Amsterdam: transformatie richting digitale overheid is net begonnen

Digitalisering en decentralisatie zijn de uitgangspunten voor de nieuwe overheid. Gemeenten zijn daarbij het eerste aanspreekpunt voor de burger. Niet alleen het contact, maar ook de dienstverlening moet anders: efficiënt en dus zo veel mogelijk online. Eerder schreven we hier over de afgezwakte ambities van de overheid op digitaal vlak. Jos Maessen, directeur Dienstverlening van de Gemeente Amsterdam, en Robert Dijkhuis, Manager Stadsloketten bij de gemeente Amsterdam, wilden graag reageren en dus ging Klantcontact.nl op bezoek bij stadsdeel Nieuw-West.

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis (foto: Erik Bouwer)

Jos Maessen (l) en Robert Dijkhuis

In Amsterdam is er voor gekozen om niet in een keer naar ‘de digitale overheid’ te springen, zo trapt Maessen af. “Je moet voorkomen dat je processen die niet goed verlopen, gaat digitaliseren. We wilden eerst de dienstverlening opnieuw uitvinden en inrichten. Gemeenten hebben geen sales, marketing en customer service, maar een productie-eenheid met een voorkantje – in een kolom. We werken nu toe naar een horizontale afdeling, die door alle dienstverlenende onderdelen van Amsterdam heen opereert en contact met de burger heeft. Daarbij is gestart bij het verbeteren van de telefonische dienstverlening aan burgers. Daarna is de prioriteit gelegd bij het opnieuw inrichten van de dienstverlening aan de loketten, zodat ze ‘toekomst proof’ zijn. Amsterdam gaat er vanuit dat er altijd loketten zullen blijven, ondanks digitalisering.”

Net als bij het bedrijfsleven wil de gemeente Amsterdam de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Tegelijkertijd wordt de gemeentelijke organisatie van Amsterdam gereorganiseerd. Waren stadsdiensten voorheen zelf integraal verantwoordelijk, in de nieuwe situatie is de bedrijfsvoering (communicatie, personeelsbeleid, administratie, ICT en huisvesting) stedelijk georganiseerd. Ook wordt veel expertise vanuit alle afzonderlijke stadsdelen gebundeld. Zo ontstaat voor alle stadsdelen een uniforme werkwijze.

Op dit moment kan de generieke voorkant van de gemeente nog niet alles afwikkelen. Dienstverlening is bovendien meer dan contact. Maessen: “De processen van de afdelingen moeten zo vereenvoudigd worden dat het niet meer uitmaakt of de burger zaken zelf regelt of dat via een frontoffice regelt. Je zult daarbij dus veel van het proces naar die voorkant moeten brengen. Die visie hebben we met z’n allen omarmd, maar we zitten nu midden in dat veranderproces.” Om de processen om te vormen wordt feedback aan de voorkant verzameld en naar de achterkant gebracht. Sinds een jaar zijn er ‘verbetermanagers’ aan de slag. Het inrichten van dat leer- en verbeterproces is binnen een gemeente een ingewikkeld en tijdrovend proces, stelt Maessen. “De overheid heeft of een complex project, of doet niks – kort door de bocht. Wij hebben gekozen voor een aanpak van incrementeel verbeteren. Alle diensten zijn verticaal georiënteerd en moeten nu horizontaal gaan samenwerken: bijvoorbeeld met de front office. Het zit ‘m niet in onwil bij mensen: die willen graag hun best doen voor de burger. We lopen er wel tegen aan dat er altijd verschillen blijken te zijn in hoe processen ooit zijn vastgelegd of opgeschreven en hoe ze nu in werkelijkheid verlopen. Medewerkers vinden vaak olifantenpaadjes uit om het allemaal werkbaar te houden. Het management volgt meestal niet minutieus hoe alles werkt. Als je er uit bent hoe je het wil hebben, volgt de implementatie. En tja, gestructureerd en gestandaardiseerd het werk uitvoeren, daar zit niet de kracht van Amsterdam. We zijn vooral goed in creativiteit en en grote dingen organiseren. Daarnaast hebben we net als vrijwel iedere andere organisatie te maken met beperkingen van IT-systemen.”

Lerend vermogen is cruciaal voor ieder bedrijf dat klanten bedient. Dat begint bij een goed functionerende frontoffice (luisteren, registreren) maar kan niet zonder een veranderbare organisatie (analyseren en bijsturen). Maessen over waar de ‘drivers’ voor de ‘lerende en digitale stad’ zitten: “Natuurlijk werkt Dienstverlening veel met innovatie, technologie en ICT. We denken daarnaast mee over de dienstverlening en de processen van uitvoerende diensten. Er ontstaan steeds meer groepjes met initiatieven.” Maar net als ieder bedrijf heeft ook gemeente Amsterdam te maken met structuren die het vernieuwings- en verbeterpotentieel mede bepalen. Dijkhuis: “We hebben per jaar drie miljoen contacten via de loketten en het contactcenter. Het vernieuwen en verbeteren van de contactkant, dat is nu gebeurd. Feedback geven aan andere afdelingen om processen te verbeteren, ook dat loopt binnen Amsterdam. Maar die feedback moet ook vertaald worden in procesveranderingen. Een aantal diensten is ondertussen aanzienlijk efficiënter ingericht. We weten bijvoorbeeld dat de wachttijd bij bepaalde diensten is teruggedrongen – zaken die je ook in verbeterprocessen in bedrijven tegenkomt. Binnen de hele gemeente groeit het besef dat we dienstverlenend moeten zijn. De wil om er iets van te maken is wel veel groter dan ik tot nu toe in het bedrijfsleven ben tegengekomen. Aan de andere kant, het is wel een olietanker: een organisatie van 13.500 mensen en 400 verschillende producten.”

16984-georgemaasstadsloketbelzaalwest-(4)-2 (1)Ondertussen moet er ook aan de interactiekant nog wel het een en ander gebeuren. Maessen noemt de opbouw van een eenduidig klantbeeld en het aan de slag gaan met Google Analytics en User Experience. Gaat Amsterdam de deadline van Plasterk halen – namelijk een digitale overheid in 2017? “We hebben benoemd wat we in 2017 digitaal willen kunnen doen. Dat zien we als stap een. Daarnaast moet er een systeem zijn dat burger of medewerker ondersteunt en informatie geeft bij de dienstverlening. Dat geldt voor alle processen, maar dat punt zullen we niet in 2017 al bereiken. We gaan stap voor stap. Er komt dit jaar een pilot voor het volledig online afwikkelen van bezwaar en beroep in combinatie met het integraal klantbeeld. Daarnaast komt er in de zomer een nieuwe nota uit die voor de komende vier jaar aangeeft hoe de route er uit ziet. Maar wat een digitale overheid precies is, dat geeft ook Plasterk niet precies aan. Wat mij betreft zijn we net begonnen aan de transformatie richting de digitale overheid. Dat blijkt ook uit het rapport van de WRR en uit de aanstelling van de digicommissaris. Een digitale overheid is wat mij betreft een organisatie die alle mogelijke ICT inzet om werkprocessen en het contact met de burger zo goed mogelijk in te richten. Maar veel andere mensen dachten tot voor kort dat een digitale overheid vooral neerkwam op een website. Wat Amsterdam betreft voorzie ik dat wij de komende twee jaar enorme slagen gaan maken.”

Dit artikel is eerder gepubliceerd op Klantcontact.nl. 
Lees ook het andere artikel over de digitale overheid.

Retail: relevant of on demand?

v en d molenaarVakbond CNV wijt het aan de warme wintermaanden (waardoor consumenten geen winterjassen kopen), het bestuur van V&D legt de zwarte piet bij investeerder Sun Capital (dat niet langer bereid was de bestaande financiering voort te zetten en het liquiditeitstekort aan te vullen). De consument is eerlijk: waarvoor zou ik nog naar V&D gaan? Het resultaat: de toekomst van V&D hangt aan een zijden draadje.

Waar ging het mis? Er wordt vooral teruggekeken naar de korte termijn: zo legt de advocaat van V&D aan NRC Handelsblad uit dat in de maanden november en december de omzet achterbleef. Normaal komt er in de week van Sinterklaas ruim 20 miljoen euro binnen, maar nu was dat maar een kleine 15 miljoen. In totaal heeft V&D zo’n 35 miljoen euro gemist in deze laatste twee maanden, aldus NRC. Maar de echte oorzaken zitten in het sleetse business model waar grootschaligheid heeft geleid tot logheid. Voor fysieke retailers die in het middensegment actief zijn, is het vrijwel onmogelijk te concurreren met online. Retail wordt steeds meer gedwongen te kiezen voor de bovenkant van de markt (Bijenkorf, met hoogwaardige producten en premium service) of voor de onderkant van de markt (Primark, Action, Lidl).
bol plaat dec 2015Het contrast tussen traditionele retail en online spelers wordt het grootst als je bol.com en V&D vergelijkt. Bol.com noteerde op 21 december de drukste dag aller tijden (met elf bestellingen per seconde). Binnen dat bedrijf zijn duizend mensen bezig met data en het optimaliseren van de online winkels. Daarnaast zijn honderden externe medewerkers bezig met klantcontact (vrijwel volledig uitbesteed aan Teleperformance) en met logistiek (ondergebracht bij DocData). Bol.com steekt geen geld in winkelpanden, de transacties zijn geautomatiseerd en waar V&D het moet hebben van shop-in-shop formule in 62 vestigingen, werkt bol.com met Plaza-partners: wederverkopers die kunnen meeliften op de infrastructuur van bol.com. Dat model is beheersbaar en schaalbaar, maar vooral aantrekkelijk voor zowel verkopers als klanten.

Het grote verschil zit in on demand: de winkel van bol.com is er alleen als je ‘m nodig hebt. Er worden geen lege kubieke meters gehuurd die staan te wachten op klanten; het winkelpersoneel staat voor je klaar op het moment dat je contact zoekt. En als je iets gekocht hebt, ligt het de volgende dag bij je thuis – het zo kort mogelijk houden van de levertijd (binnen 1 uur of 2 uur) is voorlopig de laatste uitdaging. Daarnaast kent bol.com zijn klanten in allerlei opzichten: gezinssamenstelling, bewegingen in de online winkel, aankoopgedrag. Het zet die kennis in om het aanbod zo goed mogelijk af te stemmen.
V&D moest het doen met de VIPkaart (een plastic klantenkaart met een fractie van de intelligentie waar bol over beschikt) en met analyses van het gedrag van grotendeels anonieme consumenten op de winkelvloer. Het warenhuis was wel al begonnen met een inhaalslag door de bricks & clicks formule uit te bouwen. Zo werd de winkel ingezet om online bestellingen op te kunnen halen of te retourneren en is er gestart met same day delivery vanuit de winkels Utrecht en Groningen. Er werd een ‘blijmetV&D’-website online gezet (inmiddels niet meer beschikbaar) waar klanten input konden geven. Maar al die tijd heeft V&D vergeten de relatie met de klant te vernieuwen. Die klant is al meer dan een decennium niet loyaal, maar op zoek naar gemak.

Fysieke retail moet werken aan z’n relevantie, zo luidt het mantra van Cor Molenaar. Maar hebben fysieke retail en relevantie wat met elkaar te maken? De grootste stijgingen in de decembermaand waren te zien in online retail. Volgens gegevens van GFK stegen de bestedingen in week 51 online met 24 procent, terwijl de omzet in winkels daalde met 4 procent. Dat heeft niets te maken met hoge temperaturen, maar met consumentenvoorkeuren. V&D is niet aantrekkelijk, niet noodzakelijk en wordt niet geassocieerd met gemak. Dat is – in een notendop – de voorsprong van bol.com en vele anderen. Begrijpelijk dus dat Sun Capital na een laatste extra injectie van 43 miljoen euro de reanimatiepogingen nu stopt. Operatie mislukt, patiënt overleden.

Internet of things: zes uitdagingen voor contactcenters

Voorlopig is het Internet of things (IoT) nog meer hype dan trend. Maar wanneer de hooggespannen verwachtingen uitkomen, zal het contactcenter zich moeten voorbereiden op nieuwe uitdagingen.

Uit onderzoek van Acquity Group onder 2.000 Amerikaanse huishoudens blijkt dat ruim een derde deel van de consumenten verwacht dat zij binnen vijf jaar gebruik zullen maken van IoT-gebaseerde producten en diensten. De onderzoekers stellen dat de grootste kansen voor bedrijven liggen in het aanbieden van diensten rondom de meetbare data die ze delen. Hoewel de inschattingen uiteenlopen, zullen er in 2020 miljoenen, zo niet miljarden apparaten ‘connected’ zijn. De connected car is al onderweg; bijna de helft van de autobezitters heeft wel interesse in updates en meldingen over de technische staat van de auto als die op de smartphone worden aangeboden.

beeld 1

Het IoT biedt met name kansen voor bedrijven die hun diensten nog niet ‘connected’ hebben gemaakt. Energiebedrijven lopen voorop met hun connected thermostaten, maar moeten wachten op het tijdperk dat consumenten in een slim huis wonen waar energiemanagement op afstand kan worden uitgevoerd en gemonitord.

Vrijwel iedere sector heeft mogelijkheden. Vakantiegangers kunnen door hun reisaanbieder worden gewezen op aanbiedingen die relevant zijn voor de locatie waar ze zich vertoeven. Vliegtuigbagage wordt de komende jaren ‘connected’. Een bank kan beginnen met het koppelen van mobiele data in relatie tot het bepalen van de beste plaats van geldautomaten, maar banken kunnen hun klanten bij een aankoop bijvoorbeeld ook wijzen op relevante aanbiedingen dichtbij. Banken kunnen hun dienstverlening proactief en hyperpersoonlijk maken; door financiële transacties te koppelen aan het IoT ontstaan nieuwe verdienmodellen. Bijvoorbeeld gratis bankieren, als je bereid bent je bestedingspatroon te delen, bij uitstek iets voor een nieuwe toetreder. Verzekeraars kunnen gaan samenwerken met autofabrikanten: pay how you drive of pay as you drive.

Wat zijn bij het IoT de belangrijkste uitdagingen voor contactcenters?

1. Proactief denken en doen

Contactcenters zullen in toenemende mate kunnen ‘meekijken’ met hard- en software die thuis staat te draaien. Sterker nog, contactcenters kunnen de rol van ‘mission control center’ gaan spelen en het IT-ecosysteem thuis bewaken. Ze kunnen – zoals bewakingsdiensten nu al doen – meekijken met camera’s of informatie van gezondheidssensors uitlezen en proactief contact opnemen: “Mevrouw, uw bloeddruk is aan de hoge kant. Ik verbind u door met uw gezondheidscentrum.”

Connected apparaten kunnen de helpdesk helpen; iets wat al geruime tijd gebeurt met modems, computers en televisies – waarbij de contactcenteragent op afstand meekijkt. Dat gebeurt nu nog met toestemming nadat de klant zelf contact heeft gezocht. Inmiddels kijken consumenten er niet meer vanop als hardware zelf beslist om updates te downloaden. De vraag is natuurlijk tot hoever de acceptatie van consumenten op dit vlak reikt.

 2. Hyperpersonalisatie

Customer service verandert met de komst van IoT van transactie-gedreven naar service en van klantgericht naar proactief en hypergepersonaliseerd. Proactief betekent dat bedrijven zelf contact gaan zoeken met objecten of met hun eigenaren. Het is de vraag of contactcenters en hun agents op tijd klaar zijn met deze nieuwe complexiteit, waarbij de agent – of slimme systemen – voordat ze actie ondernemen, zaken zullen moeten onderzoeken. OnStar van General Motors is een van de vele voorbeelden van een proactieve dienst die informeert over onderhoud en die in actie komt bij pech (ook: sleutels kwijt) of een ongeval. 

Onstar, General Motors
Onstar, General Motors

3. Complexiteit vraagt om meer intelligentie

Tot nu toe hebben producten – vooral consumentenelektronica – een ‘stand alone’ karakter. Ze hebben hoogstens een wifi-verbinding die maar een doel dient: het apparaat verbinden met het internet. Pas sinds enkele jaren gaan apparaten ook meer samenwerken: denk aan tablets, laptops, game consoles en televisies die connected zijn met bijvoorbeeld cloudgebaseerde diensten of apps.

Maar wat gebeurt er als je producten in huis haalt die zelfstandig aankopen gaan doen? Of als apparaten op afstand aanstuurbaar worden – bijvoorbeeld met een app – en vervolgens een storing vertonen terwijl je niet thuis bent? Het wordt pas ingewikkeld voor consumenten, wanneer connected apparaten onderling interactie aangaan. Bijvoorbeeld wanneer een airconditioning op hol slaat en daardoor het alarm laat afgaan. Producten zullen steeds vaker ‘connected’ zijn en daarmee deel uitmaken van een technologisch ecosysteem van de consument; tegelijkertijd zal de opkomst van IoT de zorgen rondom beveiliging van dat ecosysteem versterken.

 4. Vertrouwen herwinnen

DSC00255Proactief handelen richting een consument, dat heeft veel te maken met privacy en vertrouwen. Beide zaken beginnen bij begrip. GfK vond door middel van onderzoek uit dat het concept IoT maar bij 10 procent van de mensen bekend is, en dat de helft daarvan ook begrijpt wat het concept inhoudt. We geven met connected apparaten veel informatie uit handen. Hoe kan ik mijn autofabrikant vertrouwen dat informatie over de slijtage van mijn auto-onderdelen juist is? Wat gebeurt er als je bank de afschrijving van vitale connected diensten heeft afgekeurd – zoals de beveiliging van je huis? Wie kunnen er dan wel en niet naar binnen? Nieuwe bedrijven die er in slagen direct het vertrouwen van consumenten te winnen met een extreem transparant businessmodel, kunnen een voorsprong nemen ten opzichte van traditionele bedrijven, die meestal geen innige en open relatie met hun klanten hebben. Contactcenters van traditionele bedrijven zullen met deze legacy moeten leren omgaan.

5. Consequenties voor IT

De belangrijkste verandering voor contactcenters is dat real time data een onderdeel van het service proces gaat uitmaken. Dat betekent bijvoorbeeld dat CRM-systemen moeten worden uitgebreid en aangepast. Producten krijgen dan – behalve de status actief/inactief – ook allerlei andere eigenschappen mee, waarvan een groot deel dynamisch en real time. De meeste contactcenters – misschien de serviceproviders op het gebied van ICT uitgezonderd – zijn nog niet voorbereid op een permanente stroom aan real time data. Evenmin zijn ze klaar voor de rekenpower en intelligentie die nodig is voor real time analyse. Het gaat daarbij niet alleen om het kunnen afhandelen en begrijpen van de datastroom van ‘eigen’ producten en systemen. Er zal ook intelligentie moeten worden opgebouwd over aanpalende systemen, producten en diensten.

6. Agility

Het Internet of things maakt de omgeving waarin contactcenters actief zijn, nog dynamischer dan hij al is. Contactcenters zullen meer te maken krijgen met onderlinge afhankelijkheid en verwevenheid van (technologische) ecosystemen die zich met name in de beginfase – als we de voorspellingen moeten geloven, binnen nu en vijf jaar – enorm zullen ontwikkelen. Een wendbare organisatie is dus noodzakelijk.

Bol.com: datadriven e-commerce

e-commerceHeb je een helder geformuleerd einddoel, dan is het maken van een algoritme een kwestie van de ingrediënten bij elkaar harken en deze op de juiste manier te laten behandelen. En hoewel mensen tot op zekere hoogte onvoorspelbaar zijn, is het nu juist het voorspelbare gedeelte waar de algoritmebouwers zich op storten. De benodigde ingrediënten zijn data en de grootste dataproducenten zijn wijzelf. Data is power, zo lang je betekenis aan data kunt ontlenen.

Algoritmen spelen een belangrijke rol in e-commerce. Vanaf het moment dat je gaat zoeken naar informatie (het merendeel van de web-gebruikers begint bij een zoekmachine) beginnen de algoritmen al te ratelen. Ook je Google-resultaten worden gemanipuleerd: Nederlandse zoekopdrachten geven andere resultaten dan identieke zoekopdrachten in Duitsland of Frankrijk. Eenmaal aan het surfen produceren we grote hoeveelheden data, ook wanneer we binnen een specifieke website navigeren. De combinatie van al deze data geeft een extreem goed beeld voor buitenstaanders over wie wij zijn.

Gary Kovacs, CEO van beveiligingsbedrijf AVG Technologies, stelt dat “mensen zich niet realiseren welke informatie zij in het openbaar achterlaten door bijvoorbeeld op Facebook uiteenlopende onderwerpen te liken.” Volgens Kovacs hebben veel apps gebruiksvoorwaarden opgenomen waarin staat dat alle informatie die je produceert – inclusief je browsergeschiedenis – met derden wordt gedeeld. Dat leidt er toe dat gegevens als je adres, maar ook wat je voorkeuren of interesses zijn, in handen van derden valt. Het gebruik van externe data is echter niet noodzakelijk om een goed beeld van een webbezoeker op te bouwen. Ook wanneer je alleen met data werkt die afkomstig zijn van je eigen klanten – denk aan een online retailer – kom je een heel eind, zoals bol.com laat zien.

Tijdens de Webwinkel Vakdagen, eind januari in Utrecht, gaf Yori Wollerich (senior customer insight analist) een inkijkje in de big data fabriek van bol.com. Wollerich is binnen de afdeling customer centric selling verantwoordelijk voor de ontwikkeling, implementatie en uitrol van klantprofielen, onder meer op basis van clickgedrag, oriëntatie- en aankoopgedrag. Bol.com heeft ruim 9 miljoen producten over 20 categorieën in het assortiment. Daar tegenover staan 5 miljoen verschillende klanten, waarbij iedere klant met individuele verwachtingen en interesses naar die ene website van bol.com komt. Wat in een gewone winkel niet kan, maar online wel: ieder product moet gemakkelijk te vinden zijn en op de juiste manier worden gepresenteerd. ‘Personalisatie’ van de website is het credo: wat past het beste bij iedere klant?

Volgens Wollerich kan optimale personalisatie bereikt worden met vijf vragen: wie is de klant, wat zoekt de klant, in welke fase van de customer journey verkeert de klant (oriëntatie of klaar voor een aankoop), wat is de aankoophistorie van de klant en wat zijn de voorkeuren van de klant. Omdat bol.com weet dat 80 procent van de oriëntaties binnen 1 dag plaats vindt, moeten alle algoritmen real time werken; als je een week wacht met personaliseren, dan ben je te laat. Retargeting is hiervan het meest hinderlijke voorbeeld: als je online gezocht hebt naar ‘camera’s’, wordt je vervolgens dagenlang achtervolgd met Google advertenties op dit gebied – ook wanneer je al lang een aankoop hebt gedaan. Juist vanwege die irritatiefactor doet bol.com hier niet aan mee.

Zodra bij bol.com iemand op de website komt, beginnen de eerste algoritmes al te draaien. Deze voorspellen geslacht en leeftijd, alsmede gezinssituatie. Bol voorspelt ook of er in het huishouden kinderen en/of huisdieren aanwezig zijn, of er een BlueRay speler in huis is of dat iemand studeert (of gaat studeren). Veel klanten komen zo vaak op de site van bol.com, dat hier een duidelijk een beeld van beschikbaar is. Naast persoonskenmerken worden ook voorkeuren voorspeld: de behoeften van de klant, het soort koopgedrag, de mate waarin de mening van andere klanten meetelt, de gevoeligheid voor aanbiedingen en aanbevelingen (personen die hier naar keken, kochten ook dit product), de gevoeligheid voor kortingen en keurmerken (‘beste koop’).

De basis voor deze complexe segmentatie ligt in onderzoek dat bol.com onder 7.500 klanten heeft uitgevoerd. Daarmee kwam bol.com uit op zes dimensies waaronder de mate van gevoeligheid voor de mening van anderen, de wijze waarop beslissingen worden genomen (rationeel/gevoelsmatig), speurders versus impulsieve kopers en de doorlooptijd. Van deze 7.500 klanten is ook het clickgedrag vastgelegd, waarmee bol inzicht heeft in het gedrag op de website. Dit gedrag koppelt bol aan de andere vijf miljoen klanten; hiermee ontstaat voorspellend vermogen en wordt het aanbod afgestemd.

Op basis van al deze informatie wordt voor iedere klant een persoonlijke homepage samengesteld. Wanneer in het zelfde huis een ander individu ook op de website binnenkomt, krijgt die persoon dus een andere site voorgeschoteld. Zo wordt de wijze waarop producten worden gepresenteerd, bepaald door algoritmen en ook de positie in de customer journey is bepalend voor de vorm en inhoud van de website. Zowel content als presentatiewijze worden dus aangepast en dat geldt ook voor de volgorde, lay-out en tekst van productpagina’s.

Voor klanten waarvan voorspeld wordt dat ze gevoelig zijn voor specificaties, wordt een aangepaste nieuwsbrief verstuurd met aangepaste teksten waarin specifieke woorden voorkomen. Denk bij een pannenset aan woorden als ‘hoogwaardig’, ‘vaatwasserbestendig’, ‘geschikt voor elke warmtebron’. Bij klanten die meer gevoelig zijn voor de mening van anderen, wordt er meer aandacht besteed aan reviews van andere kopers waaruit blijkt dat de pannenset gemakkelijk te reinigen is.

Daarnaast past bol persuasion-mechanismen toe, zoals social proof, scarcity en authority. Daarbij houdt bol rekening met het tijdstip: op een maandagochtend wordt er anders geshopt dan op een zondagmiddag. De juiste algoritmen verhogen de clickrate met 50 procent. Ook de impact van het voorspellen is groot: het verhoogt – ten opzichte van niet personaliseren op basis van voorspellingen – de omzet van bol.com met percentages tot 1.000 procent.

Bol.com maakt geen gebruik van externe data en houdt de grenzen van het voorspellen nauwlettend in de gaten. Wanneer vrouwen die meer PH-neutrale shampoos kopen en die meer op zoek zijn naar geurtjes, is de kans groot dat zij zwanger zijn – en daarbij is niet nodig dat de vrouw in kwestie het zelf al weet. Als iemand op de bol.com-pagina met babyartikelen komt, stelt bol daarom na verloop van tijd gewoon een gerichte vraag over een eventuele zwangerschap.

Big, old brother

contactcenterAls CallcenterWorld, het jaarlijkse contactcenter event in Berlijn, symbool staat voor waar klantcontact over gaat, dan is technologie nog steeds het leidende thema in customer service. Bij vrijwel alle 250 stands op de beursvloer staan een of meer beeldschermen – die hebben de pre-sales mensen nodig om hun producten uit te leggen aan het beursvolk – en ook de cloud is vrijwel overal dominant aanwezig. Naast natuurlijk de obligate hooggehakte dames, die folders uitdelen aan congres- en beursbezoekers.

Klaus Müller contactcenterKlaus Müller, als lid van de Duitse vakbond Verdi (bekend van de stakingen bij Amazon) onderdeel van de Verdi-stand, maakt zich vooral druk over het minimumloon in de Duitse contactcenter-sector. Dat is momenteel wettelijk vastgelegd op 8,50 euro per uur, aldus Müller en dat is wat hem betreft de ondergrens. Dat de cloud nieuwe kansen biedt – zoals ‘Heim Arbeit’ – ziet hij dan ook als iets treurigs: dat vergroot in zijn ogen alleen maar de kans dat mensen thuis weggestopt worden achter hun (eigen) beeldscherm. Begrijpelijk, want eenmaal thuis aan het werk wordt het voor een vakbond lastig om werknemers georganiseerd ofwel lid van de vakbond te houden. Een home based agent zal in de toekomst eerder een zelfstandig ondernemer zijn dan een loonslaaf. Tot zo ver de vooruitgang in Duitsland.

Gevraagd naar de toekomst van het beroep contactcenter medewerker wees vakbondsman Müller op een softwareoplossing genaamd Elsbeth VocalCoach. VocalCoach, ook uit de cloud afkomstig, is het speeltje bij uitstek van de klassieke contactcentermanager, maar de schrik van de contactcenter agent: een volledig geautomatiseerde monitoring oplossing. Dit systeem van IT Sonix analyseert met behulp van spraakherkenning real time gesprekken van agents. Dat gebeurt aan de hand van vooraf ingestelde variabelen: zinsdelen, sleutelwoorden en dialoog-onderdelen. Het systeem kan volgens de leverancier een compleet gesprek beoordelen, maar ook nagaan of bepaalde verplichte zinsdelen zijn gebruikt, of de juiste (en niet de verkeerde) woorden zijn gebruikt en of alle noodzakelijke woorden zijn gebruikt. Het systeem monitort ook het emotie-niveau in het gesprek. Bovendien kan het systeem on the fly aan de agent laten zien dat bepaalde woorden zijn gebruikt, waarop in datzelfde gesprek verdere actie vereist is (zoals een excuus of juist extra uitleg).

Het idee achter de tool is dat de verzamelde informatie de basis vormt voor verdere coaching, aldus Konrad Kunze, de manager speech analytics van IT Sonix. Het bedrijf claimt de eerste te zijn met deze real time monitoring en Kunze komt niet veel verder dan te melden dat het tool onder andere door een grote service provider wordt ingezet. “We proberen het bewust niet als real time monitoring aan te bieden, het product heet niet voor niets vocal coaching”, aldus Kunze. De agents zien het als iets positiefs, een soort checklist: iedere keer als ze een bepaalde term gebruikt hebben, licht er een groen lampje op: “Dat werkt beter dan dat de trainer komt vertellen dat de agent de afgelopen tijd iets honderd maal verkeerd heeft gedaan.”
De leverancier claimt een ROI van 6 maanden en beweert dat de efficiency met 50 procent verhoogd kan worden. De oplossing kan ook worden ingezet om gesprekken te classificeren of om het akkoord op transacties gecontroleerd vast te leggen.

Deze twee extremen – de behoudende vakbondsman en de geautomatiseerde monitoring software – laten zien waar het om gaat in contactcenters. Controle is nog steeds het belangrijkste mechanisme om efficiency te realiseren. Die controle verschuift steeds meer van managers en coaches naar systemen (vandaar ook al die beeldschermen tijdens Callcenter World 2015). De leveranciers claimen allemaal dat met deze IT-kermis de relatie of interactie met de klant beter wordt en dat er meer uit die relatie gehaald kan worden. Om de een of andere reden heb ik echter het gevoel dat met deze technologierace het omgekeerde wordt bereikt: de afstand tussen klant en bedrijf alleen maar groter. Wat mij betreft is de toekomst aan bedrijven die er in slagen om de klant weer aan het stuur te krijgen. Echte service, waarbij technologie direct in dienst staat van de klant. Power to the people!

Wel imagofilm, geen imagocampagne

De wereld verandert, dus veranderen klanten, markten en bedrijven en de mensen die binnen die bedrijven werken. De KlantenserviceFederatie organiseerde samen met SUSA Studenten Uitzendbureau – de trekker van de KSF HR Expertgroep – een congres over HR. Er was ook een primeur: een heuse ‘imago’-film over ‘het vak van klantcontact’.

Martine Ferment trapte af met een schets van ontwikkelingen in de consumentenwereld. 2015-02-10 15.38.14The age of the customer, waarin bedrijven customer obsessed moeten zijn, vraagt ook om een andere invulling van HR en om andere klantcontactmanagers. De agent, vaak de enige persoon van de organisatie waar de klant nog contact mee heeft, moet hoger opgeleid zijn, sterk betrokken en gemotiveerd. Ferment voorziet dat klantcontact duurder gaat worden, want er moet meer worden opgeleid en agents zullen meer ketenverantwoordelijkheid krijgen. Het contactcenter wordt bovendien de talent pool voor commerciële functies binnen het bedrijf. Er moet echter nog heel wat gebeuren voordat we ‘high performing contact centers’ hebben met idem professionals. De contactcentermanager moet dus aan de bak. Hij moet onder meer budget zien over te hevelen van marketing naar het contactcenter en nauwer samenwerken met HR. Of is andersom ook een optie? Hoe HR en klantcontact beter kunnen samenwerken, dat liet Ferment grotendeels onbeantwoord. Het antwoord ligt waarschijnlijk in de boardroom, waar men graag over NPS en CES praat, maar ook bang is voor het maken van overtuigende keuzen. Bijvoorbeeld: investeren in service excellence, of de afdeling HR decimeren. Bij mij staat nog steeds de vraag open: heeft HR al bedacht hoe deze discipline zich de komende tijd nuttig gaat maken?

Schaarste en veranderende voorkeuren van mensen maken het steeds minder vanzelfsprekend dat je als organisatie op het juiste moment kunt beschikken over professionals met de juiste competenties. Geert Jan Waasdorp, CEO Intelligence Group en arbeidsmarktonderzoeker liet de aanwezigen eerst nadenken over een werkdag in 2025. In het publiek ving ik iets op over contactcentermedewerkers waarmee je in “3D-halogeen” zou kunnen communiceren. Een andere congresdeelnemer stelde bezig te zijn met het invoeren van Het Nieuwe Werken, waarbij er naar werd gestreefd om over een jaar het kantoor nog maar voor 80 procent bezet te hebben. Sommige mensen denken dat de toekomst nog ver weg is of nog erger: denken dat het nog 2010 is. Waasdorp relativeerde de betekenis van ‘robotisering’ (die levert tot nu toe steeds nieuwe werkgelegenheid op), maar was duidelijk over Watson: kunstmatige intelligentie is bezig met een stevige opmars. Juist daarom gaat het contactcenterwerk de komende jaren sterk veranderen, maar ik heb toch de indruk dat de impact van dit soort systemen wordt onderschat.

Talent wordt schaars de komende tijd. Internationalisering van de arbeidsmarkt betekent niet alleen dat anderen onze banen komen inpikken; Nederlanders kiezen er ook vaak zelf voor om voor buitenlandse bedrijven te werken, aldus Waasdorp. Daarnaast wordt de invloed van andere factoren onderschat, zoals de verhoging van de pensioenleeftijd die tot een hoger aanbod van arbeidskrachten leidt (in 2040 800.000 personen extra, in 2060 1,2 miljoen personen extra). Dat soort cijfers krijgt alleen betekenis als je weet om welke competenties het gaat, maar dat bleef dan weer onderbelicht. Ook de invloed van de internationale arbeidsmarkt bleef een beetje op de achtergrond. Waasdorp suggereerde dat de arbeidsmarkt een blackbox is en dat internationale invloeden maar lastig te duiden zijn. Gemiste kans, want de arbeidsmarkt is globaal en zeker in Europa beïnvloeden de verschillende regio’s elkaar steeds sterker. Vanaf 2020 kunnen Europese landen zelfs op economische krimp stuiten als hun arbeidsmarktbeleid niet gewijzigd wordt.

Ook vaak onderschat: men kijkt vooral naar banen en werkloosheidscijfers, maar niet naar de bereidheid om van baan te veranderen (die is momenteel gering) of naar de rol van flexwerkers en zzp’ers. Daar tegenover zet Waasdorp dat het aantal mensen wat actief beschikbaar is voor een nieuwe baan sinds 2013 is afgenomen met 400.000 mensen. Normaal is dat zo’n 18 procent van de beroepsbevolking, momenteel is dat gedaald tot circa 12 procent. Hoe ouder we worden, hoe minder we bewegen op de arbeidsmarkt.

In de contactcentersector is meer vraag dan aanbod van personeel. Waasdorp ziet net als Ferment de contactcentersector als een talentmagneet. Het verloop is hoog, iets waar de personeelsboeren garen bij spinnen. Hoewel Waasdorp aangeeft dat ook de employability van agents hoog is, ben ik nog niet echt agents tegengekomen die op basis van hun ruime ervaring salariseisen kunnen stellen. Dat mensen in de nabije toekomst een persoonlijke employability score opbouwen lijkt me niet onwaarschijnlijk (https://www.arbeidsmarktwaarde-online.nl/nl/), het sluit aan op de trend van groeiend individualisme en het past goed bij de rating cultuur (denk aan Glassdoor, waar organisaties worden beoordeeld in hun hoedanigheid als werkgever).

KSF_imago_beeld_1_2007Dan de première van de imagofilm ‘Werken in klantcontact’. In 2007 sprak Cokky Bosman zich in CCM al expliciet uit als voorstander van een imagocampagne (zie beeld) en de noodzaak daartoe werd in 2008 nog eens onderstreept door Harold de Bock met speciale aandacht voor het imago van de sector in zijn beroemde jaarlijkse benchmarkrapport. In 2013 sprak KSF directeur Te Gusskinklo voorzichtig over een imagocampagne.

Hoewel er nu een film is, is er van een campagne vooralsnog geen sprake. Met de film wil KSF laten zien hoe mooi het vak is: “enerzijds om de mensen die werken in klantcontact de erkenning te geven die ze verdienen en anderzijds om de mensen die ons vak niet goed genoeg kennen, te laten zien hoe veelzijdig en belangrijk het is,” aldus KSF-directeur Geeske te Gussinklo. Volgens haar kan de film van pas komen in een krappere arbeidsmarkt en wellicht bijdragen aan een positief en realistisch beeld van de sector. Ze riep dan ook op de film te delen in ons netwerk. De video staat niet op YouTube, dat maakt de kans dat de video de wereld over gaat wat kleiner, maar misschien dringt het bestaan van deze tweede zoekmachine na Google nog door tot de KSF-burelen.

Op basis van het laatste shot uit de film kunnen belangstellenden niet anders concluderen dan dat ze zich bij de KSF moeten melden. Jammer is dat er niet gekozen is voor een dedicated website, die ruimte had kunnen bieden aan verhalen van agents en klanten, aan verdieping en relativering. Kortom, dan was de imagofilm een prima vertrekpunt geweest voor een imagocampagne.

Remco Pouw gaf aan dat het goed was dat de branche verlost raakt van het cliché van de ongewenste telefoontjes onder etenstijd. Hij had daar aan toe kunnen voegen dat het tijd wordt dat werken in contactcenters ook gaat over noodhulpdiensten, reserveringslijnen, alarmcentrales en gemeentelijke informatienummers. Daarom is het bijzonder positief dat in de video – naast de nodige beelden van de werkvloer van de usual suspects (lees: sponsoren) – ook een shot langskomt van een hulpverlener.

Overigens sprak Pouw zich in 2011 al uit over een imagofilm:

 

Rob Vinke, professor HR Sciences op Nyenrode Business Universiteit, ging diep in op hoe verschillende generaties aankijken tegen arbeid. Voor iemand die nu 29 jaar oud is, zo voorspelde hij, is de verwachte pensioenleeftijd vermoedelijk 73 jaar. Voor de millennials die straks aan het stuur van bedrijven zitten, is pensioen helemaal geen optie. Zij vinden werk en privé even belangrijk, leren op verschillende manieren en onophoudelijk. Net als ‘de verbinders’, de generatie van 2000-2015, beschouwen ze verandering als ademhalen en is talent alles (werk is de beperking). Het beeld dat Vinke van verschillende generaties schetst, is typisch West-Europees en daarmee gaat ook hij een beetje voorbij aan de globalisering van de arbeidsmarkt. Belangrijk gegeven voor de laatste twee generaties is dat zowel werk- als privéleven bestaan uit allerlei verschillende netwerken. Klantrelaties zijn daar een onderdeel van en Vinke zou wel eens gelijk kunnen krijgen als ‘verbindend vermogen’ de opvolger wordt van emotionele en sociale intelligentie.

Ook Vinke ziet wel iets in een inzetbaarheidspaspoort, maar het getuigt van oud denken als dat paspoort opgesteld wordt door de werkgever. De medewerker van de toekomst? Dat is een freelancer, die afhankelijk van zijn voorkeuren, zekerheden als werk en ontwikkelingskansen bewust inkoopt.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Inzet van virtuele agents vraagt om empowered medewerkers

Het kan niemand ontgaan zijn: de drie grote Nederlandse banken hebben flinke reorganisaties aangekondigd. De noodzaak daarvoor schrijven ze toe aan de oprukkende automatisering en de veranderde klantinteractie. Een belangrijk deel van het werk dat bij financiële transacties hoort, verschuift van het bankgebouw naar de mobiel van de klant. Wat is de volgende stap?

2014-11-14 17.17.39Bedrijven zetten massaal in op selfservice voor klanten. Voor het afgelopen jaar voorspelde ING al dat ruim 85 procent van alle ING-klantcontacten online zal plaatsvinden. ING heeft als eerste bank in Europa een begin gemaakt met spraakgestuurd bankieren. en ‘Inge’ geïntroduceerd, waarmee het mogelijk is om – via de bestaande ING-app – te bankieren via spraak. Een tweede voorbeeld is Rabobank, dat in november 2014 een discussieforum als co-creatieplatform voor zijn klanten zal openen, waar rekeninghouders elkaar kunnen gaan helpen. Volgens de Rabobank kan het programma ‘Denk mee met je bank’ ervoor zorgen dat er minder vragen bij customer service terecht komen. Rabobank wil deze vorm van social service uiterlijk eind 2016 afronden.

De keuze voor zelfredzaamheid betekent in feite echter dat we de klant aan het werk zetten. Dat werkt alleen goed als de klant ondersteund wordt door ‘slimme’ systemen zoals FAQ’s, webselfservice, automatische formulieren, chatbots en interactieve fora. Ook taal- en spraaktechnologie wordt daarbij ingezet, getuige het voorbeeld van ING. Met andere woorden, bedrijven voorzien in tools, maar het is de klant die het werk doet. Wanneer de tools tekort schieten, valt de klant terug op een contactcenter of een kantoorvestiging.

De volgende stap dient zich aan: slimme systemen veranderen van ‘hulpmiddelen voor klanten’ in virtuele assistenten. Het onderscheid is wellicht klein, maar heeft grote consequenties. Waar klanten nu nog een app bedienen (waarmee ze een financiële transactie invoeren), zullen ze in de nabije toekomst het systeem benaderen met spraak. Spraakbesturing maakt het mogelijk het onderscheid tussen transacties en het stellen van vragen op te heffen; het enige wat de klant in de toekomst doet is het uitspreken van een verzoek, waarna de virtuele assistent voor je aan het werk gaat.

Dit zal er toe leiden dat verschillende contactkanalen in betekenis zullen afnemen. Waarom nog naar een website van een bank gaan, als je iedere vraag kunt inspreken? Waarom nog naar Twitter gaan als je je virtuele assistent de opdracht geeft een vraag te stellen aan de bank? Het grote nadeel van selfservice is het gebrek aan interactie en intelligente opvolging. Het geklaag op Twitter (#fail) is daarvan het grootste bewijs. Het grote voordeel van virtuele assistenten is dat de klant eindelijk weer de organisatie aan het werk kan zetten.

Een tweede belangrijke consequentie voor klantcontact is dat het ‘kenniswerk’ dat agents nu nog doen (bestaand uit snel combineren van verschillende soorten informatie: context, contacthistorie, emotie, soort vraag of opdracht) nog verder naar systemen verlegd zal worden. Dat dit geen toekomstmuziek is, maar work in progress, valt op te maken uit het feit dat er inmiddels minimaal drie grote spelers bezig zijn met het automatiseren van dit kenniswerk, waarbij het dus om veel meer gaat dan alleen het op een andere manier verwerken van transacties. WDS werkt aan een intelligente virtuele customer care agent, IBM heeft (nadat Watson naar de cloud is verhuisd) op verschillende gebieden vooruitgang geboekt en ook Amelia, de virtuele agent van IPsoft leert in een hoog tempo bij. Zoals Gerard Smit, Chief Technology Officer Benelux van IBM, verklaart op Klantcontact.nl: “De toepassing van Watson binnen contact centers, is het begin van een revolutionaire shift van selfservice naar client engagement”.

Deze virtuele agenten beschikken allemaal over een belangrijke eigenschap: ze zijn zelflerend, maken daarbij gebruik van hun (menselijke) omgeving en weten wanneer ze vastlopen en dus de klantvraag moeten overdragen aan een menselijke collega.

Op weg naar smarter customer interactions

Screenshot at dec. 12 10-55-23Screenshot at dec. 12 10-54-59Banken die transacties verplaatsen naar digitale kanalen kunnen hun efficiency aanmerkelijk vergroten, zo blijkt uit onderzoek van McKinsey . Digitalisering vergroot bovendien voor consumenten het gemak en de snelheid bij het doen van financiële transacties. McKinsey constateert echter ook dat klanten die vaker dan eenmaal per week gebruik maken van mobiel en online bankieren, een hogere toegevoegde waarde van menselijke interactie verwachten.

Dit betekent dat het werk van menselijke agents binnen afzienbare tijd in een nieuwe fase belandt. Op de eerste plaats zal het volume sterk afnemen, op de tweede plaats zal de complexiteit nog verder toenemen en op de derde plaats zal de klant nog meer dan nu al het geval is, een hogere toegevoegde waarde verwachten van de agent. Agents zullen moeten voortborduren op het werk dat hun kunstmatig intelligente collega niet kon oplossen. De tijd is daarom rijp voor smarter customer interactions, waarbij deze medewerkers volledig toegerust en empowered zijn – zodat ze voor de klant een gezond tegenwicht zijn voor systemen die alleen op basis van business rules en algoritmen konden en mochten handelen. Inderdaad, dat was tot voor kort ook zo ongeveer de regelruimte voor medewerkers. Wanneer robots een deel van het werk gaan overnemen, gaan klanten toch echt meer van customer service medewerkers verwachten. Niet in volume, maar in inhoud.

PS: Leestip voor klantcontactprofessionals die denken dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

NPS: iets voor de horeca, maar niet voor IT

Ontevreden klanten lopen (eerder) weg, zo weten we uit ons kruideniersverleden. Sinds de uitvinding van marketing hebben we geprobeerd klanttevredenheid te vangen in cijfers en beleid. Daarom hebben we op het vlak van consumentenmarketing veel energie gestoken in rententie- en loyaliteitsprogramma’s. Daar hoor je nu niet meer zo veel over. Begrijpelijk, want onze portemonnees en portefeuilles puilen uit van de voordeel- en vasteklantenkaarten. Loyaliteitsprogramma’s zijn inmiddels overstemd door customer journey’s, NPS en CES. De customer experience staat voorop. Het is net als met big data en seks tussen tieners: iedereen heeft het er over, maar het blijft de vraag wie het werkelijk doet.

Customer experience, customer journeys, CES en zelfs NPS kunnen rekenen op groot enthousiasme uit onverwachte hoek. In helpdeskland, waar medewerkers als IT-eindgebruiker binnen bedrijven en instellingen worden geholpen, is er blijkbaar nog tijd IT eindgebruikeren geld over. Er wordt in ieder geval ruime aandacht besteed aan het meten en vergroten van de tevredenheid van eindgebruikers. Steeds vaker geven CIO’s de opdracht om de tevredenheid over de IT-dienstverlening te meten aan de hand van de net promoter score of NPS. De belangrijkste vraag daarbij is: ‘zou u … aanbevelen aan uw vrienden of collega’s?’ Op de plek van de puntjes kan van alles worden ingevuld: de IT-support, een applicatie of een willekeurige dienst. Promoters bevelen jouw dienst aan, passives zijn neutraal en detractors zijn negatief. De verhouding tussen promoters en detractors leidt tot het NPS-cijfer waar iedereen zich op blind staart. Ter illustratie: de meeste Nederlandse banken hebben al jaren lang een negatieve NPS. Meer detractors dus dan promoters.

Wat wil een IT-eindgebruiker? Dat IT-systemen functioneren (continu, dus beschikbaar en betrouwbaar en met voldoende snelheid); dat ze eenvoudig en gemakkelijk toegang bieden tot informatie; dat ze voldoen aan, en meegroeien met de eisen die het werk stelt. Als systemen op al deze punten in orde zijn, worden ze niet als een obstakel gezien, maar dragen ze bij aan het succes van medewerker en bedrijf. Maar IT die volgens verwachting functioneert is een hygiënefactor, een commodity maar beslist geen satisfier. Zodra systemen normaal functioneren, hoor je niemand meer bij de koffiemachine tegen een collega vertellen: “ons ERP-systeem was vandaag nog sneller dan gisteren!”. Laat staan dat medewerkers hun eigen IT-afdeling (of een Office-toepassing) gaan aanbevelen bij een collega’s – het idee achter NPS. Er is geen marktwerking als het gaat om het werken met enterprise applications of het bellen van de helpdesk. Zonde van je tijd dus om dit te meten.

Toch hollen steeds meer CIO’s achter NPS aan. Ze tuigen onderzoek op dat drijft op tevredenheid als een resultaat van productiviteit. Het meten van tevredenheid klinkt menselijk en sympathiek, maar het leidt ook de aandacht af van iets wat veel belangrijker en vervelender is. Ontevreden (interne) klanten of ontevreden IT-eindgebruikers laten zien waar de fouten en gebreken in je IT-systeem zitten. Dat maakt je kwetsbaar: je moet die problemen niet alleen oplossen (want anders blijven ze klagen, die eindgebruikers) maar ze dicteren ook waar je aandacht aan moet besteden. Ontevredenheid zou je belangrijkste stuurmiddel kunnen zijn, maar het is prettiger om in de boardroom iets te vertellen over veranderingen in tevredenheidsscores of NPS dan over de groep eindgebruikers die bij het doen van werk gehinderd wordt door falende systemen.

NPS is ook populair, omdat het over het algemeen geen realtime score is. Het verlaagt de druk aanzienlijk wanneer je als CIO kunt volstaan met het geven van een toelichting op een score die eens per week of per maand uit een rapport rolt. Die aanbevelingsscore van de IT-afdeling is een geweldige bliksemafleider.

Terug naar die IT-eindgebruiker. Als de concurrentie echt zo hevig is als in de boardroom wordt beweerd en men heel scherp wil sturen op kosten en een snelle time to market, dan moet alle interne slack geëlimineerd worden. Dan moet je niet tevredenheid meten, maar de business impact van IT-verstoringen op eindgebruikersniveau. Hoeveel tijd was je kwijt met het zoeken naar oplossingen voor IT problemen? Hoe vaak miste je een goede connectie? Wanneer zat je voor het laatst te kijken naar een traag systeem of een systeem dat vastliep? Ontevredenheid is een van de resultaten van al deze ellende en daarmee een uitstekende indicator die uitlegt waar de echte verbetering is te boeken.

Eindgebruikerstevredenheid, net promoter score en user experience? Laat dat maar over aan de Efteling, de Librije of de bezorgservice van de lokale sushi-tent.

[wp_twitter]