De toekomst van facilitaire contactcenters

facilitaire contactcenters
parking bot

Bedrijven maken zich op voor een nieuwe golf aan automatisering. De inzet van virtual reality, kunstmatige intelligentie en chatbots staan daarbij bovenaan de verlanglijstjes, aldus een nieuwsbericht van Oracle. Ook klantcontact gaat de komende tijd opnieuw ingrijpend veranderen. De rol van de live agent wordt niet minder belangrijk, in tegendeel. Maar het volume aan live contacten zal afnemen. Dat zet de businesscase voor outsourcing van klantcontact naar facilitaire contactcenters – de dienstverleners waar bedrijven hun klantcontact kunnen onderbrengen – in een ander perspectief.

Volgens klantcontactexpert Hans Bach ligt de belangrijkste uitdaging van facilitaire contactcenters in het focussen op toegevoegde waarde. Om hun onderscheidend vermogen op peil te houden zullen ze meer moeten doen dan het leveren van betere operationele resultaten. Ook het leveren van innovatieve kracht beschouwt Bach als opdracht. In een analyse in CustomerFirst schrijft hij bovendien dat medewerkers binnen nu en vijf jaar ‘andere dingen gaan doen’ – zoals het goedkeuren van beslissingen die genomen zijn door geautomatiseerde systemen. ICT wordt door Bach vooral gezien als middel ter ondersteuning van agents – bijvoorbeeld in de vorm van realtime monitoring en gespreksanalyse. Hij relativeert dan ook de opkomst van automatisering van klantcontact. Het argument: kunstmatige intelligentie is nog niet in staat is de vraag achter de vraag (de intentie) van de klant te begrijpen.

Hij gaat echter voorbij aan het feit dat veel interacties weldegelijk verder te automatiseren zijn. Met die doorlopende automatisering als een van de leidende trends verwacht ik dat de komende drie jaar zichtbaar gaat worden dat het verdienmodel van facilitairen begint af te brokkelen. Er zijn verschillende trends die duidelijk maken wat de effecten zijn van de digitalisering van interacties op outsourcing.

 

Technologieleveranciers krijgen andere rol

Om te beginnen een uitstapje naar de IT-industrie, waar outsourcing zo ongeveer is uitgevonden. Tot enkele jaren geleden zetten de grote IT-dienstverleners volop in op langdurige en grootschalige contracten met waarden oplopend tot honderden miljoenen dollars. Klassieke outsourcing kwam neer op leveren van diensten voor het beheer van software, werkplekken of infrastructuur, gebaseerd op schaalvoordeel en standaardisatie: ‘your mess for less’. In veel gevallen werd daarbij personeel van de opdrachtgever of vorige dienstverlener overgenomen.

Die tijden zijn echter aan het veranderen. De grote IT-dienstverleners staan voor een grote transformatie. Steeds meer onderdelen van het klassieke portfolio van IT-dienstverleners worden geautomatiseerd: de automatisering van IT. IT-outsourcingcontracten worden steeds korter, meer flexibel en komen vaker in handen van kleinere niche-spelers. Het is niet ondenkbaar dat IBM of Accenture (nu beiden nog circa 375.000 medewerkers) over een paar jaar in omvang gehalveerd zijn. Deze bedrijven zijn dan ook hard bezig met zowel reorganiseren als het opbouwen van nieuwe business, bijvoorbeeld in kunstmatige intelligentie en customer experience.

 

Klantinteractie blijft vatbaar voor automatisering

Die doorlopende automatisering is ook zichtbaar in klantcontact. In de jaren negentig viel de rol van de telefoniste weg door de opkomst van automatische routering (ACD, IVR); daarna kwam online selfservice op, gevolgd door e-commerce. Met de inzet van bots en spraakherkenning wordt opnieuw een deel van de interactie tussen klant en bedrijf geautomatiseerd, wat leidt tot inzet van minder mensen.

Vergelijkbare veranderingen zijn zichtbaar in de retail, waar nu vooral online modellen voor de groei zorgen. In combinatie met fintech ontstaan toepassingen voor frictieloos betalen (geen kassa meer nodig). De digitalisering van klantcontact en transacties schuift steeds meer op in de richting van mobiele, geïntegreerde app-platforms (Facebook Messenger, LINE en WeChat). Binnen WeChat draaien al meer dan 500 bots voor bestellingen, reserveringen, transacties, communicatie, nieuwsvoorziening en entertainment.

facilitaire contactcenters

Kostenbesparing is een van de drivers van verdere digitalisering, maar ook om een andere reden zijn bedrijven gebaat bij uitbreiding van digitale interacties. Ze zijn relatief gemakkelijk te sturen en leveren data op. Dat geldt ook voor live interactie, maar de slag van spraak naar bruikbare business intelligence is voorlopig nog een stuk ingewikkelder.

 

Effecten digitalisering al jaren zichtbaar op arbeidsmarkt

Dat digitalisering in BtC-dienstverlening doorzet, is ook te zien aan de ontwikkeling van werkgelegenheid. In de financiële sector zouden tussen 2014 en 2019 15.000 banen verdwijnen, aldus een analyse van UWV uit 2014. We kennen inmiddels de krantenkoppen over ontslagen bij ABN AMRO en ING. In april 2016 concludeerde werving- en selectiebureau Hays dat van de professionals in de financiële sector 60 procent verwacht dat de werkgelegenheid in de sector verder afneemt. 40 procent van hen denkt zelfs dat in 2030 zijn of haar functie niet meer bestaat. Cloudsoftware en kunstmatige intelligentie worden door 80 procent van de financiële professionals als bedreiging voor de werkgelegenheid gezien.

Ook de reissector is een goed voorbeeld van digitalisering. Tussen 2007 en 2013 daalde het aantal banen in de reissector van 18.740 tot 14.100. Sinds de laatste twee jaar stijgt het aantal banen weer, maar is het accent verschoven naar online marketeers en e-commerce managers. Kortom: het draait ook daar niet om menselijke customer service, maar om IT.

 

Gedrag van consumenten

De tweede trend gaat over het gedrag van consumenten. Volgens KIRC is (wereldwijd) het volume aan live contacten sinds 2014 afgenomen, ten gunste van de volumes aan online selfservice: beide volumes zijn nu even groot. Het gebruik van e-mail (waar medewerkers de afwikkeling verzorgen) daalt geleidelijk; het aantal bedrijven dat het e-mailkanaal ‘sluit’ neemt toe, terwijl app care groeit. 2016 was het jaar waarin (in de VS) het aantal Millennials het aantal babyboomers oversteeg. In ons land ligt de piek van de vergrijzing in 2035; halverwege de jaren 20 van deze eeuw zal het relatieve aandeel babyboomers voor het eerst gaan dalen. Hoewel de kanaalvoorkeuren van consumenten uiteindelijk vooral afhangen van de situatie (en in mindere mate van de leeftijd), zullen jongere generaties zoals Millennials en generatie Z wel steeds zwaarder hun stempel drukken op online interactie.

Ondertussen neemt het aantal mobiele abonnementen toe, net als het aantal interacties. In 2017 zullen er 8,3 biljoen mobiele messages worden verstuurd, waarvan 90 procent gelezen kan worden in minder dan 3 minuten. De helft van de consumenten verwacht tegenwoordig dat bedrijven 24×7 klaar moeten staan om vragen van klanten te beantwoorden. Meer dan de helft (bijna 64 procent) vindt daarbij dat bedrijven bereikbaar zouden moeten zijn via messaging apps. Die tekstgebaseerde online communicatie is het perfecte vertrekpunt voor automatisering.

 

Kosten van klantinteractie

De mogelijkheid om onderscheidend vermogen te realiseren op prijs of product neemt al jaren af. In sectoren als energie, telecom en e-commerce hebben enorme consolidatieslagen plaatsgevonden. Als spelers zoals Amazon of Alibaba de Europese markt voluit gaan bewerken, neemt de concurrentie in e-commerce nog verder toe. Bedrijven kunnen dus vooral het verschil maken in toegevoegde waarde zoals snelheid en kwaliteit van customer service. Omdat in customer service de complexiteit van het live contact doorlopend stijgt (en daarmee de duur en de kosten), blijft de noodzaak om verdere kostenbesparingen door te voeren belangrijk. Dat wat geautomatiseerd kan worden, zal geautomatiseerd worden.

Na IVR’s, online selfservice en e-commerce websites zijn bedrijven nu bezig met de volgende stap in automatisering. De Zweedse bank Swedbank is er in geslaagd 80 procent van alle standaardvragen af te handelen via chatbot Nina, goed voor 30.000 contacten per maand. Omgerekend is dat – afhankelijk van de gemiddelde gespreksduur – 20 tot 30 FTE op maandbasis. TacoBot van Taco Bell is in staat bestellingen volledig zelfstandig af te handelen.

 

Wanneer komt de omslag in facilitair klantcontact?

De totale Nederlandse markt omvat nu ruwweg 87.000 werkplekken; het aantal werkzame personen in de sector is ongeveer het dubbele. Uit het rapport van Hans Bach komt naar voren dat de facilitaire markt nog groeit van 642 miljoen euro in 2016 naar 691 miljoen euro in 2017. De grote vraag is wanneer die groei gaat omslaan als gevolg van veranderende keuzes van hun opdrachtgevers, waarbij technologie – naast medewerkers – een tweede ‘productiefactor’ wordt bij het afwikkelen van contacten. Dat sommige spelers anticiperen, blijkt uit het partnership dat Webhelp recent aanging met Recast.AI.

Mijn indruk is dat alle seinen op groen staan: de consument heeft geen bezwaren tegen chatbots, de technologie is beschikbaar. Het volume aan live contacten zal afnemen, en het verwerken van minder calls met een hogere complexiteit vraagt om een hoger opleidingsniveau en meer training. Dat staat haaks op het businessmodel van facilitairen – schaalvoordeel gebaseerd op standaardisatie. Tel daarbij op het streven van bedrijven naar innovatie, versnelling, customer centricity en een betere aansluiting op interne IT- en dataprocessen. Al deze ontwikkelingen zullen elkaar de komende tijd gaan versterken. De snelheid waarmee bedrijven op deze ontwikkelingen inspelen, zal bepalend zijn voor de toekomst van de klassieke, grootschalige facilitaire contactcenters. Dat ze in omvang zullen afnemen en door een transformatie heen moeten, staat vast.

PSD-2 en GDPR: de strijd om persoonlijke data barst los

persoonlijke dataDe financiële sector moet data gaan delen en vrijwel gelijktijdig wordt de zeggenschap van burgers en consumenten over hun eigen data versterkt. Met de komst van twee complexe sets aan nieuwe Europese wetgeving – PSD-2 en GDPR – wordt de digitale samenleving er niet eenvoudiger op.

Economie en samenleving zijn de afgelopen 20 jaar ingrijpend ‘gedigitaliseerd’: we communiceren, werken, kopen en betalen steeds meer online. De Europese Unie is daarom in 2012 aan de slag gegaan met de modernisering van de privacywetgeving. Met ingang van voorjaar 2018 wordt de nieuwe General Data Protection Regulation (GDPR) van kracht. Omdat data zich niet aan landsgrenzen houden, heeft de EU de ‘richtlijn’ uit 1995 ingewisseld voor veel strengere regelgeving. Die nieuwe regels zijn van toepassing op alle organisaties die data beheren of verwerken, waarbij die data gerelateerd zijn aan het leveren van diensten of producten in de EU. Het gaat daarbij ook om monitoring van gedrag (zoals het volgen van websitebezoekers).

Compliancy

Om compliant te zijn aan de nieuwe regels moeten organisaties hun beleid documenteren, assessments gaan uitvoeren op het vlak van databescherming en risico’s, en moet dataprotectie ingebed zijn in alle activiteiten. Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat organisaties verplicht worden een Data Protection Officer aan te stellen of in te huren. Een ander concreet gevolg is dat de rechten van consumenten worden versterkt. Zo moeten consumenten – door de EU betiteld als een ‘data subject’ – gemakkelijk toestemming kunnen geven en intrekken voor het gebruik van hun data. Ook krijgen ze het recht op te vragen over welke persoonlijke data bedrijven beschikken. Ze kunnen deze data zelfs opeisen en onderbrengen bij een andere databeheerder. Hier hoort ook het ‘recht om vergeten te worden’ bij. Lidstaten mogen (voorlopig) zelf bepalen welke leeftijdsgrens (16 of 13 jaar) ze hanteren voor het zelfstandig nemen van data-beslissingen. Dit zijn slechts enkele voorbeelden uit de uitvoerige set aan regels waaruit GDPR bestaat.

Consument baas over eigen data

De kern van GDPR is dat de consument baas wordt over zijn eigen data. Daarbij hoort niet alleen transparantie – bedrijven moeten transparant zijn over wat ze met welke data doen – maar ook sturend vermogen: consumenten krijgen veel mogelijkheden om zelf beslissingen te nemen over hun data. Organisaties die zich niet aan de regels houden, kunnen boetes krijgen die kunnen oplopen tot 4 procent van hun totale jaarlijkse omzet. Dat geldt ook voor organisaties die data voor derden verwerken, zoals facilitaire contactcenters of bemiddelaars.

Markt voor betaaldiensten gaat verder open

Vrijwel gelijktijdig met deze nieuwe Europese privacywetgeving wordt het nieuwe Payment Service Directive-2 ingevoerd. Met PSD-2 wil de EU óók inspelen op de digitaliserende samenleving, maar dan met het argument om innovatie en concurrentie in de bancaire dienstverlening te bevorderen. Hoewel PSD-2 primair gericht is op financiële transacties, gaat het ook hier om data. PSD-2 brengt als het ware een nieuwe ordening aan in bancaire diensten. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen diensten die uitgaan van betaalrekeningen (nu het domein van banken) en betalingsdiensten. De banken moeten straks informatie uit betaalrekeningen delen met derde partijen (mits de consument daar toestemming voor geeft) en derde partijen mogen met toestemming van de rekeninghouder online betaaltransacties initiëren, waarbij banken verplicht worden hun infrastructuur beschikbaar te stellen, tegen wettelijk gemaximeerde tarieven per transactie.

Alles tegelijk

persoonlijke dataAan de ene kant krijgen consumenten (en daarmee – onder voorwaarden – bedrijven) zeggenschap over hun persoonlijke data, aan de andere kant worden de regels over het bezit en verwerken van data voor bedrijven enorm aangescherpt. Dit heeft grote gevolgen: bedrijven moeten in actie komen om alle nieuwe regelgeving door te voeren. Hun marketingorganisaties zullen zich moeten voorbereiden op nieuwe omstandigheden waarbij het bezit van klantdata niet meer vanzelfsprekend is. Ondernemingen zullen moeten accepteren dat ze te maken krijgen met payment service providers uit de fintech sector. Bedrijven worden gedwongen meer te communiceren met hun klanten over hoe ze met data omgaan en moeten er op anticiperen dat consumenten hun data zelfs gaan ‘terughalen’. Die consumenten zelf zullen in de nabije toekomst vaker beslissingen moeten nemen over hun persoonlijke data. Inmiddels is er een hele serie data-startups ontstaan, dat platforms aanbiedt om consumenten te helpen bij het managen (of zelfs vermarkten) van hun eigen data, zoals DIME en Schluss. Qiy is een stelsel voor de routering van data onder regie van het individu. Het verschil tussen DIME, Schluss en het Qiy Afsprakenstelsel is dat implementaties op basis van het Qiy stelsel een link leggen met persoonlijke data die ergens anders blijven bestaan, in plaats van dat deze data zich in een ‘kluisje’ bevinden op een platform.
En tot slot zullen privacytoezichthouders extra inspanning moeten leveren om hun taken uit te voeren.

Data = kapitaal

privacy-voorvechtersHet was al een tijdje duidelijk dat data een belangrijk onderdeel van het bedrijfskapitaal vormen (ook al staan ze, net als intellectueel kapitaal, zelden op de balans). Organisaties zijn nog volop bezig met uitvinden hoe ze het big data vraagstuk te lijf moeten gaan. Daar komt nu een nieuw vraagstuk bij. Hoe overtuig je de klant dat zijn/haar data bij jou – e-commerce speler, bancair dienstverlener, socialmedia-platform, bank, of een van de databeheerders uit het rijtje Qiy, Schluss of DIME – in goede handen zijn? Zoals Paul Weiss (Accenture) het samenvat: het gaat om vertrouwen. Staan banken daarbij op 0-1 achterstand of ligt de uitdaging vooral bij alle andere spelers?

De privacy-voorvechters hebben hun messen al lang geslepen. Ze vinden nu ook de AFM aan hun zijde, die onder meer bang is voor misbruik van betaalgegevens. Of ligt de grootste uitdaging bij het onderwijs, om consumenten bewust te maken van privacy?

Algoritmen, internet of things en PSD-2: recept voor disruptie in de retail

disruptie in de retailEchte innovatie komt vaak neer op onverwachte, nieuwe combinaties uit onverwachte hoek. Wat zijn de ingrediënten voor totale disruptie in de consumentenmarkt? Nieuwe wet- en regelgeving voor banken, het internet of things en kunstmatige intelligentie. Uit dit mengsel komen oplossingen die precies aansluiten op wat consumenten willen: gemak, snelle en realtime dienstverlening, altijd online beschikbaar.

Sinds de financiële crisis in 2008 is er voor consumenten is er niet heel veel veranderd, maar des te meer voor de banken: kun wereld staat op zijn kop. Het toezicht verder verscherpt. Zo zijn bij belangrijke beslissingen van de Raad van Bestuur de toezichthouders en commissarissen letterlijk aanwezig. Daarnaast zijn banken bezig met ingrijpende reorganisaties, want het saneren en digitaliseren van het dienstenportfolio maakt veel mensen overbodig.

Voor consumenten gaan de grootste veranderingen echter nog komen. De invoering van PSD-2, een uitgebreide set aan nieuwe wet- en regelgeving vanuit Europa, is goed voor een complete revolutie. PSD-2 staat voor Revised Payment Service Directive en gaat begin 2018 in. Vanaf dat moment zijn banken niet meer de enige, exclusieve en vertrouwde partij waarmee klanten hun bancaire zaken (financiële transacties) kunnen regelen. Ze krijgen concurrentie van partijen die nieuwe bancaire diensten mogen aanbieden, en die aan minder strenge regels hoeven te voldoen. Voor het doen van dagelijkse bankzaken hoeft de consument straks niet meer bij zijn eigen bank te zijn. Hebben we straks nog wel een bank nodig? En welke fintechs slagen er als eerste in om door te breken met disruptieve innovaties?

Komen banken tijdig in beweging?

PSD-2 is een ingrijpende verandering voor Europese banken. Met ingang van januari 2018 zijn zij verplicht om externe dienstverleners toegang te geven tot de data rondom zakelijke en particuliere betaalrekeningen, wanneer de individuele klant daarmee instemt. In januari 2017 maakt de EU de technische voorschriften bekend waaronder deze toegang moet worden verstrekt. Daarnaast moeten banken hun technische infrastructuur beschikbaar stellen voor zogenaamde payment initiation serviceproviders.

Op dit moment maken de drie Nederlandse grootbanken nog prima marges op leningen (kredieten, hypotheken) aldus een analyse van het FD. Rabobank, ING en ABN Amro hebben gezamenlijk meer dan 90 procent van de Nederlandse markt in handen. Aan het dagelijkse betalingsverkeer verdienen ze echter niets – het is een kostenpost. Als het gaat om het bedienen van consumenten, moeten banken hun geld dus op een andere manier gaan verdienen – zeker wanneer met de komst van PSD-2 de concurrentie op bancaire diensten toeneemt. Omdat klanten nog niet heel gemakkelijk kunnen overstappen, verwachten banken dat zij hun klanten voorlopig nog goed kunnen ‘vasthouden’. Of dat een duurzame combinatie is met afnemende relevantie, is de vraag; SNS Bank anticipeert al op de komst van PSD-2 door als eerste bank de overstapservice volledig te digitaliseren en het meenemen van je rekeningnummer mogelijk te maken. Paul Alfing, senior adviseur betalingsverkeer bij Thuiswinkel.org, is op Emerce duidelijk over de toekomst van banken: “Als banken niet meebewegen, zullen zij steeds meer het contact met hun klanten verliezen. De tekenen zijn er dat banken dit ook meer en meer beseffen.”

Gaat fintech zorgen voor disruptie in de retail?

disruptie in de retailDe investeringen in fintech-bedrijven zijn de laatste jaren enorm toegenomen. Dat vergroot de kans op een enorme shake out, maar ook op succesvolle initiatieven die de bancaire dienstverlening sterk zullen veranderen. De beste kansen zijn er voor diensten die ‘ten times better’ zijn dan bestaande diensten. Het geheim van dat succes ligt soms in een detail; soms komt het neer op het maken van slimme, nieuwe combinaties. Bijvoorbeeld door je rekeningen van verschillende financiële instellingen (bank, creditcardmaatschappij, beleggingen), te combineren in één omgeving. Of door budget- of boekhoudsoftware te integreren in je bankomgeving. Of door betaaltransacties ‘onzichtbaar’ te maken, iets waar (online) retail wel oren naar heeft. Shopping cart abandonment is een groot probleem: omslachtige betaalprocedures met pasjes, codes en identifiers zorgen voor 45 procent afhakers bij het online aankoopproces. Er liggen dus enorme kansen als je de kloof tussen ‘aanbod’ en ‘betaling’ weet te verkleinen. 

Handig: transacties en betalingen automatiseren

De automatische incasso, de geldautomaat (nooit meer in de rij bij je bankkantoor), online bankieren via de smartphone: er is al veel gebeurd om financiële transacties gemakkelijker te maken. De onder- en achterliggende mechanismen vertrouwen we zonder meer. Voor steeds meer diensten – zoals de OV-chipcard met automatische saldo-aanvulling – vinden we het geen probleem om naar te gebruik betalen, zonder dat we hierbij bewust bezig zijn met iedere afzonderlijke transactie.

Omdat we de mechanismen vertrouwen, is het maar een kleine stap naar diensten waarbij we transacties overlaten aan objecten. Zo kan de connected Nespresso-machine op basis van data via de winkel een push-bericht genereren met daarin een nieuwe, voorgestelde bestelling. Het enige wat we hoeven te doen is daar een akkoord op te geven via onze smartphone. De betaling en de afhandeling van de bestelling gebeurt daarna op de achtergrond.

Denkwerk automatiseren via de smartphone

Wanneer data goed geanalyseerd worden, kan je er ook mee voorspellen of suggesties mee doen. Waar een consument nu nog actief moet kijken naar de mededeling van online retailers (‘u zocht naar….’; ‘andere klanten waren enthousiast over….’) kunnen algoritmen ook actief een deel van ons eigen denkwerk overnemen. De gezondheidsapp op je smartphone kan op basis van verzamelde data suggesties doen om bij de volgende levering van Albert Heijn wat extra krachtvoer of vitamines toe te voegen in combinatie met een paar gezonde recepten. Wanneer je online een bloemetje bestelt voor je jarige moeder, liggen er kansen voor de leverancier die jou het jaar daarop tijdig weet te benaderen: zal ik een bloemetje voor je versturen? Kortom, de keuze is al gemaakt, je hoeft hem alleen maar te bevestigen.

Denkwerk uitbesteden
ariel_ezrachi_6
Ariel Ezrachi – Oxford University

Terecht waarschuwt Oxford-professor Ariel Ezrachi voor misleidend gebruik van die algoritmen. Het algoritme bepaalt niet alleen wat je waar en wanneer te zien krijgt, maar bepaalt bijvoorbeeld ook de prijs van producten. Op basis van je postcode kan de prijs omhoog gaan (omdat je in de dure wijk woont) en ook kunnen algoritmen van verschillende aanbieders elkaar beïnvloeden, zodat ze samen zorgen voor een prijsopdrijvend effect. Het ‘ja-zeggen’ tegen geautomatiseerde bestellingen zou je qua budget op je smartphone kunnen begrenzen, maar voorafgaand aan een aankoop eerst zelf kritisch naar de prijzen kijken, dat verdwijnt dan.

Het laten uitvoeren van bestellingen en transacties door algoritmen is een vorm van delegeren. Daarvoor heb je niet alleen duidelijke kaders nodig, maar ook voldoende vertrouwen. Consumenten accepteren massaal ongezien de algemene voorwaarden van smartphone apps van Facebook, Google of Apple. De fintech-partij die als eerste een vergelijkbare portie vertrouwen wint bij het vragen van toestemming voor financiële transacties op basis van algoritmen, gaat een zonnige toekomst tegemoet.

Big data in customer service (2): wat kan customer service met big data?

Is de NPS lager als het buiten regent en er een griepgolf heerst? Zijn vrouwen meer empathisch aan de telefoon dan mannen? Kopen hondenbezitters eerder iets van agents die ook een hond hebben? Data genoeg op het doorsnee contactcenter. De ACD-rapportages, verkeersrapporten, het CRM-systeem, quality monitoring-informatie, WFM- en HR-systemen, ERP-systemen…. En dan hebben we het nog niet eens gehad over alle externe bronnen: van social media tot en met webbezoek.
Iedere bron heeft zo zijn eigen gebruiksdoel, het geheim van big data is het combineren van verschillende datasets. Het aantal voorbeelden van zinvol gebruik van big data in customer service is nu nog beperkt, maar er gloort licht aan de horizon.

Big data is vooralsnog een marketingfeestje

Marketing en service hangen nauw met elkaar samen en in veel gevallen gaat de inzet van big data in een customer service omgeving dan ook vooral over marketing. Eerder schreef ik op Toii over de inzet van big data bij bol.com. Deze online winkel werkt (tot nu toe) uitsluitend met bedrijfsgegevens en laat ongestructureerde data (zoals social media en bezoek aan andere sites dan die van bol.com) bewust links liggen. Voor bedrijven die wel externe data mee willen nemen, liggen er kansen om aan de hand van verschillende variabelen bijvoorbeeld bezoekersaantallen of aankoopgedrag te voorspellen. Denk aan informatie over weersomstandigheden, tijd van het jaar, persoonskenmerken en -voorkeuren en feitelijk gedrag van concurrenten. Zo kunnen analytics worden ingezet voor het bepalen van bijvoorbeeld openingstijden van webshops, maar ook voor inkoop. Dat laatste doet Albert Heijn met bevoorrading (mooi weer opkomst? Extra hamburgers in de schappen) of met gepersonaliseerde marketing via relevante, individuele aanbiedingen aan klanten.

Wat zijn interessante vragen voor customer service?

Het heeft geen zin in een bak met data te gaan zoeken naar zinvolle informatie als je niet weet wat je zoekt. Ook voor customer service geldt: het begint bij een relevante vraag. Voor grootschalige customer service operaties kan het interessant zijn meer vat te krijgen op forecasting en planning. Nog niet zo lang geleden had de Amerikaanse luchtvaartonderneming Delta te kampen met een wereldwijde computerstoring. Herhaling van zo’n drama is niet uit te sluiten en ik denk dat veel concullega’s wel zouden willen weten volgens welke patronen het verkeer in zo’n situatie zich opbouwt. Een vergelijkbare vraag kan je stellen over de impact van grootschalige storingen op NPS, winst en omzet.

Voorspellen van verkeer en gedrag

Ook voor grotere virtuele contactcenters, ook in uitbestede varianten, kan het interessant zijn te weten welke krachten het volume aan interacties opjagen. Persoonlijk zou ik wel willen weten wanneer de routers van internetserviceproviders technisch gesproken hun end-of-life bereiken en welke factoren dit proces versnellen. Dat soort vragen zijn interessant voor alle technische producten die op grote schaal verkocht worden, want ze beïnvloeden de gehele customer experience keten van contactcenter tot logistiek. Denk aan automotoren, computers of smartphones van een bepaald type.

En als grotere ziektekostenverzekeraars slim zijn, hebben ze al lang uitgezocht welke variabelen er voor zorgen dat klanten (tegen het einde van het jaar) gaan bellen. Ik denk dat customer service managers als ze een beetje hun best doen, ze ook nog wel andere interessante vragen kunnen formuleren – waarvan een deel waarschijnlijk tegen marketing aanleunt.

Big data is… de juiste vragen stellen
big data
Thai Young Kim

Data is geen informatie en zelfs analytics levert alleen informatie op als er goede vragen worden gesteld. Samsung is overtuigd van de kracht van data. Sterker nog, alle beslissingen bij Samsung moeten op data zijn gebaseerd, aldus Thai Young Kim, Senior manager of Logistic Innovation bij Samsung. De elektronicagigant is steeds meer afhankelijk van e-commerce. In 2014 kocht 15 procent van de inwoners van de EU (28 landen) online producten geleverd door aanbieders uit het buitenland. Het bedrijf wilde daarom weten van welke factoren de acceptatie van tarieven voor express delivery afhangt in de (grensoverschrijdende) Europese markt voor e-commerce. Die tarieven zijn (vanuit kostenperspectief) uiteraard van invloed op de marge van Samsung, maar ook van invloed op de conversie en dus op de omzet.

40.000 transacties analyseren

Samsung betrok in samenwerking met de Erasmus Universiteit in een big data analyse van 40.000 transacties allerlei variabelen: orderfrequentie, orderomvang, frequentie van herhaalaankopen en zaken die van invloed zijn op de vraag naar express levering, zoals besteedbaar inkomen en logistieke kosten. Verderaf gelegen leveradressen gaan gepaard met hogere kosten voor een express-levering en het is interessant om te weten waar het kantelpunt ligt, maar ook wat de vervolgeffecten zijn als je als leverancier (via de tarifering) investeert in express delivery. De uitkomsten lieten zien dat express delivery een gunstige invloed heeft op de financiële performance van Samsung. Express delivery leidt tot meer orders, een grotere orderomvang en meer herhaalaankopen, zo kon op basis van alle verschillende data worden aangetoond. Naarmate het besteedbaar inkomen van de klant hoger was, nam de kans op het bestellen met express delivery toe.

E-learning optimaliseren met big data

Een andere toepassing van big data in customer service ligt in e-learning. Daarbij worden data-analyses ingezet om te bepalen wat de trainee in de toekomst nodig heeft op basis van huidige performance en gebruik van een e-learning omgeving. Er wordt dan gebruik gemaakt van de gebruiksduur van modules, oefeningen en geboekte resultaten, maar ook van commentaren van docenten. Dit maakt het mogelijk e-learning verder te personaliseren. Met predictive analytics kan het programma worden afgestemd op individuele leerstijlen en tijdschema’s. Hiermee ontstaan intelligente educatieve programma’s met een maximale impact op de organisatie en de medewerker.

Er komen nieuwe databronnen op het contactcenter af

big dataDe komende tijd zal customer service steeds vaker te maken krijgen met data van connected apparaten – denk aan de connected koelkast van Samsung of de connected tandenborstel van Philips. Naast elektronica gaat het ook om sensoren in auto’s en huizen (zoals de smart energiemeter, de connected car of de connected autoverzekering) die verschijnselen waarnemen in de omgeving. Deze data geven inzicht in feitelijk gedrag (en dat is iets anders dan uitbreid klanttevredenheidsonderzoek, waarin je naar meningen vraagt) en in dat opzicht is de informatie vergelijkbaar met bijvoorbeeld verbruiksgegevens. Dat vergroot de mogelijkheden van customer service om klanten gericht te helpen en te up- en cross sellen.

Bedrijven kunnen deze informatie zelf combineren met andere bedrijfsdata – denk aan gegevens uit enterprise software systemen voor financiële transacties, aankoopgedrag, websitegedrag, logistieke processen, klant- en onderzoeksgegevens, respons op campagnes en productinformatie. En bedrijven kunnen aanhaken op datasets van onderzoeksinstellingen zoals het CBS en SCP. En tot slot zijn er de user generated data – gegevens afkomstig van klanten (social media posts, sociale connecties, ratings, geo-locatie, communicatie, meningen en voorkeuren en activiteiten). De organisatie die als eerste creatief met big data weet om te gaan en bruikbare informatie weet te destilleren uit combinaties van datasets, kan een voorsprong creëren door bijzondere kennis over klanten en consumenten op te bouwen.

big data

 

Dit is deel 2 van een tweeluik over big data in customer service. Lees hier deel 1 over big data. Beide blogs werden eerder gepubliceerd op Klantcontact.nl.

Big data in customer service (1): veel data, weinig informatie

Net als andere technologiehypes (cloud, internet of things, robots en kunstmatige intelligentie) wordt big data vaak gepresenteerd als een soort wondermiddel. Begrijpelijk, want de hoeveelheid data die bedrijven opslaan, neemt exponentieel toe en dat leidt vanzelf tot de vraag wat ze er mee kunnen. De komende decennia worden data het nieuwe kapitaal. Zinvol en effectief gebruik van big data is een heel ander verhaal. Deel 1 van een tweeluik.

Uit het laatste Big Data Survey-onderzoek van GoDataDriven en Big Data Expo blijkt dat de inzet van big data in Nederlandse bedrijven in de praktijk nog tegenvalt. Het is niet dat het ontbreekt aan data: bedrijven met klantcontact beschikken over bijvoorbeeld CRM, web-statistieken en marketingdata vanuit e-mails en afrekensystemen. Data uit andere bronnen, zoals tekst, beeld en geluid, worden echter nog maar weinig ingezet. En als bedrijven al iets doen met hun gegevensberg, blijft het hoofdzakelijk beperkt tot analyse achteraf. De brede inzet van realtime en predictive toepassingen laat nog op zich wachten, aldus de onderzoekers. Ook Michel van de Velden (Universitair hoofddocent aan het Econometrisch Instituut van de Erasmus School of Economics) constateerde tijdens een seminar over big data toepassingen dat wanneer zijn studenten voor een data-gerelateerde stage in een bedrijf rondlopen, zij zien dat er maar weinig met big data wordt gedaan.

Databerg groeit snel, toepassing groeit langzaam

De meeste bedrijven hebben er moeite mee om van big data meer te maken dan ‘klassiek marktonderzoek’. Boston Consulting Group (BCG) stelt vast dat big data in customer service en marketing zeer geleidelijk zijn intrede doet. Bedrijven doorlopen volgens BCG vier stadia in het werken met ‘customer insights’ – het gebruik van big data om klantgedrag te sturen en te voorspellen.

big data

De benchmarkstudie van BCG uit 2015 laat zien dat maar 20 procent van de onderzochte bedrijven in fase 3 en 4 verkeert. Zelfs als bedrijven veranderingen doorvoeren, zoals het introduceren van nieuwe functies en competenties die bij fase 3 horen (advanced analytics, digital- en social media monitoring) lopen ze in een valkuil: ze houden de klassieke benadering van marktonderzoek aan. Dat betekent volgens BCG in de praktijk dat er gebrek aan support vanuit de top is, dat er beperkt mandaat en budget is en dat er weinig met de business wordt samengewerkt. Bovendien worden de data-analisten zelden afgerekend op ROI. Wel ziet BCG dat big data vraagstukken meer en meer op het bordje van de CMO komen te liggen en weg worden gehaald bij de CEO.

Big data is nutteloos zonder goede vraag

Data is het nieuwe goud, maar met alleen data kom je er niet. De inzet van big data begint bij een goede dataset en het formuleren van een goede vraag. Het idee dat big data bij uitstek geschikt is om patronen of correlaties op te sporen (die je vervolgens kunt monetariseren) roept vaak ergernis op bij wetenschappers, aldus Michel van der Velden. Basale fout: correlaties worden vaak verward met causale verbanden. Zo is er een hoge correlatie (98 procent) tussen het uitkomen van films waarin Nicolas Cage speelt en het aantal verdrinkingen in zwembaden, maar een oorzakelijk verband is nooit aangetoond.

big data

Zelfs als je een causaal verband vindt (waarbij de ene variabele veranderingen in de andere variabele veroorzaakt), is het de vraag of een (significant) bewijs voldoende praktische waarde heeft. Het komt vaak voor dat onderzoeksresultaten significant zijn, maar dat allerlei onderliggende aannames discutabel zijn. Een dataset levert niet altijd bruikbare informatie op.

Meer data is beter?

Op de tweede plaats wordt big data vaak geassocieerd met ‘meer data is beter’. Meer data wekt de suggestie dat beslissingen betrouwbaarder worden. Je kunt met meer data onder andere kleinere verbanden aantonen, maar ook hier geldt de vraag of ze altijd nuttig zijn. Bedrijven staan weinig stil bij de vragen welke data relevant zijn en wat de beperkingen zijn omdat analisten bepaalde data juist niet bezitten.

Toch is ‘meer data’ een van de kerneigenschappen van big data. Je spreekt van big data als de dataset(s) te groot zijn om met normale databaseprogramma’s te verwerken. Bij big data speelt ook mee dat er met verschillende soorten data tegelijk wordt gewerkt: verschillend qua bron, soort, kwaliteit en complexiteit. Ook de snelheid waarmee de data binnenkomen of verwerkt worden, bepaalt of je te maken hebt met big data.

Klassieke valkuilen

Big data wordt zoals gezegd snel verward met klassieke analyse van datasets. Vliegmaatschappij Southwest gebruikt bijvoorbeeld spraakanalyse van klantgesprekken om op customer service verbeteringen door te voeren. Die dataset – alle realtime conversaties met alle klanten – klinkt natuurlijk als een goudmijn, maar als het alleen gaat om de conversaties en daar geen andere context (andere datasets) aan wordt toegevoegd, blijven de echte gebruiksmogelijkheden beperkt.

Bankbedrijf RBS wil graag weer een situatie creëren waarin de bank – net als in de jaren 70 – een goede relatie heeft met haar klanten. Er werd 100 miljoen pond geïnvesteerd in een programma waarin 800 analisten werkzaam zijn. Eerdere pogingen van de bank om aan datadriven marketing en service te doen kwamen neer op segmenteren en push marketing – daarbij de wensen van de klant over het hoofd ziend. De analisten hebben nu op basis van data-analyses onder meer dubbelingen in het verzekeringsportfolio in kaart gebracht. Verder vertelt de bank trots dat ze nu kunnen acteren op de verjaardag van de klant. De bank erkent dat er nog de nodige stappen moeten worden gezet in de uitrol van haar big data strategie.

herzOok autoverhuurder Herz wordt opgevoerd als een big data succesverhaal. Het bedrijf is actief in 140 landen en zit op een berg aan data van e-mails, tekstberichten en online vragenlijsten. Met die data zou Hertz beter in staat zijn te weten wat de klanten willen en beweert het bedrijf bovendien de relatie tussen manager en klant te kunnen verbeteren. De resultaten die Hertz boekte, waren primair gericht op het verbeteren van processen gericht op managementinformatie. Voor de customer journey heeft de inzet van big data nog niets opgeleverd: boek online een auto bij Hertz, en haal daarna de auto op. Het eerste wat je dan moet doen is wachten tot dat de medewerker alle informatie opnieuw heeft ingevoerd; daarna moet je wachten totdat iemand de auto klaarzet. Er wordt geen rekening gehouden met eerdere transacties of voorkeuren. Het bestellen van een ouderwets boek bij bol.com gaat slimmer en sneller.

In het volgende deel van dit tweeluik ga ik in op big data kansen voor customer service.

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Klantcontact.nl

Privacy is de nieuwe creditcard

If it’s free, you’re the product. We zijn er aan gewend gratis diensten af te nemen in ruil voor data. We hebben inmiddels geen idee meer wie welke informatie over ons bezit, laat staan wie er wat mee kan doen. Laat dat nu net de kern van privacy zijn: zelf in control zijn over informatie die over jou gaat. Het internet of things gaat op dit vlak voor een stroomversnelling zorgen. Want de dingen om ons heen vertellen veel over wie we zijn en wat we doen. Privacy verandert van een grondrecht in een betaalmiddel.

fridge camera privacyHet internet of things, wordt dat wat? Of we over minder dan vier jaar (in 2020) 50 tot 100 miljard connected apparaten hebben, zal moeten blijken. Maar zo langzamerhand begint zich iets af te tekenen. Telecombedrijven bouwen aan verschillende LoRa-netwerken waarmee sensoren kunnen communiceren, Vitens werkt aan een slim waterleidingnet, de vliegtuigkoffer wordt ‘connected’. Samsung introduceerde begin dit jaar de Family Hub Refrigerator die foto’s van het interieur deelt met de gebruikers, zodat je op je smartphone kunt zien wat er in huis is. En ANWB is een van de eerste verzekeraars die de waarde van data inziet als stuurmiddel voor zowel sales als claims. Bedrijven gaan gedragsdata koppelen aan de prijs van diensten en producten. Ofwel: data vertegenwoordigen financiële waarde.

If it’s free, you’re the product

Die financiële waarde was er al wel, maar merken we nog niet direct in onze portemonnee. Data omzetten in financiële waarde is voor de consument vrijwel nooit een verdienmodel, het is een kortingsmodel. Het afstaan van data kost ons geen geld en levert evenmin cash op: denk aan Google, Facebook, Twitter en alle andere vormen van ‘gratis’ software, ‘gratis’ wifi en ‘gratis’ content. Over het algemeen geldt; if it is free, you are the product. Belangrijk daarbij is dat je als consument steeds een keuze hebt: je kunt ook stoppen met het gebruik van het gratis product (en kiezen voor een betaalde variant). Toch ontstaat na verloop van tijd een soort vendor lock in – een vorm van afhankelijkheid. Veranderen kost tijd, moeite en wellicht ook geld. De ruilverhouding – data voor gratis diensten – is dus minder gebalanceerd dan het lijkt. Data is een betaalmiddel, maar wel op basis van eenrichtingsverkeer.

Privacy-rechten bestaan nog maar net

Privacy lijkt een begrip ‘uit de oudheid’; we vinden het zo vanzelfsprekend dat we volstrekt niet bang zijn om er iets van af te staan. Maar de waarheid is dat we nog maar kort ervaring hebben met privacy. Privacy-bepalingen zijn pas in 1983 vastgelegd in de grondwet. Privacy is een individueel en persoonlijk recht. Het gaat om controle over persoonlijke informatie die je wel of niet wil delen. Dat is niet alleen iets wat een ander over jou weet zonder dat je er erg in hebt; het kan ook zijn dat een ander jou lastig valt omdat hij informatie over je heeft. ‘Alleen’ zijn of met rust worden gelaten is ook een vorm van privacy. Het gaat dus niet om ‘ik heb niets te verbergen’, het is eerder dat een ander bepaalt of jij iets te verbergen hebt.

Privacy is primair gekoppeld aan mensen. Als ook gebruiksvoorwerpen (objecten) informatie gaan afstaan over ons gedrag, zijn wij niet langer zelf degene die informatie afstaat. De handeling om informatie af te staan wordt dan overgenomen door een ‘connected object’. Het wordt dan belangrijk dat we over een interface beschikken waarmee we het datadelen kunnen zien en besturen – zoals bij een computer, of nog praktischer, bij de privacy-instellingen van Facebook. Maar bij veel connected objecten is het datadelen een proces dat non stop en onzichtbaar verloopt. Denk aan een slimme thermostaat of andere domotica.

Privacy ontwikkelt zich onvoorzien

Met privacy- en securitytools kan je regelen wie bij welke informatie kan (of niet). Privacy gaat verder dan alleen het hier en nu: dat gaat ook over de tijdspanne waarover je data opslaat. Met het verstrijken van de tijd kunnen allerlei omstandigheden veranderen. Allereerst kunnen wetten en regels veranderen, ook buiten je gezichtsveld. Zo kan de Amerikaanse overheid bij data van bepaalde ANWB-verzekerden, omdat deze worden opgeslagen in de Microsoft cloud. Maar het is lastig voor een ANWB-lid om te zien of de Amerikaanse overheid ook gebruik maakt van dat recht. Met een nieuw kabinet in ons land kunnen bestaande privacy-rechten worden afgezwakt of kan het werkingsgebied van data-verzamelende systemen worden uitgebreid (function creep). Ook ‘normaal gedrag’ kan met het verstrijken van de tijd een andere connotatie krijgen. Gedrag dat we nu als gewoon beschouwen, maakt dat we ons weinig bezwaard voelen om er nu informatie over te delen. Toen Facebook aankondigde te gaan werken met gezichtsherkenning en ongevraagd taggen, kregen de in een eerder stadium geplaatste reis- en groepsfoto’s op Facebook plotseling een heel ander karakter.

Wat je aan persoonlijke informatie afstaat krijg je nooit meer terug. Welingelichte IT’ers weten dat ‘anonieme’ data niet meer bestaan. Ook ‘gewiste’ gegevens zijn met een klein beetje moeite terug te halen zolang geheugendragers niet worden vernietigd. Veel veranderingen in onze samenleving gaan met kleine stapjes tegelijk. Onze overheid is gek op data en ook bedrijven beschouwen data als een vorm van kapitaal. Technologische innovaties zorgen er voor dat we ongemerkt steeds meer data afstaan en daarmee dat het gedeelte ‘wat van onszelf is’ steeds kleiner wordt.

Internet of things: internet van onzichtbaarheden

Slimme apparaten hebben niet altijd een gebruikersinterface of deze is beperkt tot een app, waarmee je echter niet kunt zien wat het apparaat doet. Dat maakt het vrijwel onmogelijk om te zien hoe systemen veranderen. Veel connected systemen ontvangen automatische updates, of worden ‘gevoed’ door informatie die ze ontvangen; maar wat gebruikers in ieder geval niet kunnen zien is of het apparaat goed beveiligd is. Connected devices zonder interface of scherm geven geen waarschuwing af als ze malware bevatten of als er indringers proberen binnen te komen. Daarom noemde ik het internet of things eind 2013 al het internet van onzichtbaarheden.

Wie heeft er nog overzicht?

privacyDie onzichtbaarheid zorgt ook voor onverschilligheid, maar die wordt ook gevoed door de toenemende complexiteit. Voor een normaal mens is het al ingewikkeld om alle logingegevens veilig bij te houden. Laat staan dat we weten welke gegevens we ooit hebben afgestaan aan bedrijven en overheden, en welke bedrijven bij onze gegevens kunnen. Daarbij gaat het zowel om tijd (na enige tijd weten we niet meer, wat en hoe) als om aantallen (het aantal bedrijven waar we gegevens achter laten, groeit). Simpel voorbeeld: weet je als 45-jarige met welke ziektekostenverzekeraars je de afgelopen vijftien jaar zaken hebt gedaan? Of weet je als 35-jarige hoeveel ‘persoonlijke accounts’ (persoonlijke gegevens, login en wachtwoord) je hebt gecreëerd? Met het internet of things komen daar apparaten bij, die niet alleen het aantal te beveiligen verbindingen vergroten, maar ook het aantal datastromen. John Matherly, oprichter van Shodan, een zoekmachine voor connected things, stelt: “Besluiten rond IoT worden vooral gedreven door mogelijkheden en features. Er lijkt totaal geen rekening te worden gehouden met de security- en privacy-gevolgen die IoT met zich meebrengt.

De optelsom: onbalans neemt toe

Connected devices staan 24/7 ‘aan’ en verzamelen stuk voor stuk data, ook op momenten dat je daar niet bij stil staat. Hoe meer apparaten met elkaar verbonden zijn en via sensoren data verzenden, hoe gedetailleerder het beeld is dat van iemand kan worden gecreëerd. Bedrijven, instellingen en overheden zorgen er voor te kunnen beschikken over die gegevens die nodig zijn voor hun processen. Meestal komt dat neer op het eenmalig afstaan van bepaalde gegevens voor een bepaald gebruiksdoel. Als individu weet je niet precies welke informatie bij de ander ligt, laat staan dat je er toegang toe kunt krijgen. Bij ieder individu speelt deze achterstand honderden malen een rol, namelijk bij alle partijen waar dat individu mee te maken heeft of heeft gehad: overheidsinstellingen, scholen, ziekenhuizen, huisartsen, de gemeenten in verschillende woonplaatsen, verzekeraars, sportclubs, fysieke winkels met klantkaarten, online shops, social media, internet service providers…. Tel hier het internet of things bij op en de uitgaande informatiestroom neemt duizelingwekkende vormen aan. Die wordt namelijk realtime en permanent. Iets om over na te denken wanneer je weer een connected thing aan je verzameling toevoegt, met welke goede reden dan ook.

Retail-race: de driedubbele uitdaging van Blokker

Blokker wordt vaak in één adem genoemd met andere klassieke retail-bedrijven die in zwaar weer verkeren, het loodje leggen of net overleven. Toch past Blokker niet helemaal in het rijtje van Perry Sport, Polare, V&D, DA en Macintosh. Blokker heeft niet alleen last van de laat ingezette digitale transformatie. Ook op het vlak van governance, opvolging en sociale innovatie heeft het familiebedrijf steken laten vallen.

In een uitgebreid artikel in NRC Handelsblad van 21 mei 2016 schetsen journalisten Teri van der Heijden en Barbara Rijlaarsdam een tamelijk treurig beeld van het familiebedrijf. Vlak voor het overlijden van CEO Jaap Blokker in 2011 was het Blokker-concern nog goed voor 14 winkelformules, bijna 2.900 winkels, 25.000 medewerkers en een omzet van 2,7 miljard euro. Maar na 2011 is de winst jaar in jaar uit gedaald en sinds 2014 realiseert het bedrijf rode cijfers. Ontslagronden, ingrepen in formules en vervanging in het bestuur mochten tot nu toe niet baten.

Screenshot at mei 22 21-08-08‘We zitten nog niet op Hyves’

Terwijl de consument al jaren online is, is Blokker ook nu nog volop bezig met het uitrollen van een omnichannel strategie. Dit gebrek aan snelheid zit al langere tijd in het bedrijf. Een mooie illustratie daarvan is het interview [pdf] dat ik in 2012 had met Henk Kooij, de IT-manager van Marskramer. Marskramer, onderdeel van de Blokker-holding, heeft in 2010 een begin gemaakt met een e-commerce strategie. Twee jaar later (in 2012) was de webshop gericht op een ‘tijdsgebonden assortiment’ – denk aan carnavalskleding of zomerartikelen – aldus Kooij. Ook Marskramer was al wel doordrongen van de potentie van online, daarom werd op dat moment bijvoorbeeld samenwerking gezocht met BI-leverancier MicroStrategy om het maximale uit de eigen data te halen. Maar het bedrijf was nog niet toe aan een social media strategie – ‘we zitten nog niet op Facebook of Hyves, voor je het weet is de geest uit de fles’, zei IT’er Kooij. In tegendeel, het bedrijf was vooral bezig de kernsystemen van alle onderdelen te integreren. De winkelformules hadden niet alleen een eigen naam, maar ook een eigen IT-landschap. Dat maakt het aansturen van een holding met 14 retail-formules relatief kostbaar en ingewikkeld. Let wel, we hebben het over 2012: in dat jaar liep Hyves op zijn laatste benen en werd het netwerk ruimschoots ingehaald door Linkedin en Twitter. Ofwel: de Blokker-holding had op dat moment al een enorme achterstand.

Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC
Omzet en winst Blokker Holding. Bron: NRC
Digitale transformatie: hoever is Blokker nu?

Op dit moment ziet het er allemaal beter uit, als we retail-expert Cor Molenaar moeten geloven: het bedrijf maakt nu scherpe keuzes. Waar in het verleden Albert Blokker, de broer van wijlen bestuursvoorzitter Jaap Blokker, altijd wel te porren was voor mooie buitenkansjes zoals restpartijen DVD’s (aldus NRC Handelsblad) is er nu gekozen voor een duidelijke koers rondom het ‘huishouden’. De winkels worden gemoderniseerd, de e-commerce organisatie is opgetuigd. Cor Molenaar ziet het wel zitten.

Omnichannel is echter meer dan het openen van een webshop: het is ook op zoek gaan (en blijven) naar de optimale mix van bricks & clicks, waarbij on- en offline elkaar versterken – zoals CoolBlue laat zien. Blokker heeft nog echter niet aangekondigd dat het aantal winkels flink naar beneden wordt bijgesteld of dat formules worden samengevoegd. Te veel winkels willen aanhouden is een bekende ziekte in retail-land. ANWB was in 2014 nog bezig met het uitbreiden van het aantal fysieke winkels (met acht naar totaal 83). Terwijl het aantal winkels in 2016 is gestegen tot 86 wordt zowel in het jaarverslag van 2014 als van 2015 gezegd dat het rendement van de retail-activiteiten omhoog moet. “Ook voor ANWB Retail was 2015 een moeilijk jaar. Met name het laatste kwartaal viel tegen. Het zal veel aandacht van het management vragen om het rendement van ANWB Retail structureel te verbeteren en op een aanvaardbaar niveau te brengen.” Als de omzet stijgt en het rendement niet aanvaardbaar is, kunnen we concluderen dat ANWB de retail-activiteiten niet als cost center beschouwt. Helaas doet ANWB geen uitspraken over de prestaties van afzonderlijke bedrijfsonderdelen, wat te denken geeft met 86 winkels.

Omnichannel denken en doen

Voor Blokker is retail het primaire verdienmodel. Op basis van de bestaande webwinkel kan je je afvragen of Blokker al ver genoeg is met omnichannel-denken en doen. Het is even zoeken, maar op de ietwat fletse website van Blokker.nl komen we uiteindelijk de contactgegevens tegen van de klantenservice. Die is van maandag tot en met vrijdag bereikbaar van 09.00 uur tot 18.00 uur. Wellicht blijkt uit cijfers dat de traditionele Blokker-klant ook online overdag – dus niet ’s avonds en in het weekend – winkelt. In dat geval is er geen bezwaar om de customer service operatie gelijk te schakelen met die in de winkels, sterker nog, het kan een kosteneffectieve keuze zijn. Toch kan je tot 22.00 uur bestellen – met de garantie dat je spullen de volgende dag in huis zijn – of op te halen in een van de 600 afhaalpunten. Hier sluiten de keuzen voor logistiek en service niet op elkaar aan. Verder vind je bij de ‘contactmogelijkheden’ geen social media kanalen, maar wel een behoorlijk uitgebreid contactformulier voor e-mail. Daar waar je je kunt inschrijven voor de wekelijkse digitale nieuwsbrief staat wel een Facebook-ikoontje, maar er zit geen hyperlink in verstopt die je op de Facebook-pagina van Blokker brengt. Marskramer heeft liever dat de klant een e-mail stuurt – maar een brief schrijven mag ook. Marskramer is niet telefonisch bereikbaar. Chat, whatsapp of twitter? Daar wordt vooral over Blokker en het NRC-artikel gepraat. Blokker zelf communiceert vooral met website en folder.

blokker beeld contact

Familiebedrijf en digitale transformatie

De kracht van veel klassieke familiebedrijven is dat ze vaak sterker op de langere termijn zijn gericht dan niet-familiebedrijven. Familiebedrijven vinden dat zelf overigens ook. Personeel blijft er vaak langer in dienst en klanten associëren familiebedrijven eerder met een positieve reputatie, aldus onderzoek van Baker Tilly Berk en Nyenrode Business Universiteit. Het de vraag of bij Blokker die aandacht voor de lange termijn voldoende (of op de juiste manier) aanwezig was. Het beeld dat Van der Heijden en Rijlaarsdam in NRC Handelsblad schetsen, wekt namelijk ook de indruk dat het bedrijf te laat is begonnen met het opvolgingsvraagstuk. Opvolging in familiebedrijven is een groeiend probleem. De Universiteit van Maastricht stelde onlangs vast dat twee derde van alle ondernemingen (9000) in Limburg uit familiebedrijven bestaat; twee derde van die familiebedrijven wil in de volgende tien jaar het bedrijf overdragen. Dat komt neer op 500 bedrijven per jaar. Over heel Nederland gaat het volgens PwC om een complete ‘overdrachtsgolf’, waarbij 40.000 van de 260.000 familiebedrijven een nieuw bestuur moeten krijgen.

Gevulde koeken eten bij Blokker

Daarnaast kan een te sterke focus op de langere termijn er ook voor zorgen dat ontwikkelingen wel worden gezien, maar het inspelen daarop wordt uitgesmeerd over een te lange periode. Wie houdt het tempo in de gaten, wie houdt de bestuurders scherp? Familiebedrijven richten hun governance (het besturen en toezicht houden op een organisatie) anders in dan bijvoorbeeld publiek gefinancierde bedrijven. Slechts 22 procent van de familiebedrijven in Nederland met meer dan 200 medewerkers beschikt over een Raad van Commissarissen of Raad van Advies. Ter vergelijking, bij niet-familiebedrijven is dat percentage 60 procent, aldus het laatste grote onderzoek van Baker Tilly Berk. Zo’n RvC of RvA bepaalt de benoeming en beloning van de bestuurders en kan zijn samengesteld uit buitenstaanders. Als er bij familiebedrijven al zo’n RvC is ingesteld, is daarin vaak een hoofdrol weggelegd voor de familie als aandeelhouder. Zakelijke en privérelaties lopen dus gemakkelijk door elkaar en dat is niet bevorderlijk voor het kritisch controleren van de bestuurders en de bedrijfskoers.
Uit het NRC-artikel: “Bij de circa vier vergaderingen per jaar is vrijwel uitsluitend Jaap Blokker aan het woord. De commissarissen kunnen meneer Blokker hooguit suggereren iets in overweging te nemen.(…) Een commissariaat bij Blokker komt neer op ‘vier keer per jaar gevulde koek eten bij Jaap Blokker’.”

onderscheid familiebedrijfFamiliebedrijf en kritisch toezicht

Normaal gesproken heeft de RvC ook een belangrijke taak bij het tijdig realiseren van goede opvolging. Blokker senior vond het belangrijk dat werknemers goed en nauw verbonden waren aan het bedrijf. Ook wilde hij lange tijd geen buitenstaanders in bestuur of RvC. Topman Roland Palmer (gedurende 2011-2015) kwam weliswaar voort uit de familie, maar werd niet tijdig klaargestoomd. Ook de governance van Blokker was nog niet aangepast waardoor Palmer sterke tegenwerking kon ondervinden en uiteindelijk uit het bestuur werd gezet. Inmiddels bestaat het bestuur van Blokker volledig uit buitenstaanders. De opvolgingskwestie rondom Blokker senior speelde bij Blokker op een uiterst kritiek moment. In dit opzicht staat Nederland nog het nodige te wachten. Niet alleen het vinden van een opvolger is moeilijk, de overdracht naar een nieuwe generatie gaat ook vaak mis: slechts een derde deel van de ondernemingen overleeft de opvolging door de tweede generatie bestuurders. Bij opvolging door de derde generatie is dat zelfs minder dan 5 procent.

Sadisme in de retail

sadisme VenDIn mei 2015 spraken consumenten zich al genadeloos uit over warenhuis V&D. Van de ruim 17.000 leden van het opiniepanel van het tv-programma EenVandaag verwachtte bijna de helft van de ondervraagden (48 procent) dat V&D over vijf jaar nog zou bestaan. Gebrek aan focus, een weinig onderscheidende winkelformule en een rommelige opzet van de winkels waren andere bezwaren. Een kwalificatie die wellicht ook voor andere retail spelers geldt.

Het merk V&D was wel ‘vertrouwd’ en restaurant La Place werd als positief onderdeel gezien. Maar een broodje eten bij La Place gaat niet vanzelfsprekend hand in hand met volle boodschappentassen. Daarmee lijkt het voor de hand te liggen dat La Place veel beter zelfstandig verder kan, dan te denken dat het een reddingsvest voor de rest van het warenhuis zou kunnen zijn. Dat moeten ook de investeerders van Sun Capital al lang hebben geweten. Overigens, die confronterende kwalificaties van klanten uit 2015 waren niet nieuw.

In 2008 – middenin de financiële crisis – stelde ABN AMRO in haar retailanalyse al vast dat onder invloed van veranderende consumentenvoorkeuren het wisseltempo van (mode)collecties toenam: niet meer twee keer per jaar, maar om de paar maanden of zelfs weken. Wat ABN AMRO in 2008 betitelde als ‘Fast fashion’ had Zara al in 2001 uitgevonden. Dat merk heeft de productie in Europa ondergebracht (lage transportkosten) en werkt met kleine collecties, die snel kunnen worden aangepast. Kortom: snelheid, beperkt risico, lage kosten, scherp sturen op basis van wat er bij de kassa wordt afgerekend. Snelheid is essentieel in zowel stenen als online winkels en het is fijn als beiden nauw samenwerken – iets wat marketeers vervolgens omnichannel noemen.

In mei 2015 presenteerde CEO John van de Ent zijn nieuwe strategie voor V&D: focus op vrouwen van 35 tot 65 jaar, een slimmere inkoop (minder centraal gestuurd, meer op regionale behoeften afgestemd) en collecties vaker wisselen waarbij meer aandacht voor huismerken en chiquere lijnen.
Maar is dit een echte strategie of een spoedoperatie van een patiënt met hartfalen? Het bedrijf zat in het voorjaar van 2015 al op een schuld van circa 95 miljoen euro (gefinancierd via Sun Capital, waarvan een deel tegen 8 procent rente). Over die schuldenlast zei faillissementsdeskundige Marc Udink in maart 2015 tegen tv-zender RTLZ: “Sun wil gewoon een goed rendement op zijn investering. In feite betaalt V&D op deze manier zijn eigen overnamesom.” Dat is een klassieke werkwijze van Angelsaksische private equity investeerders. Helaas stond tegenover die harde euro’s een strategie die weinig houvast en richting bood. “Hoe bereik je een doelgroep van vrouwen tussen 35 en 65 jaar?” vroeg Cor Molenaar zich in het voorjaar af.

Laurens Sloot, econoom en retaildeskundige verbonden aan de Rijks Universiteit Groningen, vindt “net als Cor Molenaar dat het internet niet de schuld kan krijgen”.

sadisme 2Hoewel het internet er wel voor zorgt dat mensen minder snel de straat op gaan om te winkelen (“ze gaan een spelletje Wordfeud doen”) gaat het wat Sloot betreft vooral om de crisis die langer heeft doorgewerkt en om de vastgoedmarkt die met te lange huurcontracten werkt. Sloot zoekt in zijn interview met de Leeuwarder Courant de oorzaak van de problemen van V&D dus vooral buiten de onderneming. Maar de veranderingen in de buitenwereld treffen vrijwel alle brick & mortar retailers, zoals het FD in een mooie infographic heeft laten zien. Inspelen op veranderingen in de buitenwereld is de belangrijkste competentie van een CEO. Daarbij hoort ook erkennen dat de consument niet meer geïnteresseerd is in V&D. Wat heeft de RvC gezien in plannen die al sinds de jaren tachtig neerkwamen op saneren, opschonen, reanimeren, opnieuw opkalefateren van de formule?

Ook de ‘nieuwe strategie’ zoals beoogd in mei 2015, heeft weinig anders opgeleverd dan uitstel van executie. Het opknippen en in onderdelen doorverkopen – een te verwachten uitkomst als je in zee gaat met Sun Capital – was ook toen al een oplossing geweest. Sadisme in de retail, we gaan het nog vaak zien. Hema, Bart Smit, Xenos, Blokker – wie is de volgende? De daling van de werkgelegenheid in de financiële sector (waar retailbanking ooit een begrip was) is daarvan een goede voorbode: daar verdween tot nu toe 1 op de 5 banen. Dat heeft niets met de crisis te maken. En ook niets met lange huurperioden, het warme weer of het bestaan van online spelletjes. Het is de klant die zich anders gedraagt.

banen fin sector

Retail: relevant of on demand?

v en d molenaarVakbond CNV wijt het aan de warme wintermaanden (waardoor consumenten geen winterjassen kopen), het bestuur van V&D legt de zwarte piet bij investeerder Sun Capital (dat niet langer bereid was de bestaande financiering voort te zetten en het liquiditeitstekort aan te vullen). De consument is eerlijk: waarvoor zou ik nog naar V&D gaan? Het resultaat: de toekomst van V&D hangt aan een zijden draadje.

Waar ging het mis? Er wordt vooral teruggekeken naar de korte termijn: zo legt de advocaat van V&D aan NRC Handelsblad uit dat in de maanden november en december de omzet achterbleef. Normaal komt er in de week van Sinterklaas ruim 20 miljoen euro binnen, maar nu was dat maar een kleine 15 miljoen. In totaal heeft V&D zo’n 35 miljoen euro gemist in deze laatste twee maanden, aldus NRC. Maar de echte oorzaken zitten in het sleetse business model waar grootschaligheid heeft geleid tot logheid. Voor fysieke retailers die in het middensegment actief zijn, is het vrijwel onmogelijk te concurreren met online. Retail wordt steeds meer gedwongen te kiezen voor de bovenkant van de markt (Bijenkorf, met hoogwaardige producten en premium service) of voor de onderkant van de markt (Primark, Action, Lidl).
bol plaat dec 2015Het contrast tussen traditionele retail en online spelers wordt het grootst als je bol.com en V&D vergelijkt. Bol.com noteerde op 21 december de drukste dag aller tijden (met elf bestellingen per seconde). Binnen dat bedrijf zijn duizend mensen bezig met data en het optimaliseren van de online winkels. Daarnaast zijn honderden externe medewerkers bezig met klantcontact (vrijwel volledig uitbesteed aan Teleperformance) en met logistiek (ondergebracht bij DocData). Bol.com steekt geen geld in winkelpanden, de transacties zijn geautomatiseerd en waar V&D het moet hebben van shop-in-shop formule in 62 vestigingen, werkt bol.com met Plaza-partners: wederverkopers die kunnen meeliften op de infrastructuur van bol.com. Dat model is beheersbaar en schaalbaar, maar vooral aantrekkelijk voor zowel verkopers als klanten.

Het grote verschil zit in on demand: de winkel van bol.com is er alleen als je ‘m nodig hebt. Er worden geen lege kubieke meters gehuurd die staan te wachten op klanten; het winkelpersoneel staat voor je klaar op het moment dat je contact zoekt. En als je iets gekocht hebt, ligt het de volgende dag bij je thuis – het zo kort mogelijk houden van de levertijd (binnen 1 uur of 2 uur) is voorlopig de laatste uitdaging. Daarnaast kent bol.com zijn klanten in allerlei opzichten: gezinssamenstelling, bewegingen in de online winkel, aankoopgedrag. Het zet die kennis in om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen.
V&D moest het doen met de VIPkaart (een plastic klantenkaart met een fractie van de intelligentie waar bol over beschikt) en met analyses van het gedrag van grotendeels anonieme consumenten op de winkelvloer. Het warenhuis was wel al begonnen met een inhaalslag door de bricks & clicks formule uit te bouwen. Zo werd de winkel ingezet om online bestellingen op te kunnen halen of te retourneren en is er gestart met same day delivery vanuit de winkels Utrecht en Groningen. Er werd een ‘blijmetV&D’-website online gezet (inmiddels niet meer beschikbaar) waar klanten input konden geven. Maar al die tijd heeft V&D vergeten de relatie met de klant te vernieuwen. Die klant is al meer dan een decennium niet loyaal, maar op zoek naar gemak.

Fysieke retail moet werken aan z’n relevantie, zo luidt het mantra van Cor Molenaar. Maar hebben fysieke retail en relevantie wat met elkaar te maken? De grootste stijgingen in de decembermaand waren te zien in online retail. Volgens gegevens van GFK stegen de bestedingen in week 51 online met 24 procent, terwijl de omzet in winkels daalde met 4 procent. Dat heeft niets te maken met hoge temperaturen, maar met consumentenvoorkeuren. V&D is niet aantrekkelijk, niet noodzakelijk en wordt niet geassocieerd met gemak. Dat is – in een notendop – de voorsprong van bol.com en vele anderen. Begrijpelijk dus dat Sun Capital na een laatste extra injectie van 43 miljoen euro de reanimatiepogingen nu stopt. Operatie mislukt, patiënt overleden.

Verzendmethode: drone

Tailsitter Convair Google is sinds 2014 bezig met het ontwerpen van een drone-gebaseerde bezorgdienst. Het programma is onderdeel van het innovatielab van Google (Project X) en heet Project Wing. Google zette in eerste instantie niet in op een klassieke drone met vier rotorsets, maar op een luchtvaartuig dat neerkomt op een combinatie van vliegtuig en helikopter – ook wel tailsitter genaamd. Zo’n vliegtuig stijgt verticaal op, waarna het horizontaal draait voor de vlucht. Ook het landen gebeurt weer verticaal, maar Google had het idee opgevat om bij aflevering de tailsitter te laten ‘hoveren’ en het pakketje naar beneden te laten zaken aan een kabel. Of de Amerikaanse toezichthouder FAA de tailsitter ooit zou toelaten, is de vraag.  Google heeft inmiddels het ontwikkelprogramma nog niet gestaakt, maar wel aangepast.
Amazon werkt vanaf 2013 aan het idee van bezorgen per drone. Het initiatief past in Amazon Prime, waarbij tegen meerkosten binnen een uur een aankoop kan worden bezorgd. Met de drone gaat het nog sneller, Amazon Prime Air zou aflevertijden van een half uur mogelijk moeten maken.
De grootste Amerikaanse retailer Wal-Mart kon natuurlijk niet achterblijven. Het bedrijf heeft in ieder geval begrepen dat de FAA vroegtijdig moet worden ingeschakeld en heeft niet, zoals Amazon, gepleit voor het merkwaardige idee van een eigen luchtruim voor drones.

Het plan van Wal-Mart was voor het Amerikaanse PR-bureau Walker Sands de aanleiding om maar eens te gaan onderzoeken hoe Amerikaanse consumenten denken over het bezorgen van bestellingen per drone. In hun onderzoeksrapport ‘Reinventing Retail – what businesses need to know for 2015’ stellen ze onder meer vast dat consumenten daar positief tegenover staan. Twee derde verwacht dat ze binnen nu en vijf jaar hun eerste bestelling zullen doen inclusief dronebezorging; 80 procent gaat eerder over tot een aankoop als een drone zorgt voor snellere aflevering dan nu. Let wel, snelle aflevering wordt op dit moment nog gezien als binnen 1 uur.

beeld 1Consumenten zijn bereid om 5 dollar te betalen voor bezorging binnen het uur – Amazon Prime rekent momenteel 8 dollar voor een speed delivery – en vrijwel niemand wil meer dan 20 dollar betalen.
Het onderzoek kan wat mij betreft met een korrel zout worden genomen. Veel consumenten zullen antwoorden dat ze er geen bezwaar tegen hebben als bezorging sneller plaatsvindt. Vrijwel niemand zal antwoorden dat ze bij snellere bezorging minder aankopen gaan doen – waarom zou je. Maar het belangrijkste is wel dat volstrekt niet duidelijk is hoeveel en hoe vaak consumenten hun bestelling per drone gaan laten bezorgen.

beeld 2De laagste prijs, de beste garantie en gratis pakketjes heen en weer laten gaan die binnen het uur worden bezorgd? Retailers doen veel ervaring op met de pricing en de voorwaarden van verzenden en retourneren. Niemand zit te wachten op extra kosten bij het retourneren van artikelen. Maar consumenten begrijpen ook wel dat het geld ergens verdiend moet worden. Wanneer er een prijskaartje aanhangt, zal een spoedbestelling – bezorging binnen 30 minuten – eerder uitzondering dan regel worden. Bezorging per drone wordt interessant als de kosten voor de retailer lager worden dan die van traditionele logistieke dienstverleners, die voorlopig nog kunnen profiteren van schaalvoordeel en een zekere betrouwbaarheid. Alleen in afgelegen gebieden is de inzet van een drone wellicht gunstiger voor de retailer dan het op pad sturen van een chauffeur. In het onderzoek van Walker Sands kwam naar voren dat bezorging per drone minder aantrekkelijk wordt gevonden als het om bestellingen met een hoge waarde gaat. Beschadiging en diefstal worden als risico gezien.

D66-Europarlementariër Matthijs van Miltenburg kwam recent met het plan om de verplichte registratie van alle drones te regelen via een chip, die identificatie mogelijk maakt. Het plan is onderdeel van een ontwerprapport dat vermoedelijk op steun in het Europees Parlement kan rekenen, maar eerder al op 3 september vond een hoorzitting plaats met parlementsleden, waar voor het eerst gesproken werd over een landelijke registratieplicht voor alle drones. Daarnaast pleit staatssecretaris Mansveld voor voorlichting over voorschriften en voor opleidingen. Van der Steur komt volgens De Telegraaf dit jaar nog met een handleiding voor iedereen op het vlak van privacyvoorschriften. Het lijkt er op dat erin Den Haag een completer beeld ontstaat  ten aanzien van alle veiligheids- en security-aspecten van drones. Voor professionele drone-operators en hobbyisten is het nog even afwachten vanaf welke plek de eerste nieuwe regels komen: Europa of Nederland.

De incidenten blijven ondertussen voorbij komen. In Den Haag werd een drone in beslag genomen omdat de eigenaar zich niet aan de regels hield; bij het US Open tennistoernooi belandde een drone op de tribune en bij een voorprogramma in het stadion van Kentucky University stortte ook een drone neer. Drone-operators in de VS lijken een speciale interesse te hebben voor Washington, afgaand op de verklaringen van de politie: in 2015 waren er negen incidenten met illegaal dronegebruik in en rondom Washington, waaronder twee bij het Witte Huis.
De Amerikaanse toezichthouders laten er geen gras over groeien. Naar verwachting heeft een speciale taskforce eind dit jaar het ontwerp voor een nationaal registratiesysteem gereed. Dat is wellicht net te laat voor de hausse aan drones die straks vanonder de kerstboom vandaag komt: de voorspelling is dat in de VS over heel 2015 700.000 drones worden verkocht – 63 procent meer dan vorig jaar.