Gemeente Amsterdam: smart city?

Amsterdam is innovatiestad van Europa 2016. Die prijs is uitgereikt voor het innovatie-ecosysteem. Maar wat is een stad die zélf innoveert? Leidt dat tot een ‘smart city’? En waar begin je dan: bij het oplossen van bestaande problemen of met experimenteren? Ger Baron, chief technology officer (CTO) van de stad Amsterdam: “Er is een kennisachterstand als het gaat om technologie.”

“Gemeente Amsterdam heeft een CTO ingehuurd met twee doelstellingen: hoe kan de stad zicht houden op en gebruik maken van alle technologische ontwikkelingen; daarnaast heeft technologie als verschijnsel ook impact op de stad; hoe kan de stad proactief omgaan met ontwikkelingen, denk aan drones of robotisering. Het grootste deel van de aandacht van het team gaat uit naar feitelijke vraagstukken oplossen met nieuwe technologie.”

Google als concurrent van de overheid? 

Ger Baron (l)“Organisaties zijn gebaseerd op de principes van de tweede industriële revolutie: centralisatie en standaardisatie. In de digitale revolutie ontstaan niet alleen nieuwe diensten en producten, maar gaan organisaties en zelfs sectoren op de schop, kijk naar energiebedrijven. Transformatie vindt overal plaats, dus ook bij de gemeente.” Ook de gemeente heeft sterk met deze disruptie te maken, aldus Baron: “We worden nog niet weggeconcurreerd, maar Google investeert in z’n labs met het idee dat ze beter overheid kunnen spelen dan de overheid zelf. En goed voorbeeld hiervan is het bedrijf Sidewalk Labs. Verkeersmanagement was een overheidstaak, maar TomTom en Google vullen op dat vlak een deel van de gemeentelijke taken in.”
Innovatie heeft ook een sociale component. Soms is sociale innovatie zelfs een voorwaarde om technologische innovaties goed te laten slagen. Van wie is de stad en hoe functioneert de besturing van de stad-als-organisatie eigenlijk? Baron: “In het digitale tijdperk verdwijnt bijvoorbeeld geleidelijk het verschil tussen centrale en decentrale overheid. Het leidt ook tot de vraag wat een overheid zelf nog moet doen. Waarom kan ik een bedrijf als Randstad niet mijn uitkering laten regelen?”

Schaarste als kader voor innovatie 

smart cityDe stad Amsterdam piept en kraakt – schaarste is een van de meest belangrijke problemen, iets wat je terugziet in een zwaarbelaste openbare ruimte. Het afval wordt bijvoorbeeld opgehaald volgens vaststaande rijschema’s; volle containers en zwerfafval kan je online melden, maar het hele systeem is niet real time, niet vraaggestuurd en niet zelf-lerend. Zijn dit de prioriteiten van een smart city?
“Met innovatie kan je die problemen te lijf gaan en de kwaliteit van de stad verbeteren. Gebiedsontwikkeling was voorheen een kwestie van grond verkopen, bebouwen en zorgen dat er mensen wonen. Je kunt veel bereiken als je veel meer monitort met het doel doorlopend te verbeteren. Als het gaat om het afval: we hebben alle aanbieders van slimme technologie al langs gehad. Misschien is de oplossing niet ‘anders rijden’, maar grotere containers neerzetten op die plekken waar ze altijd vol zijn. Dat is behoorlijk voorspelbaar; het is de vraag of vraaggestuurd ophalen het meest slimme is. Je zult vermoedelijk een combinatie uitkomen van dynamische routes en variabele containers. Containers in Zuid, West en Nieuw-West hebben al sensoren, waarmee wordt geoefend. Bij de inzet van personeel moeten we rekening houden met de cao. Oplossingen zitten niet alleen in algoritmen. Een ander deel van de dagelijkse realiteit bestaat uit politiek, waar ook zaken als economische en sociale waarde meespelen. Ik krijg als CTO de ruimte om dit soort dilemma’s voor te leggen; de beslissingen worden uiteindelijk op politiek niveau genomen. Het wordt pas lastig als discussies over innovatie op basis van verkeerde informatie worden gevoerd – denk aan misverstanden over connectiviteit. Wat is LoRa, wat is glasvezel, wat is 4G of 5G? Er is een kennisachterstand als het gaat om technologie. Verder varieert het per bestuurder en per thema hoe hoog technologie op de agenda staat. De kijk op technologie verschilt per domein. De gemeente Amsterdam is een organisatie met ontzettend veel rollen: we kopen voor 800 miljoen euro per jaar aan zorg in, in het mobiliteitsdomein gaat 600 miljoen per jaar om. We zijn bestuurder op afstand van het Havenbedrijf dat ook iets met energie doet.”

Innovatie-competenties opbouwen

Kennis over innovatieprocessen en technologie is cruciaal. Baron heeft met zijn team daarom ook gewerkt aan de opbouw van drie competenties. “Op de eerste plaats zijn we aan de slag gegaan met de data-component. We hebben een data-lab opgezet waar data scientists aan het werk zijn. Op de tweede plaats hebben we ingezet op de ontwikkeling van methodieken. Wat kan je bereiken met lean, scrum of design thinking? Hiervoor hebben we verschillende gespecialiseerde teams samengesteld. Dat werkt beter dan even snel een pilot uitvoeren. Als derde punt hebben we de samenwerking onder de loep genomen – iets waar overheden slecht in zijn. We kunnen bijvoorbeeld veel verbeteren in aanbestedingen, bijvoorbeeld de leveranciersrelatie te veranderen van zuiver transactioneel – het plat inkopen van een dienst – naar relationeel – het samen realiseren van oplossingen.”
DSC00338Net als in oudere bedrijven heeft ook gemeente Amsterdam te maken met legacy – de last van verouderde systemen die niet zo maar vervangen kunnen worden – te groot, te duur, te complex. Die legacy kan innovatie, vernieuwing en wendbaarheid in de weg zitten en steeds meer organisatie die dit probleem ervaren kiezen er voor om innovaties buiten de organisatie op te zetten. “We voeren klassieke innovatieprojecten uit, denk aan de ontwikkeling van gepersonaliseerde gezondheidszorg. We hebben ook een categorie innovaties die direct gelinkt zijn aan problemen, bijvoorbeeld overlast in een uitgaansgebied. De derde is de radicale innovatie, waarbij we de kans krijgen en nemen om de gemeente opnieuw te ontwerpen. We doen dat onder meer op het vlak van dienstverlening en nog een aantal andere thema’s.” Daarbij grijpt Amsterdam terug op design thinking: terug redenerend vanuit business outcomes of verwachtingen van burgers naar een ontwerp. De gemeente subsidieert nu wasmachines voor minima, maar misschien moet je wel inzetten op de behoefte aan schone kleding en kan je dat oplossen met een gedeelde machine, aldus Baron.

Slimme stad = transparant bestuur

Wanneer de processen in de slimme stad data-driven worden, wordt ook het functioneren van het bestuur transparanter. Zijn ambtenaren bang voor de slimme stad? “Ik zelf ben daar niet bang voor. Tot nu toe bezit de overheid een informatievoorsprong. Nu wordt dat omgedraaid, burgers weten beter wat de overheid doet. Dat is onontkoombaar. Er is op dit moment een gezond wantrouwen tegen de overheid, juist door dat gebrek aan transparantie. Boston maakte tijdens een periode van grote sneeuwoverlast aan klagende burgers inzichtelijk hoe de beperkte capaciteit aan sneeuwschuivers werd ingezet. Dat zorgt voor veel begrip. Maar transparantie vraagt soms ook om duiding – denk aan het naast elkaar leggen van begrotingen van steden en de politieke keuzes die worden gemaakt over het takenpakket van een stad.”
In hoeverre is Amsterdam al een slimme stad? Er is nog een lange weg te gaan, aldus Baron. Ook de stad verkeert, net als vrijwel iedere andere organisatie, in een digitale transformatie: zowel de stad – burgers, omgeving – als het bestuur. “Je kunt het zien als een reis. We weten nog niet wat de goede oplossingen zijn, we zijn nog niet data-driven of volledig connected. Onze straatlantaarns schrijven we in vijftien jaar af, dus die kan je niet zo maar even vervangen door ‘slimme palen’. Bij het inkopen van diensten en producten zijn we wel vooruitgegaan: we kijken daar in termen van oplossingen en we denken beter na over het verkrijgen van feedback uit de stad over processen. Maar zeker is dat er de komende jaren een hoop gaat veranderen.”

Lees ook: 'Van wie is de slimme stad?'- verwacht maandag 9 mei

De toekomst van werk (2)

Hoe toepasselijk: het symposium ‘De toekomst van werk’, georganiseerd door Profile Dynamics, werd gehouden in Amersfoort op het voormalige NS-terrein de ‘Wagenwerkplaats’, synoniem aan industrieel erfgoed. Het Nieuwe Werken hoort daar inmiddels ook thuis: het concept is toe aan vervanging.

Hoewel ook trends komen en gaan, is Het Nieuwe Werken (HNW) volgens gastheer Profile Dynamics geen hype, maar een trend. En niet bricks en bytes, maar behavior (ofwel cultuur) is de succesfactor. Die laatste conclusie is niet nieuw. Tijdens het symposium werd dan ook vooral gekeken naar de 20e eeuwse editie van werk.

Rode draad in het symposium was een onderzoek dat Profile Dynamics samen met TNO in 2013 heeft uitgevoerd naar ervaringen met Het Nieuwe Werken, onder 1.700 medewerkers uit 23 organisaties (zowel overheid als profit, maar met een accent op kenniswerkers). Centraal stond de vraag of de mate waarin mensen flexibel werken, ook verband houdt met persoonlijke drijfveren.

downloadHNW is een typisch Nederlands verschijnsel. In het buitenland heeft men het over ‘new ways of working’, waarbij vooral het meervoud opvalt, of over smarter working. Smarter working omvat inmiddels meer dan alleen de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken, dat enkele jaren geleden sterk werd gepropageerd door de overheid. Het achterliggende doel, wegwerken van de fileproblematiek, is overigens niet behaald.

Het symposium en de resultaten uit het onderzoek hadden vooral betrekking op de traditionele organisatie van traditioneel werk: de inrichting van kantoren, motivatiepatronen van werknemers, het veranderen van de kantoorcultuur en de strijd tegen het wantrouwen van managers. Natuurlijk spelen die culturele factoren nog steeds stadskantoormee: uit het recente voorbeeld van het Stadskantoor in Utrecht blijkt dat de ambtenaren duidelijk niet zijn voorbereid op het omgaan met flexplekken en thuiswerken.

Medewerkers, zo blijkt uit het TNO-onderzoek, zien als voordelen onder andere meer gemak en flexibiliteit, meer productiviteit, een betere opvang van werkpieken en meer efficiency; minder contact met collega’s, gebrek aan vertrouwen vanuit de leiding en het vervagen van de grens tussen werk en privé zijn nadelen. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat bij HNW de nadruk blijft liggen op werktijden rondom de standaardkantoortijden en dat de meeste ondervraagden gemiddeld een dag per week thuis werken. Als ICT-tools zijn de smartphone en laptop dominant – begrijpelijk gezien het bring your own device beleid – maar collaboration tools zoals social media en videoconferencing worden nog weinig gebruikt. Gevraagd naar de positieve effecten van kennisdeling, zagen de respondenten geen verbetering als het gevolg van HNW. Collega’s weten elkaar niet meer te vinden – een bijwerking van het flexplekgebruik – en ze weten onvoldoende wat er speelt.

Tot mijn verbazing stelde Kuipers dat IT dit soort problemen niet gemakkelijk kan oplossen. De werkelijkheid is toch echt anders: mensen moeten leren de in overvloed beschikbare technologie op een zinvolle manier te gebruiken. Dat geldt ook voor nieuwe werktijden en nieuwe werkplekken. Hoogleraar Arbeids- & Organisatiepsychologie Nico van Yperen (RUG) voegde daar aan toe dat hij beslist niet onder de indruk was van de IT-vaardigheden van jongeren. Het synchroniseren van devices zou voor velen een probleem zijn, net als het maken van een simpele powerpoint-presentatie. Zou van Yperen hebben begrepen dat in vernieuwende organisaties een powerpoint zo ongeveer taboe is?

Voordat we het afdoen als geschiedenis, wat was HNW ook al weer? Volgens Kuipers kan je het definiëren als iets dat leidt tot “een productieve, duurzaam inspirerende en teamprestatie bevorderende werkomgeving middels technologische en sociale innovatie”. Juist die sociale innovatie is momenteel sterk in ontwikkeling, maar bleef tijdens het symposium onderbelicht. Zaken als unified communications, scrumteams en online collaboration kwamen niet aan de orde. Hoewel meerdere malen werd geconcludeerd dat HNW moet aansluiten op persoonlijke drijfveren, werd er geen aandacht besteed aan nieuwe arbeidsverhoudingen. Daarmee werd geheel voorbijgegaan aan de opkomst van een nieuwe generatie werkenden, die andere voorkeuren hebben voor, of andere eisen stellen aan leiderschap of arbeidsrelaties. In de economie zijn trends zichtbaar zoals globalisering van de arbeidsmarkt, het werken in virtuele, flexibele en fluide teams (even aangestipt door De Jong), de groeiende druk van zorgplicht, de invloed van onbetaalbare kinderopvang en tot slot de opkomst van vernieuwende bedrijven en de toename van het aantal zzp’ers. Het zijn trends die laten zien dat HNW slechts een aspect van werk belicht: werk ik thuis of op kantoor? Voor het gemak laat ik de ontwikkelingen in levensverwachting, vergrijzing en arbeidsmarktschaarste maar achterwege.

Is HNW toe aan een revisie? Ja en nee. Ja, omdat Het Nieuwe Werken te eenzijdig gericht is op een ‘nieuwe’ manier van denken over de werkplek (vandaar het woordje ‘het’); en nee omdat het niet om ‘nieuw’ moet gaan, maar om slimmer: met meer oog voor productiviteit, snelheid en wendbaarheid. Het is de vraag of de aanduiding ‘blended’ werken (verschillende vormen waarbij volgens de contingentietheorie de omstandigheden bepalen wat wel en niet werkt, aldus Van Yperen) recht doet aan de noodzaak om arbeidsrelatie, werkvorm en werkplek geheel los van elkaar te gaan zien. In de inmiddels wat roestige HNW-discussies worden ze nog vaak gekoppeld of zelfs met elkaar verward.

Alleen Roos Wouters plaatste de HNW-discussie in een ruimer perspectief. Wouters is een van de velen die met tal van herkenbare voorbeelden laat zien hoe de wereld in rap tempo verandert. Wouters was dan ook de enige die de aandacht vestigde op de modernisering van ons arbeidsbestel. Consumenten en werknemers gaan steeds meer op elkaar lijken. In beide gevallen groeit de behoefte aan vrijheid en transparantie en verliezen gevestigde instituties steeds meer aan waarde en betekenis; de traditionele werkgever is er daar een HNW marketingvan. Ook Jan Gerard Hoendervanger (Hanzehogeschool Groningen en AIO bij Van Yperen) constateerde net als Wouters dat HNW te vaak is beschouwd als ‘veranderproject’ dat moest worden ‘geïmplementeerd’. HNW gaat vooral over het faciliteren van verschillen: niemand zit de hele dag met een laptop op schoot in het stadspark te werken – het clichématige marketingbeeld waarmee HNW wordt gepropageerd. Met zijn app ‘myplace2work’ wil Hoendervanger onderzoeken hoe soorten taken en soorten werkplek elkaar beïnvloeden. Het is te hopen dat Hoendervanger ook respondenten uit innovatieve delen van de Nederlandse economie weet te vinden, want die omvat meer dan het leger aan kantoortijgers. Het TNO-onderzoek lijkt dan ook meer een oefening die bevestigt wat menig bedrijf zelf al heeft uitgevonden. Het Nieuwe Werken bestaat niet (meer), het is al lang vervangen door smarter working.

De toekomst van werk

kruispuntOrganisaties bevinden zich op een kruispunt in de geschiedenis, waar de regels voor succes en falen worden herschreven. De manier waarop bedrijven tot nu toe hebben gefunctioneerd, de manieren waarop ze contact hebben met hun klanten, de producten en diensten die ze aanbieden: alle regels zijn aan het veranderen. Bedrijven die doorgaan met dingen doen zoals ze het gewend waren, zelfs als ze daarin een bepaalde perfectie in hebben bereikt of CEO’s beseffen dat ze moeten meebewegen, zullen vroeg of laat falen. “Als de regels voor falen en succes veranderen, moeten de regels voor hoe we werken ook aanpassen”: dat is de overtuiging van Graeme Codrington, oprichter en CEO van TomorrowToday.

TomorrowToday doet onderzoek naar en adviseert over disruptieve veranderingen. Waar komen ze vandaan, wat zijn de veroorzakers en vooral: wat is hun impact voor de komende vijf tot tien jaar? Ik sprak Codrington in de aanloop van zijn keynote op 13 november voor de CCLA, een congres gewijd aan klantcontact en met als thema new ways of working. Eén element in zijn betoog trok bijzondere aandacht: de impact van vergrijzing. We denken daarbij primair aan actuele discussies als onbetaalbare zorg en pensioenvraagstukken, maar dat is maar een deel van het verhaal.

Onze sterk toenemende levensverwachting is een van de meest onderschatte ‘disruptive changes’, aldus Codrington. “Mijn grootmoeder is geboren in 1914. Op het moment dat zij op de wereld werd gezet, was de gemiddelde levensverwachting voor vrouwen 47 jaar. Mijn moeder leeft nog steeds, ze is net 100 geworden en doet vrijwel alles nog zelfstandig. Gedurende haar leven is de levensverwachting van vrouwen bijna verdubbeld. Mijn oudste dochter is geboren in 1999 en had in dat jaar een levensverwachting van 87 jaar. Haar levensverwachting zou zich ook kunnen verdubbelen in de komende tijd. In de VS zijn er al meer dan 64.000 inwoners ouder dan 100. Iedereen die in de jaren negentig van de vorige eeuw is geboren, heeft een aanzienlijke kans om te leven in drie eeuwen.”

Anticiperen op een levensduur van minstens 100 jaar, dat kan niet zonder gevolgen blijven. We kunnen niet meer op 65-jarige leeftijd met pensioen. Het dient geen doel en is bovendien onbetaalbaar om niet langer dan 40 jaar te werken en de laatste 35 jaar van je leven niets te doen. We zullen dus moeten nadenken over andere loopbanen. Misschien ga je op 65-jarige leeftijd iets anders doen binnen je bedrijf, bijvoorbeeld met minder verantwoordelijkheden: de volgende stap hoeft niet altijd omhoog te zijn. De stijgende levensverwachting zal er ook toe leiden dat mensen meer dan een loopbaan tegelijk hebben. Er zullen meer ondernemers komen en er zal meer aan virtueel werken gedaan worden – niet alleen via work from home, maar ook door mensen die zelf de regie willen houden over hun leven en carrière. Ze zullen bijvoorbeeld steeds vaker als virtuele freelancer gaan werken, waarbij ze zichzelf verhuren aan verschillende bedrijven.

Er is nog een tweede prangende reden waarom bedrijven anders naar werk moeten gaan kijken. De toegenomen levensverwachting heeft een grote invloed op de wereldwijde arbeidsmarkt. Het concurrentievermogen van iedere economie hangt mede af van een voldoende aanbod van human capital en van talent, regionale tekorten hebben een wereldwijde impact. Boston Consulting Group (BCG) onderzocht de afgelopen twee jaar het functioneren van de arbeidsmarkt in 25 grotere economieën (inclusief de G20) en blikte daarbij vooruit tot in het jaar 2030. De onderzochte regio’s vormen tezamen 65 procent van de wereldbevolking: meer dan 2 miljard arbeidskrachten.

De prognoses liegen er niet om. Duitsland krijgt in 2020 al te maken met een tekort van 2,4 miljoen arbeidskrachten, oplopend tot 10 miljoen in 2030. Brazilië heeft in 2020 een tekort van 8,5 miljoen arbeidskrachten, tien jaar later zal dat meer dan 40 miljoen zijn. Van de vier BRIC-landen (Brazilië, India, Rusland en China) blijft alleen India een groot tekort bespaard.
Tussen 2020 en 2030 zal ook Europa sterk getroffen worden. Voor Nederland is voorspeld dat de beroepsbevolking 0,25 procent zal groeien tot 2020, maar over de aansluitende periode tot 2030 wordt 0,50 procent krimp voorspeld. De impact van de onbalans op de arbeidsmarkt komt op twee manieren terug: veel landen kunnen minder produceren, eerst door een gebrek aan banen, daarna door een gebrek aan arbeidskrachten.

BCG statistiekenVoor Duitsland zijn de gevolgen dramatisch, aldus BCG: het land zal na 2030 met aanhoudende economische krimp te maken krijgen. Tenzij een andere koers wordt ingezet. BCG wijst op aanpassingen die ook voor andere landen gelden:

  • verhogen van de productiviteit door middel van (investeringen in) technologische innovatie en onderwijs;
  • de arbeidsparticipatie van vrouwen en ouderen vergroten;
  • het immigratiebeleid aanpassen;
  • de arbeidsduur in uren per persoon per jaar verhogen.

Simpel gezegd: we moeten slimmer werken, meer mensen laten werken en meer uren werken. Bij slimmer werken hoort ook meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt; vandaar dat actuele plannen om de beschikbaarheid en inzet van zzp’ers verder te reguleren volstrekt contraproductief zijn.

In ons land is de ‘pensioen’geest gedeeltelijk uit de fles: de pensioenleeftijd schuift op naar 67 jaar in 2023, zo is het voornemen. Het zou goed zijn als de overheid sterker inspeelt op de ontwikkelingen en het voorgenomen beleid vervroegd laat ingaan, in combinatie met het nog verder ophogen van de pensioenleeftijd.
800_141Niet iedere beroepsgroep is doordrongen van de noodzaak tot verandering, blijkt uit de chronologische weergave van de pensioendiscussie binnen KLM. Onder de piloten bestaat een groep oudgedienden die vasthoudt aan de oorspronkelijk pensioenleeftijd van 56 jaar. Deze groep vermindert daarmee de concurrentiekracht van KLM door een aanhoudende hoge salaris- en premiedruk. Ze brengen het voortbestaan van het bedrijf, waar ze straks zelf niet meer werken, in gevaar. De meeste vliegmaatschappijen, waaronder KLM-fusiepartner AirFrance, hebben de afgelopen jaren de pensioenleeftijd voor piloten al opgehoogd naar 60 of 65 jaar.

Cultuur staat smarter working in de weg

Het Nieuwe Werken is geen groot succes, zo concluderen onderzoekers van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. Ze wijzen daarbij op factoren die al lange tijd bekend zijn: cultuur en vertrouwen binnen organisaties. Niet alleen op dat vlak laat HR het afweten, ook als het gaat om het wegwerken van fiscale en technologische belemmeringen voegt HR weinig toe.

Het Nieuwe Werken (HNW) is passé, zo blijkt uit een recent verschenen onderzoeksrapport van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, een onderdeel van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Er zijn verschillende mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken: thuis of op afstand werken of met de werktijden schuiven. Bij de introductie van HNW, zo rond 2010, werd vooral ingezet op het terugdringen van woon-werkverkeer – een begrijpelijke aanleiding gezien de fileproblematiek, maar wel een nogal eenzijdig uitgangspunt.

HNW is de afgelopen jaren wel toegenomen door verschillende factoren: technologie, verruiming van de mogelijkheden geboden door werkgevers en fiscale regelingen. Hierdoor is het aandeel bedrijven en organisaties waarvan medewerkers wel eens thuis-/telewerken, tussen de jaren 2007/2008 en 2009/2010 toegenomen van 20 tot 25 procent.

Uit de studie blijkt echter dat een groot deel van deze toename toe te schrijven is aan het thuis overwerken buiten de normale werktijden. De onderzoekers constateren dat de meerderheid van werknemers (68 procent) nooit tijdens normale werkuren thuis-/telewerkt. Slechts 32 procent werkt regelmatig thuis of op afstand, maar het aantal uren is al jaren redelijk stabiel. De onderzoekers schrijven de stagnatie toe aan een beperkt onderling vertrouwen, een werkcultuur die werken op afstand niet of minimaal toestaat, de beperkte toepasbaarheid van bestaande regelingen en de bekendheid hiermee, het vertoonde gewoontegedrag en de beperkte flexibiliteit aan de randen van de dag.

De onderzoekers hebben ook zijdelings naar best practices gekeken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken komt het meest voor bij werknemers uit de sectoren ICT en financiële dienstverlening in de regio’s Den Haag, Delft en Rotterdam. Voorlopers hebben een relatief lange reistijd (75 minuten per dag) ten opzichte van de gemiddelde Nederlandse werknemer (53 minuten per dag) en ze werken over het algemeen alleen volle werkdagen thuis.

De onderzoekers hebben in hun studie veel verschillende bronnen gecombineerd. Dat geeft enerzijds een genuanceerd beeld van alle factoren die meespelen, maar anderzijds ontstaat hiermee de indruk dat er bijzonder veel belemmeringen zijn die flexibel werken in de weg staan. Zo is het optimaal combineren van werkverplichtingen en privé verplichtingen een belangrijke reden voor werknemers om thuis te werken, maar wordt gelijktijdig aangevoerd dat werkzaamheden zich vaak niet voor thuiswerken lenen; en dat thuiswerken leidt tot minder zichtbaarheid en contact tussen collega’s onderling en met de leidinggevende.

Vanuit de werkgever is thuiswerken geen recht maar een gunst: thuiswerken op vaste dagen zien zij als onwenselijk. Ook het beschermen van gegevens en apparatuur vormt een barrière voor werken op afstand, aldus het rapport. Tegelijkertijd willen bedrijven thuiswerken stimuleren vanuit goed werkgeverschap, hun imago en kostenbesparing. Dat laatste hoor ik regelmatig terug in gesprekken met CIO’s, maar als het gaat om het creëren van faciliteiten (bijvoorbeeld het verstrekken van apparatuur) dan is het eerder de CFO dan HR die hierbij betrokken is. Onduidelijkheid over de (nieuwe) werkkostenregeling is niet echt bevorderlijk voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken (zie de brief ‘Verder met de werkkostenregeling’ van de Staatssecretaris van Financiën, Eric Wiebes). Dat constateren overigens ook de onderzoekers.

De onderzoekers komen tot zes aangrijpingspunten voor een verdere toename van tijd- en plaatsonafhankelijk werken: het veranderen van werkcultuur, het doorbreken van gewoontegedrag, het vergroten van de flexibiliteit aan de randen van de dag, het beter laten aansluiten van regelingen bij de praktijk van spitsmijden, het vergroten van de bekendheid met bestaande regelingen en het beschikbaar maken van faciliteiten voor thuis- en telewerken. Ook zouden de voordelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken onvoldoende duidelijk zijn.

Aan de studie valt op, dat de analyse van algemene aard is. In het belichten van de zogenaamde voorlopers is niet gekeken naar ontwikkelingen in het gedrag van jongere generaties werknemers, naar nieuwe samenwerkingsvormen (in termen van arbeidsverhoudingen) en naar ‘proven technology’ zoals videoconferencing, online collaboration (denk aan GoToMeeting en WebEx) of naar cloudtoepassingen die bijdragen aan het tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar maken van informatie en communicatiemiddelen.

Twee elementen baren zorgen in dit onderzoek. Allereerst de constatering dat ontoereikende ICT-mogelijkheden voor thuis- en telewerken een barrière voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken zouden vormen. Zowel werkgevers als werknemers ervaren dit als een probleem, aldus het rapport. Daarbij worden argumenten opgevoerd als hoge kosten voor de aanschaf en het gebruik van apparatuur en beveiligingsrisico’s bij BYOD (Bring Your Own Device).

Dit roept de vraag op of de onderzoekers voldoende de diepte en breedte hebben opgezocht. In een groeiend aantal bedrijven is weldegelijk BYOD-beleid beschikbaar en zelfs wanneer dit niet het geval is, zijn werknemers al volop bezig met alternatieve werkvormen en ‘alternatieve’ technologie. 85 procent van de Nederlandse werknemers gebruikt een privé-apparaat voor werkdoeleinden, aldus een onderzoek van Cisco is in België, Denemarken, Noorwegen, Zweden en Nederland. Veel Nederlandse bedrijven zijn momenteel actief bezig om de organisatie zo in te richten dat werknemers met hun eigen apparaten (‘Bring Your Own Device’) mobiel op andere locaties kunnen werken: 45 procent van de IT-beslissers geeft aan dat hier actief aan wordt gewerkt.

De onderzoekers benoemen ‘cultuur’ en wijzen op het gebrek aan vertrouwen dat bij leidinggevenden speelt als belangrijke belemmeringen voor het verder doorvoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Beide fenomenen verwijzen naar ‘oud denken’ (en doen) en maken duidelijk dat in de board van bedrijven de druk om echt te veranderen nog te weinig wordt gevoeld. Het zou interessant zijn na te gaan hoe binnen bedrijven HR en ICT samenwerken met de business. In 2012 kwam uit onderzoek van HR-dienstverlener Raet naar voren dat zo’n 20 procent van de Nederlandse human resources managers het voornemen had om in 2013 beleid te ontwikkelen voor medewerkers die die met hun eigen mobiele apparaat toegang willen tot het bedrijfsnetwerk. Die 20 procent is veel te laag en laat zien waar HR het laat afweten.

[wp_twitter]

Jongeren en smartphones: van BYOD naar PYOB?

Bedrijven die nog geen mobile first strategie hebben, moeten opschieten. Ruim 90 procent van de jongeren tussen de 18 en 25 jaar is dagelijks mobiel online met de smartphone, aldus cijfers van het CBS van mei 2014. Als ze online zijn, besteden jongeren hun tijd vooral aan gamen, filmpjes kijken en het bezoeken van sociale netwerken. Ook hun aankopen – voor jongeren zijn dat bijvoorbeeld vaak kaartjes voor evenementen – doen ze online. Tablets of laptops zijn voor hen van ondergeschikt belang. Bijna alle jongeren in Nederland beschikken thuis over internettoegang; driekwart van de jongeren tussen de 12 en 18 jaar is ook onderweg online. Van de 25-plussers is 63 procent onderweg online en deze groep maakt ook intensiever gebruik van tablets.

CBS mei 2014 beeld 2CBS mei 2014 beeld 1

Niet verwonderlijk dus dat het mobiele dataverkeer de komende vijf jaar 11 maal zo groot wordt, zo blijkt ook uit onderzoek van Cisco. In 2018 zal 69 procent van het wereldwijde mobiele dataverkeer bestaan uit video en in dat jaar zullen er wereldwijd meer dan 10 miljard mobiele devices in gebruik zijn. Samen zorgen die apparaten voor dataverkeer met een omvang van 190 exabyte per jaar. Volgens de Verenigde Naties zal de wereldbevolking dan een omvang hebben van 7,6 miljard mensen, dus er zijn tegen die tijd veel meer apparaten dan gebruikers. Het verschil zit ‘m onder andere in de opkomst van nieuwe connected devices (machine-to-machine communicatie).

Terug naar Nederland. Afgelopen jaar werd volgens cijfers van de Autoriteit Consument en Markt (ACM) maar liefst 33,9 miljard MB aan mobiele data verbruikt. Dat is een stijging van 50 procent ten opzichte van 2012. De ACM constateert dat – ondanks de toename in het verbruik van de hoeveelheid data – de inkomsten uit datadiensten afnemen. Die afname is ook zichtbaar bij de sms-diensten en abonnementen voor mobiele telefonie. Jongeren verwachten overal Wi-Fi: in het vliegtuig, op de hangplek of in het zwembad. Zelf de gereformeerde kerk voorziet dat open Wi-Fi tijdens de kerkdienst een trend gaat worden, al ontbreekt het te verwachten verzet niet.

Er is geen twijfel mogelijk: mobiel online is nu al de standaard voor shoppen, informatie ophalen, het onderhouden van sociale contacten en gamen. De cloud kent voor jongeren geen geheimen meer en het wachten is op een volwaardige mobile wallet. Jongeren weten – hoewel je dat niet zou verwachten – beter dan ouderen of, en zo ja hoe ze hun dataverbinding thuis hebben beveiligd. 89 procent van de Facebook gebruikers onder de dertig jaar zegt de standaard-privacyinstellingen te hebben aangepast, slechts 8 procent doet dat niet. Bij personen ouder dan vijftig jaar zegt 68 procent de Facebook instellingen te hebben aangepast, maar 25 procent heeft dat niet gedaan en 7 procent heeft geen idee. Het zijn voorlopig even de ouderen die op achterstand staan: ten opzichte van de jongeren zijn het geen heavy users en ze weten ook niet altijd waar ze mee bezig zijn.

Tegenover always online staan bij de jongeren wel financiële problemen. Zestig procent van de jongeren van 18 tot 25 jaar heeft een schuld bij telecomproviders: de gemiddelde openstaande schuld bedraagt €1169,- per persoon. Lindorff, één van de grootste incassobureaus in Nederland, zag het aantal jongeren in de leeftijd van 18 tot 25 jaar met schulden in een jaar tijd oplopen met 17 procent. In 2012 waren het er nog 68.000, in 2013 gaat het om 80.000 jongeren.

De vraag is wat er gebeurt als deze jongeren een mobieltje van hun werkgever krijgen. Betekent Bring Your Own Device ook dat de werkgever de maandelijkse gebruikskosten voor intensief dataverkeer gaat betalen? Of geldt na BYOD Pay Your Own Bill? Vermoedelijk moeten deze jongeren er rekening mee houden dat ze hun dataverbruik naar beneden moeten bijstellen. Ze kunnen natuurlijk ook een apart privé-abonnement aanhouden. Ik voorzie een goede toekomst voor dual sim smartphones.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met Cisco

[wp_twitter]

IT-brandjes blussen #2

“Onderzoek toont aan: IT oorzaak van productiviteitsverlaging en dataverlies”. Was het niet zo dat IT juist moet bijdragen aan productiviteit? Nu blijkt uit onderzoek dat BYOD – waarvan ook een productiviteitstoename werd verwacht – eerder een obstakel is dan voor vooruitgang zorgt. Bij IT althans. Een productiviteitswinst is bij 80 procent van de bedrijven de aanjager voor BYOD-programma’s, zo laat ook een recent rapport van Forrester zien; 70 procent van de bedrijven uit het onderzoek zag de omzet stijgen. Of BYOD zelf bijdraagt aan productiviteitswinst in de business is de vraag en ook Forrester is er nog niet van overtuigd dat de relatie ook in omgekeerde richting werkt.

Wat was de belofte van Bring Your Own Device (BYOD) ook al weer? Slimmer werken, op meerdere devices, tijd- en plaatsonafhankelijk. IT-managers en CIO’s zien echter het omgekeerde gebeuren, zo lijkt op te maken uit het onderzoek van AppSense. IT-supportafdelingen krijgen het steeds drukker om meerdere devices, apps en toegang tot applicaties en data te ondersteunen. BYOD leidt tot meer gebruikersvragen dan er al waren en het vergroot de kans op beveiligingsincidenten en verstoringen, niet iets waar de business op zit te wachten.

Een tweede nadelig effect van IT-consumerization is dat de eindgebruiker verwacht dat het tempo en gemak waarmee hij devices en vooral apps – waarvan er steeds meer komen – kan downloaden ook gaat gelden voor bedrijfsapplicaties. Natuurlijk is het fijn als je belangrijke bedrijfsinformatie via je eigen Dropbox account op je nieuwe iPad kunt benaderen. Ondertussen wordt ook verwacht van IT dat business applicaties beschikbaar worden op de MacBook en dat mail probleemloos kan worden opgehaald via de Android smartphone. Wanneer mail links bevat naar beveiligde bestanden wordt het al ingewikkelder. IT moet dus het vernieuwingstempo verhogen. Het interne applicatielandschap beweegt echter vaak niet mee: 2/3 van de respondenten heeft nog fat clients met lokaal geïnstalleerde applicaties, wat weer onbegrip oproept bij gebruikers. Hoezo tijd- en plaatsonafhankelijk werken?

Daarnaast is IT volgens AppSense veel tijd kwijt met bepalen wat wel en niet mag (BYOD zou je ook kunnen vertalen met Bring Your Own Discussion of Bring Your Own Disaster); met het bieden van hulp; het oplossen van problemen en het in de gaten houden van beveiliging. Het vervagen van de grens tussen zakelijke en privé IT is een onomkeerbaar proces. Wat de netto impact op de business is, wordt daarmee steeds interessanter.

De standaard reactie op IT-consumerization is dat er moet worden ingezet op standaardisatie en automatisering van het beheer. Dat zou de druk bij IT kunnen verlagen, maar voorlopig komt IT daar niet aan toe. In deze race is het ook de vraag bij wie de ontwikkelingen harder gaan: bij de werknemer met zijn devices en apps of bij IT met reactief beleid en achterstanden.

Daarnaast is het de vraag in hoeverre standaardisatie kan worden doorgevoerd, want het kenmerk van IT-consumerization is dat de eindgebruiker zijn eigen IT-kostje bij elkaar scharrelt, zodat hij zelfredzaam als hij is, zijn productiviteit verhoogt. Heeft IT wel grip op de eindgebruiker?

Ook het verder doorvoeren van selfservice is maar ten dele toereikend. Vanuit bedrijfsbelang moet de IT-afdeling vast houden op devices, connectiviteit, toegang tot data en applicaties. Bovendien is er een enorme centralisatietendens in IT-land zichtbaar (met outsourcing als finale). Ligt de oplossing bij het opnieuw aanwijzen van super users, die lokaal de operatie ondersteunen? Hoe ga je dat doen voor meerdere (mobiele) besturingssystemen, honderden apps en duizenden applicaties? Of zou je, data je je eigen devices hebt gekozen, deze wellicht bij IT moeten laten inleveren zodat ze daar geschikt worden gemaakt voor gecombineerd (werk/privé) gebruik?

Een oplossing is het werken met verschillende profielen, waarbij context based access control in opkomst is. De locatie, het soort data, het device en de gebruiker bepalen dan je toegangsrechten mogelijkheden. Dit lijkt echter haaks te staan op de empowered user, die binnen de kortste keren zal constateren dat het niet handig is als hij alleen thuis bepaalde data kan raadplegen. Tenzij de eindgebruiker bereid is te leren hier goed mee om te gaan.

Mijn suggestie? Gooi allereerst eindgebruikerstrevredenheid overboord en richt je op business impact. Want wat is het verschil tussen een gebruiker die zijn werk goed kan doen en een tevreden gebruiker? Met een focus op business impact wordt het ook gemakkelijker om eindgebruikers langer en beter na te laten denken over nut en noodzaak van de extra IT-diensten die hij wil afnemen. En wat de gevolgen van die wens zijn voor de totale IT-kosten en -tijd. En dan zijn we weer terug bij mijn eerste conclusie: als je meer wilt kunnen doen met bedrijfsmiddelen (data, applicaties, devices) dan moet je daar ook verantwoordelijkheid voor willen dragen.

Bekijk het webinar over het onderzoek of lees het rapport.

 [wp_twitter]

Kantoor 2.0

Regus, wereldwijd aanbieder van flexibele en tijdelijke oplossingen voor kantoorhuisvesting, werkt aan de ontwikkeling van zelfrijdende kantoren. In samenwerking met autobouwer Rinspeed wordt een auto ontwikkeld die van automobilisten passagiers maakt. Terwijl de auto – met de naam XchangE – zelf van A naar B rijdt, is het interieur een mobiele werk- en vergaderplek voor vier personen. Rinspeed is een Zwitsers innovatie- en mobiliteitslaboratorium voor de auto-industrie.

rijdend kantoorIn de berichtgeving wordt het concept met een aanpasbaar interieur nogal opgehemeld, maar de auto die kan worden omgetoverd in een rijdende vergaderruimte is niet nieuw. Dertig jaar geleden werd de Renault Espace gelanceerd, een ‘ruimteauto’ die met draaibare stoelen en een tafel in het midden was om te bouwen tot ‘salon’. En ook ‘unmanned vehicles’ bestaan al jaren, al zijn ze met wisselend succes ingezet.

Het zelfrijdende kantoor bestaat bij de gratie van wielen en de afwezigheid van een chauffeur. Een stapje verder dus dan de connected car. Wanneer je die chauffeur achterwege laat, komt de rol van (eind)beslisser bij een ander te liggen. Dat kan een van de passagiers zijn of een personal assistent die op afstand de gangen van de auto monitort. Dromen over zelfrijdende auto’s is hetzelfde als dromen over treinen zonder machinist en vliegtuigen zonder piloot. Omdat techniek niet onfeilbaar is, zal altijd iemand beschikbaar moeten zijn om een falend ‘autonoom’ systeem te corrigeren of overrulen.

Het enige voordeel zit wellicht in schaalgrootte: de individuele bestuurder kan worden vervangen door een medewerker die via een monitor meerdere voertuigen in de gaten houdt. Dit was ook het geval bij de twee belangrijkste onbemande ‘peoplemovers’ in Nederland: de Parkshuttle en de Parkinghopper.

De elektrische, onbemande pendelbussen van ParkShuttle in Rivium, een kantorenwijk in Capelle aan den IJssel, laten zien wat de beperkingen zijn: een snelheid tot maximaal 30 kilometer per uur, relatief lange stoptijden bij haltes, exclusief toegewezen en grotendeels afgesloten rijbanen, intensieve camerabewaking, een uitgebreid systeem van transponders in het wegdek. De Parkshuttle beschikt bovendien over sensorfeedback ten aanzien van de voertuigverplaatsing, waarmee het voertuig zich tot op enkele centimeters nauwkeurig kan verplaatsen. Daarnaast hebben de shuttles sensoren die de omgeving aan de voorzijde scannen.

Er is dus een flinke batterij aan systemen en speciale infrastructuur nodig om dit soort systemen te integreren in de bewoonde wereld, waar ze de weg van andere weggebruikers kunnen kruisen met alle risico’s van dien. Een vergelijkbaar systeem, de ParkingHopper op langparkeerterrein P3 van Schiphol, werd in 1997 in gebruik genomen, maar om juist deze redenen in 2004 weer afgeschaft. Obstakels in de vorm van mensen en andere auto’s waren het belangrijkste probleem.

Obstakels zijn dan ook de belangrijkste uitdagingen voor zichzelf verplaatsende voertuigen, naast kosten en de energievoorziening. Hoe minder obstakels, hoe minder sensoren, rekenkracht en controlesystemen er nodig zijn. Reden waarom bij onbemande vliegtuigen als eerste wordt gedacht aan vrachtvervoer over zee, waarbij het voordeel wordt gezocht in lange afstanden en de veiligheid wordt vergroot met speciale luchthavens aan de kust.

Het meest interessante is de vraag hoe de personen in deze zelfrijdende vergaderruimte terecht komen. Ze moeten allen vertrekken en aankomen op dezelfde locatie. De XchangE is wellicht een oplossing voor werken onder reistijd, maar levert wel een nadeel van noodzakelijk extra voor- en na-vervoer op.

Huawei videoconferencing

Blijft over de vraag welk probleem nu eigenlijk wordt opgelost met zelfrijdende kantoren. Tijdwinst, omdat van de trip van A naar B kan worden doorgewerkt zonder de extra kosten van een chauffeur? Om die chauffeur te vervangen moet geïnvesteerd worden in verfijnde technologie. Vermoedelijk is dat een tussenfase: uiteindelijk hebben we geen vervoermiddel nodig om onszelf te verplaatsen maar regelen we dat met teleportatie. Tot die tijd zijn andere oplossingen voor samenwerking binnen  handbereik en goedkoper: flexplekken, thuiswerken, videoconferencing en telepresence met of zonder hologrammen.

[wp_twitter]

Klanten willen mobiele interactie

Acht van de tien consumenten heeft behoefte aan meer mobiele interactie met de bedrijven waarmee ze zaken doen. Softwareleverancier SAP ondervroeg ruim 12.000 consumenten uit 17 landen over mobiele diensten en contact met organisaties. Uit de resultaten blijkt dat bedrijven hun mobiele kansen nog niet goed benutten.

Consumenten zouden meer gebruik maken van mobiele commerciële diensten wanneer er meer betaalmogelijkheden zouden zijn (64 procent). Meer dan de helft van de respondenten zou graag zien dat meer retailers mobiele betalingen accepteren. Ruim veertig procent geeft aan dat men regelmatig updates wil ontvangen over gedane bestellingen. Ondanks de zorgen over de veiligheid van de gegevens die via het mobiele kanaal gedeeld moeten worden, gebruikt meer dan de helft van de ondervraagde consumenten hun device voor het doen van betalingen en overboekingen.

Niet alle mobiele apparaten zijn ‘gelijkwaardig’. Van de mensen die met een PC op internet gaat zoeken, vervolgt 23 procent zijn zoektocht op zijn smartphone. In de woonkamer wordt vooral de smartphone en tablet gebruikt.

beeld 4beeld 3

beeld 1

Bij Bol.com is het mobiele gebruik geëxplodeerd: op de mobiele site komen 3,5 miljoen bezoekers per maand. Die bezoekers gebruiken steeds vaker verschillende apparaten. Bol.com heeft er zijn site op afgestemd en de e-tailer verwacht dat het aantal verschillende apparaten dat gebruikt wordt bij het zaken doen met de webwinkel zal toenemen.

Het mobiele gebruik betreft niet alleen het oriënteren en kopen van de producten. Het gebruik van de smartphone wordt steeds breder; van het checken van de status van de bestelling tot en met het downloaden van een e-book. Bol.com voorziet dat bij veel andere bedrijven de IT-infrastructuur een bottleneck zal zijn, omdat vaak nog met verouderde systemen wordt gewerkt.

Bedrijven als Coolblue haken goed aan op de snel veranderende mobiele wereld. Na een bestelling bij een van de vele Coolblue online shops wordt je in detail en via verschillende kanalen op de hoogte gehouden. Alhoewel? Nadat je als klant je bestelling hebt ontvangen, blijft verdere interactie achterwege. Het is dan ook een uitdaging voor bedrijven om in contact te blijven na de eerste, meestal transactiegebonden gelegenheid.

Ouwehands Dierpark in Rhenen liet een gaming app ontwikkelen voor de opening van de Gorilla Adventure, een nieuwe attractie. Gebruikers moeten in de enigszins educatieve game leren om apen op een goede manier te voeren. Zo’n app kan klanten ook na een bezoek aan een fysieke of online locatie aan het bedrijf binden. Er zijn maar weinig bedrijven die serious gaming integreren in hun verder serieuze business model, hoewel tablets en smartphones daar natuurlijk bij uitstek geschikt voor zijn.

En tot slot: kanaalsturing is iets van de vorige eeuw. Uit het ABN-AMRO rapport ‘Cross Channel Retail – De consument van 2015‘ komt naar voren dat integratie van online en offline kanalen belangrijk is: de klant bepaalt zijn eigen voorkeuren. Wi-Fi connectiviteit is in de meeste fysieke winkels niet aanwezig. In retailland wordt nog regelmatig spastisch gedaan over klanten die in de winkel online gaan om producten en prijzen te vergelijken. Maar ook hier geldt dat online en offline meer hand in hand kunnen gaan. Wanneer de verschillende verkoopfasen steeds diffuser worden voor wat betreft het kanaal, doen zich nieuwe mogelijkheden voor: oriënteren op het web, bekijken in de winkel en dan alsnog thuis laten bezorgen. De winkelmedewerker hoeft alleen maar de klant over de streep te trekken met een aanbod dat precies past. Of online kopen, maar in de winkel afhalen. Het omgekeerde model werd al bedacht door Google Now: je online aankoop binnen een uur laten afleveren op de locatie waar je op dat moment bent. Ook Saturn en Mediamarkt hebben begrepen dat bij online koopgedrag de leveringssnelheid steeds nauwer luistert. Ze zijn in Duitsland in zee gegaan met een taxibedrijf zodat bestellingen binnen een uur kunnen worden afgeleverd bij de klant.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Bij twijfel gewoon doen

Altijd en overal online is de standaard. Mobiliteit betekent meer apparaten, meer locaties, meer apps en meer connecties. Tot 2019 groeit het wereldwijde dataverkeer met 45 procent, aldus het Mobility Report van Ericsson. Het aantal abonnementen groeit jaarlijks met zo’n 131111-mobile-traffic-q3-2013-bigzeven procent, eind 2013 waren er 4,5 miljard mobiele abonnees. Het werk gaat mee in de broekzak en met wereldwijd bijna een miljard tablets in gebruik wint het paperless office steeds meer terrein. Toepassingen als SharePoint, ERP, CRM of gepersonaliseerde HR-platforms worden in hoog tempo mobiel beschikbaar gemaakt.

Ondertussen moet overal de connectiviteit meegroeien. Wi-Fi – ik test het vaak als ik op bezoek ben bij bedrijven – is vaak goed beveiligd, maar wanneer je te gast bent bij een bedrijf, is beveiligde WiFi-toegang nog lang niet altijd standaard. Het stopcontact in de lobby, ook niet standaard, is over het algemeen beter beveiligd.

Informatiebeveiliging hobbelt er achteraan. Dit jaar wordt wellicht de discussie geopend (of verbreed) over cybersecurity, en misschien komt er wel een campagne die de digitale weerbaarheid van burgers moet vergroten. Dat zou tijd worden, want de risico’s van mobiel werken zitten namelijk niet in de devices, de applicaties en apps, maar in de gebruikers, zo laten onderstaande cijfers uit verschillende onderzoeken zien:

  • 37 procent van de gebruikers gebruikt de auto-lock functie van z’n apparaten niet;
  • 48 procent logt in op onbeveiligde draadloze netwerken met werkgerelateerde devices;
  • 46 procent leent zijn devices wel eens uit aan anderen;
  • 55 procent stuurt werkgerelateerde e-mails naar devices die privé worden gebruikt;
  • 33 procent geeft toe dat werkgerelateerde bestanden op persoonlijke devices niet encrypted zijn;
  • 90 procent van de Android gebruikers negeert OS-updates hetgeen de kwetsbaarheid vergroot.

In Nederland zijn we extra kwetsbaar. Dat komt niet alleen omdat onze levens als werknemer en consument volstrekt door elkaar lopen. We hebben een hoge internetpenetratie, stappen frequent over op de nieuwste devices, maken intensief gebruik van cloudoplossingen zonder te weten welke beveiligingsniveau dergelijke diensten hebben, hebben in ons land 16 miljoen mobiele breedbandverbindingen en de Amsterdam Internet Exchange is het drukste en belangrijkste internetknooppunt van Europa.

Het belangrijkste is nog wel dat we nauwelijks weten aan welke bedreigingen we worden blootgesteld: op beveiligingsproblemen bij overheid en bedrijven rust een taboe. Werkgevers durven het niet aan om audits uit te voeren op de devices en software die hun werknemers gebruiken, bang dat de privacy wordt aangetast. Welke consument jaagt vandaag de dag al zijn uitgaande e-mail door een security-scanner heen, zodat onveilige inhoud wordt tegengehouden in plaats van het web op gaat? We stellen onszelf gerust met een (al dan niet gratis) virusprogrammaatje, maar passen ons gedrag niet aan.

Dat struisvogelgedrag is gevaarlijk. Het effect is dat we met z’n allen wachten op het moment dat er weer iets mis gaat. We vergeten daarbij dat een jaar geleden ons land werd geteisterd door een flinke serie DDoS-aanvallen. Dat is het tegenovergestelde van een gezonde veiligheidscultuur, zoals die in de luchtvaart geldt: bij twijfel niet doen, en: fouten openbaar maken zodat iedereen er van kan leren.

In onze digitale samenleving ontbreekt zo’n veiligheidscultuur. In de praktijk doen we als werknemer en als consument doorlopend het omgekeerde: niet twijfelen, wel doen.

 

botnet dld

 

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]