consument Archieven - Pagina 6 van 7 -

Jongeren en smartphones: van BYOD naar PYOB?

Bedrijven die nog geen mobile first strategie hebben, moeten opschieten. Ruim 90 procent van de jongeren tussen de 18 en 25 jaar is dagelijks mobiel online met de smartphone, aldus cijfers van het CBS van mei 2014. Als ze online zijn, besteden jongeren hun tijd vooral aan gamen, filmpjes kijken en het bezoeken van sociale netwerken. Ook hun aankopen – voor jongeren zijn dat bijvoorbeeld vaak kaartjes voor evenementen – doen ze online. Tablets of laptops zijn voor hen van ondergeschikt belang. Bijna alle jongeren in Nederland beschikken thuis over internettoegang; driekwart van de jongeren tussen de 12 en 18 jaar is ook onderweg online. Van de 25-plussers is 63 procent onderweg online en deze groep maakt ook intensiever gebruik van tablets.

Niet verwonderlijk dus dat het mobiele dataverkeer de komende vijf jaar 11 maal zo groot wordt, zo blijkt ook uit onderzoek van Cisco. In 2018 zal 69 procent van het wereldwijde mobiele dataverkeer bestaan uit video en in dat jaar zullen er wereldwijd meer dan 10 miljard mobiele devices in gebruik zijn. Samen zorgen die apparaten voor dataverkeer met een omvang van 190 exabyte per jaar. Volgens de Verenigde Naties zal de wereldbevolking dan een omvang hebben van 7,6 miljard mensen, dus er zijn tegen die tijd veel meer apparaten dan gebruikers. Het verschil zit ‘m onder andere in de opkomst van nieuwe connected devices (machine-to-machine communicatie).

Terug naar Nederland. Afgelopen jaar werd volgens cijfers van de Autoriteit Consument en Markt (ACM) maar liefst 33,9 miljard MB aan mobiele data verbruikt. Dat is een stijging van 50 procent ten opzichte van 2012. De ACM constateert dat – ondanks de toename in het verbruik van de hoeveelheid data – de inkomsten uit datadiensten afnemen. Die afname is ook zichtbaar bij de sms-diensten en abonnementen voor mobiele telefonie. Jongeren verwachten overal Wi-Fi: in het vliegtuig, op de hangplek of in het zwembad. Zelf de gereformeerde kerk voorziet dat open Wi-Fi tijdens de kerkdienst een trend gaat worden, al ontbreekt het te verwachten verzet niet.

Er is geen twijfel mogelijk: mobiel online is nu al de standaard voor shoppen, informatie ophalen, het onderhouden van sociale contacten en gamen. De cloud kent voor jongeren geen geheimen meer en het wachten is op een volwaardige mobile wallet. Jongeren weten – hoewel je dat niet zou verwachten – beter dan ouderen of, en zo ja hoe ze hun dataverbinding thuis hebben beveiligd. 89 procent van de Facebook gebruikers onder de dertig jaar zegt de standaard-privacyinstellingen te hebben aangepast, slechts 8 procent doet dat niet. Bij personen ouder dan vijftig jaar zegt 68 procent de Facebook instellingen te hebben aangepast, maar 25 procent heeft dat niet gedaan en 7 procent heeft geen idee. Het zijn voorlopig even de ouderen die op achterstand staan: ten opzichte van de jongeren zijn het geen heavy users en ze weten ook niet altijd waar ze mee bezig zijn.

Tegenover always online staan bij de jongeren wel financiële problemen. Zestig procent van de jongeren van 18 tot 25 jaar heeft een schuld bij telecomproviders: de gemiddelde openstaande schuld bedraagt €1169,- per persoon. Lindorff, één van de grootste incassobureaus in Nederland, zag het aantal jongeren in de leeftijd van 18 tot 25 jaar met schulden in een jaar tijd oplopen met 17 procent. In 2012 waren het er nog 68.000, in 2013 gaat het om 80.000 jongeren.

De vraag is wat er gebeurt als deze jongeren een mobieltje van hun werkgever krijgen. Betekent Bring Your Own Device ook dat de werkgever de maandelijkse gebruikskosten voor intensief dataverkeer gaat betalen? Of geldt na BYOD Pay Your Own Bill? Vermoedelijk moeten deze jongeren er rekening mee houden dat ze hun dataverbruik naar beneden moeten bijstellen. Ze kunnen natuurlijk ook een apart privé-abonnement aanhouden. Ik voorzie een goede toekomst voor dual sim smartphones.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met Cisco

[wp_twitter]

Klantcontact: fraudepreventie begint bij empowered agents

Klantcontact is mensenwerk; mensenwerk leidt tot frauderisico’s. Hoe zorg je er voor dat kwaliteit en veiligheid van het klantcontactproces hand in hand gaan?

Voor consumenten is online zaken doen volledig ingeburgerd. We oriënteren, vergelijken, bestellen en betalen en doen dat allemaal onbezorgd op onze laptops, tablets en smartphones. Bij al die transacties gaan er allerlei data over en weer. Als consument verwacht je dat alle processen veilig verlopen en dat privacygevoelige informatie in goede handen is.

Wanneer het klantcontact rondom e-commerce wordt geoutsourced, gaan (klant)data ‘op reis: ze komen in handen van medewerkers van een andere organisatie. Ook als uitbesteder van klantcontact verwacht je dat het klantcontact veilig, betrouwbaar en integer verloopt. Als uitbesteder wil je geen (imago)schade oplopen als gevolg van gaten in de informatiebeveiliging.

De expertgroep Veiligheid en Fraude van het onderzoeksprogramma Shopping2020 ziet interne medewerkers, medewerkers van ketenpartners, frauduleuze klanten en beroeps(cyber)criminelen als belangrijkste bedreigingen op het gebied veiligheid & fraude. Hoewel fraude door medewerkers door de Shopping2020-werkgroep wel als belangrijke mogelijkheid wordt gezien, blijft de werkgroep terughoudend met adviezen voor maatregelen zoals training en voorlichting van medewerkers, aandacht voor het vergoedingenbeleid en afspraken met ketenpartners inzake beveiliging (bijvoorbeeld in de SLA’s).

Bedrijven zijn bij de beveiliging van hun processen geneigd eerder naar buiten dan naar binnen te kijken als het gaat om het identificeren van risico’s. Wanneer het bestaan (of het risico daarop) van fraude van binnenuit wordt erkend, betekent dit dat de integriteit van iedereen aan de orde is. Daarom moet bij het bestrijden van fraude van binnenuit rekening worden gehouden met ‘blinde vlekken’ bij stakeholders.

Bedrijven die de klant werkelijk centraal stellen en premium service willen verlenen, zien zich geplaatst voor een breinbreker: hoe kunnen we een uitmuntende service verlenen, zonder in te moeten leveren op veiligheid en resultaat? Het succesvol verkleinen van frauderisico’s begint met het erkennen van de mogelijkheid en het bestaan van fraude: je kunt pas iets aan fraudepreventie gaan doen als het probleem serieus wordt genomen. Wanneer medewerkers zich betrokken voelen bij het bedrijf waar ze werken, zullen ze minder snel geneigd zijn dat bedrijf schade toe te brengen. Het bedrijf benadelen wordt dan gezien als jezelf benadelen. Die betrokkenheid wordt groter wanneer medewerkers zelf invloed hebben en serieus worden genomen.

Het belang van betrokken medewerkers die weten dat ze serieus worden genomen, dat hebben we vaker gehoord! Bedrijven die streven naar excellente dienstverlening met zo veel mogelijk first contact resolution, kunnen niet anders dan inzetten op empowered agents. Wanneer je wil dat agents problemen in een keer volledig oplossen (FRC) of klanten assisteren bij het doen van bestellingen (zodat shopping cart abandonment wordt teruggedrongen), moet je ze voorzien van heldere (ook financiële) bevoegdheden. Dat komt goed uit, want dat zijn precies de kaders die je nodig hebt om kwaliteit te combineren met veilige processen waarbij de kans op schade door fraude minimaal is.

Fraudepreventie in contactcenters en bij e-commerce is een van de vele onderwerpen die aan bod komt in het nieuwe boek ‘#Contact – de menselijke factor in customer service’.

Lees meer over fraudepreventie bij klantcontact op het blog van Teleperformance.

[wp_twitter]

Digitale vernielzucht

google beeld bushokjes Malware kan je webcam aan en uit zetten, dat hebben we geleerd van Landelijk officier van justitie Cybercrime Lodewijk van Zwieten. Hij gaf een tijdje terug alle Nederlanders het advies om de ingebouwde webcam af te plakken. Een goed advies, zo bleek later, want naast criminelen maken ook overheden handig gebruik van webcams. Het gebruik maken van bestaande infrastructuur is een stuk voordeliger dan investeren in nog meer cameratoezicht en drones.

Ook gewone computergebruikers kunnen hun webcam overigens op afstand aan en uit zetten, bijvoorbeeld met Splashtop CamCam (verkrijgbaar in iTunes). Wanneer je er in slaagt de webcam van een andere computer te hacken, kan je met wat extra software meteen zien wat iemand doet, maar ook denkt.

Langzaam maar zeker wekt dit alles de indruk dat er een permanente strijd wordt gevoerd om de macht en dat die machtsstrijd zich heeft verplaatst naar je internetaansluiting. De nieuwste mogelijkheden zijn in dat opzicht weinig constructief. AutomatiseringGids kwam met het alarmerende bericht dat het niet lang meer duurt voordat malware ook je computer op afstand kan vernietigen. Dmitri Alperovitch, CTO van systeembeveiligingsbedrijf CrowdStrike gaf tijdens de RSA Conference in San Francisco ter plekke een demo, waar hij de temperatuur van een met malware geïnfecteerde Mac flink liet oplopen. Voor deze vorm van kaping volstond software die de kloksnelheid van de processor opvoerde en de koelventilator uitschakelde. Met malware kan je de gebruiker van een computer bestelen, chanteren, bespioneren en uitschakelen, maar nu dus ook dwars zitten door zijn spullen op afstand te stuk te maken.

Cybervandalisme is het verstoren of belemmeren van de werking van een systeem of netwerk, of het vernielen van gegevens die daarin opgeslagen of doorgegeven worden, aldus een definitie van ICT-jurist Arnoud Engelfriet. Dat klinkt nogal technisch voor ‘iets stuk maken, gewoon omdat het kan’. Cybervandalisme is nog geen gebruikelijke term in ons land: Twitter slaat – net als Google – vooral aan op het Engelstalige equivalent ‘cybervandalism’. Digitale vernielzucht staat blijkbaar nog in de kinderschoenen, in tegenstelling tot digitaal pesten, al liggen beide activiteiten dicht bij elkaar. Een bushokje kwetsbaarder dan een onbeveiligde router ergens in een straat? Ik heb moeite dat te geloven.

[wp_twitter]

Consument in de wolken met de cloud?

Voor de doorsnee consument is het gemakkelijk om je spullen in de cloud te zetten. Dat doen we dan ook massaal en tamelijk zorgeloos, met toepassingen als Gmail, hotmail, Facebook en Linkedin. Ook voor onze oude data die we voorheen in huis bewaarden, zoeken we steeds vaker een nieuwe opslagbestemming. We kunnen kiezen voor een harde schijf (de meeste diskettes zijn al weggegooid, en de content op die stapels volgeschreven CD’s en DVD’s komt toch vaak weer op de harddisk terecht), voor een eigen dataserver (NAS) of voor een echte cloudoplossing.

Bijna alle telecomspelers, maar ook software- en hardware-leveranciers leveren cloudopslag. Koop een laptop en je krijgt er cloud bij. Ga naar Flickr en je krijgt 1 TB opslagruimte. Schaf een smartphone aan en je leverancier biedt 5 GB voor nop aan (“Met T-Mobile Cloud Basis 5 heeft u altijd toegang tot uw cloud via uw internet browser”). Probeer bij Apple maar eens uit de iCloud weg te blijven. Open een e-mail adres of doe zaken met een internet serviceprovider en de Gigabytes staan klaar. Zelfs een fabrikant van harde schijven biedt losse harddisks inclusief cloudcapaciteit aan.

Maar waar moet je nu je spullen laten? Is het verstandig om je risico’s te spreiden en alle data op verschillende plekken te stallen? Of moet je juist kiezen voor een combinatie cloud + eigen harde schijf? Op het doorsnee etiket van een DVD-verpakking staat gemiddeld meer woorden.

De Wet Bescherming Persoonsgegevens vereist dat de aanbieder van een cloud dienst passende technische en organisatorische maatregelen treft om persoonsgegevens te beveiligen tegen verlies of onrechtmatige verwerking. Een beveiligde verbinding is een minimale vereiste, maar daarna houdt ons inzicht eigenlijk op. Wat is de beschikbaarheid van de dienst? Slaat de provider onze data gecodeerd op? Waar staan de data, wie kan er bij en hoe wordt misbruik of dataverlies voorkomen? Wat gebeurt er bij een storing of een faillissement van de provider? Van wie zijn de data wanneer jij als klant overlijdt en stopt met betalen? Hoe kom je er achter of je provider wel of niet onder de Patriot Act valt?

Bedrijven beschikken zelden over een goed exit plan, laat staan de consument. Wat zijn eigenlijk de risico’s van het delen van bestanden via cloud diensten over een langere termijn?

Twee derde van de cloud gebruikers heeft geen flauw idee, zo onderzocht IT-beveiliger F-Secure dat april vorig jaar bij 6.000 personen uit 15 landen. En we zijn niet veel opgeschoten: in 2010 concludeerde de Business Software Alliance (BSA) nog dat 60 procent van de Europeanen geen idee heeft wat ‘in de cloud’ betekent en dat er maar weinig bekend is over de verantwoordelijkheid voor de bescherming van gegevens die via webdiensten worden opgeslagen.

Het is niet verwonderlijk dat er nog geen keurmerk of standaard is voor cloud diensten gericht op consumenten. Eerst moet er nog veel gebeuren voor de zakelijke markt, waar nog volop wordt gewerkt aan standaarden. Bovendien is het aanbod voor consumenten volkomen versnipperd over onderling sterk verschillende aanbieders. Een keurmerk of productclassificatie zou wellicht kunnen helpen, maar zo lang consumenten zich niet verdiepen in de algemene voorwaarden en de rol van wetgeving in het vestigingsland van de cloud leverancier (zoals de Amerikaanse Patriot Act) heeft het lezen van die voorwaarden weinig zin. Vermoedelijk moet er eerst iets op grote schaal mis gaan.

Een classificatie of norm, specifiek voor cloud diensten voor consumenten, is nog niet in zicht, aldus Nan Zevenhek, bestuurslid van Eurocloud en betrokken bij de ontwikkeling van een NEN-industrienorm voor bedrijfsmatige cloud diensten. Cloudperformance is voor consumenten lastig te meten. Veel op consumenten gerichte cloud diensten worden gratis aangeboden (dat hoeft op zich geen probleem te zijn), maar consumenten moeten er dan ook rekening mee houden dat ze niet al te hoge eisen kunnen stellen. Zo lang de consument niet kritisch is, aldus Zevenhek, is er veel mogelijk en zullen aanbieders proberen een positie te verwerven in de markt voor particuliere cloud diensten. De enige zekerheid die je als consument hebt is dat geen van de grote aanbieders zijn goede naam in de waagschaal zal stellen door slechte cloud diensten te leveren. Pas wanneer er iets mis gaat en krantenkoppen verschijnen, zullen ze gedwongen worden om USP’s en certificeringen duidelijker uit te spelen.

Met andere woorden: waar bedrijven zich kunnen laten adviseren door IT’ers en consultants, moeten consumenten via learning by doing ontdekken wat de gegarandeerde uptime van Dropbox is of wat de beschikbaarheid is van diensten van Google apps, Linkedin of Twitter.

Goed zoeken naar algemene voorwaarden kan wel inzicht opleveren: zo kunnen de foto’s die je plaatst in de cloud van Facebook, naar eigen inzicht worden hergebruikt door Facebook omdat je een licentie hebt verschaft aan Facebook – ook wanneer jij het beeldmateriaal hebt verwijderd, maar een andere Facebookgebruiker het heeft overgenomen.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Contactcenters in de cloud: wisselend bewolkt

Naarmate customer service processen steeds meer digitaal worden, ligt het voor hand dat contactcenters kiezen voor de cloud. Cloudtechnologie lijkt op het lijf gesneden voor contactcenters: gemakkelijk schaalbaar en kostentechnisch voordelig.

Jaarlijks komt Dimension Data met een grootschalige internationale benchmarkstudie. Het Global Contact Centre Benchmarking Report 2013/2014 (met een omvang van meer dan 230 pagina’s) is een van de belangrijkste en langer lopende benchmarkstudies in de wereldwijde contactcentersector. Het benchmarkrapport van Dimension Data is gebaseerd op 817 respondenten afkomstig uit 11 sectoren en 79 landen. De studie besteedt aandacht aan allerlei facetten van klantcontact: van kanaalvoorkeuren tot responstijden en van verloopcijfers tot innovatieplannen. Dit jaar heeft Dimension Data een opzienbarende conclusie: “The phone is no longer the predominant channel of choice.” Die overgang – social media en webselfservice zijn enorm in populariteit gegroeid – is een goed voorbeeld van hoe de klantcontactsector verandert. Digitalisering van klantcontact is daarbij een van de belangrijkste trends: online is leidend en de onderliggende technologie die deze ontwikkeling drijft is cloud computing.

Contactcenters zien steeds beter in dat ze hun IT-omgeving moeten vereenvoudigen en dat ze de overstap moeten maken naar een flexibel multichannel platform dat door de gehele organisatie wordt gebruikt. Van de early adopters die al IT in de cloud hebben zitten, geeft twee derde van de respondenten aan, dat de cloud toegang biedt tot nieuwe of verbeterde functionaliteit; een zelfde groep geeft aan dat de cloud bijdraagt aan meer flexibiliteit en drie vierde van de executives is van mening dat het de TCO van het service proces verlaagt.

Het Dimension Data onderzoek is niet de enige studie die uitwijst dat de cloud het dominante technologieplatform wordt voor klantcontact. Het aantal contactcenters dat een op cloud technologie gebaseerde infrastructuur gebruikt, is tot nu toe ieder jaar met tientallen procenten gegroeid en DMG voorziet voor 2014 en 2015 groeicijfers van 40 en 35 procent. De on premise hardware gaat naar de schroothoop, de oude software kan in de prullenbak. Of is dat meer wens dan werkelijkheid?

Contactcenters bestaan (naast mensen, goed voor 70 procent van de kosten) hoofdzakelijk uit IT en dus is het logisch dat contactcenters de innovatieroute volgen die gebruikelijk is in IT. In het verleden investeerden contactcenters veel in eigen hardware en software; wanneer er nieuwe functionaliteit nodig was werd er veel gestapeld en over oude systemen werd vaak een schil gelegd. Dat soort ingrepen hebben de laatste jaren bijgedragen aan de toegankelijkheid tot klantinformatie, waardoor de customer service aanzienlijk is verbeterd. De keerzijde is dat de onderliggende systemen niet zijn vernieuwd, laat staan vervangen. Onderhoud van die oude systemen blijft dus noodzakelijk; met de groei van het applicatielandschap nemen de beheerkosten toe. Het wordt dus steeds interessanter om de sprong naar de cloud te wagen, maar ook steeds onaantrekkelijker – want de transformatie naar de cloud is minder eenvoudig dan vaak wordt gesuggereerd en wordt lastiger naarmate het aantal applicaties toeneemt.

Het gaat dan om kernsystemen voor de centrale, routering, wachtrijen en systemen die stuurinformatie geven over agent- en queue performance; management systemen op het vlak van kwaliteit en performance (denk aan quality monitoring) ; ondersteunende systemen zoals scripting, webselfservice- en kennissystemen; service-systemen zoals CRM-applicaties waarmee klantprocessen aangestuurd en gevolgd kunnen worden, en algemene systemen zoals databases, analytics, workflow- en contentmanagement-systemen.

Een overstap of cloud migratie kost volgens sommige aanbieders slechts twee tot drie weken, maar voor contactcenters zijn er weinig redenen om zo’n termijn als uitgangspunt aan te houden. Hoewel de meeste systemen die in contactcenters worden gebruikt als cloud applicatie verkrijgbaar zijn, is er geen enkel platform dat precies alle functionaliteiten geïntegreerd aanbiedt, ondanks de beloften van talloze aanbieders.

cloud contactcenter inplementatietijd — DMG: Cloud-Based Contact Center Infrastructure Market Report

Een overstap naar meer flexibiliteit in ‘kosten en capaciteit’ – typische voordelen van de cloud – kost vooral veel aandacht, tijd en geld. In het voortraject moeten hardware en software licenties worden afgekocht, moet voor verschillende soorten data worden bekeken of ze in de cloud mogen staan, moeten servers worden ‘schoongemaakt’ voor een cloudomgeving, moeten applicaties veelal worden aangepast, en moet de bestaande datacenterdienstverlening worden gewijzigd. Vaak blijken er naderhand contractuele beperkingen te bestaan als het gaat om een exit of een migratie naar de cloud. IDC voorziet een verdrievoudiging van uitgaven aan cloud computing tussen 2012 en 2017. Hardwareleveranciers en systeemintegratiespecialisten zullen het meest te lijden hebben van de afnemende vraag naar lokale systemen. De kans dat zij zich zullen vastbijten in lopende contracten met klanten wordt daarmee groter. Ook het securitybeleid moet opnieuw worden opgesteld en financiële instellingen hebben bij een cloudmigratie, ook van contactcentertechnologie, te maken met toezichthouders zoals DNB.

Marco Gianotten waarschuwt in een commentaar op Computable voor een teveel op techniek georiënteerde benadering van het cloud vraagstuk. “Cloud gaat over: 1) technologie, 2) veiligheid, 3) transitiekosten en 4) gebruikerservaring. We focussen teveel op technologie en veiligheid en veel te weinig op voor de business echt belangrijke zaken: geld en gebruikers.”

Dat dit accent ook in contactcenters dikwijls verkeerd wordt gelegd is te zien aan een andere bevinding uit het Dimension Data rapport. Er treedt verbetering op, maar toch is slechts een minderheid van de contactcenters (40 procent in 2013, 30 procent in 2012) betrokken bij het opstellen van business requirements voor nieuwe technologieoplossingen. Een wake up call voor customer service directeuren en contactcentermanagers die – op weg naar de cloud – nog niet in de drivers seat zitten.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Need for speed in klantcontact

De belangrijkste eigenschappen van customer service: aanpassingsvermogen en snelheid. Het contactcenter van de toekomst is agile.

Het organiseren van klantcontact wordt steeds complexer. Een jaar of tien geleden kwam het concept multichannel in zwang: de klant wilde de onderneming op alle mogelijke manieren en tijdstippen kunnen bereiken. Chat, e-mail, webformulieren en selfservice: alles moest mogelijk zijn. Voordeel van meer online dienstverlening was dat het ‘service window’ gemakkelijk kon worden uitgebreid naar 24/7. Bedrijven waren echter nog maar amper ingesteld op multichannel (denk aan de klant die telefonisch navraag doet over een eerder verstuurde e-mail) en social media deed zijn intrede. Om te voorkomen dat er vooral over bedrijven werd gepraat, moesten ondernemingen zich in de online dialoog mengen. Bedrijven moeten nu gezellig meedoen op Facebook en gebruikersfora en tijdig reageren op Tweets. En tot slot is het helemaal hip om op je website tegen klanten te kunnen zeggen ‘regel het allemaal zelf online’. De ‘mijn-‘omgeving is geboren.

mijn ING

Klanten zoeken bij vragen en problemen tegenwoordig eerst online naar een oplossing. Ze verwachten daarbij overigens inmiddels dat ze daar ook echt een antwoord op hun vraag vinden. Wanneer de klant in de telefoon klimt, heeft hij al verschillende andere kanalen geprobeerd. De vraag aan de klantenservice medewerker zal over het algemeen dus ingewikkelder zijn. En de klant zelf zal mogelijk al licht geagiteerd zijn. Waarom zitten al die selfservice oplossingen zo slecht in elkaar dat hij nu moet bellen?

Van voice naar texting?

Hoewel je zou verwachten dat de moderne consument alles zelf online wil regelen (en dat ook steeds vaker doet) hebben contactcenters nog niet echt een daling in het aantal telefoontjes gezien. Dat belverkeer gaat vermoedelijk 20130520_154301 pas teruglopen wanneer de jongste generatie klanten de overhand heeft. Die jongste generatie wil alles online kunnen oplossen en regelen; als er een vraag rijst, moet een facebook- of whatsapp-berichtje voldoende zijn om de klantenservice in beweging te krijgen.
Tien jaar geleden was het een handicap wanneer je als organisatie telefonisch onbereikbaar was, nu staat een organisatie die gebeld wordt, eigenlijk al op 1-0 achterstand omdat de online support niet toereikend is. Het maakt het werk van de customer service medewerker de komende jaren steeds lastiger.

Nieuwe kanalen komen sneller op

Nieuwe kanalen en nieuwe voorkeuren van consumenten komen sneller dan voorheen op. Dat betekent dat bedrijven opkomende nieuwe interactievormen sneller moeten kunnen adopteren: denk aan click to call, call me now, chat of IM. Een goed voorbeeld is de nieuwe dienst van Amazon, gelanceerd bij de laatste Kindle. Op dat apparaat zit een one-click customer service button met de naam MayDay, die voor direct live video contact met een service-agent zorgt. Amazon zet in op gratis 24/7 dienstverlening met een responstijd van maximaal 15 seconden.

Het tempo zit er bij de meeste bedrijven echter nog niet in. Tempoverschillen bieden kansen aan ondernemingen die wel snel aanhaken op nieuwe servicekanalen, zoals YouTube of Vimeo. Slimme bedrijven bouwen op die plekken een voorsprong op met succesvolle virals en handige servicevideo’s. Het optuigen van zo’n nieuw kanaal lijkt kinderspel (even een account aanmaken), maar daarachter gaat een flinke contentgedreven organisatie schuil en het duurt even voordat je zo’n machine hebt ingericht.
Bedrijven doen er verstandig aan zich voor te bereiden op de opkomst van nieuwe technologie zoals spraakbestuurde websites en de inzet van spraaktechnologie in contactcenters met real time speech analytics, zodat in beide gevallen bijvoorbeeld “cancel my order” kan worden opgevolgd.

Interactie in de keten

Het ecosysteem waarmee het contactcenter te maken heeft, zal de komende jaren uitgebreid worden. Contactcenters zullen moeten leren samenwerken met meerdere partners in ketens (zoals Google Now of Amazon nu doen) en het tempo van die samenwerking heet real time. Het contactcenter van de toekomst werkt niet alleen samen met klanten, maar ook met producten en voorwerpen. Je connected car meldt straks online bij de garage dat de remblokken vervangen moeten worden. Het contactcenter belt vervolgens jou voor het maken van een afspraak.

Wendbaarheid

Het sneller kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt om snel wendbare klantcontactorganisaties. In klantcontact is het concept ‘snelheid’ echter drastisch aan vernieuwing toe. Snelheid ging tot nu toe vooral over service levels en responstijden. Snelheid voor de nieuwe consument is echter het aantal clicks waarmee je bij de juiste informatie komt, een bestelling kunt plaatsen of een vraag kunt stellen. Snelheid is ook het tempo waarmee geleverd wordt: real time zoals bij apps voor online bankieren en binnen een half uur als het gaat om fysieke distributie. Waarom is het wel mogelijk dat er binnen een half uur een pizza bij mij wordt afgeleverd, maar niet mijn favoriete boek, smartphone-accessoire of cadeautje?

Klant en medewerker veranderen

Niet alleen consumenten, maar ook de contactcentermedewerkers verwachten snelheid in de dienstverlening. Hun managers kunnen er op wachten dat agents telefonie en online interactie willen combineren en dat zij veel meer autonomie willen. Hoezo social media teams? En hoezo alleen werken vanaf kantoor? En waarom zitten sales en marketing op een andere verdieping? Het opheffen van allerlei – voor contactcenters klassieke – beperkingen kan het klantcontactwerk – en daarmee de dienstverlening – aanzienlijk verbeteren. Het is niet langer interessant hoe lang een gesprek duurt, het gaat er om te weten wat je kunt doen voor de klant om zo veel mogelijk waarde uit de relatie te halen.

Silo’s slopen

Dat betekent dat er veel meer kennis en informatie beschikbaar moet worden gesteld. Contactcentermanagers en CCO’s moeten een oplossing vinden voor het feit dat in het klassieke contactcenter kennisdeling tussen agents niet tot nauwelijks plaatsvindt, terwijl informatie vaker dan ooit verandert. Niet alleen ‘snelheid’ moet geherdefinieerd worden in de contactcenterwereld. Ook moeten oude obstakels zoals backoffices, verkokering en IT-legacy nog uit de weg worden geruimd. Maar vooral moet worden ingezet op (digitale) samenwerking. Het contactcenter is gewend daarbij enigszins verongelijkt te wijzen naar de silo’s in de organisatie. De eerste silo die gesloopt kan worden is het contactcenter zelf.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

[wp_twitter]

Meer mogelijk met big data – de keerzijde

Big data wordt big business. Met big data, analytics en het internet of things wint ook het privacydebat weer aan belang. Het uitgangspunt ‘ik heb niets te verbergen’ is daarbij geen houdbaar argument meer.

“All the privacy solutions you hear about are on the wrong track.” In MIT Technology Review van deze maand zet Evgeny Morozov, auteur van The Net Delusion, perfect uiteen waar het mis gaat in het huidige privacy-debat. Hij begint bij 1967, als Paul Baran, een technicus, de blik vooruit werpt en mijmert over een netwerk van computers dat allerlei alledaagse problemen van mensen zou kunnen oplossen. Je zou met zo’n netwerk bijvoorbeeld precies weten wat er wanneer op televisie is en zelfs berichten krijgen wanneer jouw favoriete televisieserie begint. Baran had een vooruitziende blik.

Internet draagt niet bij aan democratie

De afgelopen twintig jaar is er hard gewerkt aan het internet. Soms komen de ideële doelstellingen daarvan nog voorbij, maar Morozov rekent af met degenen die de (digitale) free flow of information associëren met ‘meer democratie’. Een aanhoudende hallucinatie noemt hij dat. Hij wijst daarbij op de honger naar informatie – en dus data, de grondstof – van zowel bedrijven als overheden, die al langer bestaat dan het internet. Bedrijven willen meer weten omdat ze dan beter kunnen adverteren of verkopen; overheden willen graag ons gedrag in goede banen leiden, zodat we niet te veel kosten en voldoende bijdragen aan het in stand houden van de overheid. Morozov wijst op de software die door de Italiaanse overheid wordt gebruikt om verbanden te vinden tussen de opgegeven inkomsten (via de inkomstenbelasting) en de uitgaven van individuen. Wanneer de Italiaanse overheid de mogelijkheden om data over het uitgavenpatroon van burgers te verzamelen ziet inkrimpen, ligt het voor de hand dat Google en Facebook het volgende loket zijn waar deze informatie verkrijgbaar is.

Data = ruilmiddel

Burgers op hun beurt springen nog steeds gewillig door het hoepeltje in ruil voor het afstaan van data. Na het gebruik van honderden websites, tientallen overheidsdiensten, honderden apps en allerlei online en offline acties weet je echter al lang niet meer waar al je datarechten zijn gebleven – of wanneer en aan wie je ze hebt verspeeld. Meestal vinden we dat geen bezwaar, want iedere keer als we gemakkelijk doen over het afstaan van data krijgen we in ruil daarvoor gratis software, gratis content of korting op onze uitgaven.

De data die we afstaan aan derden vormen de basis voor big data analytics. Op basis van algoritmen kunnen bedrijven en overheden vervolgens beslissingen nemen, waarbij het steeds moeilijker wordt om uit te leggen waarom die beslissingen zijn genomen of op basis van welke argumenten. Het betekent dat verantwoordelijkheid steeds vaker aan systemen of constellaties zal worden toegeschreven: ‘het algoritme heeft besloten’.

Hiermee wordt de afstand tussen burger en overheid groter. Het ondermijnt het geloof in een democratie: namelijk dat bestuurders zich relateren tot de acties die zij nemen. Omgekeerd kunnen analytics er voor zorgen dat iemand die niet in patronen past, zonder uitleg in een uitzonderingssituatie kan worden geplaatst. Iemand die afwijkt, trekt de aandacht en kan vragen voorgelegd krijgen.

Laat me met rust

Morozov verwijst in zijn artikel ook naar een ander grondbeginsel van privacy: namelijk het recht om met rust gelaten te worden en zelf beslissingen te nemen, zonder dat iemand zich daar doorlopend mee bemoeit. De zelfredzaamheid, die uiteraard gepaard gaat met een zekere verantwoordelijkheid, zou goed moeten passen bij liberale grondbeginselen. In liberale kringen wordt weliswaar gesproken over een balans tussen fundamentele liberale waarden privacy en veiligheid maar er wordt onvoldoende bij stilgestaan dat het opgeven van delen van privacy een onomkeerbaar proces is, juist doordat informatie bij de overheid belandt. Vrijheid wordt steeds meer ingeperkt door een ‘grens van onzichtbaar prikkeldraad’, aldus Morozov, die bovendien steeds moeilijker doordringbaar wordt: onze mogelijkheden tot onafhankelijk gedrag worden steeds kleiner. Morozov geeft daarbij een praktisch voorbeeld: stel, je wilt een T-shirt kopen, maar je ziet dat het in Bangladesh gemaakt is. Koop je het wel, dan ben je wellicht fout bezig omdat je geen rekening houdt met de slechte arbeidsomstandigheden aldaar. Maar koop je het T-shirt niet, dan betekent dat misschien wel dat je een kind de prostitutie in dwingt. Steeds vaker gaan mensen voor het nemen van zo’n beslissing ‘research’ doen op het web. Met andere woorden, ze maken niet zelfstandig een afweging, maar laten deze over aan dat wat een zoekmachine aan informatie teruggeeft. Die machine is weliswaar afhankelijk van jouw input, maar zeker niet objectief en onthoudt bovendien wat je gevraagd hebt.

Ik heb niets te verbergen

Volgens Morozov gaat het fout wanneer de discussie zich beperkt tot het uitgangspunt dat mensen zelf moeten kunnen beslissen met wie ze wel of niet data delen. De gedachte ‘ik heb niets te verbergen’ – voor velen de meest praktische opvatting over privacy – is problematisch. Het risico zit hem in autonoom gedrag dat ‘afwijkt’ en wijzelf zijn niet degenen die daarvoor de criteria opstellen. Hoe meer informatie we over ons zelf blootgeven, hoe meer dat onzichtbare prikkeldraad zich sluit. Dat heeft tot gevolg dat mensen die in beginsel gelijk zijn, door een overheid op verschillende wijze kunnen worden bejegend. Aan individualiteit kunnen dan negatieve consequenties worden verbonden.

Morozov pleit voor een andere discussie, waarbij ook wordt gekeken naar de keerzijde van het alsmaar willen inperken van risico’s en het zoeken naar zekerheden door overheden. We moeten opnieuw leren accepteren dat in een vrije samenleving ook risico’s schuilen. Het alternatief is dat een overheid die de kans op terreuraanslagen wil minimaliseren, overgaat tot monitoren en beïnvloeden van burgers. In dat opzicht is de overheid al een heel eind de verkeerde weg ingeslagen met het willen weten wat iedereen doet, denkt en zegt. Met democratie heeft het allemaal weinig te maken, met veiligheid nog minder.

Lees ook de berichtgeving op GeenStijl inclusief reacties.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

Tweeten

Uitdagingen in multichannel klantcontact (4): KPN

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact? In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak. In dit laatste deel: KPN.

KPN: integrale aanpak voor klantbehoud

Mark van der Vlies, manager channelmanagement bij KPN, legt uit hoe zijn customer service organisatie te werk is gegaan bij het vertalen van de strategie richting agents. Ook KPN heeft ingezien dat klanten behouden beter werkt dan alleen klanten werven. Er worden door KPN wekelijks 45.000 gesprekken gevoerd met bestaande klanten, daarnaast worden 30.000 gesprekken gevoerd die gericht zijn op retentie en up- en cross selling. KPN maakt daarbij gebruik van zowel het eigen contactcenter als van facilitaire partners. Voor Van der Vlies staat voorop dat KPN de klant moet verrassen: meer doen dan de klant vraagt. Daarbij heeft KPN als belangrijk voordeel dat er een totaalpakket kan worden geboden: inmiddels is ‘triple play’(bellen, internet en televisie) uitgegroeid tot quad play (met mobiel bellen).

KPN heeft zich als doel gesteld het marktaandeel (44 procent in de mobiele consumentenmarkt) te stabiliseren, de belangrijkste uitdaging lag in het teruglopen van de omzet in bellen en sms. Daarnaast investeert het bedrijf sterk in de uitrol van 4G en in het koper- en glasnetwerk. KPN zet daarom in op meer loyaliteit bij de klant; onder andere door te focussen op de voordelen van een volledig pakket, iets wat de klant voordeel oplevert en zodoende de churn reduceert.

De vertaling van deze strategie kwam tot uiting in verschillende keuzen: naast intensivering van de inbound sales ook meer aandacht voor outbound. Onder andere door ‘are you happy’ calls waarmee in een persoonlijke dialoog met de klant latente opzegredenen kunnen worden geëlimineerd; en door outbound upselling en een outbound save-team. Na afloop van de gesprekken wordt aan de klant gevraagd een beoordeling te geven over gesprek en medewerker; de resultaten worden gekoppeld aan de beloning van de agents. De resultaten van deze intensivering zijn positief: het aantal opzeggingen is gedaald met 21 procent. Opmerkelijk is dat KPN retentie als een aparte ‘skill’ ziet: het save-team is een aparte groep van 200 agents met specifieke competenties. KPN heeft nieuwe KPI’s geformuleerd die van toepassing zijn voor de gehele organisatie en ook zijn de gesprekstechnieken aangescherpt: er is meer aandacht voor doorvragen en inleven. De rapportagesystematiek is verbeterd, er wordt gewerkt met bonus/malus afspraken met de verschillende dienstverleners en mogelijk wordt het save-team op termijn weer naar binnen gehaald, zodat KPN nog dichter op de klant komt te zitten. In de samenwerking met outsourcepartijen richt KPN zich nog wel op financiële prikkels, maar er is ook veel aandacht voor kennisdeling en ‘van elkaar leren’.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:

Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement

Tweeten

Digitaal acceleratievermogen

Digitale transformatie klinkt simpel, net als ‘online gaan’. In de praktijk zijn niet alleen het hoe en wanneer lastig. Uit gesprekken met CxO’s komt vaak naar voren dat ook het bijhouden van het tempo van de klant voor hoofdbrekens zorgt.

CxO’s begrijpen prima wat er moet gebeuren. De impact van digitaal is enorm, de implicaties vaak simpel: je moet er aan mee doen. Om je organisatie te transformeren is meer dan alleen een visie en een goed plan nodig. Executives hebben over het algemeen wel een duidelijk beeld van wat er in de gereedschapskist zit, aldus een onderzoek van MIT Sloan management Review en Capgemini onder bijna 1.600 executives. Ze begrijpen dat technologische toepassingen zoals social media, mobiele apps, analytics en big data hun organisatie kan helpen om te transformeren. Maar minder duidelijk is hoe bedrijven hiermee de organisatie vooruit kunnen helpen: bijvoorbeeld met het verbeteren van customer experience, het stroomlijnen van processen of het creëren van nieuwe business modellen.

Uit het MIT-onderzoek is naar voren gekomen dat ruim driekwart van de respondenten digitale transformatie beschouwt als cruciaal voor hun organisatie binnen de komende twee jaar. Iets minder dan driekwart geeft echter ook aan dat het tempo waarmee de organisatie aan de slag is met nieuwe technologie te langzaam is.

Tegenover dat (te) trage tempo van ondernemingen staat dat consumenten steeds nadrukkelijker het tempo en de richting van veranderingen bepalen. Zo zagen webwinkels hun omzet op verkopen met mobiele telefoon of tablet in de eerste helft van het jaar met 67 procent toenemen ten opzichte van het voorgaande halfjaar. Let wel, we hebben het hier niet over online shoppen of e-commerce als geheel, maar over mobiel shoppen ofwel m-commerce. De mobiele omzet is goed voor 11 procent van de totale omzet van webwinkels; het afgelopen jaar steeg het aantal Nederlanders dat een online aankoop deed via de smartphone of tablet met 53 procent ten opzichte van de tweede helft van 2012.

In de klassieke retail wordt weinig gedaan met de aanwezigheid van onze mobiel, terwijl de impact op termijn groot is. In retail is geen sprake van digitale interactie met de klant. Het winkelpersoneel maakt nauwelijks gebruik van tablets. Beeldschermen voor narrow casting in winkels reageren niet op klanten. Producten communiceren niet met de mobiel. Winkels plaatsen nauwelijks touch screens bij producten om zo meer informatie te kunnen geven. Winkels doen niets met de aanwezigheid van hun vaste klanten, maar de nieuwe generatie marktonderzoekers heeft het model al wel omarmd. Het nieuws dat Albert Heijn pas vanaf oktober 2013 alle winkels van open Wi-Fi wil gaan voorzien bevestigt het beeld dat ondernemingen traag zijn: klanten zijn – ook op de winkelvloer van AH – al lang online. In de Amsterdamse vestiging van Albert Heijn aan het Museumplein komen veel buitenlandse toeristen. Op veel plaatsen in de wereld kunnen ze betalen met hun creditcard, maar AH houdt ook hier vast aan one size fits all. En hoeveel winkels in Nederland werken met real time en remote aanstuurbare digitale prijskaartjes op hun schappen? Zelfs in de VS constateren ze dat Frankrijk op dit vlak ver voorop loopt.

De groeicijfers van e- en m-commerce laten zien dat er veel te winnen is. Ondernemingen die aanhaken, kunnen een voorsprong nemen op partijen die afwachten. Uit het onderzoek van MIT en Cap komt ook naar voren dat slechts 38 procent van de respondenten het thema terug vindt als vast onderdeel op de boardroom agenda. Toch kan ik mij niet voorstellen dat in die boardroom geen tablet of smartphone te vinden is. Een andere onderzoeksuitkomst verklaart veel: ‘lack of urgency’ werd het vaakst genoemd als obstakel voor digitale transformatie. Of in gewoon Nederlands: in de boardrooms ontbreekt het aan (financiële) prikkels om te innoveren.

McKinsey denkt dat het binnen veel bedrijven niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor ‘digitaal’. Soms is er een chief innovation officer, maar vaker is transformatie een gevecht tussen business en IT. Ook ontbreekt het grotere en oudere bedrijven aan wendbaarheid, waardoor ze links en rechts worden ingehaald door veel snellere startups. Tot slot stelt Paul Willmott (McKinsey) dat bedrijven nog niet begrijpen dat de gehele keten ‘digitaal’ moet worden: je kunt niet volstaan met een transformatie van sales en marketing. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat ‘analoge’ onderdelen moeten aanhaken, iets waarmee bijvoorbeeld een merk als Adidas worstelt. Het sportmerk is druk bezig met het uitrollen van de wereldwijde online strategie, maar dat betekent niet dat een ‘seamless service’ wordt geboden. Zara was een stuk sneller: dat merk biedt al enkele jaren de mogelijkheid om online aankopen terug te brengen naar de winkel. Agility tot in de (katoen)vezels is dan ook de belangrijkste concurrentiekracht van het kledingmerk.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems

Tweeten

Uitdagingen in multichannel klantcontact (3): T-Mobile

Welke keuzen kan je maken wanneer je kiest voor multichannel klantcontact? In een miniserie van vier blogs komen vier verschillende partijen – Adidas, Amsterdam Marketing, T-Mobile en KPN aan bod. Er zijn duidelijke verschillen, zowel in ervaring als in visie en aanpak.

3. T-Mobile: tevreden klanten door betrokken medewerkers

Welk merk komt naar voren als je googelt op ‘Youp’? Het is Buckler, het biermerk van Heineken waarmee cabaretier Youp van ’t Hek in 1989 tijdens een oudejaarsconference de draak stak. In 2010 zorgde hij opnieuw voor ophef rondom een merk. T-Mobile kreeg ongevraagd de hoofdrol in de kritiek die Van ’t Hek uitte op de customer service van bedrijven. Die kritiek van destijds was grotendeels terecht, aldus Hans van der Plas, die al langere tijd posities in customer service vervuld bij de mobiele operator. Hij geeft een schets van de beginperiode van mobiele telefonie in Nederland: de omzet groeide als vanzelf, jaar op jaar; er was weinig aandacht voor kosten en kwaliteit. Het veroveren van marktaandeel stokte echter toen consumenten met de opkomst van smartphones en apps massaal minder gingen bellen. Gesprekskosten werden ingewisseld voor dataverkeer. Net als de andere operators moest T-Mobile hard ingrijpen in de kostenstructuur: inkorten van het service window en inzetten op verkorting van de gesprekstijd. De kosten daalden met 25 procent, maar de klanttevredenheid daalde nog harder – met 50 procent. Er was veel herhaalverkeer, problemen en vragen van klanten werden niet goed afgehandeld. Ook de tevredenheid op de werkvloer liep terug.

De negatieve ontwikkelingen, door Van der Plas aangeduid als ‘dark ages’, werden door Youp van ’t Hek onder een vergrootglas gelegd, maar hij raakte desondanks een gevoelige snaar. T-Mobile zag in dat het roer om moest en koos voor een nieuwe strategie, gericht op klantbehoud en het opbouwen van een nummer-1 positie in Nederland. Het leidde tot een ingrijpend programma waarbij onder meer eind 2011 een groot deel van de directie werd vervangen.

Zowel richting consument als richting werknemers is er nu veel veranderd: het merk heeft een gezicht, de klant heeft meer keuze en de medewerker wordt veel nadrukkelijker betrokken bij de klantcontactprocessen. Zo denken agents in dry runs mee over productontwikkeling, is hen aangeleerd om procedures te doorbreken wanneer dat in het belang van de uitkomst is en wordt er meer op maat getraind en gecoached. Aan iedereen binnen de customer service organisatie wordt de vraag gesteld waaraan de medewerker zich voor een bepaalde periode gaat committeren. Het leiderschapsmodel van Covey is omarmd als het gaat om doelgerichtheid en verandervermogen: focus per periode op een doel.

beeld 2 T Mobile De customer service organisatie heeft verder haar rol binnen de organisatie verstevigd door andere afdelingen en processen naar zich toe te trekken. Alles wat het klantcontact raakt, hoort bij customer service: service delivery, customer demand management, digital services en billing. De keuze van T-Mobile maakt duidelijk dat naast marketing en sales de operatie va klantcontact een zeer belangrijke rol speelt binnen de organisatie. De nieuwe positie van ‘agent’ verduidelijkt Van der Plas met het model van Ankie Straathof (Bijenkorf): de triple A agent is ambassadeur, advocaat en aanjager. Die keuze leidt tot een hogere klanttevredenheid, minder herhaalverkeer, meer omzet en een focus op continu verbeteren, waarbij agents steeds vaker zelf initiatieven nemen om concrete veranderingen door te voeren.

beeld T Mobile Opmerkelijk is de personeels-app, die medewerkers kunnen gebruiken wanneer ze in hun eigen sociale leven in gesprek raken met T-Mobile klanten die een vraag of probleem hebben.

De belangrijkste lessons learned? Het loslaten van de gemiddelde afhandeltijd zorgt er eerst voor dat deze stijgt, maar daarna daalt hij. Focus op leiderschap, waarbij je ook tijdig nee moet zeggen tegen initiatieven zodat doelgerichtheid voorop blijft staan.

Op 29 oktober vond voor de vierde maal de Klantbelevingsconferentie plaats, georganiseerd door IBM, Olympia Uitzendbureau, SNT en Teleperformance. Thema: waarde voor en door de klant in een multichannel omgeving. De impressies zijn gebaseerd op presentaties van de volgende personen:

Adidas: Bob van der Beek, Global e-commerce CRM Marketing manager
Stichting Amsterdam Marketing: Olivier Ponti, manager research
T-Mobile: Hans van der Plas, directeur Customer Contact Center
KPN: Mark van der Vlies, manager channelmanagement

Tweeten