat als iets niet duidelijk is. Met andere woorden, Musk wil de intelligentie combineren met fysieke mogelijkheden.
Juist door het maken van (nieuwe) combinaties ontstaat innovatie. Robots bevolken al decennia onze fabrieken en slimme systemen bepalen wat we op het internet zien. Er liggen nog veel combinaties in het verschiet als verschillende facetten van robots verbeteren.

1. Energie

Robots zullen hun fysieke mogelijkheden aanzienlijk vergroten als ze efficiënter omgaan met energie. Bijvoorbeeld door energie vooral te gebruiken voor fysieke handelingen en rekenkracht uit de cloud te halen. Ook de energiebronnen zelf zullen steeds efficiënter worden. Beide ontwikkelingen gecombineerd vergroten – net als bij elektrische auto’s – de actieradius.

2. Intelligentie

Voor ‘intelligentie’ is rekenkracht een vereiste: kennis kan van het web worden geplukt of uit een database zoals Watson doet. Voor effectieve interactie en succesvolle integratie in de samenleving met mensen is het kunnen omgaan met natuurlijke taal en het kunnen duiden van emoties een pluspunt, iets waaraan IBM via Watson mee bezig is. Sony zou werken aan een robot die zelfs emotionele banden zou kunnen vormen. Daarnaast moeten algoritmen en analytische software er voor zorgen dat systemen sneller grote hoeveelheden informatie kunnen verwerken: bijvoorbeeld de input van verschillende sensoren. Darpas, de technologietak van het Amerikaanse leger, werkt aan een visueel waarnemingssysteem waarmee om voorwerpen heen gekeken kan worden. Dat systeem moet wel op een drone of robot worden bevestigd, maar het beeld zelf kan weergegeven worden in een VR-bril.

3. Motoriek

De bewegingsmogelijkheden van een robot worden in de robotica aangeduid met degrees of freedom (DOF). Een DOF is een beweging over een as (als in een eenvoudig gewricht, bijvoorbeeld omhoog/omlaag). Menselijke robots beschikken over zes DOF per arm, vijf tot zes DOF per been, en vaak een aantal DOF in torso en nek, totaal dertig DOF of meer. Robots die draaibare polsen en apart beweegbare vingers hebben, komen uit op hoge DOF-scores. Hoge DOF-scores zijn niet altijd nodig om bepaalde taken goed uit te kunnen voeren. De 3D builder, ontwikkeld door BAM en Universe Architecture kan vormvrij printen, maar heeft voldoende aan 6 DOF. Een humanoide robot die in huis moet gaan helpen, is wel gebaat bij ‘fijne motoriek’, inclusief tastzin

4. Collectieve toepassingen

Robots kunnen ook beter worden als de combinatie zoeken in het collectief, ofwel opereren in swarms of zwermen. Het laten samenwerken van verschillende gedeeltelijk autonome systemen is al toegepast bij platooning – het in een groepsverband laten rijden van vrachtauto’s. De sensoren van het eerste voertuig helpen de andere voertuigen in de rij; het collectief zorgt voor minder brandstofverbruik. De onderdelen van de groep kunnen ook zelfstandig functioneren, maar verliezen daarmee een deel van hun informatie.

5. Prijs

makerarmit-1Voor industriële toepassingen is de inzet van robots een business case. Om robots een plek in ons dagelijks leven te geven als assistent of als speelgoed moet de prijs binnen handbereik van consumenten liggen. De kosten van 3D printers zijn al enorm gedaald en steeds vaker wordt daarbij gebruik gemaakt van robottechnologie – zoals bij de Makerarm, een robotarm die je op de keukentafel kunt bevestigen en die nog geen 2.000 dollar kost.

Banenverlies

Volgens onderzoeksbureau Forrester kan de komende tien jaar 16 procent van de Amerikaanse banen overgenomen worden door een robot of een kunstmatig intelligent systeem. Vooral administratief personeel kan zich het beste maar laten omscholen tot robotmonteur. Want hoe meer degrees of freedom, hoe sneller er gewrichtsklachten ontstaan. Toch is het moeilijk te bepalen of deze inschatting reëel is. Fysieke robots worden nu al volop ingezet in verschillende productieprocessen: automotive, levensmiddelen. Wanneer robots werkelijk slimmer worden, kunnen productieprocessen meer ‘agile’ worden: vaker en sneller veranderen, waarmee maatwerk beter mogelijk wordt. Ook hier leiden combinaties tot efficiëntere ketens: robots kunnen van elkaar leren, fouten herstellen en taken verdelen. Daarmee komen ze eerder in de buurt van een kleine ambachtelijke werkplaats dan een grootschalige gestandaardiseerde productieomgeving. Het belangrijkste verschil met het oude concept ‘ambacht’ is dat vernieuwing en verandering in het DNA van de robot zitten.

Sadisme in de retail

sadisme VenDIn mei 2015 spraken consumenten zich al genadeloos uit over warenhuis V&D. Van de ruim 17.000 leden van het opiniepanel van het tv-programma EenVandaag verwachtte bijna de helft van de ondervraagden (48 procent) dat V&D over vijf jaar nog zou bestaan. Gebrek aan focus, een weinig onderscheidende winkelformule en een rommelige opzet van de winkels waren andere bezwaren. Een kwalificatie die wellicht ook voor andere retail spelers geldt.

Het merk V&D was wel ‘vertrouwd’ en restaurant La Place werd als positief onderdeel gezien. Maar een broodje eten bij La Place gaat niet vanzelfsprekend hand in hand met volle boodschappentassen. Daarmee lijkt het voor de hand te liggen dat La Place veel beter zelfstandig verder kan, dan te denken dat het een reddingsvest voor de rest van het warenhuis zou kunnen zijn. Dat moeten ook de investeerders van Sun Capital al lang hebben geweten. Overigens, die confronterende kwalificaties van klanten uit 2015 waren niet nieuw.

In 2008 – middenin de financiële crisis – stelde ABN AMRO in haar retailanalyse al vast dat onder invloed van veranderende consumentenvoorkeuren het wisseltempo van (mode)collecties toenam: niet meer twee keer per jaar, maar om de paar maanden of zelfs weken. Wat ABN AMRO in 2008 betitelde als ‘Fast fashion’ had Zara al in 2001 uitgevonden. Dat merk heeft de productie in Europa ondergebracht (lage transportkosten) en werkt met kleine collecties, die snel kunnen worden aangepast. Kortom: snelheid, beperkt risico, lage kosten, scherp sturen op basis van wat er bij de kassa wordt afgerekend. Snelheid is essentieel in zowel stenen als online winkels en het is fijn als beiden nauw samenwerken – iets wat marketeers vervolgens omnichannel noemen.

In mei 2015 presenteerde CEO John van de Ent zijn nieuwe strategie voor V&D: focus op vrouwen van 35 tot 65 jaar, een slimmere inkoop (minder centraal gestuurd, meer op regionale behoeften afgestemd) en collecties vaker wisselen waarbij meer aandacht voor huismerken en chiquere lijnen.
Maar is dit een echte strategie of een spoedoperatie van een patiënt met hartfalen? Het bedrijf zat in het voorjaar van 2015 al op een schuld van circa 95 miljoen euro (gefinancierd via Sun Capital, waarvan een deel tegen 8 procent rente). Over die schuldenlast zei faillissementsdeskundige Marc Udink in maart 2015 tegen tv-zender RTLZ: “Sun wil gewoon een goed rendement op zijn investering. In feite betaalt V&D op deze manier zijn eigen overnamesom.” Dat is een klassieke werkwijze van Angelsaksische private equity investeerders. Helaas stond tegenover die harde euro’s een strategie die weinig houvast en richting bood. “Hoe bereik je een doelgroep van vrouwen tussen 35 en 65 jaar?” vroeg Cor Molenaar zich in het voorjaar af.

Laurens Sloot, econoom en retaildeskundige verbonden aan de Rijks Universiteit Groningen, vindt “net als Cor Molenaar dat het internet niet de schuld kan krijgen”.

sadisme 2Hoewel het internet er wel voor zorgt dat mensen minder snel de straat op gaan om te winkelen (“ze gaan een spelletje Wordfeud doen”) gaat het wat Sloot betreft vooral om de crisis die langer heeft doorgewerkt en om de vastgoedmarkt die met te lange huurcontracten werkt. Sloot zoekt in zijn interview met de Leeuwarder Courant de oorzaak van de problemen van V&D dus vooral buiten de onderneming. Maar de veranderingen in de buitenwereld treffen vrijwel alle brick & mortar retailers, zoals het FD in een mooie infographic heeft laten zien. Inspelen op veranderingen in de buitenwereld is de belangrijkste competentie van een CEO. Daarbij hoort ook erkennen dat de consument niet meer geïnteresseerd is in V&D. Wat heeft de RvC gezien in plannen die al sinds de jaren tachtig neerkwamen op saneren, opschonen, reanimeren, opnieuw opkalefateren van de formule?

Ook de ‘nieuwe strategie’ zoals beoogd in mei 2015, heeft weinig anders opgeleverd dan uitstel van executie. Het opknippen en in onderdelen doorverkopen – een te verwachten uitkomst als je in zee gaat met Sun Capital – was ook toen al een oplossing geweest. Sadisme in de retail, we gaan het nog vaak zien. Hema, Bart Smit, Xenos, Blokker – wie is de volgende? De daling van de werkgelegenheid in de financiële sector (waar retailbanking ooit een begrip was) is daarvan een goede voorbode: daar verdween tot nu toe 1 op de 5 banen. Dat heeft niets met de crisis te maken. En ook niets met lange huurperioden, het warme weer of het bestaan van online spelletjes. Het is de klant die zich anders gedraagt.

banen fin sector

‘Neue Kombinationen’ met de Apple Car

apple car 2Apple maakt een auto, maar het bedrijf had ook een bank kunnen beginnen – geld genoeg in kas. In Silicon Valley begint business tegenwoordig bij data. Apple weet via iOS al waar de meeste gebruikers zich vertoeven. Weten waar iemand is, zegt behoorlijk wat over de voorkeuren – de grote vraag is dan ook wat de verdere bedoelingen zijn van de Apple Car. Is het een opstapje naar de energiemarkt – zoals Tesla wellicht uit is op een deel van de markt van decentrale opwekking – of gaat het toch om het uitbreiden van het iOS-ecosysteem?

Innovatie wordt ook wel gezien als het maken van ‘Neue Kombinationen’. Soms gebeurt dat door het samenvoegen van technologieën (camera + streaming + spraakherkenning + zoekmachine: Google Glass); soms door markten (Uber gaat behalve mensen ook goederen verplaatsen, maar is eigenlijk uit op data); soms door de consument tot het middelpunt van het verdienmodel te maken (AirBNB is de grootste hotelketen ter wereld, maar investeert niet zelf in mensen of assets zoals hotelkamers). Nieuwe combinaties ontstaan ook als bedrijven onverwachte, nieuwe activiteiten gaan opstarten – bijvoorbeeld supermarktketen Jumbo begint een bank.

Het wordt vast een bijzonder vervoermiddel, die Apple Car, maar het zal toch aanmerkelijk meer moeten worden dan alleen een (elektrisch aangedreven) vervoermiddel. Het project draagt de naam Titan en zou volgens analisten al meer dan 1800 medewerkers omvatten: meer dan bij de ontwikkeling van de iPhone betrokken waren. Het zou logisch zijn als de Apple Car de opmaat is voor een nieuwe vorm van mobiliteit: denk aan een combinatie van de zelfrijdende auto en gedeeld gebruik. Dat bij hardware het bezit niet langer het de enige denkrichting is, heeft Apple al laten zien bij het recente gelanceerde lease-model voor de iPhone. De partij die er als eerste in slaagt om mobiliteit opnieuw uit te vinden (het belangrijkste daarbij is: een verdienmodel, maar met zeer lage kosten voor de gebruiker) is spekkoper. Voor het heruitvinden van mobiliteit is nog alle tijd: de lancering van de Apple Car staat gepland voor 2019.

apple car 3De auto van de toekomst gaat over elektrisch rijden, connectiviteit, data en kunstmatige intelligentie. Het is de uitdaging van zowel Apple als Google om zo diep mogelijk in ons leven door te dringen. Google heeft een werkend advertentiemodel gekoppeld aan de meest gebruikte zoekmachine (of andersom) en kan ons ook onderweg helpen met Google Maps. Apple bezit (of bezat) vooral het vermogen om bijzondere hardware te ontwikkelen. Beide giganten hebben een ecosysteem opgetuigd dat nog lang niet compleet is: de auto lijkt een laatste bastion. Wellicht is Apple op zoek naar nog een extra ‘interface’. Het bedrijf heeft bijna alle vormen van hardware onder controle: de smartphone, de laptop, de desktop, de televisie en de tablet volgde alleen de wearable. Allemaal bedoeld voor op kantoor, thuis of onderweg.

De auto-industrie lijkt innovatief, maar in de kern is er sinds de eerste auto niet veel veranderd aan zowel product als productiemethoden. De automotive-sector is relatief kwetsbaar voor disruptie. Er wordt bovendien volop gestoeid met digitalisering en datavraagstukken; er is technologisch al veel meer mogelijk dan de grote autofabrikanten nu van de lopende band laten rollen. Naast mobiliteit – mensen hebben nu eenmaal de neiging zich doorlopend te verplaatsen – zijn er nog twee andere gebieden waar zowel Apple als Google nog niet zo sterk in zijn: de gezondheidszorg en de financiële sector. Voor het buiten spel zetten van banken is veel cash nodig en een hoop vertrouwen. Voor een revolutie in de gezondheidszorg moet je opboksen tegen een sector die uitmunt in gebrek aan veranderbereidheid. Niet vreemd dus dat zowel Google als Apple de meest kwetsbare dinosaurussen als eerste aanpakken.

Kenniseconomie met een snelheid van 8 Mbps

In de jaarlijkse Knowledge Economy Index ranking van de Wereldbank neemt ons land wisselende plaatsen in de top tien in. Nederland heeft de ambitie om bij de beste 5 kenniseconomieën van de wereld te behoren. Een gebrekkige ICT-infrastructuur zorgt echter voor een slecht fundament.

kenniseconomieEen jaar geleden liet SER-kroonlid Hans Kamps zien dat hij er weinig van begreep, die kenniseconomie. “We hebben het in Nederland steeds over een kenniseconomie, terwijl 60 procent van de jongeren naar het vmbo gaat,” aldus Kamps in dagblad Trouw. De kenniseconomie is een ecosysteem dat uit veel meer dan alleen hoger onderwijs en onderzoek bestaat. Een kenniseconomie impliceert weliswaar dat een belangrijk deel van de economie op de productiefactor kennis drijft, maar deze kan niet bestaan zonder de andere productiefactoren (arbeid, kapitaal, natuur). Evenmin is er een onder- of bovengrens: wanneer is je economie een echte kenniseconomie?

Typisch een containerbegrip dus, die kenniseconomie. Wel is duidelijk te bepalen wat een kenniseconomie nodig heeft. Zonder ‘ecosysteem’ blijft een kenniseconomie slechts een idee. Het fundament van een kenniseconomie begint bij goed primair en voortgezet onderwijs, waar kennis en informatie vrij kunnen stromen. Mensen moeten zowel in onderwijs als daarna in werk verbonden zijn – met elkaar en met informatie. Een robuuste technologische infrastructuur, ook in het onderwijs, is daarbij uitermate belangrijk. Uiteraard gaat een kenniseconomie pas echt werken als de arbeidsmarkt voldoende flexibel en divers is en het bedrijfsleven in staat is innovaties te vermarkten. Maar het begint bij het onderwijs.

OC&W erkent al jaren dat onderwijsvernieuwing niet zonder technologie kan. In 1995 hanteerde het ministerie van OC&W de doelstelling dat er één computer per 60 leerlingen in het onderwijs (primair en voortgezet) beschikbaar moest zijn. In dat jaar kwam het primair onderwijs uit op een score van een computer per 48 leerlingen, maar het onderwijsveld was ambitieus en wilde zelf graag naar één computer per groep van 28 leerlingen. Let wel, het ging om stand-alone pc’s waar toetsenbord, muis en CD-rom de belangrijkste elementen waren. Er werd een afschrijvingstermijn van zeven (!) jaar gehanteerd. In de jaren daarna is het aantal computers in het primair en voortgezet onderwijs (basisscholen en middelbare scholen) geleidelijk toegenomen:

  • 1995    1 computer per 48 leerlingen
  • 1998   1 computer per 22 leerlingen
  • 2000    1 computer per 10 leerlingen
  • 2005    1 computer per 7 leerlingen
  • 2011    1 computer per 5 leerlingen

Vanaf de millenniumwisseling steeg de leerling-internetratio overigens sneller dan de leerling-computerratio. Vanaf 2013 verschuift het gebruik van computers (in de zin van desktops) definitief naar mobiele apparaten: laptops en tablets.

Inmiddels is het denken in ‘aantallen leerlingen per computer’ volledig gekanteld: nu gaat het om het aantal computers per leerling. Of liever gezegd: devices, want de pc in het klaslokaal is al weer achterhaald. Volgens de laatste onderzoeken heeft bijna negen op de tien basisschoolleerlingen van 12 jaar een smartphone – het omslagpunt ligt tussen het tiende levensjaar (36%) en het twaalfde jaar (85%). Op de middelbare school bezit ruim driekwart van de leerlingen een smartphone en ook in het hoger onderwijs (18-25 jaar) is meer dan 90 procent van de studenten op die manier online. Daarnaast is de iPad bezig met een stevige opmars; bij 31 procent van de middelbare scholen werken leerlingen met een eigen tablet of laptop.

smartphoneHet device lijkt dus geen probleem meer te zijn, maar toch wordt de smartphone nog lang niet overal in het onderwijs gebruikt. Op de helft van de middelbare scholen mag de smartphone wel mee de klas in, maar mag hij alleen worden gebruikt met toestemming van de leraar. Vrijwel alle scholen die de smartphone gebruiken in het onderwijs, laten leerlingen er informatie mee opzoeken. Op eenderde van de scholen communiceren docenten via de smartphone met leerlingen, op eenvijfde wordt de smartphone ingezet om leerlingen te laten samenwerken, aldus Kennisnet.

De uitdaging is verschoven van hardware naar infrastructuur, content en digivaardigheid – met name bij het onderwijzend personeel. Kennisnet – de door het Ministerie van OCW gesubsidieerde organisatie die onderwijs en ICT aan elkaar moet knopen – brengt onder de noemer ‘vier in balans’ jaarlijks rapporten over de stand van zaken in onderwijs en ICT uit. Naast een goede ICT-infrastructuur heb je ook kundige docenten, een degelijke visie en voldoende onderwijscontent nodig, aldus Kennisnet.

De afgelopen jaren is het digitaliseringstempo van het onderwijs echter achtergebleven. In 2007 maakte slechts 15 procent van de leraren gebruik van digitaal lesmateriaal, maar in 2015 is dat nog steeds maar een op de vier. Dat is schrikbarend, mede gezien het aantal devices dat momenteel door leerlingen gebruikt wordt. Eric Slaats, opleidingscoördinator bij ICT opleidingen van Fontys Hogescholen en initiatiefnemer van innovatielab iFontys stelt het als volgt: ‘De gemiddelde student komt met een waanzinnig stuk hardware naar school en wij zeggen dat het niet gebruikt mag worden.’

Niet alleen de mindset in het onderwijs lijkt nog sterk primair analoog – kenmerkend voor een overgangsperiode – maar ook de infrastructuur blijft achter. Nu er voldoende hardware is, gaat het vervolgens mis op het vlak van connectiviteit. Een op de dertien scholen in het primair onderwijs beschikt niet over Wifi en bij een derde deel van de scholen is de bandbreedte ontoereikend. In Friesland heeft 42 procent van de scholen geen toegang tot een snelle verbinding en kan dat zelf niet voor een redelijke prijs regelen. Volgens onderzoek heeft 59 procent van de scholen nu geen toekomstbestendig betaalbaar en snel internet.

Staatssecretaris Dekker spreekt zich in de schriftelijke beantwoording van Kamervragen naar aanleiding van internetproblemen in het onderwijs uit over wat het onderwijs nodig heeft aan connectiviteit. Voor een doorsnee basisschool is een downloadsnelheid van 8Mbit per seconde (een huidige ADSL-verbinding) te laag. Met een omvang van bijvoorbeeld 200 leerlingen zou zo’n school in 2017 moeten beschikken over een bandbreedte van 25-30 Mbps. En een doorsnee voortgezet onderwijsinstelling (1.500 leerlingen) zou toe moeten kunnen met circa 300 – 320 Mbps. Dekker wacht eerst het onderzoek van Kennisnet nog even af, maar ik vrees dat de inschattingen – tegen de tijd dat we in 2017 zijn beland – aan de lage kant zijn.

Zonder hardware en connectiviteit is het aanpakken van alle uitdagingen in onderwijsvernieuwing tamelijk zinloos. Er zijn scholen die niet afwachten, maar zelf een oplossing regelen, maar eigenlijk is het neerzetten – en doorvoeren – van een excellente standaard natuurlijk een taak van de Staatssecretaris. Hebben ze eigenlijk al internet in Den Haag?

Zelfsturende auto: 2017 of 2030?

Scheelt het veel tijd als je auto zichzelf kan inparkeren? Dat hangt van je rijvaardigheid af. Scheelt het veel tijd als je auto zelfstandig een beschikbare parkeerplaats vindt? In drukke steden met parkeerproblemen is het wellicht een oplossing. Wat gebeurt er echter als reistijd definitief verandert in werktijd? Wat is de economische impact van de driverless car? Voorlopig nog beperkt: de zelfsturende auto is nog lang niet slim genoeg.

Volgens het nieuwste rapport van McKinsey is de economische impact van de ‘driverless car’ op ons leven enorm. De verwachting is dat tussen 2025 en 2030 de eerste, grote groep van early adopters zal ‘overstappen’ en het stuur uit handen geeft. Tien jaar later zal de zelfsturende auto naar verwachting breed geaccepteerd zijn.

parkerenDe analisten komen met opmerkelijke nieuwe inzichten rondom de autonome auto. Zo zijn zelfsturende auto’s in staat om passagiers (die tijdens de rit werken) af te zetten en zichzelf daarna te parkeren; omdat op de parkeerplaats geen ruimte nodig is om de portieren te openen, scheelt dit alleen al in de VS meer dan 5 miljard vierkante meters aan ruimte. Zelfsturende auto’s reageren en beslissen sneller dan menselijke bestuurders, waarmee (in de VS) 190 miljard dollar op jaarbasis aan ongevalskosten kan worden bespaard. Daar staat tegenover dat in de Amerikaanse autoverzekeringsmarkt ieder jaar 200 miljard dollar omgaat – een verdienmodel dat op de helling komt te staan.

Andere Amerikaanse bronnen wijzen op de besparing op brandstofkosten (zelfsturende auto’s rijden slimmer), het wegvallen van boetes voor snelheidsovertredingen, en het uiteindelijk kunnen afschaffen van verkeerslichten (al wordt met dat laatste onder meer voorbij gegaan aan niet-zelfsturende voertuigen). Morgan Stanley schat voor de Amerikaanse economie de totale waarde in op 1,3 biljoen dollar; een groot deel daarvan komt voort uit een toegenomen productiviteit.

Zitten de consultants van McKinsey op het juiste spoor? Zelfs Uber, dat in eerste instantie voet aan de grond wil krijgen in de chauffeursbusiness, anticipeert al op de zelfsturende auto. Het bedrijf ontwikkelt samen Carnegie Mellon University (CMU) in Pittsburgh het zogenaamde Uber Advanced Technologies Center, waarvoor inmiddels vacatures voor zijn opengesteld op het vlak van robotica, machine learning, verkeerssimulatie, voertuigtesten en software- en hardware-ontwikkeling.

zelfrijdende autoIedereen weet dat Google met zelfsturende auto’s experimenteert in California en Nevada. Het bedrijf wil in 2017 de Google car gereed voor verkoop hebben. Nissan claimt dat zijn zelfsturende auto klaar zal zijn in 2020. Ford doet er iets langer over en verwacht dat het nog zo’n vijftien jaar duurt voordat zijn zelfsturende auto beschikbaar is, al onderkent Ford dat met name de cameratechnologie en algoritmen, nodig om de auto waarnemings- en denkvermogen te geven, zich sneller ontwikkelen dan verwacht. Volvo wil autobezitters in 2017 kennis laten maken met zelfsturende wagens. En zo heeft ieder automerk wel een roadmap voor een eigen autonoom modelletje. 2020 is volgens veel autofabrikanten een beslissend jaar.

Tesla-oprichter Elon Musk, de personificatie van het concept disruptieve innovatie, gelooft echter dat het allemaal sneller kan. De Tesla’s die nu rondrijden – meer dan 60.000 wereldwijd – ontvangen al regelmatig softwareupdates waarmee nieuwe functionaliteit wordt toegevoegd aan bestaande modellen. Musk voorziet dat er dit jaar nog updates zullen uitgaan die Tesla’s Model S in staat stelt delen van de autorit zelfstandig af te leggen: handsfree, aangeduid als autopilot.

Niet onverstandig dus van de Amerikaanse National Highway Traffic Safety Administration om al vast een classificatiesysteem voor zelfsturende auto’s te ontwikkelen. Daarmee speelt de toezichthouder in op een markt waarin steeds meer functies van auto’s worden geautomatiseerd. De classificatie loopt van 0 (geen enkele automatisering) tot 4 (waarbij de passagier alleen de bestemming opgeeft en de auto vervolgens volledig autonoom functioneert). Daarbij maakt het voor de NHTSA bij categorie 4 niet uit of er uiteindelijk wel of niet iemand in de auto zit. De Google car valt momenteel nog onder categorie 3, waarbij de bestuurder beschikbaar is voor aanvullende controle over het voertuig.

Voordat we de controle volledig uit handen kunnen geven, zijn er nog wel wat obstakels te overwinnen. Volgens onderzoek van University of Michigan Transportation Research Institute zal naar schatting zo’n 6 tot 10 procent van de Amerikaanse automobilisten in de driverless car last krijgen van wagenziekte – veroorzaakt door conflicten tussen evenwichtsorgaan en visuele waarneming, het onvermogen om te kunnen anticiperen en gebrek aan controle over bewegingsrichting. De onderzoekers voorspellen dat – net als bij virtual reality – het effect van deze factoren versterkt aanwezig zal zijn wanneer je in een zelfsturende auto zit.

bordbewAls Google zijn deadline van 2017 wil halen, dan moet het bedrijf nog veel verbeteren aan de zelfsturende auto. Er is nog een hele waslijst aan situaties en omstandigheden waar de Google-auto nog niet mee om kan gaan. De belangrijkste daarvan is het 100% detecteren van andere weggebruikers zoals voetgangers of politieagenten die een stopteken geven. Daarnaast is de Google car nog niet getest in slechte weersomstandigheden met regen of sneeuw. Ook wegen die nog niet uitputtend in kaart zijn gebracht door Google zelf, vormen nog een uitdaging, net als onbekende wegwerkzaamheden, gaten in de weg en rondwaaiend afval. Ook de interactie met andere, niet-zelfdenkende voertuigen blijft een probleem: ze communiceren niet met hun omgeving en vertonen onvoorspelbaar gedrag. Volstrekte voorspelbaarheid (ofwel: betrouwbaarheid) geldt overigens ook voor de mobiele connectiviteit van iedere zelfsturende auto. Het autonome wagenpark zal enorme hoeveelheden dataverkeer gaan genereren. Grote IT-bedrijven zijn al bezig met de realisatie van enorme datacenters, specifiek voor de connected car.

De mate van acceptatie van zelfsturende auto’s (consumenten zijn nu nog overwegend sceptisch) zal toenemen als meerdere autofabrikanten te zijner tijd hun eigen modellen en technologie uitbrengen en een goede vergelijking mogelijk wordt. Dat betekent ook dat autofabrikanten zullen moeten omschakelen van hardware- naar software fabrikant. Enkele jaren geleden was een BMW of Mercedes-Benz uit het hogere segment al een computer op wielen, maar met Google als belangrijkste concurrent zullen autofabrikanten zich moeten voorbereiden op een marktpositie in de ICT-sector.

Bol.com: datadriven e-commerce

e-commerceHeb je een helder geformuleerd einddoel, dan is het maken van een algoritme een kwestie van de ingrediënten bij elkaar harken en deze op de juiste manier te laten behandelen. En hoewel mensen tot op zekere hoogte onvoorspelbaar zijn, is het nu juist het voorspelbare gedeelte waar de algoritmebouwers zich op storten. De benodigde ingrediënten zijn data en de grootste dataproducenten zijn wijzelf. Data is power, zo lang je betekenis aan data kunt ontlenen.

Algoritmen spelen een belangrijke rol in e-commerce. Vanaf het moment dat je gaat zoeken naar informatie (het merendeel van de web-gebruikers begint bij een zoekmachine) beginnen de algoritmen al te ratelen. Ook je Google-resultaten worden gemanipuleerd: Nederlandse zoekopdrachten geven andere resultaten dan identieke zoekopdrachten in Duitsland of Frankrijk. Eenmaal aan het surfen produceren we grote hoeveelheden data, ook wanneer we binnen een specifieke website navigeren. De combinatie van al deze data geeft een extreem goed beeld voor buitenstaanders over wie wij zijn.

Gary Kovacs, CEO van beveiligingsbedrijf AVG Technologies, stelt dat “mensen zich niet realiseren welke informatie zij in het openbaar achterlaten door bijvoorbeeld op Facebook uiteenlopende onderwerpen te liken.” Volgens Kovacs hebben veel apps gebruiksvoorwaarden opgenomen waarin staat dat alle informatie die je produceert – inclusief je browsergeschiedenis – met derden wordt gedeeld. Dat leidt er toe dat gegevens als je adres, maar ook wat je voorkeuren of interesses zijn, in handen van derden valt. Het gebruik van externe data is echter niet noodzakelijk om een goed beeld van een webbezoeker op te bouwen. Ook wanneer je alleen met data werkt die afkomstig zijn van je eigen klanten – denk aan een online retailer – kom je een heel eind, zoals bol.com laat zien.

Tijdens de Webwinkel Vakdagen, eind januari in Utrecht, gaf Yori Wollerich (senior customer insight analist) een inkijkje in de big data fabriek van bol.com. Wollerich is binnen de afdeling customer centric selling verantwoordelijk voor de ontwikkeling, implementatie en uitrol van klantprofielen, onder meer op basis van clickgedrag, oriëntatie- en aankoopgedrag. Bol.com heeft ruim 9 miljoen producten over 20 categorieën in het assortiment. Daar tegenover staan 5 miljoen verschillende klanten, waarbij iedere klant met individuele verwachtingen en interesses naar die ene website van bol.com komt. Wat in een gewone winkel niet kan, maar online wel: ieder product moet gemakkelijk te vinden zijn en op de juiste manier worden gepresenteerd. ‘Personalisatie’ van de website is het credo: wat past het beste bij iedere klant?

Volgens Wollerich kan optimale personalisatie bereikt worden met vijf vragen: wie is de klant, wat zoekt de klant, in welke fase van de customer journey verkeert de klant (oriëntatie of klaar voor een aankoop), wat is de aankoophistorie van de klant en wat zijn de voorkeuren van de klant. Omdat bol.com weet dat 80 procent van de oriëntaties binnen 1 dag plaats vindt, moeten alle algoritmen real time werken; als je een week wacht met personaliseren, dan ben je te laat. Retargeting is hiervan het meest hinderlijke voorbeeld: als je online gezocht hebt naar ‘camera’s’, wordt je vervolgens dagenlang achtervolgd met Google advertenties op dit gebied – ook wanneer je al lang een aankoop hebt gedaan. Juist vanwege die irritatiefactor doet bol.com hier niet aan mee.

Zodra bij bol.com iemand op de website komt, beginnen de eerste algoritmes al te draaien. Deze voorspellen geslacht en leeftijd, alsmede gezinssituatie. Bol voorspelt ook of er in het huishouden kinderen en/of huisdieren aanwezig zijn, of er een BlueRay speler in huis is of dat iemand studeert (of gaat studeren). Veel klanten komen zo vaak op de site van bol.com, dat hier een duidelijk een beeld van beschikbaar is. Naast persoonskenmerken worden ook voorkeuren voorspeld: de behoeften van de klant, het soort koopgedrag, de mate waarin de mening van andere klanten meetelt, de gevoeligheid voor aanbiedingen en aanbevelingen (personen die hier naar keken, kochten ook dit product), de gevoeligheid voor kortingen en keurmerken (‘beste koop’).

De basis voor deze complexe segmentatie ligt in onderzoek dat bol.com onder 7.500 klanten heeft uitgevoerd. Daarmee kwam bol.com uit op zes dimensies waaronder de mate van gevoeligheid voor de mening van anderen, de wijze waarop beslissingen worden genomen (rationeel/gevoelsmatig), speurders versus impulsieve kopers en de doorlooptijd. Van deze 7.500 klanten is ook het clickgedrag vastgelegd, waarmee bol inzicht heeft in het gedrag op de website. Dit gedrag koppelt bol aan de andere vijf miljoen klanten; hiermee ontstaat voorspellend vermogen en wordt het aanbod afgestemd.

Op basis van al deze informatie wordt voor iedere klant een persoonlijke homepage samengesteld. Wanneer in het zelfde huis een ander individu ook op de website binnenkomt, krijgt die persoon dus een andere site voorgeschoteld. Zo wordt de wijze waarop producten worden gepresenteerd, bepaald door algoritmen en ook de positie in de customer journey is bepalend voor de vorm en inhoud van de website. Zowel content als presentatiewijze worden dus aangepast en dat geldt ook voor de volgorde, lay-out en tekst van productpagina’s.

Voor klanten waarvan voorspeld wordt dat ze gevoelig zijn voor specificaties, wordt een aangepaste nieuwsbrief verstuurd met aangepaste teksten waarin specifieke woorden voorkomen. Denk bij een pannenset aan woorden als ‘hoogwaardig’, ‘vaatwasserbestendig’, ‘geschikt voor elke warmtebron’. Bij klanten die meer gevoelig zijn voor de mening van anderen, wordt er meer aandacht besteed aan reviews van andere kopers waaruit blijkt dat de pannenset gemakkelijk te reinigen is.

Daarnaast past bol persuasion-mechanismen toe, zoals social proof, scarcity en authority. Daarbij houdt bol rekening met het tijdstip: op een maandagochtend wordt er anders geshopt dan op een zondagmiddag. De juiste algoritmen verhogen de clickrate met 50 procent. Ook de impact van het voorspellen is groot: het verhoogt – ten opzichte van niet personaliseren op basis van voorspellingen – de omzet van bol.com met percentages tot 1.000 procent.

Bol.com maakt geen gebruik van externe data en houdt de grenzen van het voorspellen nauwlettend in de gaten. Wanneer vrouwen die meer PH-neutrale shampoos kopen en die meer op zoek zijn naar geurtjes, is de kans groot dat zij zwanger zijn – en daarbij is niet nodig dat de vrouw in kwestie het zelf al weet. Als iemand op de bol.com-pagina met babyartikelen komt, stelt bol daarom na verloop van tijd gewoon een gerichte vraag over een eventuele zwangerschap.