Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

De toekomst van werk (8) – de beleveniseconomie op de werkvloer

In de wereld van werk vindt momenteel de perfecte storm plaats. De Nederlandse economie draait op volle toeren. Ondanks de achterblijvende salarissen zijn er meer banen dan ooit, naast krapte is er relatief weinig onrust op het gebied van arbeidsverhoudingen. En terwijl iedereen als een dolle aan het werk is, wordt er volop nagedacht over de toekomst van werk. Niet verwonderlijk, maar wel opvallend: in deze hoogconjunctuur is er alle gelegenheid uitbreid stil te staan bij de veranderende betekenis van werk. Employee engagement is hot. 

De afgelopen decennia hebben managers zich bij de organisatie van werk vooral gericht op processen en de taakinhoud van medewerkers. Werknemers zijn eindeloos opgeleid, getraind en gecoacht op taakvolwassenheid. Assessments werden primair gericht op huidige geschiktheid voor een functie en potentie voor de toekomst. Er is volop geïnvesteerd in situationeel leidinggeven en met name de laatste jaren is veel aandacht geschonken aan effectieve teams en de rol van diversiteit, ook in de top van organisaties. De afgelopen jaren is er ook veel (nieuwe) belangstelling ontstaan voor voor zelfsturende teams en lijkt agile werken een nieuwe standaard te zijn geworden.

Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar de betekenis van werk en welzijn op het werk. Het is niet de eerste keer dat werkgevers zich bezighouden met de ‘sociale’ aspecten van werk. Op het scientific management van Taylor (begin 20e eeuw) werd al in begin jaren vijftig gereageerd met human relations management (de voorloper van het tegenwoordige human resource management). Daarbij werd voor het eerst aandacht besteed aan de menselijke kant van de organisatie. Het vormde de aanzet voor democratisering van het bedrijfsleven, experimenten met autonomie en nieuwe werkvormen zoals (vanaf de jaren zeventig) semi-autonome groepen bij DAF Trucks, de sociotechniek van De Sitter en de cellenfilosofie van Eckart Wintzen. Hoezeer deze benaderingen ook uitgaan van de mens, het kan altijd nog beter. Want momenteel winnen concepten als employee engagement, employee experience en zelfs candidate experience aan populariteit.

Van tech naar touch?

Zijn de benaderingen van De Sitter, Wintzen en alles wat daarna kwam te technisch-organisatorisch georiënteerd? Is er in alle aandacht voor versnelling, technologie, innovatie en globalisering behoefte aan andere accenten? Of is ‘engagement’ als nieuw toverwoord een afleidingsmanoeuvre van recruiters omdat zij door de ‘war for talent’ hun opdrachtgevers steeds vaker moeten teleurstellen?

Gallup, een HR-adviesbureau, deed in 2017 onderzoek in 155 landen en concludeerde dat wereldwijd slechts 15% van de fulltime werkenden sterk betrokken bij en enthousiast over hun werk en hun werkomgeving is. Opmerkelijk, aldus de onderzoekers: in Europa ligt het cijfer nog lager (10%). Bij de best presterende bedrijven echter is 70% van de werknemers sterk betrokken. Gallup pleit dan ook voor “employee-centered management practices”, voor het aannemen van managementstrategieën die meer prioriteit geven aan de ontwikkeling van medewerkers, positiviteit en toekomstoriëntatie. Daarmee is de beleveniseconomie – ooit bedacht in retail: winkelen moest een belevenis worden – nu ook doorgedrongen tot op de werkvloer. Het onderzoek van Gallup wekt de indruk dat het allemaal kommer en kwel is in Nederlandse organisaties. En met koppen als “How To Establish A Culture Of Employee Engagement” wordt daar gretig op aangehaakt.

Employee experience

Jacob Morgan (futurist, keynote spreker over de toekomst van werk en auteur van drie bestsellers waaronder ‘The employee experience advantage’) is pleitbezorger van het begrip employee experience. Volgens hem gaat employee experience over ‘het echt kennen en begrijpen van je medewerkers’ waarbij je zaken als cultuur, technologie en de fysieke werkplek centraal stelt en alles concentreert rond de mensen die er werken. Morgan interviewde 150 bestuurders en analyseerde hij meer dan 250 internationale bedrijven. Hij ontdekte dat bedrijven die aandacht besteden aan employee experience, veel vaker op ranglijstjes verschijnen zoals ‘Best Place To Work’, ‘Hall of Fame’ of ‘The World’s Most Innovative Companies List’. “Mensen zoeken niet meer naar een baan, maar naar kwaliteit van leven”, aldus Morgan in de meest recente RAET HR Benchmark. Niet zo gek als de banen voor het uitkiezen liggen: ook Morgan lift mee op de zegeningen van de (westerse) hoogconjunctuur. Morgan stelt dat de ROI van investeren in employee experience onmiskenbaar is, maar harde cijfers ontbreken.

War for talent

Het begrip ‘war for talent’ is niet onbekend voor bestuurders. Maar dat doelstellingen van bedrijven in gevaar komen omdat de arbeidsmarkt niet meezit, is wel nieuw. Volgens de PwC 20e jaarlijkse CEO-enquête zijn Innovatie en Human Capital de twee grootste prioriteiten en maakt 77% zich zorgen over de beschikbaarheid van talent – een stijging van 14% ten opzichte van hetzelfde onderzoek in 2014.

Oudere organisaties kunnen ook zichzelf in de weg zitten, bijvoorbeeld door hun eigen transformatie. Deloitte verzet geleidelijk de bakens van accountancy naar consultancy en groeit met 1.200 medewerkers per jaar en is meer op zoek naar tech savvy starters dan naar financieel experts. Niet alle technies denken echter in eerste instantie aan Deloitte, reden waarom Deloitte investeert in de ‘candidate journey’ met software zoals Avature (een crm-oplossing voor HR) en alle onderdelen van het recruitmentproces nauwkeurig monitort op basis van data. Tijdens een rondetafeldiscussie die ik bijwoonde, georganiseerd door HR-dienstverlener Yacht, kwam ter sprake dat gevestigde verzekeraars en energiebedrijven het (bij recruitment en behoud van jong talent) afleggen tegen ‘hippe’ spelers als Booking.com (waar maandelijks 100 nieuwe medewerkers starten) of Coolblue. Ook al is hun overlevingskans beperkt, start-ups zijn in trek bij jong talent.

‘Topwerkgever’ is een betrekkelijk begrip

Het imago van topwerkgever is niet meer vanzelfsprekend. Zo staat de huidige generatie rechtenstudenten niet meer te springen om aan de slag te gaan bij de bekende advocatenkantoren. Uit een survey van marktonderzoeksbureau Universum onder 1.765 rechtenstudenten blijkt dat de crème de la crème van de Nederlandse kantoren matig scoort als het aankomt op populariteit. De Rijksoverheid wordt door de rechtenstudenten gezien als de meest aantrekkelijke werkgever. Op de tweede plek staat Loyens & Loeff. De top vijf wordt gecompleteerd door KLM, Google en Apple.

Daarnaast stellen jongeren andere eisen aan werk en arbeidsvoorwaarden, maar dat kunnen ze mede dankzij de huidige hoogconjunctuur. Iedereen die goed opgeleid en een beetje tech savvy is, heeft de banen voor het uitzoeken. Begrijpelijk dus dat werkgevers aan de slag moeten met hun imago en met het arbeidsvoorwaardenpakket. Uit onderzoek van consultant Deloitte en Crunchr, een jong softwarebedrijf dat voor HR-afdelingen personeelsdata analyseert, blijkt dat uitdagend werk en ontwikkeling voorop staan. Als bijna afgestudeerde studenten en jonge professionals zestien arbeidsvoorwaarden moeten rangschikken, eindigt prestatiebeloning helemaal onderaan. Een goed salaris komt pas op de derde plaats. Baanzekerheid verliest aan betekenis, vrije tijd wint aan belang,  aldus de onderzoekers, die dan ook concluderen dat groei belangrijker is dan geld.

employee engagement

Het is de vraag of deze rangorde ongewijzigd blijft tegen de tijd dat de arbeidsmarkt in de volgende fase van de varkenscyclus zit en er veel minder vacatures zijn. Ook is onduidelijk hoe voorkeuren zich ontwikkelen als starters en young professionals wat ouder zijn geworden.

Werkplek, werksfeer

Het staat vast dat de wereld van werk verandert. Organisaties worden meer open: de grenzen met de buitenwereld vervagen en leveranciers en klanten worden steeds vaker partners. In steeds meer situaties wordt er gedacht vanuit rollen in plaats vanuit functies. Werkplek, werksfeer en werkomgeving krijgen nieuwe betekenis. Arbeidsomstandigheden hebben plaats gemaakt voor werkplezier. Dat komt bijvoorbeeld terug in onderzoek zoals Great Place to Work en portals zoals Glassdoor, maar ook in de beweging die is ingezet door Giarte met de XLA door de rol van IT in de zin van werkplek (hardware en software) te benadrukken. En bedrijven als Leesman en Plantronics zetten met onderzoek en technologie in op productiviteitsbevorderende werkomgevingen, waarin ook aandacht is voor een gebouw dat qua verlichting en akoestiek aansluit op verschillende werksoorten en werkstijlen (concentrate, contemplate, communicate, collaborate). De verschuiving naar andere dan traditionele waarden van werk is ook zichtbaar bij een arbodienst zoals Cohesie, die focust op persoonlijk leiderschap en duurzame inzetbaarheid. Ook in het jaarlijkse HR Trends-onderzoek van Pecoma/Berenschot valt op dat er vergeleken met voorgaande jaren veel meer belang wordt toegekend aan de thema’s ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘arbeidsmarkcommunicatie/employer branding’.

Engagement online organiseren

Ook vanuit de hoek van HR-dienstverleners wordt het concept engagement omarmd. Zo heeft Randstad Innovation Fund een cluster aan recruitment-gerelateerde startups en wordt aan de rand van de uitzendgroep gewerkt aan een lean startup met de naam Tomto. “Tomto is dé data-gedreven dienst die jouw werknemers op elk punt in hun carrière de zelfbeschikking geeft om in actie te komen, waarbij u waardevolle inzichten krijgt in de krachten en behoeftes van uw personeelsbestand,” aldus Tomto zelf. employee engagementVolgens Mayra Kaptein, service designer bij Tomto, kan Tomto mensen helpen bij het krijgen van de juiste mindset zodat ze meer open staan voor veranderingen op het vlak van rollen, functies en banen. Tomto is een goede aanvulling op het instrumentarium dat HR – vaak via een selfservice portal – over medewerkers uitstort. Volgens Kapteyn worden binnen traditionele HR-portals wel uiteenlopende tools op het gebied van training en assessments aangeboden, maar beginnen die niet bij de vraag van de medewerker zelf. Tomto zet het individu centraal en bestaat uit drie stappen: ‘wie ben ik’ (inzicht in eigenschappen en drijfveren), ‘wat wil ik’ (voorkeuren in werk of rollen binnen het werk) en zicht geven op alternatieven) en ‘wat ga ik doen’ (concrete actiepunten en begeleiding door een coach bij het realiseren van die punten).

Wat Kapteyn betreft moet de teamleider – maar nog liever de ceo – de medewerker verleiden om zelf met het tool aan de slag te gaan. Het tool is ontwikkeld en getest met organisaties zoals KPN, DSM en Ahold Delhaize.

Een tweede voorbeeld dat aanhaakt op ‘de medewerker als vertrekpunt’ is MijnSkillPaspoort (dat overigens niet verward moet worden met de Skills Passport app die gericht is op het beheer van persoonlijke vakbekwaamheidsdata, geschikt voor sectoren waar frequente en verplichte bijscholing een gegeven is, denk aan beroepen in de techniek, de zorg of de luchtvaart). Ook MijnSkillPaspoort gaat uit van drie stappen: eerst vaststellen hoe goed je bent, dan bepalen wat je wil leren en daarna actief ondersteunen bij het ontwikkelen. Het is net als Tomto in feite een online assessment + coach.

Employee happiness

Employee experience past goed bij de tijdgeest, waarin het collectief aan betekenis verliest en het ‘ik’ op de eerste plaats komt. Maar het doel van een organisatie is het nastreven van een gemeenschappelijk doel en niet het gelukkig maken van de individuele medewerker. Heeft het zin om de medewerker nog centraler te zetten? Of is het inzetten van engagement tools (waar je ook communicatie- en gamification-oplossingen onder zou kunnen scharen, net als cultuurprogramma’s) niet meer dan een vorm van welbegrepen eigenbelang van werkgevers, omdat alles wat bijdraagt aan duurzaamheid een positief effect op de business heeft?

De toekomst van werk (7) – Leiderschap en de competenties van de 21e eeuw

In deze digitale eeuw, zo ligt voor de hand, hebben we in ieder geval uitstekende ‘digitale vaardigheden’ nodig. Moderne organisaties combineren dat graag met nieuw leiderschap en nieuwe werkvormen zoals agile. Maar vraagt deze tijd om herijking van het begrip leiderschap? Of moeten we vooral goed zijn in rekenen, lezen en communiceren zodat we de wereld om ons heen goed kunnen begrijpen?

De afgelopen decennia zijn gestandaardiseerde processen op grote schaal overgenomen door systemen. We komen nu in de buurt van het tijdperk waarin niet-standaardiseerbare processen kunnen worden geautomatiseerd: de computer begint naast meer rekenkracht ook slimme trekjes te krijgen. Daarnaast richt automatisering zich steeds meer op changing the business in plaats van running the business. Dat komt omdat bedrijven in de digitale economie een steeds groter deel van het onderscheidend vermogen realiseren met data en software. Denk aan het intelligent managen van ketens en het toelaten van de klant in bedrijfssystemen zodat klanten beter geholpen worden (selfservice), aan de inzet van data-analytics zodat beschikbare data wordt omgezet in bruikbare informatie (spraakherkenning, online gedragsanalyse) of aan het Internet of Things dat er voor zorgt dat processen realtime kunnen worden gemonitord en aangestuurd (predictive maintenance in de luchtvaart). Bedrijven die dit soort technologie slim toepassen, kunnen de concurrentie een stap voor blijven. En daarnaast is de inzet van deze technologie steeds vaker het vertrekpunt voor nieuwe businessmodellen – denk aan de deeleconomie, zorg op afstand of domotica.

We zijn (definitief) aangeland in de netwerk- en informatiesamenleving

Dat technologie oprukt in bedrijven waren we al gewend. De discussie over de consequenties voor werkgelegenheid bestaat ook al jaren: banen verdwijnen, maar twintig jaar geleden hadden we nog geen community-managers, online influencers, webredacteuren of API-ontwikkelaars. En in banen die niet verdwenen zijn, is het gebruik van technologie toegenomen. Of zoals Kim Putters, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, het stelt: “Na jaren debatteren over de netwerk- en informatiesamenleving zijn we er definitief aanbeland.” Hij somt op: technologische vernieuwingen, andere manieren van communiceren en mediagebruik, veranderende sociale relaties,  tijd- en plaats-onafhankelijk werken, flexibilisering.”

Skills van de 21e eeuw

Als het zoeken naar onderscheidend vermogen een belangrijke uitdaging voor bedrijven is en technologie daarbij een hoofdrol speelt, is het duidelijk dat dit de context van werk beïnvloedt. Er is dan ook veel discussie gaande over de skills van de 21e eeuw.

leiderschap

 

Ontwikkelaars binnen organisaties moeten steeds vaker dingen verzinnen die nog niet bestaan én die goed aansluiten bij een bepaalde vraag. Creativiteit en gevoel voor haalbaarheid of relevantie en context gaan daarbij hand in hand. Daarnaast krijgen (doorloop/ontwikkel)tijd en nabijheid een andere betekenis. Omdat nieuwe diensten en producten goed moeten aansluiten op de context, is betrokkenheid van meerdere disciplines en stakeholders van belang. Voor de interne organisatie betekent dat mensen nauwer moeten samenwerken (vaak letterlijk naast elkaar, denk aan co-creatie) en ook vaker met de buitenwereld moeten schakelen (design thinking).

En vanuit het concurrentieperspectief moet met het bedenken van nieuwe dingen niet alleen snelheid worden gemaakt, maar ook tijdig worden gestopt als een idee niet haalbaar of niet goed schaalbaar blijkt. Mensen in organisaties zullen dus met wisselende projecten, in wisselende teams moeten leren werken en daarbij steeds nieuwe informatie (denk aan feedback van beoogde gebruikers of nieuwe data) moeten verwerken in iteraties. Ze zullen moeten wennen aan de noodzaak om meer initiatief te nemen (ondernemerschap) en zowel sneller als vaker te schakelen tussen verschillende rollen (het T-shaped profiel).

Op Toii schreef ik al eerder over competenties die nodig zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Wat staat voorop? Gaat het om lerend vermogen en aanpassingsvermogen? En in welke mate zijn basisvaardigheden daarbij belangrijk zoals lezen, rekenen en communiceren? En als managers of leiders faciliterend moeten zijn, wat is hun rol dan op dit vlak?

Nieuwe competenties?

Ebel Kemeling, (functie) schreef in het FD van 24 mei 2018 over ‘21st century skills’, met ‘Digital literacy’ als een van de pijlers: “Zelfs zonder ‘digitaal’ weten we dat de eisen aan geletterdheid ook toenemen. Vroeger kon een functioneel analfabeet een uitstekende boer, automonteur of timmerman zijn. In de toekomst niet meer.” Hij stelt dat de bestsellers over 21e-eeuwse vaardigheden als creativiteit, right brain, grit en EQ momenteel niet zijn aan te slepen, maar hij verwacht dat juist ‘old school’ IQ belangrijker zal worden dan ooit: mensen moeten niet alleen formele talen en systemen beheersen (“Dat begint dus gewoon bij taal en rekenen”) maar ook leren om gaan met situaties die onvoorspelbaar zijn. En dat pleit er voor om kinderen los te weken van hun ipads en smartphones, en in de natuur praktisch bezig te zijn.

Aansturing van organisaties

Een ander aspect waar boekenkasten over volgeschreven zijn is de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Sinds het ontstaan van scientific management (Taylor) is er erg veel aandacht besteed aan hoe mensen werken en wat de rol van managers en leiders daarbij is. Hoewel moderne organisaties steeds vaker kiezen voor nieuwe werk- en managementvormen, is die rol voor managers alleen maar groter geworden. Agile werken en dienend leiderschap zijn uitvindingen van managementgoeroes; bij dienend leiderschap is de leider zelfs een voorwaardenscheppend fenomeen geworden. Alleen bij zelfsturende organisaties lijkt de rol van de manager ondergeschikt te zijn gemaakt, maar dit is een kunstgreep zoals Wout van Impe laat zien. Hij noemt het concept zelfsturende teams zelfs een van de grootste luchtballonnen die de HR-sector ooit heeft gehad. “Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader?”

Van Impe stelt: “We weten al vijftig jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen).” Organisaties zijn niets anders dan een groep mensen (je hebt minimaal twee mensen nodig voor een team) met een gemeenschappelijk doel. Binnen ieder team moet naast executie ook een bepaalde vorm van afstemming en coördinatie zijn, anders mist het team zijn doelgerichtheid.

High performing teams

McKinsey spreekt niet voor niets over een timeless topic als het gaat om het creëren van succesvolle teams. Het begint bij het samenstellen van een team (met de juiste diversiteit en competenties) en daarna het bepalen van de doelen en toewijzen van middelen zoals tijd en geld (het stellen van prioriteiten). Het borgen van waarden en normen (cultuur), het creëren van verbondenheid, het stimuleren van groei en ontwikkeling en het formuleren van een visie horen daar allemaal bij. Deze opdrachten leiden tot leiderschapsgedrag zoals het oplossen van problemen, het zoeken naar alternatieve perspectieven, het ondersteunen van teamleden en resultaatgericht handelen. Laat dit alles achterwege en het is de vraag of je nog van een samenhangende organisatie kunt spreken.

Kortom, leiderschap is onlosmakelijk verbonden met teams, of zoals Impe zegt: zelfsturende teams bestaan niet. Hij noemt zelfsturende teams dan ook een conceptuele paradox. “‘Zelfsturende teams’ wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren.” Dat zijn zaken die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode.

Inzetten op lerend vermogen

De noodzaak van effectief leiderschap wordt in de digitaliserende samenleving alleen maar groter, want de context waarin we werken wordt met de dag complexer. De factor tijd speelt een grote rol, net als het vermogen te kunnen bijsturen (versnelling, wendbaarheid). Het ligt daarom voor de hand dat competenties van leiders enerzijds ongewijzigd blijven en anderzijds meer nadruk leggen op het lerend vermogen van teamleden. Een persoonlijk ontwikkelplan (POP, ooit uitgevonden door HR) is daarbij eerder een bedreiging dan een voorwaarde: het wekt de indruk dat ontwikkeling iets is wat op afstand van je werk staat (met opleidingen, trainingen en cursussen), terwijl leren het belangrijkste onderdeel van je werk is: nieuwe dingen durven doen, nieuwe vragen durven stellen, fouten durven maken – en daarvan weer leren. Misschien moet daarom het curriculum van een 21e-eeuwse school bestaan uit ‘s ochtends aap, noot en mies lezen, daarna een paar rekentafels stampen, en ‘s middags buiten slootje springen, kikkers vangen en een fikkie stoken.

Wie trapt er hier op de rem van digitale transformatie?!

Een van de valkuilen van de digitale transformatie is dat de discussie snel uitkomt op het onderwerp technologie. De uitdaging zit echter in leiderschap en nieuwe manieren van organiseren. De tweede uitdaging is dat HR op dit vlak de organisatie niet vooruit helpt, maar afremt.

Innoveren is wezenlijk nieuwe dingen doen of dingen op een wezenlijk nieuwe manier doen. Het is iets anders dan het automatiseren wat organisaties de afgelopen jaren hebben gedaan om bestaande processen sneller, beter of goedkoper te laten verlopen. Als je automatisering en innovatie bij elkaar gooit, kan je iets krijgen dat lijkt op digitale transformatie. Dat is het verschijnsel waarbij bestaande organisaties (of hun producten, diensten en processen) ingrijpend worden veranderd, onder meer met de inzet van technologie. Daarom wordt digitale transformatie (ten onrechte) vaak beschouwd als een proces waarin technologie leidend is.

Wat er ná de digitale transformatie komt, weet bijna niemand. Daarom is het verstandig die transformatie niet als een eenmalig verschijnsel te zien, maar als de aftrap van een doorlopend veranderproces. Na de digitale transformatie zijn organisaties beter in staat méér waarde te creëren met behulp van data en software. De supermarkt realiseert ook omzet zonder traditionele fysieke winkel, gaat online en weet alles over zijn klanten. De transportonderneming heeft geen eigen assets meer zoals voertuigen, vaartuigen of vliegtuigen, maar weet wel precies waar zijn vracht met tomaten zich bevindt (en wat de conditie van de tomaten is). Niet het ziekenhuis, maar de patiënt gaat over zijn eigen gezondheid, afsprakenplanning en medische gegevens. Sommige jonge bedrijven hoeven niet door een transformatie heen, maar zijn in hun eerste ontwerp al volledig ‘digitaal’, bijvoorbeeld omdat ze niets anders dan een platform zijn. De angst van veel oudere bedrijven is dat deze jongere bedrijven hun markt ingrijpend verstoren: disruptie.

Klant centraal of data centraal?

Sommige experts vinden dat na de digitale transformatie de klant (meer) centraal staat. Dat uitgangspunt wekt valse verwachtingen richting de klant. Het is niet de klant als persoon (of bedrijf), het zijn de data van de klant die centraal staan en waarmee processen aangestuurd, producten ontwikkeld en beprijsd worden. Voor klantgericht denken en doen is juist alles behalve digitale transformatie nodig. Organisaties die als wat langer bestaan, hebben meer dan voldoende data in huis om hun klanten goed te kunnen bedienen. Natuurlijk moeten ze vaak nog investeren in analyse-competenties. Maar om echt klantgericht te denken en te doen heb je talent nodig dat vooral empathisch en creatief is. Wat houdt onze klanten bezig en welke slimme dingen kunnen we bedenken om ons bedrijf, dienst of product aantrekkelijker en relevanter voor hen te maken?

Agile werken als succesformule?

Voor die digitale transformatie zijn uiteraard ook veel techneuten nodig, die slimme software bouwen en integreren met de al bestaande systemen. En omdat vrijwel alle organisaties bang zijn voor disruptie, willen zij graag net zo slagvaardig zijn als de disruptors – waarvan er trouwens maar een paar echte bekend zijn. Om die techneuten naar binnen te halen en effectief te laten werken (de snelheid ophogen) wordt vaak gekozen voor nieuwe werkmethoden zoals agile of zelfsturing. Soms wordt om de verandering te bespoedigen de samenwerking met derden opgezocht. Bijvoorbeeld door aan te haken op een ecosysteem, door te gaan samenwerken met start-ups, of door start-ups over te nemen.

Het risico van al deze ‘katalysator’-varianten is dat de organisatie zelf blijft wat het is: dezelfde mensen, dezelfde cultuur, dezelfde aansturings- en beloningsmechanismen. Dus hetzelfde gedrag van mensen. Daarom komt het ook regelmatig voor dat de startups waarmee wordt samengewerkt, ‘stuk’ gaan, zoals Charles Hagens (EDSG) verwoordt in Management Scope: “Voor startups is het belangrijk te zien dat ceo’s waar je mee samenwerkt, nieuwe initiatieven echt uitdragen, omarmen, uitleggen. Wij hebben bij corporates aan tafel gezeten waar we die drive misten en we dus uiteindelijk in de organisatie ook niet verder kwamen.” (…) “Aan de andere kant loop je als starter het risico een soort luis in de pels te worden: een corporate kan je ook tegenhouden of je idee op de plank leggen, in plaats van te realiseren en te vermarkten.”

Twee snelheden

Aegon-cio Kees Smaling ontdekte dat versnelling in een gedeelte van je organisatie wel iets oplevert, maar dat bij verschillende snelheden het laagste tempo bepalend is voor je succes: “Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met cXstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen startup en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.” (…) “Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”

De organisatie moet als geheel op de schop

De slag die vergeten wordt is de transformatie van de organisatie als geheel. Daarbij gaat het niet zo zeer om het anders organiseren van technologie, maar in de eerste plaats om menselijke kwaliteiten beter in te zetten. Het opstarten en faciliteren van de discussie hierover is bij uitstek het werkgebied van HR. Sommige HR-professionals denken dat hun bijdrage aan digitale transformatie ligt in het digitaliseren van HR-processen (eHRM), maar dat is wat anders dan meewerken aan de digitale transformatie. In allerlei publicaties en onderzoeken van het laatste jaar is weliswaar te zien dat HR zich bezighoudt met het vraagstuk rondom digitale transformatie, maar verder vasthoudt aan traditionele werkwijzen.

De kroonjuwelen van HR

Waar leggen HR-professionals de accenten? Onderstaand plaatje is afkomstig uit het laatste Raet HR benchmarkonderzoek (2018) onder 1.420 medewerkers in loondienst, 607 HR-professionals en 100 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland. Duurzame inzetbaarheid is een hot topic, en werkgevers maken zich zorgen over hun aantrekkelijkheid als werkgever. Ze doen daarom de volgende dingen.

digitale transformatie

Volgens het FD besteedt HR nog steeds veel meer tijd aan administratieve dan aan strategische zaken: vrijwel iedereen houdt zich bezig met arbeidsvoorwaarden (92%) en de personeelsadministratie (88%), terwijl slechts 40% zich bezighoudt met analytics. De kroonjuwelen van HR bestaan dus gewoon nog steeds.

Kloof tussen HR en IT?

Een onderzoek van IDC, getiteld Future business: Unleashing your talent uit begin 2017 onder 1.469 HR professionals en business managers uit bedrijven met meer dan 400 medewerkers en afkomstig uit veertien landen laat zien dat in snel groeiende organisaties HR en lijnmanagers veel meer en intensiever samenwerken. Daarnaast vindt er binnen deze organisaties betere afstemming plaats tussen HR en IT. Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, wijst in een interview met het FD op de kloof tussen HR en IT. Hij verwijst daarbij naar onderzoek dat laat zien dat HR-professionals juist méér tijd aan de basisprocessen besteden en minder aan organisatieontwikkeling en cultuurveranderingen. Daar ligt echter wel de behoefte van de business, die zich geplaatst ziet voor de uitdagingen van de digitale transformatie. Meer dan in andere Europese landen zeggen Nederlandse HR-professionals zich niet gesteund te voelen door IT. Dat wederzijdse onbegrip is niet geheel onlogisch: gemiddeld hebben businessmanagers en HR-medewerkers maar twee keer per jaar contact om de bedrijfsdoelstellingen te bespreken.

Traditioneel organiseren

Ook uit het Global HR Barometer-onderzoek van Capgemini komt naar voren dat – op een paar uitzonderingen na – de HR functie haar werk op een traditionele manier blijft uitvoeren. De mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen, is zeer beperkt, aldus de onderzoekers: slechts enkele organisaties zijn er in geslaagd om met technologie te komen tot een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie. Ook Capgemini trapt helaas toch in de digitaliseringsmythe. Het bedrijf legt keurig uit wat er nodig is voor een digitale transformatie: toegang tot het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en ondersteuning van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Maar ook Cap slaagt er niet in de vinger te leggen op de belangrijkste uitdagingen van de business, namelijk de cultuuromslag.

To do lijstje voor HR

Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van de business? Op basis van de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd en bijgewoond met bestuurders, toezichthouders en CIO’s heb ik het volgende lijstje gedestilleerd.

1. Leeftijdsbewust HR-beleid dat zich richt op behoeften van specifieke groepen en de effectieve samenwerking binnen en tussen die groepen (teamsamenstelling, leerling-gezel-principes, duale banen). Dit kan het probleem van de gebrekkige aansluiting met de arbeidsmarkt verkleinen.

2. Nieuwe, en combinaties van verschillende, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden faciliteren (ook bij individuele medewerkers). De traditionele loopbaan gaat steeds meer tot het verleden behoren, jonge mensen willen steeds vaker meerdere activiteiten combineren (bijvoorbeeld een arbeidsrelatie in combinatie met werken voor een startup of in combinatie met zorgtaken, maar ook tijdelijke contracten met de mogelijkheid om een jaar ergens anders te werken en terug te keren).

3. Eigenaarschap van HR over de digitale werkplek. Voor IT is dat een commodity (vaak al uitbesteed), die desondanks in belangrijke mate bepalend is voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en voor de slagvaardigheid en productiviteit van medewerkers.

4. Omarmen van andere beoordelingsmethoden en combineren van methoden en instrumenten, bijvoorbeeld op team- en individueel niveau, met inbegrip van saneren en moderniseren van de KPI’s en aansturing (op outcomes, niet op input).

5. ‘Functies’ veranderen in ‘competenties’ en ‘rollen’. We hebben ook het verplicht naar kantoor komen al durven loslaten.

6. Organiseer werving en selectie via peer to peer netwerken in plaats van de corporate recruiter.

7. Het leiderschap ombouwen naar (of vervangen door) dienend leiderschap, zodat een veilige en betrouwbare omgeving ontstaat waar iedereen het aandurft om kritische vragen te stellen, creatief te zijn, fouten te maken, verantwoordelijkheid te nemen omdat vertrouwen in mensen het vertrekpunt is.

8. HR moet zijn hok uit en de deur uit: de organisatie in én de buitenwereld verkennen, zich verdiepen in nieuwe technologie en in nieuwe organisatievormen. Ga op bezoek. Verdiep je in sociale innovatie, de opmaat voor alle andere vormen van innovatie.

9. Administratieve processen uitbesteden en het HR-takenpakket herdefiniëren richting dienend/faciliterend: advies en ondersteuning afhankelijk van de context.

10. In de boardroom het gesprek aangaan over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Commitment van medewerkers kan niet zonder transparantie. Taboe voor HR, maar laat de boardroom maar eens in een townhall meeting uitleggen hoe het zit met duurzaamheid, beloning van de top, beloningsverschillen tussen seksen en meer van dat soort bedrijfsgeheimen.

Wie wil er nog voor Shell werken?

Over dat laatste punt: HR is er tot nu toe nog niet in geslaagd uit te leggen dat het niet alleen bedrijfsmodel onder druk staat, maar ook dat veel klassieke organisaties hun beste tijd als aantrekkelijk werkgever hebben gehad. Zo wordt het voor een bedrijf als Shell steeds moeilijker personeel aan te trekken.

digitale transformatie

“Shell gaat behoren tot de categorie werkgevers waar ook wapenfabrikanten in zitten. Wie bij Shell gaat werken, moet zich ‘continu verantwoorden tegenover iedereen”, aldus een student in het FD; zelfs Shell-topman Ben van Beurden zou erkennen dat het imago van zijn bedrijf problemen oplevert op de arbeidsmarkt. Het bedrijf zakt steeds verder weg in de top tien favoriete werkgevers [beeld1]. En Shell is niet de enige organisatie met dat probleem als je kijkt naar het lijstje van 2005 (voor de financiële crisis dus), waar Philips (1) en Shell (2) gevolgd werden door ING (3), ABN Amro (4), Rabobank (5) en Unilever (6).

digitale transformatie

Als het gaat om de digitale transformatie kan HR een mooi begin maken door de voet nu van het rempedaal af te halen. Wat er vervolgens binnen de organisatie aan competenties (attitudes, kennis, vaardigheden) nodig is om zo goed mogelijk de toekomst in te gaan, dat is een verhaal apart. To be continued.

Thuiszorg: extra geld moet niet naar personeel, maar naar innovatie

Het kabinet heeft afgelopen week bekend gemaakt dat de ouderenzorg het komend jaar een financiële injectie krijgt van 435 miljoen euro, onderdeel van een vier jaar durend investeringsprogramma dat 1,2 miljard euro omvat. Minister Hugo de Jonge wil dat geld oormerken: het geld is bedoeld voor de inzet van tienduizenden extra zorgverleners. Wordt het anders ingezet, dan wil de minister het kunnen terugvorderen. Verder heeft de minister nog maar weer eens geroepen dat de regeldruk omlaag moet en dat er een imagocampagne moet komen. Begin december kwam het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (van Maastricht University) met de eufemistische constatering dat er moeilijkheden worden verwacht bij het vinden van geschikt personeel worden eveneens verwacht in de zorg- en welzijn-beroepen – een gevolg van de toenemende vergrijzing. In zijn brief ‘Arbeidsmarktbeleid en opleidingen zorgsector’ meldt de minister dat als de overheid nu niet handelt op de toenemende behoefte aan personeel, er in 2022 een personeelstekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 professionals ontstaat.

Den Haag, we have a problem

Met dit soort uitspraken wordt de schijn gewekt dat de zorgsector afstevent op een probleem. De realiteit is echter dat in verschillende regio’s de arbeidsmarktkrapte al volop merkbaar is. Er zijn duizenden vacatures. Planners krijgen de werkroosters niet meer rond, omdat enerzijds openstaande vacatures niet worden opgevuld en anderzijds er veel uitval is (het ziekteverzuim in de zorg gaat richting 6% terwijl het landelijk gemiddelde rond de 3,5% ligt). Daar komt bovenop dat de zorg zodanig is ingericht dat parttime contracten overheersen, iets wat het coachen van teams extra bewerkelijk maakt. Door ziekteverzuim en vacatures loopt de werkdruk op en dat zorgt voor een toenemend verloop – alleen al in Brabant verlieten in 2017 10.000 zorgprofessionals hun sector.

Neerwaartse spiraal

De combinatie van deze twee trends – vacatures en stijgend ziekteverzuim – is een extreem giftige mix. Veel thuiszorginstellingen huren voor het opvullen van formatieplaatsen en het vervangen van zieke medewerkers (duurdere) uitzendkrachten in, terwijl de vergoeding vastgesteld is op zorgpersoneel in loondienst. Het effect hiervan is dat instellingen hun financiële reserves moeten aanspreken. Deze duikvlucht zal de komende tijd hoogstwaarschijnlijk leiden tot een snel toenemend aantal faillissementen, want naast de kosten voor uitzendkrachten zijn de instellingen veel tijd kwijt aan het managen van de problemen rondom bezetting en ziekteverzuim.

Kernprobleem: toezichthouders

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden.
Maar het grootste probleem van de thuiszorg is niet de vergrijzing of het arbeidsmarkttekort. Het probleem zit in de raden van toezicht/raden van commissarissen die bestuurders aanstellen uit de zorgsector. Zaken als dienend leiderschap, sturen op resultaat en het aanbrengen van duidelijke (kwaliteits)kaders zijn in de zorg meer uitzondering dan regel. De bestuurders trekken daardoor managers aan die niet bedrijfsmatig opereren, maar voor de status quo van zorgprocessen en de zorgcultuur gaan. Bovendien zijn in veel zorginstellingen zorgmanagers of directeuren niet resultaatverantwoordelijk en wordt de organisatie vanuit de staf (HR, finance) aangestuurd. Dat zorgt voor een split brain waarbij noch de lijnoperatie, noch de staf beschikt over volledig inzicht en effectief mandaat.

Ontbreken van de juiste prikkels

De optelsom van een enorme vraag en een gegarandeerde financiering (ofwel het omgekeerde van echte marktwerking) is dat er in de zorg geen enkele prikkel is om bedrijfsmatiger te gaan werken, laat staan na te denken over hoe je de zorgprofessional het beste tot zijn of haar recht kunt laten komen. Ook zelfsturing of zelforganisatie lost het probleem niet op, maar verergert het juist: want daarbij wordt van zorgprofessional gevraagd dat zij een deel van hun uiterst schaarse tijd aan de organisatie van hun werk besteden. Hoezo alle handen aan het bed – of in bedrijfsmatige termen: alle hens aan dek? Kortom, als er niets verandert zijn het de toezichthouders die hun eigen zorgorganisaties de komende jaren om zeep helpen.

Er is geen ‘extra personeel’

De keuze van de minister om extra geld beschikbaar te stellen ‘uitsluitend voor personeel’ is dan ook onbegrijpelijk en zelfs contraproductief. Het gaat hoogstens allerlei geldstromen en extra controlemechanismen opleveren die niet tot extra zorgcapaciteit leiden. Die extra zorgcapaciteit is er namelijk niet. Niet op de arbeidsmarkt, niet in de schoolbanken. De vraag naar zorg neemt echter wel toe.

Een betere keuze is om de zorgsector volop te laten investeren in technologie: met de inzet van sensoren, domotica en video-calls (zorg op afstand) kunnen zorgprofessionals veel effectiever worden ingezet – namelijk met een enorme besparing op reistijd (die niet vergoed wordt) en op die momenten en plaatsen waar ze echt nodig zijn. Bij deze keuze hoort ook een nieuwe visie op zorg.

Investeren in innovatie?

Moet er dan geld naar de zorginstellingen voor innovatie? De verleiding is groot om ‘ja’ te zeggen. Maar het is de vraag of zorginstellingen de competenties (kennis, durf, leiderschap) in huis hebben om heel snel bij te sturen en de bakens te verzetten. Met meer dan 450 zorginstellingen in ons land is de kans groot dat er veel middelen verloren gaan in het innovatiecircus, omdat iedereen het wiel wil uitvinden terwijl de oplossingen en best practices al lang beschikbaar zijn.

Het begint dus aan de top. Uit de Management Scope top100 blijkt dat toezichthouders op dit moment nog steeds overwegend oud en man zijn en – te beoordelen aan het gebrek aan vernieuwingsdrift in de zorg – ook conservatief. Opmerkelijk, want deze toezichthouders willen straks zelf ook graag thuiszorg als ze beginnen af te takelen. De kans is echter groot dat de zorgsector eerst piepend en krakend tot stilstand zal komen voordat de marktwerking wordt teruggedraaid en de overheid het weer zelf gaat regelen (wat beslist geen garantie op succes is).

Nee, het einde van contactcenters is niet in zicht

Als het aan de futuristen ligt, kan je elk jaar een artikel schrijven met als titel ‘het einde van contactcenters’. Zelfs de Economist stelt dat robots op termijn het callcenter overbodig zullen maken. “At best, jobs will be created more slowly in the Philippines and India; at worst they will vanish. And it is likely that nowhere else will be able to talk its way out of poverty as they have done”, aldus het artikel. De Economist verwacht dat door de inzet van technologie de grootschalige werkgelegenheid zal verdwijnen. Klinkt aannemelijk, maar de technofans zien één ding over het hoofd. Het is juist de voortschrijdende technologie zelf die ‘menselijke’ contactcenters onmisbaar maakt.

Veel bedrijven beschouwen klantcontact als kostenpost; meer doen met minder staat vaak hoog op de agenda. Outsourcing van klantcontact levert een kostenvoordeel op: facilitaire dienstverleners kunnen het vaak beter en goedkoper. Nog goedkoper is het om klantcontact te automatiseren. Dat betekent wel dat klanten met al hun vragen en problemen uit de voeten moeten kunnen met geautomatiseerde systemen. Dus dat geautomatiseerde customer service permanent meebeweegt met alle bedrijfsprocessen en producten waar klanten mee te maken hebben.

Die automatisering van customer service staat nog in de kinderschoenen. Tot nu toe zijn we redelijk in staat standaardprocessen te automatiseren. Het elimineren van eenvoudige vragen door middel FAQ’s, chatbots en spraakherkenning is twintig jaar geleden al ingezet. Maar het tempo waarmee nieuwe diensten en producten worden gelanceerd ligt een stuk hoger. Het gros van die nieuwe producten en diensten bevat zelf tot nu toe weinig tot geen enkele intelligentie. Onze modems en routers zijn – als ze vastlopen – nog niet zelf-herstellend. De Tesla checkt niet zelf iStock_000014909942XSmallof de app met laadpalen correcte informatie geeft. Het grootste deel van de organisaties waarmee we zaken doen, heeft geen idee wie we zijn als we bellen – ze volgen ons niet. Als we als klant vastlopen in ‘intelligente’ selfservice, zijn we alsnog afhankelijk van een customer service agent. Die agent heeft vervolgens ons, de klant, nodig om het probleem opgelost te krijgen. Bijvoorbeeld om informatie te geven over variabelen die alleen wij kunnen waarnemen: de context. Denk aan het gedrag van andere onderdelen uit een keten of aan invloeden van buitenaf. Een goed voorbeeld is de zorgketen. Omdat verzekeraar A een administratieve achterstand heeft, kan verzekeraar B de nieuwe overstappende klant nog niet verwerken. In dat geval is de klant de intermediair tussen ‘dom’ product en leverancier. Wil je een geautomatiseerd systeem leren omgaan met de doorlopend veranderende context, dan ben je eigenlijk op zoek naar een systeem dat real time en intelligent met de buitenwereld kan omgaan.

Er is een tweede reden waarom technologie het automatiseren van customer service processen in de weg zit. Bedrijven kunnen voordeel boeken als ze de time-to-market van nieuwe diensten en producten weten te bekorten. Nieuwe diensten worden daarom vaak ‘bovenop’ het bestaande IT-landschap geplakt, zodat ze aanhaken op alleen de noodzakelijke processen. Dat gaat sneller en goedkoper dan steeds het IT-landschap opnieuw uitvinden. Betalen via je smartphone is een flinke stap voorwaarts, maar het achterliggende serviceproces blijft meestal ongewijzigd. Ook al is de smartphone via een app connected met de bank (en dus intelligenter dan bijvoorbeeld een bankpas), als er iets mis gaat, moet je nog steeds contact zoeken met een bankmedewerker. IT-adepten die roepen dat ze dat nu juist willen automatiseren, begrijpen niet dat service-automatisering altijd achterloopt op productontwikkeling. Het is gemakkelijker iets toe te voegen aan de voorkant van een bedrijfsproces dan al het achterliggende te veranderen. Dat stapelen zie je terug in IT: slechts een paar grote bedrijven zijn bezig met het terugdringen van het aantal systemen – het reduceren van legacy. De kosten van het wegwerken van achterstallig onderhoud in IT, aangeduid als IT Debt, werden in 2010 door Gartner geschat op 500 miljard dollar; de verwachting voor 2015 was dat het zou zijn opgelopen tot 1.000 miljard dollar.

supercharger_2Een derde reden is dat innovatie van diensten en producten in veel gevallen precies beperkt blijft tot die diensten en producten. De Tesla is een geweldige auto, maar hij is nog niet in staat het opladen zo te organiseren dat de gebruiker er geen last van heeft. Bij banken is het allemaal nog lastiger: we kunnen bijvoorbeeld niet geautomatiseerd van bank veranderen of een hypotheek- of pensioenproduct overhevelen naar een andere aanbieder. “Dat gebeurt toch weinig?’ hoor ik u zeggen. Ja, hoe zou dat komen? Bij zorgverzekeringen en mobiele abonnementen is veranderen een stuk eenvoudiger. En voor wat betreft dat modem: als het defect is of dreigt te gaan, waarom belt het dan niet zelf een monteur die een vervangend apparaat komt afleveren? Of is dat onwenselijk als het modem in een brandend huis staat? Er liggen dus enorme kansen om hardware en software intelligenter te maken. In de IT is dat proces – de automatisering van de automatisering – al volop aan de gang. Ook het internet of things, met connected voorwerpen, biedt veel mogelijkheden om processen te automatiseren, maar daar waar innovaties leiden tot nieuwe vragen of problemen, stokt dat proces.

Ja, automatisering van eenvoudige interacties zal inderdaad leiden tot krimp in de contactcentersector. Yuri van Geest gaat een stuk verder: hij voorziet een toekomst “waarin goederen niet meer kapot gaan. En als er al een defect is, zullen producten vaker in staat zijn zichzelf te repareren. Zonder dat een klant er hinder van ondervindt.”
In dat voorwaardelijke – steeds vaker – zit ‘m de kneep. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat slimme, lerende systemen geen vragen meer oproepen, fouten maken of problemen veroorzaken. En dat systemen goed weten om te gaan met de emotie van klagende, boze klanten die zelfstandig beslissen om jouw bedrijf de rug toe te keren. Of dat systemen zelf hun fouten herstellen, of zelfs voorkomen. Een systeem dat hiermee dagelijks worstelt, hebben we gelukkig al en het heet ‘medewerker’.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Innovatie? Flexibilisering? HR heeft geen idee

HR is niet alleen een blok aan het been van menig organisatie, ook de HR-professie zelf zit muurvast. Logisch dus dat flexibilisering van arbeid niet primair vanuit organisaties komt, maar vanuit de markt.

Welke prioriteiten leggen HR-professionals in hun werk? Ieder jaar presenteren zowel Raet als Performa een trendonderzoek. Hoewel er vast heel veel bevlogen HR-professionals zijn die echt hun best doen om hun organisatie vooruit te helpen, is ook dit jaar het beeld dat HR op zijn zachtst gezegd schizofreen is. Dingen die belangrijk worden gevonden, krijgen minder tijd toebedeeld. En HR-professionals zijn er bovendien ook minder goed in. Tot overmaat van ramp constateren zowel bestuurders als HR-professionals een gebrek aan alignment: het bestuur vindt andere dingen belangrijk dan de gemiddelde HR-professional. Zo wordt het natuurlijk nooit wat met transformatie, reageren op disruptie of het vergroten van de wendbaarheid en flexibiliteit.

We beginnen bij de uitkomsten van Raet, dat meer dan 500 HR-managers vroeg naar hun prioriteiten voor 2016:

  1. Strategische personeelsplanning;
  2. Duurzame inzetbaarheid;
  3. Opleiding en ontwikkeling.

De respondenten uit het Performa-onderzoek (dat in samenwerking met een aantal HR-beroepsverenigingen wordt uitgevoerd en dit jaar 809 respondenten telde) formuleerden eind 2014 de volgende top vijf prioriteiten voor het jaar 2015 (die we voor de eenvoud reduceren tot een top drie):

  1. Opzetten/bijstellen van talentmanagementbeleid;
  2. Strategische personeelsplanning;
  3. Aanpassen van arbeidsvoorwaardenbeleid.

Voor het jaar 2016 ziet het Performa-lijstje er heel anders uit:

  1. Versterken arbeidsmarktcommunicatie/employer branding;
  2. Opzetten/bijstellen van integraal gezondheidsbeleid;
  3. Opzetten/bijstellen van management developmentbeleid.

 

urgentie en tijd
Raet

Van plannenmakerij gaan we over naar executie en doelmatigheid. Je zou verwachten dat aan belangrijke taken of beleidsgebieden ook relatief veel tijd wordt besteed. Strategische personeelsvoorziening, aldus het Raet-onderzoek, wordt wel gezien als meest urgent, maar vier andere HR taken krijgen meer tijd toebedeeld: dat zijn opleiding en ontwikkeling, gezondheidsmanagement, werving en selectie en arbeidsvoorwaarden. En terwijl training en opleiding sterk concurreren met strategische personeelsplanning, bungelt competentiemanagement ergens lager in rangorde. Toch verwacht 70 procent van de bestuurders dat er andere competenties nodig zijn door veranderende omstandigheden. Alignment van HR en bestuur is een probleem, zo blijkt. Of lopen HR-professionals vast in het eigen jargon? Is competentiemanagement niet een afgeleide van strategisch personeelsmanagement?

aandachtspunten bestuur en hr
Raet

Dat de alignment niet in orde is, wekt de indruk dat het proces van HR-transformatie – de omvorming van de eigen functie zodat HR ‘waarde toevoegt aan de business’ – mislukt is. HR doet nog steeds voor een deel de verkeerde dingen. Dat wordt ook bevestigd door de HR-professionals zelf: slechts ietsje meer dan een kwart kent zichzelf een rapportcijfer toe van 8 tot 10 voor strategische personeelsplanning, aldus het Raet-onderzoek. Voldoende (7) en net voldoende (6) geven respectievelijk 29 en 24 procent – een typische zesjes cultuur, maar ik heb nog nergens gelezen dat HR zelf stelt dat het kwaliteitsniveau van HR-dienstverlening te wensen overlaat en dus stukken beter moet. Ruim een vijfde (22 procent) kent een onvoldoende toe aan strategische personeelsplanning. De verdeling van scores lijkt letterlijk en figuurlijk ‘normaal’, maar het komt er toch op neer dat ongeveer de helft van de professionals vindt dat de belangrijkste taak niet goed kan worden uitgevoerd. Hebben de respondenten het dan over hun collega’s die niet goed functioneren? 80 procent van de HR-executives richt zich op strategisch relevante verantwoordelijkheden, aldus een rapport van adviesbureau Michael Page. Dat is mooi – maar het roept ook de vraag op wat de toegevoegde waarde is van de rest van de afdeling HR.

michael page1
Michael Page

Het gebrek aan alignment komt ook op een ander vlak tot uiting, onder meer in het Performa-onderzoek. Gevraagd naar de wet Werk en Zekerheid denkt minder dan de helft van de HR-professionals (44 procent) dat het voor hen daadwerkelijk goedkoper wordt om werknemers te ontslaan. Een op de vijf (20 procent) denkt zelfs dat door de wijzigingen de vaste contracten eerder worden beëindigd. Hoewel gemiddeld 15 procent van het totale personeelsbestand van Nederlandse organisaties uit flexibele arbeidskrachten bestaat en 84 procent van de organisaties met flexibele werknemers werkt, zegt 43 procent van de HR-professionals geen enkele beleidsvorm te hebben ten aanzien van hun flexibele arbeidskrachten. Denk bij beleid aan selectie, opleiden, ontwikkelen, evaluaties, exit gesprekken of het structureel onderhouden van contacten. Toch zegt bijna een kwart van de HR-professionals (23 procent) momenteel problemen te ondervinden bij het werven van personeel.

Hier en daar heb ik wel eens een HR-professional horen praten over innovatieve organisatievormen, maar de aandacht daarvoor is verder niet bijster groot. Innoveren aan de rand, slim gebruik maken van netwerken, het opbouwen van ecosystemen en zelfs het werken met (decennia-oude principes zoals) job rotation of stages: uit aanvullend en verdiepend onderzoek van Performa komt naar voren dat het initiatief tot het vormgeven van innovatieve organisatieconcepten in 81 procent van de gevallen niet bij HR ligt.

De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Maar volgens Henk Volberda zijn het juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen. Ofwel: zaken als visionair leiderschap, steeds op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen, zorgen voor gemiddeld 45 procent meer disruptieve innovaties, zo blijkt uit Volberda’s onderzoek.

Hoe lossen we dit op? Op de eerste plaats is HR gelukkig actief met automatisering. Hoewel het woord robot in geen van de beide trendrapporten voorkomt, beschikt ruim de helft van de 506 ondervraagde HR-managers (56 procent) over e-HRM, een toename ten opzichte van vorig jaar (46 procent) aldus Raet. Technologie kan er voor zorgen dat HR als obstakel geringer van omvang wordt. Op de tweede plaats kunnen steeds meer HR-taken worden uitbesteed of ingekocht. Een mooi voorbeeld is de wijze waarop PostNL het mobiliteitstraject voor 12.000 medewerkers heeft ingericht. PostNL deed dat in eerste instantie met interne HR-functionarissen, maar maakt inmiddels gebruik van een grote groep professionele zzp’ers. Dat heeft als voordeel dat de buitenwereld naar binnen wordt gehaald en dat aan (goede) prestaties een groter gewicht wordt toegekend. Een zzp’er die de verkeerde dienst, te weinig volume of te lage kwaliteit levert, verliest het ten opzichte van de concurrent. Staat de doorsnee HR-professional daar voor open?

Werk – nieuw doen, maar oud denken

De opmars van de zzp’er zette in 2015 door en niets wijst erop dat dit in 2016 anders zal zijn. Steeds meer mensen verdienen hun brood als zzp’er, aldus Peter Hein van Mulligen, hoofdeconoom bij het CBS. Hij vraagt zich echter af hoe het zit met de ‘hobbyzelfstandige’. Er is namelijk ook een grote groep mensen voor wie het werk als zzp’er een bijverdienste is naast hun hoofd­inkomen: werknemers die in de avonduren bijklussen of gepensioneerden die incidenteel advieswerk doen. Is de zzp’er bezig met een carrière of een bijbaan? Of is dat onderscheid een typisch voorbeeld van oud denken?

Voor een deel geeft Peter Hein van Mulligen zelf het antwoord. Zo stelt hij dat het aantal 65-plussers dat bijverdient als zzp’er in drie jaar tijd met ruim 13 procent is gestegen. “Veel van deze gepensioneerde zzp’ers zijn actief in goedverdienende sectoren als de adviesbranche: hoogopgeleide consultants die het voor het geld niet meer hoeven te doen, maar nog graag actief in de maatschappij blijven”, aldus Peter Hein van Mulligen. Maar wat is veel? Welke werkelijkheid zit er achter dit percentage? De discussie over zzp’ers blijft lastig zo lang deze zich beperkt tot de vraag of iemand ondernemer of werknemer is. Ook het kabinetsbeleid laat zien dat er tot nu toe vooral binair wordt gekeken naar werk. Zo ben je of flexwerker, of heb je een vast contract (geregeld via de wet werk en zekerheid). In beide gevallen ben je werknemer. Of je werknemer bent of ondernemer, dat hoort weer thuis in andere regelgeving. Ook in klassieke organisaties doen HR-professionals hun uiterste best om employability van werknemers te bevorderen. Ze noemen dit ook wel duurzame inzetbaarheid, een eufemisme voor ‘hoe goed ben je inzetbaar op de arbeidsmarkt als wij je niet meer kunnen gebruiken?’. Ook Haagse beleidsmakers en politici denken nog vanuit zekerheden, niet vanuit ‘arbeid’. Het meest treffende voorbeeld hiervan is het voorgenomen verbod voor thuiszorginstellingen om nog zzp’ers in te huren.

Dat verbod is exemplarisch voor oud denken. Arbeid gaat in de praktijk, net als de meeste andere diensten en producten, de kant op van on demand. Het betekent niet dat deze oervormen verdwijnen. Wel zal het onderscheid tussen flex en het vaste contract steeds verder vervagen, net als het onderscheid tussen werknemer en ondernemer of tussen gepensioneerde en werkende.

Het beste voorbeeld van on demand arbeid – het toppunt van flexibilisering – is de werkwijze van SUSA Studenten Uitzendbureau. SUSA werkt met pools van studenten die structureel worden toegewezen aan een opdrachtgever. Zowel student als inlener kunnen zo profiteren van maximale flexibiliteit: er wordt alleen gewerkt als dat de inlener en de student uitkomt, maar beiden hebben wel een duurzame relatie met elkaar – vaak gedurende de gehele studieperiode. SUSA is behoorlijk succesvol met dit model, dat zelfs geëxporteerd wordt naar Duitsland. Daar won SUSA samen met Telekom Deutschland eind 2015 de Nederlands-Duitse prijs voor de Economie. Maar niet alleen studenten of millennials hebben behoefte aan flexibiliteit. En bedrijven op hun beurt zitten niet alleen te wachten op studenten.

Leasemaatschappij Arval werkt met gepensioneerden die als chauffeur werken: bijvoorbeeld om huur- of leaseauto’s van de ene naar de andere plaats te brengen of voor repatriëringsdiensten. Arval maakt hierbij gebruik van Autoreset, een speciaal uitzendbureau voor 65-plussers. Ook PostNL, niet altijd even positief in het nieuws als het gaat om arbeidsverhoudingen, is innovatief. Het bedrijf moet verregaand flexibiliseren en koos enkele jaren geleden voor de inzet van zzp’ers. Dat betekende wel afscheid nemen van 12.000 postbestellers. Onderdeel van het sociaal plan was dat PostNL deze medewerkers aan een andere baan zou helpen. Normaal gesproken is dit typisch een klus voor de afdeling Human Resources, maar PostNL maakt ook de eigen organisatie flexibel: voor de bemiddeling van werk naar werk zette PostNL uiteindelijk alleen professionele zzp’ers in. Ook op een ander terrein werkt PostNL aan vernieuwing. Omdat bij PostNL de behoefte aan personeel sterk fluctueert, zoekt het bedrijf ook naar mogelijkheden om combibanen te creëren voor het eigen personeel. Ofwel: een werknemer werkt gedeeltelijk voor PostNL en gedeeltelijk voor een andere werkgever. De kunst is om de personeelsbehoefte van beide werkgevers op elkaar aan te laten sluiten.

freelancers usaSteeds meer mensen in loondienst proberen ook een graantje mee te pikken van de zzp-economie. Op online marktplaatsen waar freelancers hun diensten aanbieden, zoals Werkspot (Nederlands) of Elance, Freelancer.com of Fiverr (internationaal), vind je steeds vaker óók accounts van bijklussende werknemers. Nederlandse freelancers willen vaak anoniem blijven omdat hun werkgever de freelance activiteiten niet kent of niet waardeert. Ook hier is nog een wereld te winnen. Werknemer of ondernemer? Vaste kracht of flexwerker? In de Verenigde Staten doen ze minder ingewikkeld over al deze bloedgroepen. Niet verwonderlijk, want daar heeft flexibele arbeid met 53 miljoen personen (34 procent van de beroepsbevolking) een andere omvang dan in Nederland. In de VS is de ‘freelance economy’ een verzamelterm: voor mensen die naast een vaste baan ook freelance werk doen (moonlighters), voor uitzendkrachten (temps) en voor echte zzp’ers (contractors). Naar verwachting vormt die freelance economy in 2020 zo’n 40 procent van de beroepsbevolking.

zzp fiverrOnline platforms waar vraag en aanbod bij elkaar komen, zullen steeds meer gebaseerd zijn op competenties en prijs. Deze ‘gig’-economie kan een prijsdrukkend effect hebben, zo laat marktplaats Fiverr zien. Op Fiverr wordt niet de geleverde dienst, maar een vaste prijs als uitgangspunt genomen: wat kan een freelancer leveren voor 5 dollar? Dat kan zijn: een paar honderd woorden vertalen, het ontwerpen van een logo of het maken van een foto. [beeld] Aan de andere kant ontstaan er steeds meer gespecialiseerde platforms, zoals Contently voor freelance schrijvers en UrbanSitter voor freelance kinderopvang. Dat soort markten zijn transparant: tarieven en kwaliteit zijn op voorhand duidelijk.

Flexibilisering betekent met name dat oude zekerheden ter discussie komen te staan; het wordt daarom gemakkelijk geassocieerd met uitbuiting. Daarbij wordt voorbij gegaan aan het beginsel van de vrije keuze en wordt ook te gemakkelijk over bestaande wet- en regelgeving heen gestapt. Voorlopig biedt de Nederlandse wet nog voldoende houvast en duidelijkheid. Zo ben je alleen ondernemer als je zelf de risico’s draagt, maar ook meerdere opdrachtgevers hebt en aan marketing en acquisitie doet. Opdrachtgevers die zich gedragen als werkgever of opdrachtnemers die zich gedragen als werknemer, raken vroeg of laat in de problemen.

Waar is de CHRO binnen de overheid?

Falende IT-projecten bij de overheid: vaak is de conclusie achteraf dat het bij topambtenaren ontbreekt aan inhoudelijke kennis. Te zware klussen worden geleid door te lichte leiders. Dat roept vragen op over de selectie, zeker als falende leiders elders verder kunnen blunderen. Waar is de Rijks Chief Officer Human Resources?

Econoom Arnold Heertje stelde al in 1989 in een uitzending van Vara’s Achter het nieuws vast dat alle mislukkingen de overheid jaarlijks één tot anderhalf miljard gulden kostten – een gemiddelde overschrijding van dertig tot vijftig procent, aldus een analyse van De Groene. Meer dan 20 jaar later, in 2011, constateerde de Rekenkamer opnieuw dat er ongeveer 7 miljard euro per jaar werd verspild, maar het leidde niet tot een verandering. De afgelopen vijf jaar kwamen ICT-drama’s lang bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB, minimaal 43,7 miljoen euro), het ministerie van Defensie (Speer, ERP-systeem, 900 miljoen euro) en het ministerie van Veiligheid en Justitie met het Geïntegreerd Processysteem Strafrecht systeem (103 miljoen euro). En dan hebben we het alleen nog maar over rijksoverheid en ICT.

ICTBij de combinatie ‘overheid en ICT’ komen gebrek aan informatie, communicatie en sturing regelmatig terug in het lijstje van faal-oorzaken. Zo wijt Rijks CIO Hillenaar het falen van de overheids-ICT-projecten aan te weinig bevoegdheden bij de departementale CIO’s. Maar ook het dashboard dat Hillenaar zelf heeft gelanceerd bleek niet betrouwbaar. In tegendeel, de IT-top van de overheid hield zichzelf en elkaar voor de gek: vastlopende projecten kregen vaak extra tijd en extra geld, waarbij nieuwe doelstellingen werden geformuleerd en alle KPI’s weer in het groen stonden.
Het zijn dus niet de systemen, bruggen of tunnels die het laten afweten, maar topbestuurders die wellicht onder politieke druk akkoord gaan met onhaalbare doelstellingen, onrealistische budgetten of deadlines. Tel daarbij op het onvermogen om zelf tijdig voldoende valide informatie te verzamelen of processen gecontroleerd aan te sturen en het recept voor een faalproject is klaar.

Als het gaat om de absolute top binnen de Rijksoverheid, dan hebben we wel een Rijks CIO, maar geen Rijks CHRO ofwel chief human resources officer. In plaats daarvan bestaat de Algemene Bestuursdienst (ABD). Deze dienst functioneert als een detacheringsbureau voor de paar honderd hoogste topambtenaren: secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal en enkele hiermee gelijkgestelde functies. Onderdeel van de algemene bestuursdienst is een speciale ‘topmanagement-groep’ van ongeveer 65 managers. Binnen de ABD is het Bureau ABD verantwoordelijk voor het werving- en selectieproces en voor de opleiding en ontwikkeling van de topmanagers en directeuren. Het bureau regelt het loopbaanbeleid, adviseert bij het samenstellen van managementteams en is de spil in het web bij het invullen van vacatures binnen ministeries en (RvB’s van) ZBO’s. Daartoe werkt het Bureau ABD nauw samen met het vacature-houdende departement.

manager at workWaar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Maar blunderende of niet-optimaal functionerende topbestuurders die worden weggestuurd, krijgen daarna vergelijkbare functies op andere plekken bij de overheid. Dat leidt regelmatig tot Kamervragen, zoals bij de justitieambtenaar die in 2007 cruciale informatie over de brandveiligheid van het cellencomplex op Schiphol voor zijn minister Ernest Hirsch Ballin verzweeg. Hij maakte promotie. Ook Hans Blom werd in 2010 na negen jaar als directeur communicatie bij het ministerie van Landbouw overgeplaatst naar een andere functie. Oorzaak was de commotie rond het tijdschrift Gerda, het ‘personality magazine’ over minister Verburg. Eerst werd hij (gedurende vijf maanden) adviseur van de bestuursdienst bij LNV, en daarna voor bijna vier jaar hoofd communicatie bij Provincie Noord Holland. Nu hij zelfstandig is, rekent hij diezelfde provincie tot zijn opdrachtgevers.

Een ander voorbeeld. Na het aftreden van Ivo Opstelten en Fred Teeven trad ook de hoogste ambtenaar van het ministerie van Veiligheid en Justitie Secretaris-generaal Pieter Cloo af. Cloo was door Opstelten bij het ministerie naar binnengehaald om zijn licht te laten schijnen over het falende IT-systeem bij de Nationale Politie. Cloo stond al eerder ter discussie bij de reorganisatie van uitkeringsinstantie UWV in 2002. Daarbij ging het nodige mis, bleek uit onderzoek: de herinrichting van twee directie-etages van het nieuwe hoofdkantoor in Amsterdam werd onnodig duur uitgevoerd en daarnaast werden Europese aanbestedingsregels niet gevolgd. Cloo, werkzaam vanuit de algemene bestuursdienst, was ook indirect betrokken bij een recent probleem, opnieuw goed voor Kamervragen: Nicole Stolk, plaatsvervangend secretaris-generaal van het ministerie van Veiligheid en Justitie, kreeg stevige kritiek te verduren omdat te weinig afstand werd gehouden tot leveranciers uit de IT-sector (marktpartijen Quint Wellington Redwood en Oracle). Initiatiefnemer van de kennissessies was Pieter Cloo. Het gebrek aan afstand tussen overheid en markt was al langer een bekend probleem – het kwam aan de orde bij verschillende ministeries (Ordina) en ook bij SVB (Capgemini) – maar toppers binnen de overheid leren blijkbaar weinig bij.

2015-07-20 15.27.36Herhaaldelijk de mist in gaan overkwam ook Jenny Thunissen. In 2008 stuurde toenmalig minister van Financiën De Jager haar weg als hoogste ambtenaar bij de Belastingdienst nadat De Jager daar een chaos had aangetroffen. In 2013 was ze vanuit de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) betrokken bij de problemen rondom de Fyra. Als toezichthouder wist ILT niet of de Fyra wel veilig was toen ILT een vergunning verleende aan de NS. Bij de parlementaire enquête die twee jaar later volgde ging ze opnieuw nat, door vanuit de inspectie geen verantwoordelijkheid te nemen voor de veiligheid van de Fyra. Het spoor is sowieso een lastige business: topmanager Marion Gout-van Sinderen kreeg na een jarenlange loopbaan in de overheid de positie van president-directeur van Prorail, maar stapte in juli 2014 na drie jaar op. Inmiddels heeft de nieuwe ProRail CEO Pier Eringa de (treurige) balans opgemaakt.

Minister Hennis van Defensie stuurde in 2014 vier topambtenaren de laan uit vanwege aanhoudende ICT-problemen bij IV (informatievoorziening) waaronder technische problemen en interne ruzies bij de afdeling ICT. Een van de topambtenaren werd later bij de NZa geplaatst, hetgeen tot Kamervragen leidde. Bij diezelfde NZa werd eerder topman Theo Langejan weggestuurd wegens schandalen over luxe snoepreisjes en interne misstanden. Die waren onthuld door klokkenluider Arthur Gottlieb, maar ook Langejan werkt nog als senior beleidsadviseur bij het Ministerie van BZK.

De ABD stelt dat benoemingen plaatsvinden op basis van kwaliteiten: men wil de beste kandidaat op de juiste plek; op een transparante manier. Op de site van de ABD staan nu 764 topmanagers vermeld. Om vanuit de algemene bestuursdienst te kunnen doorgroeien naar de topmanagementgroep (een groep van 65 toppers), en hier komt de aap uit de mouw, worden speciale eisen gesteld. TMG-leden moeten aan drie van de vier criteria voldoen: ervaring bij minimaal twee departementen; ervaring in minimaal twee van de volgende contexten: beleid, staf, uitvoering, toezicht; internationale ervaring; en ervaring buiten de rijksoverheid.
Die criteria klinken goed, mits ze voor alle betrokken topambtenaren alle vier zouden gelden en er geen faaldossier is opgebouwd. De wijze waarop geschoven wordt met sommige topbestuurders wekt de indruk dat in Haagse kringen HR vooral de rol van schoothondje vervult in plaats van kwaliteitswaakhond. Waar is de CHRO van de rijksoverheid?

HR-transformatie: wat HR kan leren van IT en finance

Transformatie klinkt beter dan reorganisatie, want dat laatste wordt vooral geassocieerd met afslanken, standaardiseren, uitbesteden en automatiseren. Toch zijn dat de belangrijkste ingrepen die naar voren komen in de gesprekken met de HR-executives van bedrijven als DSM, FrieslandCampina, Danone of OfficeDepot.

HR-transformatie

Het afgelopen half jaar heb ik in het kader van een interviewserie ruim twintig Nederlandse HR-executives gesproken. Terugkerend thema in al die gesprekken was ‘HR-transformatie’: een ander woord voor de interne verandering die er voor moet zorgen dat HR beter functioneert en een hogere toegevoegde waarde levert. HR moet slimmer en efficiënter werken, de informatiehuishouding rondom personeel moet wereldwijd op orde worden gebracht, transactionele taken moeten worden geoutsourced, geautomatiseerd en/of in een shared service center worden ondergebracht. Onderliggend doel is dat de HR-business partners zich meer moeten richten op de ondersteuning van de business. Voor de goede orde, ‘HR-business partner’ is de aanduiding voor wat eerder bekend was als HR-professional, HR-adviseur, HR-manager, personeelsconsulent of medewerker P&O. In het prilste begin van mijn loopbaan, bij Philips Medical Systems in Best, heette HR overigens nog ‘Sociale Zaken en Opleidingen’.

Een groot deel van de bedrijven waarmee ik heb gesproken, is internationaal actief en heeft te maken met lokale ‘operating companies’. Deze multinationals zweren bij de kracht van het lokale management als het gaat om het bedienen van de lokale markt. Voor de ondersteunende diensten (HR, IT, finance) ligt dat anders: daar is standaardisering juist maatgevend. Lokale afwijkingen op het corporate HR-beleid worden alleen getolereerd als de lokale wet- en regelgeving daartoe aanleiding geeft, of als een operating company kan bewijzen dat afwijkingen om een andere reden geoorloofd zijn. De lokale HR-functie kan zich richten op die zaken waar corporate HR te weinig verstand van heeft of te weinig zicht op heeft: van wetgeving tot arbeidsvoorwaarden en van lokale reorganisaties tot arbeidsmarktbeleid.

Drie voorbeelden Voor Danone is lokale expertise over markten van essentieel belang. Het succes van Danone zit in goede voedingsmiddelen die nauw aansluiten op lokale maatschappelijke en economische omstandigheden. FrieslandCampina wil dat de HR-business partners 80 procent van hun tijd aan de business besteden. 90 procent van ieder HR-proces moet gestandaardiseerd zijn, dat betekent dat in ieder land een klein beetje maatwerk mogelijk is. Het hoofdkantoor van chemiebedrijf LyondellBasell in Houston, Texas huisvest de HR centers of excellence: training, talent management, beloning, succession planning en recruitment. De operaties in de verschillende landen maken gebruik van de kennis en kunde in Houston. Facilitair dienstverlener Johnson Controls centraliseert wel de HR, maar wil meer inzetten op lokale kracht en expertise: ‘glocalisering’. Dat biedt ruimte voor het realiseren van ‘customer intimacy’.

Een ander gemeenschappelijk kenmerk is dat de HR-executives die ik sprak, het aantal transactionele taken willen verminderen. In normaal Nederlands: HR moet zich minder met administratieve taken bezig houden en meer waarde toevoegen aan de business. Sommige bedrijven koppelen hier zelfs kwantitatieve doelstellingen aan. Als HR zich minder met papierwerk moet bezighouden, zijn er drie opties: een shared servicecenter opzetten, de administratie uitbesteden aan een externe dienstverlener of ingrijpend automatiseren. Combinaties van met name de laatste twee opties komen veel voor, maar er is ook een complicerende factor die deze opties bemoeilijken: corporate HR beschikt vaak nog niet over betrouwbare HR-data.
Die informatie is lokaal wel aanwezig, wordt dan gezegd, maar het is een hele worsteling om alle gegevens in één centrale database te krijgen. Die slag gaat vaak gepaard met discussies over definitiekwesties: wat is een FTE? Telt iemand die met zwangerschapsverlof is wel of niet mee als actieve medewerker? Soms wordt de nieuwe corporate database in verschillende iteraties gevuld. Een goed gevulde database vormt de basis voor het verder automatiseren van processen, zodat HR-professionals zich niet met het bewaken van die processen hoeven bezig te houden. Performance management, learning & development en rewards komen het vaakst als eerste aan de beurt. Een lagere prioriteit wordt toegekend aan succession planning en analytics.

HR-transformatie - foto: Toii.nlGeen van de HR-executives noemde analytics in relatie tot forecasting. Dat wekt de indruk dat HR op dit moment vooral gericht is op het inspelen op actuele omstandigheden. Het vergroten van de wendbaarheid wordt bijvoorbeeld veelvuldig genoemd, maar HR kijkt dan met name naar de organisatie zelf, niet naar de buitenwereld. Ik heb niemand gehoord over arbeidsmarkttrends (extern, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van bepaalde professionals, denk aan Java-developers) of robotisering (intern: welke functies komen binnen ons bedrijf op termijn te vervallen?). Is dat naar buiten kijken het alleenrecht van de business?

Het meest opvallend in de transformatie-avonturen is dat HR-executives zelden spreken over andere ondersteunende disciplines zoals facilities, finance en IT. Dat is om meerdere redenen een gemiste kans. Op de eerste plaats maken IT en finance vergelijkbare slagen door. De finance-functie heeft te maken met hogere verwachtingen ten aanzien van rapportages (consolidatiesnelheid, kwaliteit, compliance). De finance-functie zet daarom zwaar in op versterking van de automatisering en op standaardisatie – ook wereldwijd. Ook IT moet zich ontwikkelen van ijzerboer (het beheer van hard- en software) naar business enabler (technologie leveren die de business vooruit helpt) en worstelt momenteel met de vraag wat je centraal en decentraal moet regelen. Doen wereldwijde standaardoplossingen voor bijvoorbeeld ERP, CRM en de werkplek (kantoorautomatisering) recht aan de lokale verschillen tussen operating companies? IT wordt bovendien – als gevolg van automatisering van IT-processen en IT-outsourcing – steeds meer een regie-organisatie: kleiner van omvang, minder handwerk, meer orkestratie.

Op de tweede plaats dienen HR, IT en finance een vergelijkbaar doel: het ondersteunen van de business bij verandering en transformatie. Dat biedt uitgelezen kansen om synergie te realiseren, bijvoorbeeld bij innovatievraagstukken, communicatie, kennismanagement, selfservice/zelfredzaamheid, mobiliteit en huisvesting. HR zou als geen ander moeten weten dat het afbreken van silo’s een voorwaarde is voor het realiseren van synergie. HR moet dus het eigen hok uit, naar buiten, bij de buren kijken, de grens over. Ga eens praten met IT over outsourcing, maatwerk versus standaardisatie, selfservice-concepten voor eindgebruikers of het versterken van de wendbaarheid van de business. Of over de informatievoorziening op het vlak van asset management. HR is echt niet de enige die niet precies weet wat er allemaal in huis is.

Lees ook: HR staat business transformatie in de weg