klantcontact Archieven - Pagina 3 van 4 -

Amsterdam: transformatie richting digitale overheid is net begonnen

Digitalisering en decentralisatie zijn de uitgangspunten voor de nieuwe overheid. Gemeenten zijn daarbij het eerste aanspreekpunt voor de burger. Niet alleen het contact, maar ook de dienstverlening moet anders: efficiënt en dus zo veel mogelijk online. Eerder schreven we hier over de afgezwakte ambities van de overheid op digitaal vlak. Jos Maessen, directeur Dienstverlening van de Gemeente Amsterdam, en Robert Dijkhuis, Manager Stadsloketten bij de gemeente Amsterdam, wilden graag reageren en dus ging Klantcontact.nl op bezoek bij stadsdeel Nieuw-West.

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis (foto: Erik Bouwer)

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis

In Amsterdam is er voor gekozen om niet in een keer naar ‘de digitale overheid’ te springen, zo trapt Maessen af. “Je moet voorkomen dat je processen die niet goed verlopen, gaat digitaliseren. We wilden eerst de dienstverlening opnieuw uitvinden en inrichten. Gemeenten hebben geen sales, marketing en customer service, maar een productie-eenheid met een voorkantje – in een kolom. We werken nu toe naar een horizontale afdeling, die door alle dienstverlenende onderdelen van Amsterdam heen opereert en contact met de burger heeft. Daarbij is gestart bij het verbeteren van de telefonische dienstverlening aan burgers. Daarna is de prioriteit gelegd bij het opnieuw inrichten van de dienstverlening aan de loketten, zodat ze ‘toekomst proof’ zijn. Amsterdam gaat er vanuit dat er altijd loketten zullen blijven, ondanks digitalisering.”

Net als bij het bedrijfsleven wil de gemeente Amsterdam de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Tegelijkertijd wordt de gemeentelijke organisatie van Amsterdam gereorganiseerd. Waren stadsdiensten voorheen zelf integraal verantwoordelijk, in de nieuwe situatie is de bedrijfsvoering (communicatie, personeelsbeleid, administratie, ICT en huisvesting) stedelijk georganiseerd. Ook wordt veel expertise vanuit alle afzonderlijke stadsdelen gebundeld. Zo ontstaat voor alle stadsdelen een uniforme werkwijze.

Op dit moment kan de generieke voorkant van de gemeente nog niet alles afwikkelen. Dienstverlening is bovendien meer dan contact. Maessen: “De processen van de afdelingen moeten zo vereenvoudigd worden dat het niet meer uitmaakt of de burger zaken zelf regelt of dat via een frontoffice regelt. Je zult daarbij dus veel van het proces naar die voorkant moeten brengen. Die visie hebben we met z’n allen omarmd, maar we zitten nu midden in dat veranderproces.” Om de processen om te vormen wordt feedback aan de voorkant verzameld en naar de achterkant gebracht. Sinds een jaar zijn er ‘verbetermanagers’ aan de slag. Het inrichten van dat leer- en verbeterproces is binnen een gemeente een ingewikkeld en tijdrovend proces, stelt Maessen. “De overheid heeft of een complex project, of doet niks – kort door de bocht. Wij hebben gekozen voor een aanpak van incrementeel verbeteren. Alle diensten zijn verticaal georiënteerd en moeten nu horizontaal gaan samenwerken: bijvoorbeeld met de front office. Het zit ‘m niet in onwil bij mensen: die willen graag hun best doen voor de burger. We lopen er wel tegen aan dat er altijd verschillen blijken te zijn in hoe processen ooit zijn vastgelegd of opgeschreven en hoe ze nu in werkelijkheid verlopen. Medewerkers vinden vaak olifantenpaadjes uit om het allemaal werkbaar te houden. Het management volgt meestal niet minutieus hoe alles werkt. Als je er uit bent hoe je het wil hebben, volgt de implementatie. En tja, gestructureerd en gestandaardiseerd het werk uitvoeren, daar zit niet de kracht van Amsterdam. We zijn vooral goed in creativiteit en en grote dingen organiseren. Daarnaast hebben we net als vrijwel iedere andere organisatie te maken met beperkingen van IT-systemen.”

Lerend vermogen is cruciaal voor ieder bedrijf dat klanten bedient. Dat begint bij een goed functionerende frontoffice (luisteren, registreren) maar kan niet zonder een veranderbare organisatie (analyseren en bijsturen). Maessen over waar de ‘drivers’ voor de ‘lerende en digitale stad’ zitten: “Natuurlijk werkt Dienstverlening veel met innovatie, technologie en ICT. We denken daarnaast mee over de dienstverlening en de processen van uitvoerende diensten. Er ontstaan steeds meer groepjes met initiatieven.” Maar net als ieder bedrijf heeft ook gemeente Amsterdam te maken met structuren die het vernieuwings- en verbeterpotentieel mede bepalen. Dijkhuis: “We hebben per jaar drie miljoen contacten via de loketten en het contactcenter. Het vernieuwen en verbeteren van de contactkant, dat is nu gebeurd. Feedback geven aan andere afdelingen om processen te verbeteren, ook dat loopt binnen Amsterdam. Maar die feedback moet ook vertaald worden in procesveranderingen. Een aantal diensten is ondertussen aanzienlijk efficiënter ingericht. We weten bijvoorbeeld dat de wachttijd bij bepaalde diensten is teruggedrongen – zaken die je ook in verbeterprocessen in bedrijven tegenkomt. Binnen de hele gemeente groeit het besef dat we dienstverlenend moeten zijn. De wil om er iets van te maken is wel veel groter dan ik tot nu toe in het bedrijfsleven ben tegengekomen. Aan de andere kant, het is wel een olietanker: een organisatie van 13.500 mensen en 400 verschillende producten.”

16984-georgemaasstadsloketbelzaalwest-(4)-2 (1) Ondertussen moet er ook aan de interactiekant nog wel het een en ander gebeuren. Maessen noemt de opbouw van een eenduidig klantbeeld en het aan de slag gaan met Google Analytics en User Experience. Gaat Amsterdam de deadline van Plasterk halen – namelijk een digitale overheid in 2017? “We hebben benoemd wat we in 2017 digitaal willen kunnen doen. Dat zien we als stap een. Daarnaast moet er een systeem zijn dat burger of medewerker ondersteunt en informatie geeft bij de dienstverlening. Dat geldt voor alle processen, maar dat punt zullen we niet in 2017 al bereiken. We gaan stap voor stap. Er komt dit jaar een pilot voor het volledig online afwikkelen van bezwaar en beroep in combinatie met het integraal klantbeeld. Daarnaast komt er in de zomer een nieuwe nota uit die voor de komende vier jaar aangeeft hoe de route er uit ziet. Maar wat een digitale overheid precies is, dat geeft ook Plasterk niet precies aan. Wat mij betreft zijn we net begonnen aan de transformatie richting de digitale overheid. Dat blijkt ook uit het rapport van de WRR en uit de aanstelling van de digicommissaris. Een digitale overheid is wat mij betreft een organisatie die alle mogelijke ICT inzet om werkprocessen en het contact met de burger zo goed mogelijk in te richten. Maar veel andere mensen dachten tot voor kort dat een digitale overheid vooral neerkwam op een website. Wat Amsterdam betreft voorzie ik dat wij de komende twee jaar enorme slagen gaan maken.”

Tweeten

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Klantcontact.nl. 
Lees ook het andere artikel over de digitale overheid.

Kabinet slikt ambities digitale overheid in

Nog krap 24 maanden en dan kunnen burgers en bedrijven al hun zaken die ze met de overheid doen, volledig digitaal afhandelen. Willen we dat halen, dan moet er nog heel wat veranderen. Onze overheid lijkt meer op V&D dan bol.com.

In de visiebrief van minister Plasterk uit 2013 wordt gesteld dat zowel bedrijven als burgers uiterlijk in 2017 al hun zaken digitaal met de overheid kunnen afhandelen. Maar het schiet nog niet zo op. Hoewel er de afgelopen tien (!) jaar een sterke versnelling is te zien in de ontwikkelingen, is die inhaalslag onvoldoende om de doelstellingen te halen. Cijfers van Ernst & Young laten zien dat in 2013 57 procent van de burgerproducten kon worden afgenomen. In 2014 was dat opgelopen tot 63 procent. Voor ondernemers was de achterstand aanzienlijk dramatischer: 16 procent in 2013 en 22 procent in 2014. In 2013 stelde EY al kritische kanttekeningen bij de ambities en het tempo: zonder versnelling wordt de doelstelling in 2017 niet gehaald. Als de ontwikkeling van de afgelopen acht jaar zich voortzet dan zal in 2017 85% van de door EY onderzochte producten volledig digitaal zijn.

In uitingen van de overheid wordt steeds gesteld dat Nederland voorop loopt ten opzichte van andere Europese landen, maar die claim lijkt vooral bedoeld om de achterstand ten opzichte van de kabinetsdoelstelling te maskeren. Half december (2015) heeft minister Plasterk de Voortgangsrapportage Digitaal 2017 naar de Tweede Kamer gestuurd. Daarin worden allerlei behaalde resultaten benoemd: “voor alle overheden samen geldt dat 66 procent van de ‘volumediensten’ digitaal zijn. Dit zijn de diensten en producten waarvan veel gebruik wordt gemaakt.” En: “Steeds meer diensten komen digitaal beschikbaar.” Bij de brief ontbreekt verdere nuancering, laat staan dat daarin urgentie doorklinkt. De brief heeft betrekking op een analyse van Deloitte, die al in de zomer van 2015 gereed was.

Uit het rapport van Deloitte kan je verschillende conclusies treken. Op de eerste plaats dat de digitale dienstverlening aan bedrijven sterk achterloopt ten opzicht van de dienstverlening aan burgers. Op de tweede plaats zijn er enorme verschillen in ‘digitale volwassenheid’ tussen gemeenten. Er zijn gemeenten die hoger dan 80 procent scoren terwijl er ook gemeenten zijn die lager dan 20 procent scoren. Het laaghangend fruit is door vrijwel iedere gemeente geplukt. Zo biedt bijna 96 procent van de gemeenten de ‘melding openbare ruimte’ digitaal aan. Aan de andere kant van het continuüm staan producten die in een overgrote meerderheid van de gemeenten nog niet digitaal verkrijgbaar zijn: ‘voorrangsverklaring woningzoekende’ is bij 6,4 procent digitaal verkrijgbaar. Bij een kwart van de gemeenten wordt dit product überhaupt niet aangeboden. Ook een afspraak maken voor grofvuil kan in slechts iets meer dan een derde van de gemeenten online. De ruwe data (csv/xls) van de onderzochte gemeenten zijn overigens wel digitaal beschikbaar.

Het rapport van Deloitte rechtvaardigt niet de neutrale toon van de brief van Plasterk. Plasterk waarschuwt niet voor achterstanden. In tegendeel, Plasterk neemt al vast gas terug. Hoewel er nog amper twee jaar te gaan is wordt al voorgesorteerd op uitloop: “…ook de komende jaren nog een forse inspanning nodig is en dat de opgave nooit af is. Er zullen altijd nieuwe eisen aan dienstverlening worden gesteld en nieuwe technologische mogelijkheden worden ontwikkeld, die weer tot andere digitale dienstverlening zal leiden. 2017 is in die zin een ijkpunt, maar tegelijkertijd een tussenstation.”

plasterk2

Praktisch voorbeeldje. In Amsterdam is het geen enkel probleem een melding openbare ruimte (‘MORA’ in ambtenarenjargon) digitaal te doen via de website. Daarnaast kan je met ‘Verbeter de buurt’ en ‘Buitenbeter’ meldingen doen. De stad is ook aangesloten op de app ‘omgevingsalert’. Met de app kan je aangevraagde en verleende vergunningen in je eigen buurt bekijken. Maar de toegevoegde waarde van de app is marginaal, want na wat doorklikken kom je al snel uit op de website van de gemeente. En daar gaat het mis: om aangevraagde of verleende vergunningen in te zien moet je fysiek naar het stadsdeelkantoor; dat kan alleen op afspraak en daarvoor moet je bellen met het contactcenter van Amsterdam via 14-020. Op basis van alleen de online verstrekte informatie is het zo goed als onmogelijk om na te gaan wat de vergunning inhoudt.

museumplein

Ook om een andere reden staat de (digitale) overheid in Amsterdam nog in de kinderschoenen. In veel gevallen houdt de gemeente zich niet aan de eigen regels en procedures voor het aanvragen en verlenen van vergunningen. Het indienen van zienswijzen of bewaren wordt daardoor bemoeilijkt, zo niet onmogelijk gemaakt. Al in maart 2012 constateerde de gemeentelijke Rekenkamer in een rapport dat verschillende stadsdelen zich vaak (32-53 procent) niet hielden aan de minimale aanvraagperiode van 8 weken. Ook bij de vergunningverlening werd de termijn van zes weken vaak (48-100 procent) niet gehaald. Stadsdeel West spande de kroon: 12 procent van de vergunningen werd verleend nadat het evenement had plaatsgevonden.

Een ‘digitale overheid’ kan niet zonder verdergaande transparantie en transformatie. Waar in de ene gemeente alle documenten online opvraagbaar zijn, moet je in de andere gemeente een afspraak maken met een ambtenaar om die stukken te mogen inzien. Die ambtenaar werkt uiteraard alleen van acht tot zes, net als het telefoonnummer 14-020 en de verschillende stadsloketten.

Digicommissaris Bas Eenhoorn, aangesteld in het voorjaar van 2014, heeft dus nog het nodige werk te verzetten. Maar nu al lijkt duidelijk dat de deadline van 2017 niet wordt gehaald – iets waarvoor ook (toenmalig tijdelijke) rijks-CIO Dion Kotteman in mei 2015 al opmerkte dat voor de digitalisering van de Nederlandse overheid de deadline voor 2017 “op sommige terreinen zeker niet zal worden gehaald” – daarbij als voorbeeld het uitgeven van vergunningen door gemeenten noemend. Wat we wel kunnen verwachten aan digitale dienstverlening? Tsja, dat is het voordeel van een visiebrief met doelstellingen: visies kunnen veranderen en doelstellingen, die kan je aanpassen.

[dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl]

Tweeten

Retail: relevant of on demand?

v en d molenaar Vakbond CNV wijt het aan de warme wintermaanden (waardoor consumenten geen winterjassen kopen), het bestuur van V&D legt de zwarte piet bij investeerder Sun Capital (dat niet langer bereid was de bestaande financiering voort te zetten en het liquiditeitstekort aan te vullen). De consument is eerlijk: waarvoor zou ik nog naar V&D gaan? Het resultaat: de toekomst van V&D hangt aan een zijden draadje.

Waar ging het mis? Er wordt vooral teruggekeken naar de korte termijn: zo legt de advocaat van V&D aan NRC Handelsblad uit dat in de maanden november en december de omzet achterbleef. Normaal komt er in de week van Sinterklaas ruim 20 miljoen euro binnen, maar nu was dat maar een kleine 15 miljoen. In totaal heeft V&D zo’n 35 miljoen euro gemist in deze laatste twee maanden, aldus NRC. Maar de echte oorzaken zitten in het sleetse business model waar grootschaligheid heeft geleid tot logheid. Voor fysieke retailers die in het middensegment actief zijn, is het vrijwel onmogelijk te concurreren met online. Retail wordt steeds meer gedwongen te kiezen voor de bovenkant van de markt (Bijenkorf, met hoogwaardige producten en premium service) of voor de onderkant van de markt (Primark, Action, Lidl).
bol plaat dec 2015 Het contrast tussen traditionele retail en online spelers wordt het grootst als je bol.com en V&D vergelijkt. Bol.com noteerde op 21 december de drukste dag aller tijden (met elf bestellingen per seconde). Binnen dat bedrijf zijn duizend mensen bezig met data en het optimaliseren van de online winkels. Daarnaast zijn honderden externe medewerkers bezig met klantcontact (vrijwel volledig uitbesteed aan Teleperformance) en met logistiek (ondergebracht bij DocData). Bol.com steekt geen geld in winkelpanden, de transacties zijn geautomatiseerd en waar V&D het moet hebben van shop-in-shop formule in 62 vestigingen, werkt bol.com met Plaza-partners: wederverkopers die kunnen meeliften op de infrastructuur van bol.com. Dat model is beheersbaar en schaalbaar, maar vooral aantrekkelijk voor zowel verkopers als klanten.

Het grote verschil zit in on demand: de winkel van bol.com is er alleen als je ‘m nodig hebt. Er worden geen lege kubieke meters gehuurd die staan te wachten op klanten; het winkelpersoneel staat voor je klaar op het moment dat je contact zoekt. En als je iets gekocht hebt, ligt het de volgende dag bij je thuis – het zo kort mogelijk houden van de levertijd (binnen 1 uur of 2 uur) is voorlopig de laatste uitdaging. Daarnaast kent bol.com zijn klanten in allerlei opzichten: gezinssamenstelling, bewegingen in de online winkel, aankoopgedrag. Het zet die kennis in om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen.
V&D moest het doen met de VIPkaart (een plastic klantenkaart met een fractie van de intelligentie waar bol over beschikt) en met analyses van het gedrag van grotendeels anonieme consumenten op de winkelvloer. Het warenhuis was wel al begonnen met een inhaalslag door de bricks & clicks formule uit te bouwen. Zo werd de winkel ingezet om online bestellingen op te kunnen halen of te retourneren en is er gestart met same day delivery vanuit de winkels Utrecht en Groningen. Er werd een ‘blijmetV&D’-website online gezet (inmiddels niet meer beschikbaar) waar klanten input konden geven. Maar al die tijd heeft V&D vergeten de relatie met de klant te vernieuwen. Die klant is al meer dan een decennium niet loyaal, maar op zoek naar gemak.

Fysieke retail moet werken aan z’n relevantie, zo luidt het mantra van Cor Molenaar. Maar hebben fysieke retail en relevantie wat met elkaar te maken? De grootste stijgingen in de decembermaand waren te zien in online retail. Volgens gegevens van GFK stegen de bestedingen in week 51 online met 24 procent, terwijl de omzet in winkels daalde met 4 procent. Dat heeft niets te maken met hoge temperaturen, maar met consumentenvoorkeuren. V&D is niet aantrekkelijk, niet noodzakelijk en wordt niet geassocieerd met gemak. Dat is – in een notendop – de voorsprong van bol.com en vele anderen. Begrijpelijk dus dat Sun Capital na een laatste extra injectie van 43 miljoen euro de reanimatiepogingen nu stopt. Operatie mislukt, patiënt overleden.

Tweeten

De smartphone maakt de bank overbodig

Wat heb je nodig om een bank te beginnen? Vroeger was dat kapitaal, een robuust ogend pand in een mooie winkelstraat en personeel met een betrouwbare uitstraling. Nu volstaat een klein slim groepje dat handig is met de laatste technologie. Maar wie heeft er nog een bank nodig?

Op 20 oktober haalde de Rotterdamse startup Sowdan ruim twee miljoen euro op bij investeerders. Sowdan wil 24×7 real time betalingsverkeer mogelijk maken. In landen om ons heen is dat al een tijdje mogelijk, maar in ons land verdwijnt geld dat van de ene naar de andere bank gaat, tijdelijk in cyberspace. Pieter Schoen, investeerder in Sowdan, stelt dat de mobiele telefoon de portemonnee gaat vervangen. Maar wat hij eigenlijk bedoelt is dat de smartphone de bank straks overbodig maakt.

Nieuwe betaaldiensten zijn niet meer afhankelijk van een bankkantoor aan een winkelstraat. Fintech is big business. Europese banken verdienen per jaar circa 128 miljard euro aan het betaalverkeer, een omzet die geleidelijk groeit; Fintech startups zijn druk bezig de gevestigde banken in te halen en marktaandeel af te snoepen. De investeringen in Fintech namen in 2014 met 201 procent toe met ruim 12 miljard dollar. Fintech is inmiddels een gevestigde industrie inclusief een eigen top vijftig en eigen hackatons.

Naast Knab en de nieuwe Nederlandse bank Bunq (speciaal voor hipsters?) werken ook traditionele banken aan innovatie, vaak vanuit de rand van hun staande organisatie. Maar gevestigde banken hebben ook hun handen vol aan een negatief imago en aan legacy en cultuurveranderprogramma’s, niet alleen op het vlak van IT. Zelfs traditionele creditcarddiensten en al langer bestaande betaalplatformen zoals iDeal en PayPal krijgen concurrentie van bijvoorbeeld Klarna. De rol van de klassieke bank als intermediair voor consumenten – voor het verzorgen van financiële transacties of het verstrekken van leningen – staat al langere tijd onder druk. Ook ook op zakelijk gebied komen er nieuwe partijen bij.

Het disruptieve karakter van Fintech is niet iets nieuws. Dat is jaren geleden al begonnen met mobiele betalingen op het platteland van Afrika, waar men met M-Pesa, een traditionele GSM en beetje zonne-energie een belangrijk deel van de economie draaiend houdt. Een simpel model lijkt extra nuttig in een digitale wereld waar de complexiteit enorm toeneemt: alles en iedereen, dus ook bedrijven en hun diensten, zijn of worden digitaal. Het Chinese WeChat speelt precies op deze ontwikkeling in.

WeChat ziet er uit als een messaging app zoals WhatsApp, maar het is vooral een portal en een platform. Vergeet de bonte verzameling losse apps waar je telefoon van uitpuilt: Uber, het GVB, de gemeente, bol.com, de bioscoop, buienradar en je hardloop-app. WeChat maakt duidelijk welke kant mobiele dienstverlening opgaat. Met WeChat City Services kan je aangifte doen bij de politie, een taxi reserveren, een afspraak met je huisarts maken, een vliegticket boeken, een muzieknummer opzoeken of een rekening betalen. Als je tenminste in China woont, waar WeChat de meest gebruikte app is met circa 600 miljoen actieve gebruikers per maand. City Services is nu nog een pilot in drie steden, maar WeChat scoort hoog in de lijst standaard apps van derden die op de Apple Watch wordt gebruikt. WeChat wil vat krijgen op iedere branche waar je als consument regelmatig mee te maken hebt (zie hier een overeenkomst met Uber, dat op zijn beurt een beetje bleekjes afsteekt tegen WeChat). De strategie van WeChat lijkt te werken: de ARPU (Average revenue per user) is met naar schatting 7 dollar zeven maal zo hoog als die van WhatsApp.

De lijst met functionaliteiten van WeChat is enorm en dat is ook meteen de kracht van de app: het is een aggregator of integrator van diensten, die nu nog allemaal investeren in eigen apps. Uitgangspunt van die diensten is dat ze waarde en gemak toevoegen aan je dagelijkse, mobiele leven. WeChat integreert (na een kwaliteitscontrole) vele apps van derden in de eigen omgeving: dat zijn er nu enkele miljoenen. Waar in retail gesproken wordt over shop-in-shop, denkt WeChat in termen van app-in-app. Als je WeChat gebruikt voor het oproepen van een taxi, draait op de achtergrond een taxi-app.

Een van de belangrijkste onderdelen van WeChat is een uitgebreid mobiel betaalsysteem (mobile wallet) in WeChat. Dat maakt het aantrekkelijk voor partijen die betaalde diensten aanbieden om aan te haken. Ongeacht waar je bent in het WeChat platform kan je direct, snel en eenvoudig betalen – iets wat nu nog onmogelijk is bij bijvoorbeeld Twitter of Facebook. De link met financiële transacties gaat nog dieper: Tencent, de internetgigant van China, heeft kortgeleden samen met enkele Chinese banken waaronder WeBank, een dienst aan WeChat toegevoegd waarmee Chinezen zonder toetsing en zonder garanties geld kunnen lenen tot een maximaal bedrag van omgerekend ruim 31.000 dollar. De Chinezen noemen dit micro-leningen (het kan ook om 100 dollar gaan). De initiatiefnemers en geldschieters zijn vrijwel allemaal nieuwe spelers in de financiële wereld. Het betekent dat WeChat-gebruikers zonder obstakels en zonder enige omweg via hun smartphone online aankopen kunnen doen, ook zonder geld in kas.

Begin dit jaar stelde Forrester al vast dat mobile payment oplossingen niet gaan over geld. Financiële transacties en e-commerce-aankopen komen, net als alle andere dingen die je met je mobiel doet, neer op dataverkeer. Tot nu toe werden data van financiële transacties goed gescheiden van data over het aankoopgedrag zelf – ING kwam iets te vroeg met het plan om beiden te koppelen. Transaction driven marketing is de kreet die we de komende jaren vermoedelijk vaker gaan horen. WeChat laat zien dat je alleen een smartphone en een dataverbinding nodig hebt – de bank staat straks buiten spel.

Tweeten

Internet of things: zes uitdagingen voor contactcenters

Voorlopig is het Internet of things (IoT) nog meer hype dan trend. Maar wanneer de hooggespannen verwachtingen uitkomen, zal het contactcenter zich moeten voorbereiden op nieuwe uitdagingen.

Uit onderzoek van Acquity Group onder 2.000 Amerikaanse huishoudens blijkt dat ruim een derde deel van de consumenten verwacht dat zij binnen vijf jaar gebruik zullen maken van IoT-gebaseerde producten en diensten. De onderzoekers stellen dat de grootste kansen voor bedrijven liggen in het aanbieden van diensten rondom de meetbare data die ze delen. Hoewel de inschattingen uiteenlopen, zullen er in 2020 miljoenen, zo niet miljarden apparaten ‘connected’ zijn. De connected car is al onderweg; bijna de helft van de autobezitters heeft wel interesse in updates en meldingen over de technische staat van de auto als die op de smartphone worden aangeboden.

Het IoT biedt met name kansen voor bedrijven die hun diensten nog niet ‘connected’ hebben gemaakt. Energiebedrijven lopen voorop met hun connected thermostaten, maar moeten wachten op het tijdperk dat consumenten in een slim huis wonen waar energiemanagement op afstand kan worden uitgevoerd en gemonitord.

Vrijwel iedere sector heeft mogelijkheden. Vakantiegangers kunnen door hun reisaanbieder worden gewezen op aanbiedingen die relevant zijn voor de locatie waar ze zich vertoeven. Vliegtuigbagage wordt de komende jaren ‘connected’. Een bank kan beginnen met het koppelen van mobiele data in relatie tot het bepalen van de beste plaats van geldautomaten, maar banken kunnen hun klanten bij een aankoop bijvoorbeeld ook wijzen op relevante aanbiedingen dichtbij. Banken kunnen hun dienstverlening proactief en hyperpersoonlijk maken; door financiële transacties te koppelen aan het IoT ontstaan nieuwe verdienmodellen. Bijvoorbeeld gratis bankieren, als je bereid bent je bestedingspatroon te delen, bij uitstek iets voor een nieuwe toetreder. Verzekeraars kunnen gaan samenwerken met autofabrikanten: pay how you drive of pay as you drive.

Wat zijn bij het IoT de belangrijkste uitdagingen voor contactcenters?

1. Proactief denken en doen

Contactcenters zullen in toenemende mate kunnen ‘meekijken’ met hard- en software die thuis staat te draaien. Sterker nog, contactcenters kunnen de rol van ‘mission control center’ gaan spelen en het IT-ecosysteem thuis bewaken. Ze kunnen – zoals bewakingsdiensten nu al doen – meekijken met camera’s of informatie van gezondheidssensors uitlezen en proactief contact opnemen: “Mevrouw, uw bloeddruk is aan de hoge kant. Ik verbind u door met uw gezondheidscentrum.”

Connected apparaten kunnen de helpdesk helpen; iets wat al geruime tijd gebeurt met modems, computers en televisies – waarbij de contactcenteragent op afstand meekijkt. Dat gebeurt nu nog met toestemming nadat de klant zelf contact heeft gezocht. Inmiddels kijken consumenten er niet meer vanop als hardware zelf beslist om updates te downloaden. De vraag is natuurlijk tot hoever de acceptatie van consumenten op dit vlak reikt.

2. Hyperpersonalisatie

Customer service verandert met de komst van IoT van transactie-gedreven naar service en van klantgericht naar proactief en hypergepersonaliseerd. Proactief betekent dat bedrijven zelf contact gaan zoeken met objecten of met hun eigenaren. Het is de vraag of contactcenters en hun agents op tijd klaar zijn met deze nieuwe complexiteit, waarbij de agent – of slimme systemen – voordat ze actie ondernemen, zaken zullen moeten onderzoeken. OnStar van General Motors is een van de vele voorbeelden van een proactieve dienst die informeert over onderhoud en die in actie komt bij pech (ook: sleutels kwijt) of een ongeval.

3. Complexiteit vraagt om meer intelligentie

Tot nu toe hebben producten – vooral consumentenelektronica – een ‘stand alone’ karakter. Ze hebben hoogstens een wifi-verbinding die maar een doel dient: het apparaat verbinden met het internet. Pas sinds enkele jaren gaan apparaten ook meer samenwerken: denk aan tablets, laptops, game consoles en televisies die connected zijn met bijvoorbeeld cloudgebaseerde diensten of apps.

Maar wat gebeurt er als je producten in huis haalt die zelfstandig aankopen gaan doen? Of als apparaten op afstand aanstuurbaar worden – bijvoorbeeld met een app – en vervolgens een storing vertonen terwijl je niet thuis bent? Het wordt pas ingewikkeld voor consumenten, wanneer connected apparaten onderling interactie aangaan. Bijvoorbeeld wanneer een airconditioning op hol slaat en daardoor het alarm laat afgaan. Producten zullen steeds vaker ‘connected’ zijn en daarmee deel uitmaken van een technologisch ecosysteem van de consument; tegelijkertijd zal de opkomst van IoT de zorgen rondom beveiliging van dat ecosysteem versterken.

4. Vertrouwen herwinnen

Proactief handelen richting een consument, dat heeft veel te maken met privacy en vertrouwen. Beide zaken beginnen bij begrip. GfK vond door middel van onderzoek uit dat het concept IoT maar bij 10 procent van de mensen bekend is, en dat de helft daarvan ook begrijpt wat het concept inhoudt. We geven met connected apparaten veel informatie uit handen. Hoe kan ik mijn autofabrikant vertrouwen dat informatie over de slijtage van mijn auto-onderdelen juist is? Wat gebeurt er als je bank de afschrijving van vitale connected diensten heeft afgekeurd – zoals de beveiliging van je huis? Wie kunnen er dan wel en niet naar binnen? Nieuwe bedrijven die er in slagen direct het vertrouwen van consumenten te winnen met een extreem transparant businessmodel, kunnen een voorsprong nemen ten opzichte van traditionele bedrijven, die meestal geen innige en open relatie met hun klanten hebben. Contactcenters van traditionele bedrijven zullen met deze legacy moeten leren omgaan.

5. Consequenties voor IT

De belangrijkste verandering voor contactcenters is dat real time data een onderdeel van het service proces gaat uitmaken. Dat betekent bijvoorbeeld dat CRM-systemen moeten worden uitgebreid en aangepast. Producten krijgen dan – behalve de status actief/inactief – ook allerlei andere eigenschappen mee, waarvan een groot deel dynamisch en real time. De meeste contactcenters – misschien de serviceproviders op het gebied van ICT uitgezonderd – zijn nog niet voorbereid op een permanente stroom aan real time data. Evenmin zijn ze klaar voor de rekenpower en intelligentie die nodig is voor real time analyse. Het gaat daarbij niet alleen om het kunnen afhandelen en begrijpen van de datastroom van ‘eigen’ producten en systemen. Er zal ook intelligentie moeten worden opgebouwd over aanpalende systemen, producten en diensten.

6. Agility

Het Internet of things maakt de omgeving waarin contactcenters actief zijn, nog dynamischer dan hij al is. Contactcenters zullen meer te maken krijgen met onderlinge afhankelijkheid en verwevenheid van (technologische) ecosystemen die zich met name in de beginfase – als we de voorspellingen moeten geloven, binnen nu en vijf jaar – enorm zullen ontwikkelen. Een wendbare organisatie is dus noodzakelijk.

Tweeten

Big, old brother

Als CallcenterWorld, het jaarlijkse contactcenter event in Berlijn, symbool staat voor waar klantcontact over gaat, dan is technologie nog steeds het leidende thema in customer service. Bij vrijwel alle 250 stands op de beursvloer staan een of meer beeldschermen – die hebben de pre-sales mensen nodig om hun producten uit te leggen aan het beursvolk – en ook de cloud is vrijwel overal dominant aanwezig. Naast natuurlijk de obligate hooggehakte dames, die folders uitdelen aan congres- en beursbezoekers.

Klaus Müller, als lid van de Duitse vakbond Verdi (bekend van de stakingen bij Amazon) onderdeel van de Verdi-stand, maakt zich vooral druk over het minimumloon in de Duitse contactcenter-sector. Dat is momenteel wettelijk vastgelegd op 8,50 euro per uur, aldus Müller en dat is wat hem betreft de ondergrens. Dat de cloud nieuwe kansen biedt – zoals ‘Heim Arbeit’ – ziet hij dan ook als iets treurigs: dat vergroot in zijn ogen alleen maar de kans dat mensen thuis weggestopt worden achter hun (eigen) beeldscherm. Begrijpelijk, want eenmaal thuis aan het werk wordt het voor een vakbond lastig om werknemers georganiseerd ofwel lid van de vakbond te houden. Een home based agent zal in de toekomst eerder een zelfstandig ondernemer zijn dan een loonslaaf. Tot zo ver de vooruitgang in Duitsland.

Gevraagd naar de toekomst van het beroep contactcenter medewerker wees vakbondsman Müller op een softwareoplossing genaamd Elsbeth VocalCoach. VocalCoach, ook uit de cloud afkomstig, is het speeltje bij uitstek van de klassieke contactcentermanager, maar de schrik van de contactcenter agent: een volledig geautomatiseerde monitoring oplossing. Dit systeem van IT Sonix analyseert met behulp van spraakherkenning real time gesprekken van agents. Dat gebeurt aan de hand van vooraf ingestelde variabelen: zinsdelen, sleutelwoorden en dialoog-onderdelen. Het systeem kan volgens de leverancier een compleet gesprek beoordelen, maar ook nagaan of bepaalde verplichte zinsdelen zijn gebruikt, of de juiste (en niet de verkeerde) woorden zijn gebruikt en of alle noodzakelijke woorden zijn gebruikt. Het systeem monitort ook het emotie-niveau in het gesprek. Bovendien kan het systeem on the fly aan de agent laten zien dat bepaalde woorden zijn gebruikt, waarop in datzelfde gesprek verdere actie vereist is (zoals een excuus of juist extra uitleg).

Het idee achter de tool is dat de verzamelde informatie de basis vormt voor verdere coaching, aldus Konrad Kunze, de manager speech analytics van IT Sonix. Het bedrijf claimt de eerste te zijn met deze real time monitoring en Kunze komt niet veel verder dan te melden dat het tool onder andere door een grote service provider wordt ingezet. “We proberen het bewust niet als real time monitoring aan te bieden, het product heet niet voor niets vocal coaching”, aldus Kunze. De agents zien het als iets positiefs, een soort checklist: iedere keer als ze een bepaalde term gebruikt hebben, licht er een groen lampje op: “Dat werkt beter dan dat de trainer komt vertellen dat de agent de afgelopen tijd iets honderd maal verkeerd heeft gedaan.”
De leverancier claimt een ROI van 6 maanden en beweert dat de efficiency met 50 procent verhoogd kan worden. De oplossing kan ook worden ingezet om gesprekken te classificeren of om het akkoord op transacties gecontroleerd vast te leggen.

Deze twee extremen – de behoudende vakbondsman en de geautomatiseerde monitoring software – laten zien waar het om gaat in contactcenters. Controle is nog steeds het belangrijkste mechanisme om efficiency te realiseren. Die controle verschuift steeds meer van managers en coaches naar systemen (vandaar ook al die beeldschermen tijdens Callcenter World 2015). De leveranciers claimen allemaal dat met deze IT-kermis de relatie of interactie met de klant beter wordt en dat er meer uit die relatie gehaald kan worden. Om de een of andere reden heb ik echter het gevoel dat met deze technologierace het omgekeerde wordt bereikt: de afstand tussen klant en bedrijf alleen maar groter. Wat mij betreft is de toekomst aan bedrijven die er in slagen om de klant weer aan het stuur te krijgen. Echte service, waarbij technologie direct in dienst staat van de klant. Power to the people!

Tweeten

Wel imagofilm, geen imagocampagne

De wereld verandert, dus veranderen klanten, markten en bedrijven en de mensen die binnen die bedrijven werken. De KlantenserviceFederatie organiseerde samen met SUSA Studenten Uitzendbureau – de trekker van de KSF HR Expertgroep – een congres over HR. Er was ook een primeur: een heuse ‘imago’-film over ‘het vak van klantcontact’.

Martine Ferment trapte af met een schets van ontwikkelingen in de consumentenwereld. The age of the customer, waarin bedrijven customer obsessed moeten zijn, vraagt ook om een andere invulling van HR en om andere klantcontactmanagers. De agent, vaak de enige persoon van de organisatie waar de klant nog contact mee heeft, moet hoger opgeleid zijn, sterk betrokken en gemotiveerd. Ferment voorziet dat klantcontact duurder gaat worden, want er moet meer worden opgeleid en agents zullen meer ketenverantwoordelijkheid krijgen. Het contactcenter wordt bovendien de talent pool voor commerciële functies binnen het bedrijf. Er moet echter nog heel wat gebeuren voordat we ‘high performing contact centers’ hebben met idem professionals. De contactcentermanager moet dus aan de bak. Hij moet onder meer budget zien over te hevelen van marketing naar het contactcenter en nauwer samenwerken met HR. Of is andersom ook een optie? Hoe HR en klantcontact beter kunnen samenwerken, dat liet Ferment grotendeels onbeantwoord. Het antwoord ligt waarschijnlijk in de boardroom, waar men graag over NPS en CES praat, maar ook bang is voor het maken van overtuigende keuzen. Bijvoorbeeld: investeren in service excellence, of de afdeling HR decimeren. Bij mij staat nog steeds de vraag open: heeft HR al bedacht hoe deze discipline zich de komende tijd nuttig gaat maken?

Schaarste en veranderende voorkeuren van mensen maken het steeds minder vanzelfsprekend dat je als organisatie op het juiste moment kunt beschikken over professionals met de juiste competenties. Geert Jan Waasdorp, CEO Intelligence Group en arbeidsmarktonderzoeker liet de aanwezigen eerst nadenken over een werkdag in 2025. In het publiek ving ik iets op over contactcentermedewerkers waarmee je in “3D-halogeen” zou kunnen communiceren. Een andere congresdeelnemer stelde bezig te zijn met het invoeren van Het Nieuwe Werken, waarbij er naar werd gestreefd om over een jaar het kantoor nog maar voor 80 procent bezet te hebben. Sommige mensen denken dat de toekomst nog ver weg is of nog erger: denken dat het nog 2010 is. Waasdorp relativeerde de betekenis van ‘robotisering’ (die levert tot nu toe steeds nieuwe werkgelegenheid op), maar was duidelijk over Watson: kunstmatige intelligentie is bezig met een stevige opmars. Juist daarom gaat het contactcenterwerk de komende jaren sterk veranderen, maar ik heb toch de indruk dat de impact van dit soort systemen wordt onderschat.

Talent wordt schaars de komende tijd. Internationalisering van de arbeidsmarkt betekent niet alleen dat anderen onze banen komen inpikken; Nederlanders kiezen er ook vaak zelf voor om voor buitenlandse bedrijven te werken, aldus Waasdorp. Daarnaast wordt de invloed van andere factoren onderschat, zoals de verhoging van de pensioenleeftijd die tot een hoger aanbod van arbeidskrachten leidt (in 2040 800.000 personen extra, in 2060 1,2 miljoen personen extra). Dat soort cijfers krijgt alleen betekenis als je weet om welke competenties het gaat, maar dat bleef dan weer onderbelicht. Ook de invloed van de internationale arbeidsmarkt bleef een beetje op de achtergrond. Waasdorp suggereerde dat de arbeidsmarkt een blackbox is en dat internationale invloeden maar lastig te duiden zijn. Gemiste kans, want de arbeidsmarkt is globaal en zeker in Europa beïnvloeden de verschillende regio’s elkaar steeds sterker. Vanaf 2020 kunnen Europese landen zelfs op economische krimp stuiten als hun arbeidsmarktbeleid niet gewijzigd wordt.

Ook vaak onderschat: men kijkt vooral naar banen en werkloosheidscijfers, maar niet naar de bereidheid om van baan te veranderen (die is momenteel gering) of naar de rol van flexwerkers en zzp’ers. Daar tegenover zet Waasdorp dat het aantal mensen wat actief beschikbaar is voor een nieuwe baan sinds 2013 is afgenomen met 400.000 mensen. Normaal is dat zo’n 18 procent van de beroepsbevolking, momenteel is dat gedaald tot circa 12 procent. Hoe ouder we worden, hoe minder we bewegen op de arbeidsmarkt.

In de contactcentersector is meer vraag dan aanbod van personeel. Waasdorp ziet net als Ferment de contactcentersector als een talentmagneet. Het verloop is hoog, iets waar de personeelsboeren garen bij spinnen. Hoewel Waasdorp aangeeft dat ook de employability van agents hoog is, ben ik nog niet echt agents tegengekomen die op basis van hun ruime ervaring salariseisen kunnen stellen. Dat mensen in de nabije toekomst een persoonlijke employability score opbouwen lijkt me niet onwaarschijnlijk (https://www.arbeidsmarktwaarde-online.nl/nl/), het sluit aan op de trend van groeiend individualisme en het past goed bij de rating cultuur (denk aan Glassdoor, waar organisaties worden beoordeeld in hun hoedanigheid als werkgever).

Dan de première van de imagofilm ‘Werken in klantcontact’. In 2007 sprak Cokky Bosman zich in CCM al expliciet uit als voorstander van een imagocampagne (zie beeld) en de noodzaak daartoe werd in 2008 nog eens onderstreept door Harold de Bock met speciale aandacht voor het imago van de sector in zijn beroemde jaarlijkse benchmarkrapport. In 2013 sprak KSF directeur Te Gusskinklo voorzichtig over een imagocampagne.

Hoewel er nu een film is, is er van een campagne vooralsnog geen sprake. Met de film wil KSF laten zien hoe mooi het vak is: “enerzijds om de mensen die werken in klantcontact de erkenning te geven die ze verdienen en anderzijds om de mensen die ons vak niet goed genoeg kennen, te laten zien hoe veelzijdig en belangrijk het is,” aldus KSF-directeur Geeske te Gussinklo. Volgens haar kan de film van pas komen in een krappere arbeidsmarkt en wellicht bijdragen aan een positief en realistisch beeld van de sector. Ze riep dan ook op de film te delen in ons netwerk. De video staat niet op YouTube, dat maakt de kans dat de video de wereld over gaat wat kleiner, maar misschien dringt het bestaan van deze tweede zoekmachine na Google nog door tot de KSF-burelen.

Op basis van het laatste shot uit de film kunnen belangstellenden niet anders concluderen dan dat ze zich bij de KSF moeten melden. Jammer is dat er niet gekozen is voor een dedicated website, die ruimte had kunnen bieden aan verhalen van agents en klanten, aan verdieping en relativering. Kortom, dan was de imagofilm een prima vertrekpunt geweest voor een imagocampagne.

Remco Pouw gaf aan dat het goed was dat de branche verlost raakt van het cliché van de ongewenste telefoontjes onder etenstijd. Hij had daar aan toe kunnen voegen dat het tijd wordt dat werken in contactcenters ook gaat over noodhulpdiensten, reserveringslijnen, alarmcentrales en gemeentelijke informatienummers. Daarom is het bijzonder positief dat in de video – naast de nodige beelden van de werkvloer van de usual suspects (lees: sponsoren) – ook een shot langskomt van een hulpverlener.

Overigens sprak Pouw zich in 2011 al uit over een imagofilm:

Rob Vinke, professor HR Sciences op Nyenrode Business Universiteit, ging diep in op hoe verschillende generaties aankijken tegen arbeid. Voor iemand die nu 29 jaar oud is, zo voorspelde hij, is de verwachte pensioenleeftijd vermoedelijk 73 jaar. Voor de millennials die straks aan het stuur van bedrijven zitten, is pensioen helemaal geen optie. Zij vinden werk en privé even belangrijk, leren op verschillende manieren en onophoudelijk. Net als ‘de verbinders’, de generatie van 2000-2015, beschouwen ze verandering als ademhalen en is talent alles (werk is de beperking). Het beeld dat Vinke van verschillende generaties schetst, is typisch West-Europees en daarmee gaat ook hij een beetje voorbij aan de globalisering van de arbeidsmarkt. Belangrijk gegeven voor de laatste twee generaties is dat zowel werk- als privéleven bestaan uit allerlei verschillende netwerken. Klantrelaties zijn daar een onderdeel van en Vinke zou wel eens gelijk kunnen krijgen als ‘verbindend vermogen’ de opvolger wordt van emotionele en sociale intelligentie.

Ook Vinke ziet wel iets in een inzetbaarheidspaspoort, maar het getuigt van oud denken als dat paspoort opgesteld wordt door de werkgever. De medewerker van de toekomst? Dat is een freelancer, die afhankelijk van zijn voorkeuren, zekerheden als werk en ontwikkelingskansen bewust inkoopt.

Tweeten

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Online retail race

Of je nu vooruit kijkt of achteruit, de online retail groeit als kool. De cijfers zijn allemaal even ‘himmelhoch jauzend’ en het is dan ook lastig om betrouwbare voorspellingen te doen over de omvang van de groei. Zo voorspelde Forrester in 2011 dat in 2015 80 procent van de Nederlanders online zou kopen. In het voorgaande jaar (2010) gaven Nederlanders online circa 4 miljard euro uit, aldus Forrester. De analisten voorspelden dat in 2015 er ongeveer zes miljard in online retail zou worden omgezet.

O dit moment laten de cijfers over de laatste drie kwartalen van 2014 al duidelijk zien dat 89 procent van de bevolking minimaal een online aankoop heeft gedaan. In dat tijdvak is een omzet gerealiseerd van 9,8 miljard euro. Vermoedelijk komen we voor heel 2014 uit op ruwweg 14 miljard euro. Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van de prognose van Forrester uit 2011.

Online business ontwikkelt zich sneller dan verwacht, maar die sterke groei in online retail zal ook een keer eindigen. Marges (die nu al gering zijn) komen dan nog sterker onder druk te staan; een shake-out en verdere consolidatie is onvermijdelijk. Spelers die bij de overlevers willen behoren, moeten zich nu dus positioneren. Roland Berger Strategy Consultants stelde op basis van analyses vast dat met name twee factoren bepalen welke retailers goed gepositioneerd zijn om te profiteren van deze stormachtige online groei. Het gaat dan om de ‘online capaciteiten’ en de kwaliteit van de ‘winkel footprint’. Roland Berger voorziet dat de totale retail traag groeit, maar dat het online gedeelte tot 2030 zal groeien tot 40 miljard euro.

Wat moeten we verstaan onder ‘online capaciteiten’ en de kwaliteit van de ‘winkel footprint’? Als het aan Roland Berger ligt, moeten retailers in staat zijn continu de laatste online ontwikkelingen te bieden aan veeleisende consumenten: de nieuwste websitefunctionaliteit, gebruiksvriendelijkheid, klantenservice, aantrekkelijke en altijd actuele ‘content’, online betaalmogelijkheden en snelle, foutloze logistiek. Fysieke retail locaties moeten gemakkelijk kunnen meebewegen met omgevingsfactoren (dus ook bijvoorbeeld kortlopende huurcontracten afsluiten) en fysieke en online functionaliteiten moeten op elkaar aansluiten – denk aan concept stores en afhaalpunten. Daarnaast moeten zij voldoende investeren in hun online propositie.

Als we de cijfers van de FD Gazellen moeten geloven, moeten succesvolle online retailers rekening houden met groeicijfers van 100-1000 procent. Dat betekent dat je business schaalbaar moet zijn. Dat vraagt om een flexibel magazijn, maar ook om flexibele IT. De top tien snelste groeiers in online retail (met spelers als Leapp, Belsimpel, MrTicket en Bax-Shop) zetten dan ook overwegend in op wendbaarheid en flexibiliteit. Zo houden ze nauw voeling met het klantcontact (door niet alles uit te besteden) en kiezen ze voor cloud en hybride oplossingen in IT waarbij ze aangeven dat ze ook dit in eigen hand houden om snel te kunnen schakelen.

Met de Webwinkelvakdagen voor de deur en Shopping2020 als kennisplatform op de achtergrond ben ik benieuwd welke nieuwe inzichten gepresenteerd zullen worden. Vermoedelijk zal veel aandacht uitgaan naar mobiel. In het Verenigd Koninkrijk heeft 2/3 van de volwassenen een smartphone en wordt dat apparaat gemiddeld meer dan 150 maal per dag bekeken. Uitgaande van 8 uur slaap blijven er zestien uren over om een blik op de display te werpen. Dat is ruwweg 10 maal per uur ofwel om de zes minuten.

Online retailers staan voor de keuze: blijven ze reactief inspelen op mogelijkheden die mobiele software, hardware en het gedrag van hun klanten bieden? Of staat er binnenkort een partij op, die klantgedrag, software en hardware proactief naar zijn hand zet?

Tweeten

Inzet van virtuele agents vraagt om empowered medewerkers

Het kan niemand ontgaan zijn: de drie grote Nederlandse banken hebben flinke reorganisaties aangekondigd. De noodzaak daarvoor schrijven ze toe aan de oprukkende automatisering en de veranderde klantinteractie. Een belangrijk deel van het werk dat bij financiële transacties hoort, verschuift van het bankgebouw naar de mobiel van de klant. Wat is de volgende stap?

Bedrijven zetten massaal in op selfservice voor klanten. Voor het afgelopen jaar voorspelde ING al dat ruim 85 procent van alle ING-klantcontacten online zal plaatsvinden. ING heeft als eerste bank in Europa een begin gemaakt met spraakgestuurd bankieren. en ‘Inge’ geïntroduceerd, waarmee het mogelijk is om – via de bestaande ING-app – te bankieren via spraak. Een tweede voorbeeld is Rabobank, dat in november 2014 een discussieforum als co-creatieplatform voor zijn klanten zal openen, waar rekeninghouders elkaar kunnen gaan helpen. Volgens de Rabobank kan het programma ‘Denk mee met je bank’ ervoor zorgen dat er minder vragen bij customer service terecht komen. Rabobank wil deze vorm van social service uiterlijk eind 2016 afronden.

De keuze voor zelfredzaamheid betekent in feite echter dat we de klant aan het werk zetten. Dat werkt alleen goed als de klant ondersteund wordt door ‘slimme’ systemen zoals FAQ’s, webselfservice, automatische formulieren, chatbots en interactieve fora. Ook taal- en spraaktechnologie wordt daarbij ingezet, getuige het voorbeeld van ING. Met andere woorden, bedrijven voorzien in tools, maar het is de klant die het werk doet. Wanneer de tools tekort schieten, valt de klant terug op een contactcenter of een kantoorvestiging.

De volgende stap dient zich aan: slimme systemen veranderen van ‘hulpmiddelen voor klanten’ in virtuele assistenten. Het onderscheid is wellicht klein, maar heeft grote consequenties. Waar klanten nu nog een app bedienen (waarmee ze een financiële transactie invoeren), zullen ze in de nabije toekomst het systeem benaderen met spraak. Spraakbesturing maakt het mogelijk het onderscheid tussen transacties en het stellen van vragen op te heffen; het enige wat de klant in de toekomst doet is het uitspreken van een verzoek, waarna de virtuele assistent voor je aan het werk gaat.

Dit zal er toe leiden dat verschillende contactkanalen in betekenis zullen afnemen. Waarom nog naar een website van een bank gaan, als je iedere vraag kunt inspreken? Waarom nog naar Twitter gaan als je je virtuele assistent de opdracht geeft een vraag te stellen aan de bank? Het grote nadeel van selfservice is het gebrek aan interactie en intelligente opvolging. Het geklaag op Twitter (#fail) is daarvan het grootste bewijs. Het grote voordeel van virtuele assistenten is dat de klant eindelijk weer de organisatie aan het werk kan zetten.

Een tweede belangrijke consequentie voor klantcontact is dat het ‘kenniswerk’ dat agents nu nog doen (bestaand uit snel combineren van verschillende soorten informatie: context, contacthistorie, emotie, soort vraag of opdracht) nog verder naar systemen verlegd zal worden. Dat dit geen toekomstmuziek is, maar work in progress, valt op te maken uit het feit dat er inmiddels minimaal drie grote spelers bezig zijn met het automatiseren van dit kenniswerk, waarbij het dus om veel meer gaat dan alleen het op een andere manier verwerken van transacties. WDS werkt aan een intelligente virtuele customer care agent, IBM heeft (nadat Watson naar de cloud is verhuisd) op verschillende gebieden vooruitgang geboekt en ook Amelia, de virtuele agent van IPsoft leert in een hoog tempo bij. Zoals Gerard Smit, Chief Technology Officer Benelux van IBM, verklaart op Klantcontact.nl: “De toepassing van Watson binnen contact centers, is het begin van een revolutionaire shift van selfservice naar client engagement”.

Deze virtuele agenten beschikken allemaal over een belangrijke eigenschap: ze zijn zelflerend, maken daarbij gebruik van hun (menselijke) omgeving en weten wanneer ze vastlopen en dus de klantvraag moeten overdragen aan een menselijke collega.

Op weg naar smarter customer interactions

Screenshot at dec. 12 10-55-23 Screenshot at dec. 12 10-54-59 Banken die transacties verplaatsen naar digitale kanalen kunnen hun efficiency aanmerkelijk vergroten, zo blijkt uit onderzoek van McKinsey . Digitalisering vergroot bovendien voor consumenten het gemak en de snelheid bij het doen van financiële transacties. McKinsey constateert echter ook dat klanten die vaker dan eenmaal per week gebruik maken van mobiel en online bankieren, een hogere toegevoegde waarde van menselijke interactie verwachten.

Dit betekent dat het werk van menselijke agents binnen afzienbare tijd in een nieuwe fase belandt. Op de eerste plaats zal het volume sterk afnemen, op de tweede plaats zal de complexiteit nog verder toenemen en op de derde plaats zal de klant nog meer dan nu al het geval is, een hogere toegevoegde waarde verwachten van de agent. Agents zullen moeten voortborduren op het werk dat hun kunstmatig intelligente collega niet kon oplossen. De tijd is daarom rijp voor smarter customer interactions, waarbij deze medewerkers volledig toegerust en empowered zijn – zodat ze voor de klant een gezond tegenwicht zijn voor systemen die alleen op basis van business rules en algoritmen konden en mochten handelen. Inderdaad, dat was tot voor kort ook zo ongeveer de regelruimte voor medewerkers. Wanneer robots een deel van het werk gaan overnemen, gaan klanten toch echt meer van customer service medewerkers verwachten. Niet in volume, maar in inhoud.

Tweeten

PS: Leestip voor klantcontactprofessionals die denken dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Het zusje van Watson

Watson, de supercomputer van IBM en onovertroffen winnaar van Jeopardy, heeft een waardige opvolger naar het schijnt. Amelia – een virtuele agent – is een voortbrengsel van het New Yorkse bedrijf IPSoft en is gebouwd zoals ook de eerste succesvolle vliegtuigen zijn ontwikkeld: niet de bewegingen van een vogel nabootsen, maar de fysica van vleugels onderzoeken en toepassen. Amelia, zo bericht Wall Street Journal van 30 september, is al in 1998 ontwikkeld op basis van eigenschappen die de werking van het menselijk brein imiteren (cognitief computing). Amelia is genoemd naar de vrouwelijke luchtvaartpionier Amelia Earhart. Ze wijkt in ieder geval sterk af van de persona’s die tot nu toe al worden ingezet en functioneren aan de hand van statische kennisbanken zonder leervermogen. Ook verschilt Amelia van ouder broertje Watson: Amelia wordt gevoed door nieuwe informatie die ze zelf toevoegt – dus niet door vooraf geprogrammeerde informatie. Watson is, net als de speciale Google zoekfunctie om katten te herkennen in YouTube video’s, een machine die aangedreven wordt door een zoekmachine gecombineerd met data-analyse. In Watson zijn geen cognitieve functies aangebracht.

Amelia is dus geen pratende, statische kennisbank. Vragen die ze niet herkent of begrijpt, zoekt ze zelf op: op het web of via een intranet van een bedrijf. Wanneer ze ook dan niet succesvol is, zet ze de vraag door naar een menselijke collega. Amelia moet wel getraind worden, maar dat geldt ook voor mensen. Een deel van het doorlopende leerproces bestaat uit het volgen van interacties tussen haar menselijke collega’s. Tijdens de eerste uitrol in een pilot slaagde Amelia er in om in een maand tijd zich zelfstandig te ontwikkelen van vrijwel onwetend tot een machine die onafhankelijk 42 procent van de meest gestelde vragen kon beantwoorden. In de tweede maand was dat opgelopen tot 64 procent.

Amelia is vooral goed in het oplossen van kennis-gebaseerde technische en feitelijke vraagstukken: zaken die goed in logica-gedreven stroomdiagrammen te vangen zijn en waarbij weinig subjectiviteit aan de orde is. Alles in kunstmatige intelligentie staat en valt met het kunnen voorspellen (op basis van grote hoeveelheden data) en het daarbij kunnen betrekken van de context; het kunnen werken met natuurlijke taal geeft Amelia hierin een voorsprong. Volgens IPSoft is Amelia in staat vragen met verschillende structuren, maar een identieke betekenis, als identiek te interpreteren. Met andere woorden, ze heeft verstand van syntaxis (zinsopbouw en woordvolgorde) en semantiek (betekenis).

Amelia wordt op dit moment getest op consistentie: leiden vragen die op verschillende manieren gesteld worden, maar die wel het zelfde probleem adresseren, ook op een correcte en consistente manier beantwoord? De bedoeling is dat Amelia op termijn het embedded brein wordt van Honda’s Asimo.

Is Amelia een bedreiging voor contactcenter agents? In het contactcenter wordt al volop ingezet op het zo veel mogelijk geautomatiseerd afhandelen van klantinteracties. We hadden al spraaktechnologie die dient voor herkenning en routering van klanten en hun vragen; ook met dynamische FAQ’s proberen contactcenters veel voorkomende vragen geautomatiseerd te beantwoorden. Amelia wordt, zo is het plan, binnenkort ingezet bij de customer service van Amerikaanse financiële instellingen, waarmee de automatisering in klantcontact weer een stukje opschuift. Volgens IPSoft zou Amelia in twintig talen kunnen functioneren en kan het contactcenter (in de Amerikaanse markt gaat 400 miljard dollar per jaar om) tot 75 procent op de kosten besparen, omdat 80 procent van de contacten repetitief van aard is – en dus is te automatiseren.

Is Amelia de eerste volwaardige virtuele assistent? In de wetenschap rondom robotisering en mens-machine interacties is de laatste tijd weer veel aandacht voor het fenomeen ‘uncanny valley’. Het begrip is geïntroduceerd door de Japanse robotexpert Masahiro Mori in de jaren zeventig van de vorige eeuw. Volgens Mori accepteren mensen bewegende en stilstaande robots tot op zekere hoogte maar slaat acceptatie om in afkeer als het onderscheid tussen robot en mens te klein wordt. Of de uncanny valley echt bestaat, is de vraag: er zijn onderzoeken die het fenomeen bevestigen en onderzoeken die het fenomeen onderuit halen. Uiteraard zullen robots (en kunstmatige figuren zoals in de film Avatar) zich blijven ontwikkelen, net als onze perceptie ten opzichte van dit soort figuren.

Het inbrengen van echte cognitieve en emotionele intelligentie in het dagelijkse werk is al moeilijk genoeg voor mensen, laat staan dat het goed in software te vangen is. Menselijke interactie in contactcenters zal noodzakelijk blijven voor klantcontacten waar emoties, gewetensvolle en strategische afwegingen, prioriteiten en complexe context moet worden meegenomen. Vergelijkbare dilemma’s doen zich voor bij de zelfrijdende auto. Overigens geeft haar fabrikant aan dat Amelia, die uiteraard in de cloud woont, ook emoties kan detecteren – iets dat ook al mogelijk is met geavanceerde taalherkenningssoftware, ingezet bij social media monitoring. Gecombineerd met het leervermogen heeft Amelia met emotiedetectie in ieder geval opnieuw een gedeelte van de exclusiviteit van menselijke competenties afgesnoept.

Tweeten