online retail Archieven - Pagina 2 van 3 -

Retail-race: de driedubbele uitdaging van Blokker

Blokker wordt vaak in één adem genoemd met andere klassieke retail-bedrijven die in zwaar weer verkeren, het loodje leggen of net overleven. Toch past Blokker niet helemaal in het rijtje van Perry Sport, Polare, V&D, DA en Macintosh. Blokker heeft niet alleen last van de laat ingezette digitale transformatie. Ook op het vlak van governance, opvolging en sociale innovatie heeft het familiebedrijf steken laten vallen.

In een uitgebreid artikel in NRC Handelsblad van 21 mei 2016 schetsen journalisten Teri van der Heijden en Barbara Rijlaarsdam een tamelijk treurig beeld van het familiebedrijf. Vlak voor het overlijden van CEO Jaap Blokker in 2011 was het Blokker-concern nog goed voor 14 winkelformules, bijna 2.900 winkels, 25.000 medewerkers en een omzet van 2,7 miljard euro. Maar na 2011 is de winst jaar in jaar uit gedaald en sinds 2014 realiseert het bedrijf rode cijfers. Ontslagronden, ingrepen in formules en vervanging in het bestuur mochten tot nu toe niet baten.

‘We zitten nog niet op Hyves’

Terwijl de consument al jaren online is, is Blokker ook nu nog volop bezig met het uitrollen van een omnichannel strategie. Dit gebrek aan snelheid zit al langere tijd in het bedrijf. Een mooie illustratie daarvan is het interview [pdf] dat ik in 2012 had met Henk Kooij, de IT-manager van Marskramer. Marskramer, onderdeel van de Blokker-holding, heeft in 2010 een begin gemaakt met een e-commerce strategie. Twee jaar later (in 2012) was de webshop gericht op een ‘tijdsgebonden assortiment’ – denk aan carnavalskleding of zomerartikelen – aldus Kooij. Ook Marskramer was al wel doordrongen van de potentie van online, daarom werd op dat moment bijvoorbeeld samenwerking gezocht met BI-leverancier MicroStrategy om het maximale uit de eigen data te halen. Maar het bedrijf was nog niet toe aan een social media strategie – ‘we zitten nog niet op Facebook of Hyves, voor je het weet is de geest uit de fles’, zei IT’er Kooij. In tegendeel, het bedrijf was vooral bezig de kernsystemen van alle onderdelen te integreren. De winkelformules hadden niet alleen een eigen naam, maar ook een eigen IT-landschap. Dat maakt het aansturen van een holding met 14 retail-formules relatief kostbaar en ingewikkeld. Let wel, we hebben het over 2012: in dat jaar liep Hyves op zijn laatste benen en werd het netwerk ruimschoots ingehaald door Linkedin en Twitter. Ofwel: de Blokker-holding had op dat moment al een enorme achterstand.

Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC

Digitale transformatie: hoever is Blokker nu?

Op dit moment ziet het er allemaal beter uit, als we retail-expert Cor Molenaar moeten geloven: het bedrijf maakt nu scherpe keuzes. Waar in het verleden Albert Blokker, de broer van wijlen bestuursvoorzitter Jaap Blokker, altijd wel te porren was voor mooie buitenkansjes zoals restpartijen DVD’s (aldus NRC Handelsblad) is er nu gekozen voor een duidelijke koers rondom het ‘huishouden’. De winkels worden gemoderniseerd, de e-commerce organisatie is opgetuigd. Cor Molenaar ziet het wel zitten.

Omnichannel is echter meer dan het openen van een webshop: het is ook op zoek gaan (en blijven) naar de optimale mix van bricks & clicks, waarbij on- en offline elkaar versterken – zoals CoolBlue laat zien. Blokker heeft nog echter niet aangekondigd dat het aantal winkels flink naar beneden wordt bijgesteld of dat formules worden samengevoegd. Te veel winkels willen aanhouden is een bekende ziekte in retail-land. ANWB was in 2014 nog bezig met het uitbreiden van het aantal fysieke winkels (met acht naar totaal 83). Terwijl het aantal winkels in 2016 is gestegen tot 86 wordt zowel in het jaarverslag van 2014 als van 2015 gezegd dat het rendement van de retail-activiteiten omhoog moet. “Ook voor ANWB Retail was 2015 een moeilijk jaar. Met name het laatste kwartaal viel tegen. Het zal veel aandacht van het management vragen om het rendement van ANWB Retail structureel te verbeteren en op een aanvaardbaar niveau te brengen.” Als de omzet stijgt en het rendement niet aanvaardbaar is, kunnen we concluderen dat ANWB de retail-activiteiten niet als cost center beschouwt. Helaas doet ANWB geen uitspraken over de prestaties van afzonderlijke bedrijfsonderdelen, wat te denken geeft met 86 winkels.

Omnichannel denken en doen

Voor Blokker is retail het primaire verdienmodel. Op basis van de bestaande webwinkel kan je je afvragen of Blokker al ver genoeg is met omnichannel-denken en doen. Het is even zoeken, maar op de ietwat fletse website van Blokker.nl komen we uiteindelijk de contactgegevens tegen van de klantenservice. Die is van maandag tot en met vrijdag bereikbaar van 09.00 uur tot 18.00 uur. Wellicht blijkt uit cijfers dat de traditionele Blokker-klant ook online overdag – dus niet ’s avonds en in het weekend – winkelt. In dat geval is er geen bezwaar om de customer service operatie gelijk te schakelen met die in de winkels, sterker nog, het kan een kosteneffectieve keuze zijn. Toch kan je tot 22.00 uur bestellen – met de garantie dat je spullen de volgende dag in huis zijn – of op te halen in een van de 600 afhaalpunten. Hier sluiten de keuzen voor logistiek en service niet op elkaar aan. Verder vind je bij de ‘contactmogelijkheden’ geen social media kanalen, maar wel een behoorlijk uitgebreid contactformulier voor e-mail. Daar waar je je kunt inschrijven voor de wekelijkse digitale nieuwsbrief staat wel een Facebook-ikoontje, maar er zit geen hyperlink in verstopt die je op de Facebook-pagina van Blokker brengt. Marskramer heeft liever dat de klant een e-mail stuurt – maar een brief schrijven mag ook. Marskramer is niet telefonisch bereikbaar. Chat, whatsapp of twitter? Daar wordt vooral over Blokker en het NRC-artikel gepraat. Blokker zelf communiceert vooral met website en folder.

blokker beeld contact

Familiebedrijf en digitale transformatie

De kracht van veel klassieke familiebedrijven is dat ze vaak sterker op de langere termijn zijn gericht dan niet-familiebedrijven. Familiebedrijven vinden dat zelf overigens ook. Personeel blijft er vaak langer in dienst en klanten associëren familiebedrijven eerder met een positieve reputatie, aldus onderzoek van Baker Tilly Berk en Nyenrode Business Universiteit. Het de vraag of bij Blokker die aandacht voor de lange termijn voldoende (of op de juiste manier) aanwezig was. Het beeld dat Van der Heijden en Rijlaarsdam in NRC Handelsblad schetsen, wekt namelijk ook de indruk dat het bedrijf te laat is begonnen met het opvolgingsvraagstuk. Opvolging in familiebedrijven is een groeiend probleem. De Universiteit van Maastricht stelde onlangs vast dat twee derde van alle ondernemingen (9000) in Limburg uit familiebedrijven bestaat; twee derde van die familiebedrijven wil in de volgende tien jaar het bedrijf overdragen. Dat komt neer op 500 bedrijven per jaar. Over heel Nederland gaat het volgens PwC om een complete ‘overdrachtsgolf’, waarbij 40.000 van de 260.000 familiebedrijven een nieuw bestuur moeten krijgen.

Gevulde koeken eten bij Blokker

Daarnaast kan een te sterke focus op de langere termijn er ook voor zorgen dat ontwikkelingen wel worden gezien, maar het inspelen daarop wordt uitgesmeerd over een te lange periode. Wie houdt het tempo in de gaten, wie houdt de bestuurders scherp? Familiebedrijven richten hun governance (het besturen en toezicht houden op een organisatie) anders in dan bijvoorbeeld publiek gefinancierde bedrijven. Slechts 22 procent van de familiebedrijven in Nederland met meer dan 200 medewerkers beschikt over een Raad van Commissarissen of Raad van Advies. Ter vergelijking, bij niet-familiebedrijven is dat percentage 60 procent, aldus het laatste grote onderzoek van Baker Tilly Berk. Zo’n RvC of RvA bepaalt de benoeming en beloning van de bestuurders en kan zijn samengesteld uit buitenstaanders. Als er bij familiebedrijven al zo’n RvC is ingesteld, is daarin vaak een hoofdrol weggelegd voor de familie als aandeelhouder. Zakelijke en privérelaties lopen dus gemakkelijk door elkaar en dat is niet bevorderlijk voor het kritisch controleren van de bestuurders en de bedrijfskoers.
Uit het NRC-artikel: “Bij de circa vier vergaderingen per jaar is vrijwel uitsluitend Jaap Blokker aan het woord. De commissarissen kunnen meneer Blokker hooguit suggereren iets in overweging te nemen.(…) Een commissariaat bij Blokker komt neer op ‘vier keer per jaar gevulde koek eten bij Jaap Blokker’.”

onderscheid familiebedrijf — click to enlarge

Familiebedrijf en kritisch toezicht

Normaal gesproken heeft de RvC ook een belangrijke taak bij het tijdig realiseren van goede opvolging. Blokker senior vond het belangrijk dat werknemers goed en nauw verbonden waren aan het bedrijf. Ook wilde hij lange tijd geen buitenstaanders in bestuur of RvC. Topman Roland Palmer (gedurende 2011-2015) kwam weliswaar voort uit de familie, maar werd niet tijdig klaargestoomd. Ook de governance van Blokker was nog niet aangepast waardoor Palmer sterke tegenwerking kon ondervinden en uiteindelijk uit het bestuur werd gezet. Inmiddels bestaat het bestuur van Blokker volledig uit buitenstaanders. De opvolgingskwestie rondom Blokker senior speelde bij Blokker op een uiterst kritiek moment. In dit opzicht staat Nederland nog het nodige te wachten. Niet alleen het vinden van een opvolger is moeilijk, de overdracht naar een nieuwe generatie gaat ook vaak mis: slechts een derde deel van de ondernemingen overleeft de opvolging door de tweede generatie bestuurders. Bij opvolging door de derde generatie is dat zelfs minder dan 5 procent.

Tweeten

Sadisme in de retail

sadisme VenD In mei 2015 spraken consumenten zich al genadeloos uit over warenhuis V&D. Van de ruim 17.000 leden van het opiniepanel van het tv-programma EenVandaag verwachtte bijna de helft van de ondervraagden (48 procent) dat V&D over vijf jaar nog zou bestaan. Gebrek aan focus, een weinig onderscheidende winkelformule en een rommelige opzet van de winkels waren andere bezwaren. Een kwalificatie die wellicht ook voor andere retail spelers geldt.

Het merk V&D was wel ‘vertrouwd’ en restaurant La Place werd als positief onderdeel gezien. Maar een broodje eten bij La Place gaat niet vanzelfsprekend hand in hand met volle boodschappentassen. Daarmee lijkt het voor de hand te liggen dat La Place veel beter zelfstandig verder kan, dan te denken dat het een reddingsvest voor de rest van het warenhuis zou kunnen zijn. Dat moeten ook de investeerders van Sun Capital al lang hebben geweten. Overigens, die confronterende kwalificaties van klanten uit 2015 waren niet nieuw.

In 2008 – middenin de financiële crisis – stelde ABN AMRO in haar retailanalyse al vast dat onder invloed van veranderende consumentenvoorkeuren het wisseltempo van (mode)collecties toenam: niet meer twee keer per jaar, maar om de paar maanden of zelfs weken. Wat ABN AMRO in 2008 betitelde als ‘Fast fashion’ had Zara al in 2001 uitgevonden. Dat merk heeft de productie in Europa ondergebracht (lage transportkosten) en werkt met kleine collecties, die snel kunnen worden aangepast. Kortom: snelheid, beperkt risico, lage kosten, scherp sturen op basis van wat er bij de kassa wordt afgerekend. Snelheid is essentieel in zowel stenen als online winkels en het is fijn als beiden nauw samenwerken – iets wat marketeers vervolgens omnichannel noemen.

In mei 2015 presenteerde CEO John van de Ent zijn nieuwe strategie voor V&D: focus op vrouwen van 35 tot 65 jaar, een slimmere inkoop (minder centraal gestuurd, meer op regionale behoeften afgestemd) en collecties vaker wisselen waarbij meer aandacht voor huismerken en chiquere lijnen.
Maar is dit een echte strategie of een spoedoperatie van een patiënt met hartfalen? Het bedrijf zat in het voorjaar van 2015 al op een schuld van circa 95 miljoen euro (gefinancierd via Sun Capital, waarvan een deel tegen 8 procent rente). Over die schuldenlast zei faillissementsdeskundige Marc Udink in maart 2015 tegen tv-zender RTLZ: “Sun wil gewoon een goed rendement op zijn investering. In feite betaalt V&D op deze manier zijn eigen overnamesom.” Dat is een klassieke werkwijze van Angelsaksische private equity investeerders. Helaas stond tegenover die harde euro’s een strategie die weinig houvast en richting bood. “Hoe bereik je een doelgroep van vrouwen tussen 35 en 65 jaar?” vroeg Cor Molenaar zich in het voorjaar af.

Laurens Sloot, econoom en retaildeskundige verbonden aan de Rijks Universiteit Groningen, vindt “net als Cor Molenaar dat het internet niet de schuld kan krijgen”.

Hoewel het internet er wel voor zorgt dat mensen minder snel de straat op gaan om te winkelen (“ze gaan een spelletje Wordfeud doen”) gaat het wat Sloot betreft vooral om de crisis die langer heeft doorgewerkt en om de vastgoedmarkt die met te lange huurcontracten werkt. Sloot zoekt in zijn interview met de Leeuwarder Courant de oorzaak van de problemen van V&D dus vooral buiten de onderneming. Maar de veranderingen in de buitenwereld treffen vrijwel alle brick & mortar retailers, zoals het FD in een mooie infographic heeft laten zien. Inspelen op veranderingen in de buitenwereld is de belangrijkste competentie van een CEO. Daarbij hoort ook erkennen dat de consument niet meer geïnteresseerd is in V&D. Wat heeft de RvC gezien in plannen die al sinds de jaren tachtig neerkwamen op saneren, opschonen, reanimeren, opnieuw opkalefateren van de formule?

Ook de ‘nieuwe strategie’ zoals beoogd in mei 2015, heeft weinig anders opgeleverd dan uitstel van executie. Het opknippen en in onderdelen doorverkopen – een te verwachten uitkomst als je in zee gaat met Sun Capital – was ook toen al een oplossing geweest. Sadisme in de retail, we gaan het nog vaak zien. Hema, Bart Smit, Xenos, Blokker – wie is de volgende? De daling van de werkgelegenheid in de financiële sector (waar retailbanking ooit een begrip was) is daarvan een goede voorbode: daar verdween tot nu toe 1 op de 5 banen. Dat heeft niets met de crisis te maken. En ook niets met lange huurperioden, het warme weer of het bestaan van online spelletjes. Het is de klant die zich anders gedraagt.

banen fin sector

Tweeten

Retail: relevant of on demand?

v en d molenaar Vakbond CNV wijt het aan de warme wintermaanden (waardoor consumenten geen winterjassen kopen), het bestuur van V&D legt de zwarte piet bij investeerder Sun Capital (dat niet langer bereid was de bestaande financiering voort te zetten en het liquiditeitstekort aan te vullen). De consument is eerlijk: waarvoor zou ik nog naar V&D gaan? Het resultaat: de toekomst van V&D hangt aan een zijden draadje.

Waar ging het mis? Er wordt vooral teruggekeken naar de korte termijn: zo legt de advocaat van V&D aan NRC Handelsblad uit dat in de maanden november en december de omzet achterbleef. Normaal komt er in de week van Sinterklaas ruim 20 miljoen euro binnen, maar nu was dat maar een kleine 15 miljoen. In totaal heeft V&D zo’n 35 miljoen euro gemist in deze laatste twee maanden, aldus NRC. Maar de echte oorzaken zitten in het sleetse business model waar grootschaligheid heeft geleid tot logheid. Voor fysieke retailers die in het middensegment actief zijn, is het vrijwel onmogelijk te concurreren met online. Retail wordt steeds meer gedwongen te kiezen voor de bovenkant van de markt (Bijenkorf, met hoogwaardige producten en premium service) of voor de onderkant van de markt (Primark, Action, Lidl).
bol plaat dec 2015 Het contrast tussen traditionele retail en online spelers wordt het grootst als je bol.com en V&D vergelijkt. Bol.com noteerde op 21 december de drukste dag aller tijden (met elf bestellingen per seconde). Binnen dat bedrijf zijn duizend mensen bezig met data en het optimaliseren van de online winkels. Daarnaast zijn honderden externe medewerkers bezig met klantcontact (vrijwel volledig uitbesteed aan Teleperformance) en met logistiek (ondergebracht bij DocData). Bol.com steekt geen geld in winkelpanden, de transacties zijn geautomatiseerd en waar V&D het moet hebben van shop-in-shop formule in 62 vestigingen, werkt bol.com met Plaza-partners: wederverkopers die kunnen meeliften op de infrastructuur van bol.com. Dat model is beheersbaar en schaalbaar, maar vooral aantrekkelijk voor zowel verkopers als klanten.

Het grote verschil zit in on demand: de winkel van bol.com is er alleen als je ‘m nodig hebt. Er worden geen lege kubieke meters gehuurd die staan te wachten op klanten; het winkelpersoneel staat voor je klaar op het moment dat je contact zoekt. En als je iets gekocht hebt, ligt het de volgende dag bij je thuis – het zo kort mogelijk houden van de levertijd (binnen 1 uur of 2 uur) is voorlopig de laatste uitdaging. Daarnaast kent bol.com zijn klanten in allerlei opzichten: gezinssamenstelling, bewegingen in de online winkel, aankoopgedrag. Het zet die kennis in om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen.
V&D moest het doen met de VIPkaart (een plastic klantenkaart met een fractie van de intelligentie waar bol over beschikt) en met analyses van het gedrag van grotendeels anonieme consumenten op de winkelvloer. Het warenhuis was wel al begonnen met een inhaalslag door de bricks & clicks formule uit te bouwen. Zo werd de winkel ingezet om online bestellingen op te kunnen halen of te retourneren en is er gestart met same day delivery vanuit de winkels Utrecht en Groningen. Er werd een ‘blijmetV&D’-website online gezet (inmiddels niet meer beschikbaar) waar klanten input konden geven. Maar al die tijd heeft V&D vergeten de relatie met de klant te vernieuwen. Die klant is al meer dan een decennium niet loyaal, maar op zoek naar gemak.

Fysieke retail moet werken aan z’n relevantie, zo luidt het mantra van Cor Molenaar. Maar hebben fysieke retail en relevantie wat met elkaar te maken? De grootste stijgingen in de decembermaand waren te zien in online retail. Volgens gegevens van GFK stegen de bestedingen in week 51 online met 24 procent, terwijl de omzet in winkels daalde met 4 procent. Dat heeft niets te maken met hoge temperaturen, maar met consumentenvoorkeuren. V&D is niet aantrekkelijk, niet noodzakelijk en wordt niet geassocieerd met gemak. Dat is – in een notendop – de voorsprong van bol.com en vele anderen. Begrijpelijk dus dat Sun Capital na een laatste extra injectie van 43 miljoen euro de reanimatiepogingen nu stopt. Operatie mislukt, patiënt overleden.

Tweeten

Verzendmethode: drone

Google is sinds 2014 bezig met het ontwerpen van een drone-gebaseerde bezorgdienst. Het programma is onderdeel van het innovatielab van Google (Project X) en heet Project Wing. Google zette in eerste instantie niet in op een klassieke drone met vier rotorsets, maar op een luchtvaartuig dat neerkomt op een combinatie van vliegtuig en helikopter – ook wel tailsitter genaamd. Zo’n vliegtuig stijgt verticaal op, waarna het horizontaal draait voor de vlucht. Ook het landen gebeurt weer verticaal, maar Google had het idee opgevat om bij aflevering de tailsitter te laten ‘hoveren’ en het pakketje naar beneden te laten zaken aan een kabel. Of de Amerikaanse toezichthouder FAA de tailsitter ooit zou toelaten, is de vraag. Google heeft inmiddels het ontwikkelprogramma nog niet gestaakt, maar wel aangepast.
Amazon werkt vanaf 2013 aan het idee van bezorgen per drone. Het initiatief past in Amazon Prime, waarbij tegen meerkosten binnen een uur een aankoop kan worden bezorgd. Met de drone gaat het nog sneller, Amazon Prime Air zou aflevertijden van een half uur mogelijk moeten maken.
De grootste Amerikaanse retailer Wal-Mart kon natuurlijk niet achterblijven. Het bedrijf heeft in ieder geval begrepen dat de FAA vroegtijdig moet worden ingeschakeld en heeft niet, zoals Amazon, gepleit voor het merkwaardige idee van een eigen luchtruim voor drones.

Het plan van Wal-Mart was voor het Amerikaanse PR-bureau Walker Sands de aanleiding om maar eens te gaan onderzoeken hoe Amerikaanse consumenten denken over het bezorgen van bestellingen per drone. In hun onderzoeksrapport ‘Reinventing Retail – what businesses need to know for 2015’ stellen ze onder meer vast dat consumenten daar positief tegenover staan. Twee derde verwacht dat ze binnen nu en vijf jaar hun eerste bestelling zullen doen inclusief dronebezorging; 80 procent gaat eerder over tot een aankoop als een drone zorgt voor snellere aflevering dan nu. Let wel, snelle aflevering wordt op dit moment nog gezien als binnen 1 uur.

Consumenten zijn bereid om 5 dollar te betalen voor bezorging binnen het uur – Amazon Prime rekent momenteel 8 dollar voor een speed delivery – en vrijwel niemand wil meer dan 20 dollar betalen.
Het onderzoek kan wat mij betreft met een korrel zout worden genomen. Veel consumenten zullen antwoorden dat ze er geen bezwaar tegen hebben als bezorging sneller plaatsvindt. Vrijwel niemand zal antwoorden dat ze bij snellere bezorging minder aankopen gaan doen – waarom zou je. Maar het belangrijkste is wel dat volstrekt niet duidelijk is hoeveel en hoe vaak consumenten hun bestelling per drone gaan laten bezorgen.

De laagste prijs, de beste garantie en gratis pakketjes heen en weer laten gaan die binnen het uur worden bezorgd? Retailers doen veel ervaring op met de pricing en de voorwaarden van verzenden en retourneren. Niemand zit te wachten op extra kosten bij het retourneren van artikelen. Maar consumenten begrijpen ook wel dat het geld ergens verdiend moet worden. Wanneer er een prijskaartje aanhangt, zal een spoedbestelling – bezorging binnen 30 minuten – eerder uitzondering dan regel worden. Bezorging per drone wordt interessant als de kosten voor de retailer lager worden dan die van traditionele logistieke dienstverleners, die voorlopig nog kunnen profiteren van schaalvoordeel en een zekere betrouwbaarheid. Alleen in afgelegen gebieden is de inzet van een drone wellicht gunstiger voor de retailer dan het op pad sturen van een chauffeur. In het onderzoek van Walker Sands kwam naar voren dat bezorging per drone minder aantrekkelijk wordt gevonden als het om bestellingen met een hoge waarde gaat. Beschadiging en diefstal worden als risico gezien.

D66-Europarlementariër Matthijs van Miltenburg kwam recent met het plan om de verplichte registratie van alle drones te regelen via een chip, die identificatie mogelijk maakt. Het plan is onderdeel van een ontwerprapport dat vermoedelijk op steun in het Europees Parlement kan rekenen, maar eerder al op 3 september vond een hoorzitting plaats met parlementsleden, waar voor het eerst gesproken werd over een landelijke registratieplicht voor alle drones. Daarnaast pleit staatssecretaris Mansveld voor voorlichting over voorschriften en voor opleidingen. Van der Steur komt volgens De Telegraaf dit jaar nog met een handleiding voor iedereen op het vlak van privacyvoorschriften. Het lijkt er op dat erin Den Haag een completer beeld ontstaat ten aanzien van alle veiligheids- en security-aspecten van drones. Voor professionele drone-operators en hobbyisten is het nog even afwachten vanaf welke plek de eerste nieuwe regels komen: Europa of Nederland.

De incidenten blijven ondertussen voorbij komen. In Den Haag werd een drone in beslag genomen omdat de eigenaar zich niet aan de regels hield; bij het US Open tennistoernooi belandde een drone op de tribune en bij een voorprogramma in het stadion van Kentucky University stortte ook een drone neer. Drone-operators in de VS lijken een speciale interesse te hebben voor Washington, afgaand op de verklaringen van de politie: in 2015 waren er negen incidenten met illegaal dronegebruik in en rondom Washington, waaronder twee bij het Witte Huis.
De Amerikaanse toezichthouders laten er geen gras over groeien. Naar verwachting heeft een speciale taskforce eind dit jaar het ontwerp voor een nationaal registratiesysteem gereed. Dat is wellicht net te laat voor de hausse aan drones die straks vanonder de kerstboom vandaag komt: de voorspelling is dat in de VS over heel 2015 700.000 drones worden verkocht – 63 procent meer dan vorig jaar.

Tweeten

Bol.com: datadriven e-commerce

Heb je een helder geformuleerd einddoel, dan is het maken van een algoritme een kwestie van de ingrediënten bij elkaar harken en deze op de juiste manier te laten behandelen. En hoewel mensen tot op zekere hoogte onvoorspelbaar zijn, is het nu juist het voorspelbare gedeelte waar de algoritmebouwers zich op storten. De benodigde ingrediënten zijn data en de grootste dataproducenten zijn wijzelf. Data is power, zo lang je betekenis aan data kunt ontlenen.

Algoritmen spelen een belangrijke rol in e-commerce. Vanaf het moment dat je gaat zoeken naar informatie (het merendeel van de web-gebruikers begint bij een zoekmachine) beginnen de algoritmen al te ratelen. Ook je Google-resultaten worden gemanipuleerd: Nederlandse zoekopdrachten geven andere resultaten dan identieke zoekopdrachten in Duitsland of Frankrijk. Eenmaal aan het surfen produceren we grote hoeveelheden data, ook wanneer we binnen een specifieke website navigeren. De combinatie van al deze data geeft een extreem goed beeld voor buitenstaanders over wie wij zijn.

Gary Kovacs, CEO van beveiligingsbedrijf AVG Technologies, stelt dat “mensen zich niet realiseren welke informatie zij in het openbaar achterlaten door bijvoorbeeld op Facebook uiteenlopende onderwerpen te liken.” Volgens Kovacs hebben veel apps gebruiksvoorwaarden opgenomen waarin staat dat alle informatie die je produceert – inclusief je browsergeschiedenis – met derden wordt gedeeld. Dat leidt er toe dat gegevens als je adres, maar ook wat je voorkeuren of interesses zijn, in handen van derden valt. Het gebruik van externe data is echter niet noodzakelijk om een goed beeld van een webbezoeker op te bouwen. Ook wanneer je alleen met data werkt die afkomstig zijn van je eigen klanten – denk aan een online retailer – kom je een heel eind, zoals bol.com laat zien.

Tijdens de Webwinkel Vakdagen, eind januari in Utrecht, gaf Yori Wollerich (senior customer insight analist) een inkijkje in de big data fabriek van bol.com. Wollerich is binnen de afdeling customer centric selling verantwoordelijk voor de ontwikkeling, implementatie en uitrol van klantprofielen, onder meer op basis van clickgedrag, oriëntatie- en aankoopgedrag. Bol.com heeft ruim 9 miljoen producten over 20 categorieën in het assortiment. Daar tegenover staan 5 miljoen verschillende klanten, waarbij iedere klant met individuele verwachtingen en interesses naar die ene website van bol.com komt. Wat in een gewone winkel niet kan, maar online wel: ieder product moet gemakkelijk te vinden zijn en op de juiste manier worden gepresenteerd. ‘Personalisatie’ van de website is het credo: wat past het beste bij iedere klant?

Volgens Wollerich kan optimale personalisatie bereikt worden met vijf vragen: wie is de klant, wat zoekt de klant, in welke fase van de customer journey verkeert de klant (oriëntatie of klaar voor een aankoop), wat is de aankoophistorie van de klant en wat zijn de voorkeuren van de klant. Omdat bol.com weet dat 80 procent van de oriëntaties binnen 1 dag plaats vindt, moeten alle algoritmen real time werken; als je een week wacht met personaliseren, dan ben je te laat. Retargeting is hiervan het meest hinderlijke voorbeeld: als je online gezocht hebt naar ‘camera’s’, wordt je vervolgens dagenlang achtervolgd met Google advertenties op dit gebied – ook wanneer je al lang een aankoop hebt gedaan. Juist vanwege die irritatiefactor doet bol.com hier niet aan mee.

Zodra bij bol.com iemand op de website komt, beginnen de eerste algoritmes al te draaien. Deze voorspellen geslacht en leeftijd, alsmede gezinssituatie. Bol voorspelt ook of er in het huishouden kinderen en/of huisdieren aanwezig zijn, of er een BlueRay speler in huis is of dat iemand studeert (of gaat studeren). Veel klanten komen zo vaak op de site van bol.com, dat hier een duidelijk een beeld van beschikbaar is. Naast persoonskenmerken worden ook voorkeuren voorspeld: de behoeften van de klant, het soort koopgedrag, de mate waarin de mening van andere klanten meetelt, de gevoeligheid voor aanbiedingen en aanbevelingen (personen die hier naar keken, kochten ook dit product), de gevoeligheid voor kortingen en keurmerken (‘beste koop’).

De basis voor deze complexe segmentatie ligt in onderzoek dat bol.com onder 7.500 klanten heeft uitgevoerd. Daarmee kwam bol.com uit op zes dimensies waaronder de mate van gevoeligheid voor de mening van anderen, de wijze waarop beslissingen worden genomen (rationeel/gevoelsmatig), speurders versus impulsieve kopers en de doorlooptijd. Van deze 7.500 klanten is ook het clickgedrag vastgelegd, waarmee bol inzicht heeft in het gedrag op de website. Dit gedrag koppelt bol aan de andere vijf miljoen klanten; hiermee ontstaat voorspellend vermogen en wordt het aanbod afgestemd.

Op basis van al deze informatie wordt voor iedere klant een persoonlijke homepage samengesteld. Wanneer in het zelfde huis een ander individu ook op de website binnenkomt, krijgt die persoon dus een andere site voorgeschoteld. Zo wordt de wijze waarop producten worden gepresenteerd, bepaald door algoritmen en ook de positie in de customer journey is bepalend voor de vorm en inhoud van de website. Zowel content als presentatiewijze worden dus aangepast en dat geldt ook voor de volgorde, lay-out en tekst van productpagina’s.

Voor klanten waarvan voorspeld wordt dat ze gevoelig zijn voor specificaties, wordt een aangepaste nieuwsbrief verstuurd met aangepaste teksten waarin specifieke woorden voorkomen. Denk bij een pannenset aan woorden als ‘hoogwaardig’, ‘vaatwasserbestendig’, ‘geschikt voor elke warmtebron’. Bij klanten die meer gevoelig zijn voor de mening van anderen, wordt er meer aandacht besteed aan reviews van andere kopers waaruit blijkt dat de pannenset gemakkelijk te reinigen is.

Daarnaast past bol persuasion-mechanismen toe, zoals social proof, scarcity en authority. Daarbij houdt bol rekening met het tijdstip: op een maandagochtend wordt er anders geshopt dan op een zondagmiddag. De juiste algoritmen verhogen de clickrate met 50 procent. Ook de impact van het voorspellen is groot: het verhoogt – ten opzichte van niet personaliseren op basis van voorspellingen – de omzet van bol.com met percentages tot 1.000 procent.

Bol.com maakt geen gebruik van externe data en houdt de grenzen van het voorspellen nauwlettend in de gaten. Wanneer vrouwen die meer PH-neutrale shampoos kopen en die meer op zoek zijn naar geurtjes, is de kans groot dat zij zwanger zijn – en daarbij is niet nodig dat de vrouw in kwestie het zelf al weet. Als iemand op de bol.com-pagina met babyartikelen komt, stelt bol daarom na verloop van tijd gewoon een gerichte vraag over een eventuele zwangerschap.

Tweeten

Dino’s in de retail – vijf over twaalf voor V&D

Traditionele retailers die te laat online zijn gegaan, hebben geringe overlevingskansen. Retailers kunnen zich niet meer onderscheiden op product of prijs, wel op service en klantinteractie. Het reddingsplan van warenhuis V&D – kosten reduceren, lonen verlagen, schrappen van arbeidsplaatsen – is niets meer dan uitstel van executie. Dat maakt het even onzinnig als asociaal.

Disruptieve business modellen hebben vaak weinig last van organisatorische ballast. Bedrijven zoals Uber of Instagram realiseren een enorme impact met een klein team van medewerkers. Soms lijkt het wel alsof een goed idee, een app en een datacenter voldoende is voor een stevig succes. In de retail is de concurrentie hoog en zijn de marges laag, maar succesvolle retailers hebben hun business model hier op aangepast en zijn tijdig online actief geworden.

Online retailer bol.com bestaat sinds 1999, heeft nu ongeveer 800 medewerkers en realiseert daarmee een omzet van ongeveer 680 miljoen euro. Het online warenhuis is goed vindbaar en de naam is een sterk merk. Ook goed vindbaar en voorheen eveneens een sterk merk is warenhuis V&D. De webshop van V&D is echter pas opgetuigd in 2008 en kan de ballast van de 63 fysieke V&D-filialen waar 10.000 personen werken, niet goed maken. De omzet van V&D is lager dan die van bol.com, maar belangrijker is dat V&D al lange tijd geen winst maakt. Het business model van V&D is net als bij bol.com gebaseerd op efficiency en schaalvoordeel, een van de kernprincipes van het warenhuismodel. Maar bol.com heeft de afgelopen jaren een enorme online intelligentie opgebouwd en heeft een geheel andere kostenstructuur.

Private equity speler Sun Capital nam V&D in 2010 over voor circa 70 miljoen euro. Sinds die tijd lopen de verliezen op (tot 40 miljoen euro per jaar) en is het een komen en gaan van CEO’s. De bezuinigingsoperatie die afgelopen week is aangekondigd, wekt de indruk dat de investeerders er niet veel vertrouwen meer in hebben. De lonen worden eenzijdig verlaagd met 5,8 procent, er worden banen geschrapt en huurcontracten moeten worden opengebroken. Het klantcontact – van cruciaal belang voor een online retailer – is geen onderdeel van de reorganisatie, maar op het servicecenter in Amsterdam verdwijnen wel 50 van de 450 arbeidsplaatsen. In 2013 werden al 169 banen geschrapt; in 2003 werd het aantal vestigingen teruggebracht waarbij 1.800 banen verdwenen. In die periode werd al gekeken naar nieuwe basisconcepten voor de winkels, maar nu meer dan tien jaar later blijkt dat dat geen groot succes heeft opgeleverd.

Nieuwe plannen en ideeën voor V&D leven ook bij de tijdelijke CEO Don Roach – hij wordt per 1 maart opgevolgd door John van der Ent, nu nog CEO van Etam Groep die ook met verliezen te kampen heeft. Met nieuwe plannen zou V&D moeten kunnen aansluiten op de huidige trends en marktontwikkelingen. Naast de aangekondigde kostenbesparingen ligt het voor de hand dat investeerder Sun Capital opnieuw voorstelt restaurantformule La Place (de kip met de gouden eieren) te verkopen. Als dat plan deze keer wel wordt doorgevoerd, blijft V&D als een verouderd en vermagerd bedrijf over. Het is dan de vraag of de 63 vestigingen er na een opfrisbeurt in slagen voldoende klanten te trekken.

De kans bestaat dat de reorganisatie leidt tot incrementele aanpassingen in plaats van ingrijpende wijziging van de koers, bijvoorbeeld 100% online of een 100% shop-in-shop formule. V&D kan niet profiteren van een sterke positionering zoals HEMA of Bijenkorf. In het middensegment waar V&D actief is, is de toegevoegde waarde van fysieke retail ten opzichte van online retail sterk afgenomen, een verschijnsel waaraan bijvoorbeeld Mexx ten onder is gegaan. Die schifting in hoger en lager segment heeft bijgedragen aan het verdwijnen van 22.000 winkels in Nederland sinds 2008, het overgrote deel na faillissement. In 2014 gingen naast Mexx ook andere landelijke ketens als Halfords, Henk ten Hoor Textiel, BS Budgetstore, De Block, De Harense Smid, Free Record Shop, Polare, De Slegte en Siebel failliet.

Met het doorvoeren van alleen kostenbesparingen nemen flexibiliteit en wendbaarheid van het bedrijf in ieder geval niet toe. En een hyperefficiënt brick & mortar warenhuis is geen gemakkelijk vertrekpunt voor het creëren van customer intimacy.

De overlevenden en nieuwe toetreders in retail (Zara, Primark) vertonen kenmerken van high performing organisaties. High performing organizations zijn goed in anticiperen op bijvoorbeeld veranderend consumentengedrag of opkomende markten. Ze zijn omgevingsbewust: goed in staat om trends waar te nemen, te analyseren en te vertalen naar concrete bedrijfsvoering. Daarnaast hebben deze bedrijven het vermogen hun processen en structuren aan te passen. Daarbij zorgen succesvolle bedrijven tijdig voor het juiste talent in de organisatie, wisselen ze ideeën sneller uit en komen ze eerder in actie dan hun concurrenten. Maar het belangrijkste is dat high performing organizations uitermate responsief zijn: gericht op snel beslissen en vlot reageren, in plaats van afwachten.

Hoog of laag segment, beide hebben een relatie met het kunnen bieden van toegevoegde waarde aan de klant. Sterk investeren in winkels en personeel (of juist niet) kan best uit, maar dan moet er wel iets tegenover staan voor de klant. In de gemiddelde Apple store – waar de marge op producten extreem hoog is – lopen meer winkelmedewerkers rond per product en vierkante meter dan in een doorsnee V&D-vestiging. Apple heeft enige tijd geleden zelfs ingezet op versterking van de fysieke retail: met per vestiging minder producten en meer medewerkers. Er zijn 101 Apple Retail Stores in Europa, in iedere Store werken gemiddeld 100 mensen.

Het bezoeken van een Apple-store is een beleving, het winkelen bij bol.com is (over het algemeen) gemakkelijk, plezierig en probleemloos. Maar als je aan de ene kant De Bijenkorf hebt (met exclusieve merken) en aan de andere kant de HEMA (met kwalitatief goede en voordelige producten), waarom zou je dan in godsnaam nog een vestiging van V&D bezoeken?

Tweeten

Online retail race

Of je nu vooruit kijkt of achteruit, de online retail groeit als kool. De cijfers zijn allemaal even ‘himmelhoch jauzend’ en het is dan ook lastig om betrouwbare voorspellingen te doen over de omvang van de groei. Zo voorspelde Forrester in 2011 dat in 2015 80 procent van de Nederlanders online zou kopen. In het voorgaande jaar (2010) gaven Nederlanders online circa 4 miljard euro uit, aldus Forrester. De analisten voorspelden dat in 2015 er ongeveer zes miljard in online retail zou worden omgezet.

O dit moment laten de cijfers over de laatste drie kwartalen van 2014 al duidelijk zien dat 89 procent van de bevolking minimaal een online aankoop heeft gedaan. In dat tijdvak is een omzet gerealiseerd van 9,8 miljard euro. Vermoedelijk komen we voor heel 2014 uit op ruwweg 14 miljard euro. Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van de prognose van Forrester uit 2011.

Online business ontwikkelt zich sneller dan verwacht, maar die sterke groei in online retail zal ook een keer eindigen. Marges (die nu al gering zijn) komen dan nog sterker onder druk te staan; een shake-out en verdere consolidatie is onvermijdelijk. Spelers die bij de overlevers willen behoren, moeten zich nu dus positioneren. Roland Berger Strategy Consultants stelde op basis van analyses vast dat met name twee factoren bepalen welke retailers goed gepositioneerd zijn om te profiteren van deze stormachtige online groei. Het gaat dan om de ‘online capaciteiten’ en de kwaliteit van de ‘winkel footprint’. Roland Berger voorziet dat de totale retail traag groeit, maar dat het online gedeelte tot 2030 zal groeien tot 40 miljard euro.

Wat moeten we verstaan onder ‘online capaciteiten’ en de kwaliteit van de ‘winkel footprint’? Als het aan Roland Berger ligt, moeten retailers in staat zijn continu de laatste online ontwikkelingen te bieden aan veeleisende consumenten: de nieuwste websitefunctionaliteit, gebruiksvriendelijkheid, klantenservice, aantrekkelijke en altijd actuele ‘content’, online betaalmogelijkheden en snelle, foutloze logistiek. Fysieke retail locaties moeten gemakkelijk kunnen meebewegen met omgevingsfactoren (dus ook bijvoorbeeld kortlopende huurcontracten afsluiten) en fysieke en online functionaliteiten moeten op elkaar aansluiten – denk aan concept stores en afhaalpunten. Daarnaast moeten zij voldoende investeren in hun online propositie.

Als we de cijfers van de FD Gazellen moeten geloven, moeten succesvolle online retailers rekening houden met groeicijfers van 100-1000 procent. Dat betekent dat je business schaalbaar moet zijn. Dat vraagt om een flexibel magazijn, maar ook om flexibele IT. De top tien snelste groeiers in online retail (met spelers als Leapp, Belsimpel, MrTicket en Bax-Shop) zetten dan ook overwegend in op wendbaarheid en flexibiliteit. Zo houden ze nauw voeling met het klantcontact (door niet alles uit te besteden) en kiezen ze voor cloud en hybride oplossingen in IT waarbij ze aangeven dat ze ook dit in eigen hand houden om snel te kunnen schakelen.

Met de Webwinkelvakdagen voor de deur en Shopping2020 als kennisplatform op de achtergrond ben ik benieuwd welke nieuwe inzichten gepresenteerd zullen worden. Vermoedelijk zal veel aandacht uitgaan naar mobiel. In het Verenigd Koninkrijk heeft 2/3 van de volwassenen een smartphone en wordt dat apparaat gemiddeld meer dan 150 maal per dag bekeken. Uitgaande van 8 uur slaap blijven er zestien uren over om een blik op de display te werpen. Dat is ruwweg 10 maal per uur ofwel om de zes minuten.

Online retailers staan voor de keuze: blijven ze reactief inspelen op mogelijkheden die mobiele software, hardware en het gedrag van hun klanten bieden? Of staat er binnenkort een partij op, die klantgedrag, software en hardware proactief naar zijn hand zet?

Tweeten

Inzet van virtuele agents vraagt om empowered medewerkers

Het kan niemand ontgaan zijn: de drie grote Nederlandse banken hebben flinke reorganisaties aangekondigd. De noodzaak daarvoor schrijven ze toe aan de oprukkende automatisering en de veranderde klantinteractie. Een belangrijk deel van het werk dat bij financiële transacties hoort, verschuift van het bankgebouw naar de mobiel van de klant. Wat is de volgende stap?

Bedrijven zetten massaal in op selfservice voor klanten. Voor het afgelopen jaar voorspelde ING al dat ruim 85 procent van alle ING-klantcontacten online zal plaatsvinden. ING heeft als eerste bank in Europa een begin gemaakt met spraakgestuurd bankieren. en ‘Inge’ geïntroduceerd, waarmee het mogelijk is om – via de bestaande ING-app – te bankieren via spraak. Een tweede voorbeeld is Rabobank, dat in november 2014 een discussieforum als co-creatieplatform voor zijn klanten zal openen, waar rekeninghouders elkaar kunnen gaan helpen. Volgens de Rabobank kan het programma ‘Denk mee met je bank’ ervoor zorgen dat er minder vragen bij customer service terecht komen. Rabobank wil deze vorm van social service uiterlijk eind 2016 afronden.

De keuze voor zelfredzaamheid betekent in feite echter dat we de klant aan het werk zetten. Dat werkt alleen goed als de klant ondersteund wordt door ‘slimme’ systemen zoals FAQ’s, webselfservice, automatische formulieren, chatbots en interactieve fora. Ook taal- en spraaktechnologie wordt daarbij ingezet, getuige het voorbeeld van ING. Met andere woorden, bedrijven voorzien in tools, maar het is de klant die het werk doet. Wanneer de tools tekort schieten, valt de klant terug op een contactcenter of een kantoorvestiging.

De volgende stap dient zich aan: slimme systemen veranderen van ‘hulpmiddelen voor klanten’ in virtuele assistenten. Het onderscheid is wellicht klein, maar heeft grote consequenties. Waar klanten nu nog een app bedienen (waarmee ze een financiële transactie invoeren), zullen ze in de nabije toekomst het systeem benaderen met spraak. Spraakbesturing maakt het mogelijk het onderscheid tussen transacties en het stellen van vragen op te heffen; het enige wat de klant in de toekomst doet is het uitspreken van een verzoek, waarna de virtuele assistent voor je aan het werk gaat.

Dit zal er toe leiden dat verschillende contactkanalen in betekenis zullen afnemen. Waarom nog naar een website van een bank gaan, als je iedere vraag kunt inspreken? Waarom nog naar Twitter gaan als je je virtuele assistent de opdracht geeft een vraag te stellen aan de bank? Het grote nadeel van selfservice is het gebrek aan interactie en intelligente opvolging. Het geklaag op Twitter (#fail) is daarvan het grootste bewijs. Het grote voordeel van virtuele assistenten is dat de klant eindelijk weer de organisatie aan het werk kan zetten.

Een tweede belangrijke consequentie voor klantcontact is dat het ‘kenniswerk’ dat agents nu nog doen (bestaand uit snel combineren van verschillende soorten informatie: context, contacthistorie, emotie, soort vraag of opdracht) nog verder naar systemen verlegd zal worden. Dat dit geen toekomstmuziek is, maar work in progress, valt op te maken uit het feit dat er inmiddels minimaal drie grote spelers bezig zijn met het automatiseren van dit kenniswerk, waarbij het dus om veel meer gaat dan alleen het op een andere manier verwerken van transacties. WDS werkt aan een intelligente virtuele customer care agent, IBM heeft (nadat Watson naar de cloud is verhuisd) op verschillende gebieden vooruitgang geboekt en ook Amelia, de virtuele agent van IPsoft leert in een hoog tempo bij. Zoals Gerard Smit, Chief Technology Officer Benelux van IBM, verklaart op Klantcontact.nl: “De toepassing van Watson binnen contact centers, is het begin van een revolutionaire shift van selfservice naar client engagement”.

Deze virtuele agenten beschikken allemaal over een belangrijke eigenschap: ze zijn zelflerend, maken daarbij gebruik van hun (menselijke) omgeving en weten wanneer ze vastlopen en dus de klantvraag moeten overdragen aan een menselijke collega.

Op weg naar smarter customer interactions

Screenshot at dec. 12 10-55-23 Screenshot at dec. 12 10-54-59 Banken die transacties verplaatsen naar digitale kanalen kunnen hun efficiency aanmerkelijk vergroten, zo blijkt uit onderzoek van McKinsey . Digitalisering vergroot bovendien voor consumenten het gemak en de snelheid bij het doen van financiële transacties. McKinsey constateert echter ook dat klanten die vaker dan eenmaal per week gebruik maken van mobiel en online bankieren, een hogere toegevoegde waarde van menselijke interactie verwachten.

Dit betekent dat het werk van menselijke agents binnen afzienbare tijd in een nieuwe fase belandt. Op de eerste plaats zal het volume sterk afnemen, op de tweede plaats zal de complexiteit nog verder toenemen en op de derde plaats zal de klant nog meer dan nu al het geval is, een hogere toegevoegde waarde verwachten van de agent. Agents zullen moeten voortborduren op het werk dat hun kunstmatig intelligente collega niet kon oplossen. De tijd is daarom rijp voor smarter customer interactions, waarbij deze medewerkers volledig toegerust en empowered zijn – zodat ze voor de klant een gezond tegenwicht zijn voor systemen die alleen op basis van business rules en algoritmen konden en mochten handelen. Inderdaad, dat was tot voor kort ook zo ongeveer de regelruimte voor medewerkers. Wanneer robots een deel van het werk gaan overnemen, gaan klanten toch echt meer van customer service medewerkers verwachten. Niet in volume, maar in inhoud.

Tweeten

PS: Leestip voor klantcontactprofessionals die denken dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

High speed retail

Sommige online retailers zijn nog niet overtuigd, maar het is onvermijdelijk: (online) retailers moeten aan de slag met flexibele en snelle bezorg- en levertijden. Met sterke concurrentie en smalle marges is service belangrijk voor het onderscheidend vermogen; levertijd is daarvan een belangrijk onderdeel.

Op de Linkedin Groep voor Bol.com-verkopers (omvang circa 40 leden inclusief mijzelf) stuitte ik op een discussie over de veeleisende consument. Kleine verkopers die de klant via Bol.com bedienen, zorgen zelf voor de handling van hun koopwaar. De officiële naam van Bol.com voor zelfstandige verkopers is Plaza en dat dekt de lading: het is een marktplein. Bol biedt een verkoop- en factureringsplatform, verkopers kunnen zelf beslissen welke levertijd ze hanteren.

De Plaza-verkopers lopen daarbij wel tegen logistieke beperkingen aan. Een order die in het weekend wordt geplaatst, kan met de ‘gewone’ post pas op dinsdag bezorgd worden en de leden van de Bol.com Linkedin Groep vermoeden dat het aantal ‘ongeduldige klanten bij Bol.com hoger is dan bij klanten die bij mijn eigen shop bestellen’. Een medewerker van Phonextra (telefoonaccessoires) geeft aan dat de grote jongens (Coolblue of Bol.com) de trend zetten waardoor klanten verwend raken; voor kleinere spelers zou even snel leveren niet haalbaar zijn.

Same day delivery wordt de uitdaging, maar is voorlopig niet goed haalbaar via het Plaza-concept van Bol, zo valt uit de commentaren op te maken. Differentiatie in verzendsnelheden en -tarieven zou een verbetering zijn, met als inzet dat een snellere levering mogelijk wordt tegen hogere kosten.

Keuze in de verzendsnelheid is iets wat nog lang niet alle e-commerce spelers bieden. Bij sommige producten maakt de levertijd niet veel uit, maar soms gaat het om een verjaardagscadeau of moet het er voor de vakantie zijn. Omdat e-commerce spelers niet informeren naar de gewenste levertijd, weten ze ook niet of er haast bij is. De teneur is dat iedere e-commerce speler probeert zo snel mogelijk te leveren, want de marges zijn vaak gering en snelle levering kan dan het verschil maken. Communiceren over de te verwachten levertijd is wel een must.

De logistiek achter e-commerce wordt zowel beïnvloed door koopgedrag (online: veel in het weekend, waardoor de logistieke piek aan het begin van de week ligt) als door bezorgvoorkeuren. Naarmate de leveringskosten toenemen, hecht men uiteraard minder waarde aan een snellere bezorging, aldus een afstudeeronderzoek van Michel Heikamp (VU Amsterdam) naar de invloed van verzendkosten op de keuzes die consumenten maken. Boeken en kleding zijn goederen die gevoelig zijn voor verzendkosten. Bij duurdere producten zoals laptops zijn consumenten minder gevoelig voor verzendkosten, aldus de onderzoeker.

Amazon heeft in augustus de lat weer hoger gelegd door de samen day delivery service uit te breiden naar zes Amerikaanse steden (Baltimore, Dallas, Indianapolis, New York City, Philadelphia en Washington, DC). De dienst was al beschikbaar in Boston, Chicago, LA, Phoenix, San Francisco en Seattle). Klanten kunnen kiezen uit een aanbod van miljoenen artikelen, die gedurende zeven dagen per week voor negen uur ’s avonds worden afgeleverd. Bestellingen moeten dan geplaatst zijn voor 13.00 uur (met enkele lokale uitzonderingen). De kosten voor Amazon Prime klanten bedragen $ 5,99 per levering; hiervoor is een Prima lidmaatschap van $ 99 per jaar nodig. Zonder dat lidmaatschap kost een same day delivery $9,98 per item en $0,99 voor ieder volgend item.

Het zijn niet alleen Amazon (Prime) en Google (Google Shopping Express) die in de VS de toon zetten. In het kielzog van deze twee online retailers ontwikkelt zich een complete sector met bedrijfjes die het logistieke gat opvullen tussen online retailers en consumenten. Veel van deze initiatieven worden gefinancierd met venture capital, zoals Instacart (voorziet in levensmiddelen, bezorging binnen 1 uur). Instacart haakt aan bij lokale retailers en heeft al 300.000 artikelen in het assortiment van een groot aantal retailers zoals Safeway, Whole Foods en Super Fresh. WeDeliver levert een online platform waarmee lokale retailers kunnen concurreren met grote partijen, onder meer door hulp van buurtbewoners in te schakelen voor de bezorging.

In de VS zijn er nu al meer dan 100 landelijke en regionale retailers die same day delivery aanbieden, ongeacht het aankoopkanaal (website, mobiele app of brick and mortar winkelvestiging. Hoewel de trend al langere tijd bestaat, wordt het verkleinen van de kloof tussen omnichannel bestellen en bezorgen in het KPCB Internet Trends Report 2014 als de uitdaging voor retailers gezien.

Hoe ver zijn we in Nederland? De logistieke dienstverleners zoals PostNL en DHL bieden al same day delivery opties aan bedrijven; Coolblue geeft klanten al sinds twee jaar de mogelijkheid tot bezorgen op dezelfde dag maar rekent daar wel 17,95 euro voor; er kan dan tot 15.00 uur worden besteld.

Bol.com loopt een beetje achter. Managing director Daniel Ropers stelde begin september bij BNR dat het bezorgen op dezelfde dag pas interessant wordt wanneer het goedkoop of gratis kan. Hij zet liever in op lage prijzen. Hij kondigde wel aan dat same day delivery binnen twee jaar (!) gratis of tegen een kleine vergoeding mogelijk moet zijn. De vraag is of hij in de tussentijd niet is ingehaald door Amazon, want consumenten zijn tegenwoordig niet echt loyaal, maar kiezen naast prijs ook voor gemak en snelheid.

[wp_twitter]

Online retail: omnichannel of onverschilligheid?

Bedrijven die digitaal gaan, hebben moeite om de essentie daarvan door te voeren in hun bedrijfsvoering. Het grootste deel (60-70%) van de consumenten pakt ’s avonds en in het weekend de smartphone of tablet en gaat surfen en shoppen. Dat geldt voor producten, maar ook voor diensten zoals vakanties. 76% van alle losse vliegtickets & accommodaties wordt gekocht via het internet en meer dan 55% van de frequente reizigers zoekt reis informatie via zijn mobiele telefoon. 77% gebruikt de tablet voor research van een toekomstige trip, aldus de laatste editie van ThuiswinkelMarktMonitor.

De online sales funnel van consumenten biedt alle ruimte om de interactie aan te gaan:

10% van de online shoppers doet een bestelling
5% van de klanten gaat naar de betaalpagina
2% rekent daadwerkelijk af

Toch heeft ruim 70% van de bedrijven actief met e-commerce geen idee waarom klanten de website verlaten zonder aankoop. Uit onderzoek van Forrester blijkt dat 45% van de online klanten afhaakt omdat ze geen antwoord vinden op een vraag. En in veel gevallen zijn customer service afdelingen gesloten op het belangrijkste moment van de dag – namelijk het moment waarop consumenten zich in de online winkelomgeving begeven. Als er al meerdere contactkanalen al beschikbaar zijn, zijn ze dat niet allemaal: zo is zijn social media vaak ‘gesloten’ (wel een Facebook-pagina, maar niet meer reageren op Facebook-berichten na 17.00 uur) of worden voor het telefonisch plaatsen van bestellingen getarifeerde 0900-nummers gebruikt.

Dat er bij retailers allerlei organisatorische, operationele en technologische belemmeringen zijn om aan de verwachtingen van de klant te voldoen (namelijk het bieden van een naadloze shopping ervaring via alle kanalen) is ook de conclusie van een onderzoek in opdracht van Accenture en hybris software. Het onderzoek, uitgevoerd door Forrester Consulting (onder meer dan 1.500 multi-channel shoppers en 256 beslissers in de VS, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland) laat zien dat retailers ‘omnichannel’ als onderscheidend ervaren: het biedt hen de mogelijkheid biedt klanten via verschillende kanalen een naadloze winkelervaring te bieden. Het onderzoek toont ook aan, dat 94 procent van alle ondervraagde besluitnemers tegen grote moeilijkheden aanloopt bij de integratie van omnichannel in hun bedrijf.

Bedrijven die omnichannel willen gaan, stellen niet de klant centraal, maar hun eigen bedrijfsprocessen, zo blijkt. 71 procent van de klanten vindt realtime in-store voorraadinformatie cruciaal bij hun aankoop. De helft van de online kopers haalt de bestelling het liefst in de winkel op. Echter, slechts een derde (36 procent) van de ondervraagde besluitnemers uit het Forrester onderzoek geeft aan dat klanten hun online aankopen in de winkel kunnen ophalen en dat ze online zichtbaarheid kunnen bieden van hun cross- channel voorraden en in de winkel online bestellingen kunnen verwerken. 39% van de consumenten zegt een winkel niet snel of helemaal niet te bezoeken wanneer de website geen informatie verstrekt over de beschikbare voorraad in de fysieke winkel.

Gezien de wijze waarop het consumentengedrag zich ontwikkelt, is het belangrijk voor retailers om digitale commercie in elk aspect van hun bedrijf te introduceren. Zo kunnen ze zich onderscheiden en een voorsprong nemen op de concurrent, die vaak hetzelfde product aanbiedt tegen een vrijwel identieke prijs. Zaken als leverzekerheid en -snelheid (op basis van same day delivery of via pick-up points) en gemakkelijker retourprocedures (naast terugsturen ook pick-up of retourneren via een fysieke winkel) worden bepalend voor het onderscheidend vermogen. Ook de mogelijkheid om suggesties te doen voor alternatieve producten bij out-of-stock bepaalt in toenemende mate of klanten tot een transactie komen, later nog eens terugkomen of juist de winkel teleurgesteld links laten liggen.

Dat laatste laat zien dat het ook op een ander vlak vaak fout gaat. Consumenten die een online winkel ‘betreden’, krijgen zelden vrijblijvend hulp aangeboden vanuit het contactcenter. Contactcenters zijn hoofdzakelijk reactief van aard: ze wachten tot dat de klant zich meldt met een vraag of probleem – maar die mogelijkheid moet dan wel geboden worden: veel winkels moeten hun ‘openingstijden’ aanpassen en hun gedrag veranderen van reactief naar proactief. Gezien het verloop van de online sales funnel biedt online retail alle kansen om de klant centraal te stellen. Bedrijven die dit niet begrijpen en niet investeren in omnichannel, krijgen vroeg of laat het predicaat ‘onverschillig’ opgedrukt. Wat daarvan de uitkomst is, laat zich raden. Voor wie het nog niet weet: Amazon staat in de startblokken.

[wp_twitter]