Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (1)

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. Omdat de overheid samen met de verzekeraars gaat over de vraag hoe arbeidsvoorwaarden van zorgprofessionals er uit moeten zien, zetten slimme zorginstellingen daarom in op innovatie, ook als het gaat om het contact met de cliënt. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals. 

Sinds 2007, het jaar waarin de marktwerking in de thuiszorg werd ingevoerd, is het aantal thuiszorgaanbieders enorm toegenomen. Ondanks consolidatie aan de bovenkant van de markt door fusies, overnames en faillissementen is ook het aantal zzp’ers sinds die tijd meer dan verdubbeld. De zorgsector is in Nederland nu goed voor 16 procent van de banen.

Maar het aantal ouderen dat zorg nodig heeft stijgt sneller, met name door de daling van het aantal geboorten en door de toename van de levensverwachting. Volgens de prognose van het CBS zal rond 2040 26% van de Nederlandse bevolking bestaan uit 65- plussers. Daarnaast zal de omvang van de groep alleroudsten sterk in aantal toenemen. Op dit moment is 4% van de bevolking 80 jaar of ouder, in 2040 zal dit 9% zijn: meer dan een verdubbeling die uiteraard impact heeft op de vraag naar zorg.

Zorgvraag groeit harder dan aantal zorgprofessionals

Op dit moment zijn er zo’n 8.800 wijkverpleegkundigen aan het werk. Alleen al over twee jaar is er door de vergrijzing werk voor circa 12.000 zorgprofessionals. Het verschil, bijna 3.000 professionals, zit niet volledig in de ‘pijplijn’ van opleidingen of omscholingstrajecten. Om het tekort dat op ons afkomt zo veel mogelijk te verkleinen moeten zorginstellingen dus aan de slag met slimme technologieoplossingen. Dat kan bijdragen aan een hogere productiviteit – ofwel: met het schaarse aantal beschikbare zorgprofessionals kunnen we meer cliënten helpen. Als dat laatste de insteek is, moeten zorgprofessionals vooral taken uitvoeren waarmee zij de grootste toegevoegde waarde aan het zorgproces leveren. Die toegevoegde waarde van ‘mensen in de zorg’ zit hem vooral in persoonlijke aandacht, empathie en creativiteit. Andere processen – denk aan repeterende of standaardiseerbare taken – lenen zich voor automatisering (geheel of gedeeltelijk) en centralisatie. Daarbij kan technologische of sociale innovatie (anders organiseren en werken) helpen.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. In deel 1 van een tweeluik de eerste vijf zorginnovaties.

 

1. Hartfilmpjes laten controleren via Livv

Het Zwolse bedrijf Livv heeft deze zomer een app gelanceerd waarmee iedereen met een hartritmestoornis – buiten een medische verwijzing om – zijn of haar hartfilmpjes door een medisch specialist kan laten beoordelen. Die zogenoemde ECG’s zijn overal te maken en zijn binnen 30 seconden klaar. De filmpjes (metingen) kunnen worden doorgestuurd naar het medisch callcenter, dat bemand wordt door cardiologen en verplegend personeel; indien gewenst kan er direct een advies aangevraagd worden van medisch specialist. Voor de beoordeling van de filmpjes werkt Livv samen met cardiologen van het Isala ziekenhuis in Zwolle. Livv zet de dienst in de markt volgens een abonnementsmodel, aldus dagblad De Stentor.

innovatiesInmiddels zijn er 75 particulieren die van de dienst gebruik maken, en daarnaast zijn er ook 25 huisartsen en drie ziekenhuizen in de regio die Livv inschakelen voor hun patiënten. Livv wil de service binnenkort uitbreiden met controle van het gewicht, bloeddruk, het zuurstofgehalte in het bloed en de bloedsuikerspiegel. Dit initiatief dringt het aantal ziekenhuisbezoeken terug, maar hoogfrequente monitoring op afstand reduceert ook het aantal consulten van specialisten. Volgens Dorien Breukelman van Isala past de ontwikkeling helemaal in de tijd van e-health. De Nederlandse Vereniging voor Cardiologie reageert terughoudend op het Zwolse initiatief: de methode zou onvoldoende betrouwbaar zijn.

 

2. E-health voor patiënten met diabetes type 2

Wereldwijd lijden ruim 400 miljoen mensen aan de chronische ziekte diabetes. Met de inzet van een app en een ‘connected’ weegschaal worden verschillende functionaliteiten gecombineerd bij de zorg voor diabetespatiënten. Bloedwaarden en gewicht worden automatisch doorgegeven aan het ziekenhuis. Hierdoor kunnen kwartaalcontroles, die nu nog plaatsvinden in de vorm van een fysiek bezoek aan het ziekenhuis, worden vervangen door een consult op afstand door de chatfunctie in de app. De patiënt krijgt bovendien meer regie over de eigen gezondheid door de app, die veel informatie geeft vanuit de Philips HealthSuite. Daardoor zijn er ook minder contactmomenten nodig met zorgprofessionals. Patiënten kiezen zelf via de app met wie ze hun dossier willen delen – ze kunnen bijvoorbeeld ook ervaringen delen met andere patiënten. De oplossing is in 2015 ontwikkeld bij ReShape en wordt nu concreet toegepast bij Zorgnetwerk Midden-Brabant.

 

3. Slingeland ziekenhuis werkt met sensortechnologie

innovatiesNeem een perifeer ziekenhuis in een vergrijzende krimpregio en zet daar stijgende kostendruk tegenover. Meer vraag naar zorg, maar minder aanbod van personeel: ook hier dwingt die combinatie tot innovatie. Verpleegkundig personeel is relatief veel tijd kwijt aan het uitvoeren en registreren van metingen bij patiënten en het reageren op  signalen van systemen: bij patiënten op vervolgafdelingen worden metingen zoals temperatuur en bloeddruk vooral handmatig verricht. In samenwerking met Fujitsu kijkt het Slingeland ziekenhuis in Doetinchem daarom naar hoe deze werkdruk op de verpleging kan worden verlaagd door gebruik te maken van sensortechnologie. In de zogenaamde Sensing Clinic – een samenwerkingsverband van het ziekenhuis met meerdere partijen – wordt geëxperimenteerd met drie sensoren, die in totaal zeven vitale functies kunnen monitoren. Het gaat om onder andere de slimme pleister, die meerdere vitale functies meet en een draadloze bloeddrukmeter. Daarnaast wordt een matrassensor ingezet die slaappatronen en beweging meet.

 

4. Cliënt- en patiëntlogistiek centraal

Een van de zaken waar zorgprofessionals relatief geringe waarde aan toevoegen, is het organiseren van de logistieke kant van het zorgproces. Het inplannen van zorg (behandelafspraken, routes, consulten) is daar een goed voorbeeld van. Hoewel lange tijd hoog is opgegeven van het fenomeen zelfsturende teams, wordt nu steeds beter ingezien dat zelfsturing impliceert dat zorgprofessionals managementtaken op zich moeten nemen. wDe financiering van de thuiszorg is bovendien ingericht op productiviteit in de zorgverlening: indirecte uren en overhead worden niet vergoed. Die moeten dus zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. De vraag daarbij is welke onderdelen van de planning van personeel (inzet medewerkers en toewijzen van routes) centraal of juist lokaal moeten worden georganiseerd. Zorgorganisatie Omring biedt wijkverpleging aan in de kop van Noord-Holland en West-Friesland en koos voor centrale planning in combinatie met een goede tool. Binnen de teams van Omring is na de overstap op centraal plannen het aantal plan-uren met gemiddeld 40 procent afgenomen. Ook zijn de routes efficiënter dankzij minder reistijd en kilometers. De vrijgekomen uren worden aan zorg besteed, wat tot een hogere productiviteit leidt.

innovatiesEen vergelijkbaar vraagstuk – centraal of decentraal organiseren – bestaat bij het inrichten van de afsprakenplanning. Een middelgroot ziekenhuis ontvangt jaarlijks 500.000 tot 750.000 telefoontjes, voor grotere instellingen kan dit oplopen tot het dubbele. Het grootste deel daarvan komt terecht bij de afsprakenbureaus van poliklinieken. Die afsprakenbureaus krijgen de komende jaren te maken met patiënten die niet alleen bellen, maar ook mailen, appen en twitteren. Daarnaast is te verwachten dat daar informatiestromen van e-health devices bijkomen zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Het centraliseren van klantcontact van poliklinieken in een contactcenter ontlast de poliklinieken, die zich daarmee meer op zorginhoud kunnen richten. Het Isala Ziekenhuis in Zwolle heeft voor deze oplossing gekozen. Ook de meest voorkomende medische vragen kunnen door zo’n centraal contactcenter worden beantwoord.

 

5. DigiContact bij Philadelphia

Philadelphia, een landelijke aanbieder van verschillende vormen van begeleiding aan geestelijk gehandicapten, heeft de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in beeldbellen. DigiContact is een onderdeel van het nieuwe zorgconcept ‘MijnNetwerk’, het nieuwe zorgmodel van Philadelphia. MijnNetwerk is een mix van zorgdiensten: traditionele begeleiding bij de cliënt thuis, een ontmoetingscentrum in de buurt waar de cliënt binnen kan lopen of op afspraak terecht kan, cursussen die de cliënt zelfstandiger maken en het DigiContact-contactcenter waar cliënten 24×7 terecht kunnen. DigiContact wordt ingezet bij alle zorgvragen waarbij fysieke aanwezigheid van zorgprofessionals niet noodzakelijk is. Bij DigiContact wordt speciale technologie ingezet die er voor zorgt dat er letterlijk oogcontact is. Philadelphia voert ongeveer 5.000 gesprekken per maand, waarvan een deel ingepland en een deel ongepland. De toegevoegde waarde is dat binnen het beschikbaar gestelde zorgbudget meer contactmomenten ontstaan tussen Philadelphia en de cliënt – met als bijkomend resultaat een beter zicht op de cliënt – en dat het aantal cliënten dat de begeleider thuis kan opzoeken toeneemt.

Binnenkort de tweede serie van vijf innovatievoorbeelden, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Suggesties welkom, ook via Twitter: @ToiiNL.

Virtual reality headsets: tussenstation

virtual realityVirtual reality (VR) wordt gezien als een van de belangrijkere technologietrends voor de komende jaren. Althans, als we de fabrikanten moeten geloven. Gartner is wat behoudender. Op de Hype Cycle van Gartner komt virtual reality nog wel voor, maar een echte doorbraak bij het brede publiek wordt pas verwacht over vijf tot tien jaar.

Op dit moment kan je een paar honderd euro investeren in een VR-bril van Samsung of Oculus Rift. De early adopters hebben vermoedelijk al lang een variant van Google Cardboard in de kast liggen van tien tot vijftien euro – ideaal om kennis te maken met virtual reality, maar geen apparaat dat je langer dan een paar minuten gebruikt. Ook bij mij lag het dat sympathieke lowbudget gadget al meer dan een jaar stof te vangen. Kort geleden besloot ik toch een iets serieuzere opvolger te kopen. Doel: uitvissen wat er voor huis-tuin-en-keukengebruik beschikbaar is voor de VR-headsets en hoe dat werkt. Uit desk research bleek dat de Homido een goede tussenoplossing zou zijn voor mijn Android smartphone. En vervolgens op naar de Play Store van Google, op zoek naar geschikte apps.

Het aanbod aan VR-apps is beperkt en behoorlijk slecht herkenbaar. Natuurlijk kan je in de Play Store zoeken op “VR”; een aparte categorie zou echter handig zijn. Een groot deel is gelukkig gratis en dat draagt bij aan een fail fast/fail cheap-strategie: downloaden, uitproberen en bij geen succes weer verwijderen. VR-apps zijn er in een paar soorten met als hoofdsmaken serieuze, informatieve apps (zoals Google Streetview) en apps in de vorm van games – waarvoor je een aparte controller nodig hebt. Daar tussenin bevindt zich een categorie van passief VR-gebruik: de 3D-films, waarvan een beperkt aanbod op YouTube beschikbaar is. In Amsterdam is de eerste permanente VR-bioscoop een feit, maar daar heb je thuis weinig aan; de grootste online groeimarkt zit vermoedelijk in 3D-porno. En als je virtual reality koppelt met het sociale web, ontstaat de mogelijkheid om samen virtuele plekken te bezoeken.

De kans is groot dat de VR-headset een tussenvorm is: onder meer Microsoft en Google werken hard aan het realiseren van nieuwe holografische technologie. Microsoft noemt dit ‘holoportation’: daarmee kan je elkaar op een zeer realistische wijze virtueel ontmoeten, al is ook daar voorlopig nog een headset voor nodig. Wanneer de hardware en software het mogelijk maken real time hoge resolutiebeelden te produceren, is holoportation een veelbelovende toepassing; niet alleen voor entertainment, maar ook voor zakelijk gebruik. Deze VR-technologie maakt gebruik van augmented reality, door in het VR-beeld extra 3D-beelden toe te voegen aan de omgeving waar je op dat moment vertoeft. Het inzetten van hologrammen in online meetings zou een hele verbetering zijn ten opzichte van het gebruik van klassieke videoconferencing, waarbij je meestal alleen een beeldscherm ziet met daarop een gezicht, afkomstig van een andere locatie. Als ook de VR-bril vervangen kan worden door een goede holografische projectietechniek, zijn we eindelijk bij een toepassing die onze ‘real life wereld’ ingrijpend zal veranderen. Naast mensen en robots zullen er dan ook virtuele fenomenen door onze omgeving bewegen.

Terug naar de Play Store van Google. Om de kracht van virtual reality goed te ervaren is de (tamelijk basale) app Cedar Point VR uitermate geschikt. Met Cedar Point, een roller coaster, merk je hoe VR aan de haal gaat met je evenwichtsorganen, die ook gebruik maken van visuele informatie.

Een goed voorbeeld van het gebruik van 3D-beeld dat volledig rondom wordt weergegeven, is de app VR Cave, die je door een grot voert. Platforms die het VR-aanbod willen bundelen zijn onder meer Fulldive en Google Cardbord. Maar wie op zoek gaat naar serieuze VR-toepassingen die daadwerkelijk iets toevoegen, komt er toch snel achter dat het aanbod aan content zeer beperkt is. Dat zal alles te maken hebben met hoge ontwikkelkosten en (tot nu toe) de afwezigheid van een goed verdienmodel. En natuurlijk de afhankelijkheid van een VR-headset. De toekomst is aan het hologram.

HR-transformatie: wat HR kan leren van IT en finance

Transformatie klinkt beter dan reorganisatie, want dat laatste wordt vooral geassocieerd met afslanken, standaardiseren, uitbesteden en automatiseren. Toch zijn dat de belangrijkste ingrepen die naar voren komen in de gesprekken met de HR-executives van bedrijven als DSM, FrieslandCampina, Danone of OfficeDepot.

HR-transformatie

Het afgelopen half jaar heb ik in het kader van een interviewserie ruim twintig Nederlandse HR-executives gesproken. Terugkerend thema in al die gesprekken was ‘HR-transformatie’: een ander woord voor de interne verandering die er voor moet zorgen dat HR beter functioneert en een hogere toegevoegde waarde levert. HR moet slimmer en efficiënter werken, de informatiehuishouding rondom personeel moet wereldwijd op orde worden gebracht, transactionele taken moeten worden geoutsourced, geautomatiseerd en/of in een shared service center worden ondergebracht. Onderliggend doel is dat de HR-business partners zich meer moeten richten op de ondersteuning van de business. Voor de goede orde, ‘HR-business partner’ is de aanduiding voor wat eerder bekend was als HR-professional, HR-adviseur, HR-manager, personeelsconsulent of medewerker P&O. In het prilste begin van mijn loopbaan, bij Philips Medical Systems in Best, heette HR overigens nog ‘Sociale Zaken en Opleidingen’.

Een groot deel van de bedrijven waarmee ik heb gesproken, is internationaal actief en heeft te maken met lokale ‘operating companies’. Deze multinationals zweren bij de kracht van het lokale management als het gaat om het bedienen van de lokale markt. Voor de ondersteunende diensten (HR, IT, finance) ligt dat anders: daar is standaardisering juist maatgevend. Lokale afwijkingen op het corporate HR-beleid worden alleen getolereerd als de lokale wet- en regelgeving daartoe aanleiding geeft, of als een operating company kan bewijzen dat afwijkingen om een andere reden geoorloofd zijn. De lokale HR-functie kan zich richten op die zaken waar corporate HR te weinig verstand van heeft of te weinig zicht op heeft: van wetgeving tot arbeidsvoorwaarden en van lokale reorganisaties tot arbeidsmarktbeleid.

Drie voorbeelden Voor Danone is lokale expertise over markten van essentieel belang. Het succes van Danone zit in goede voedingsmiddelen die nauw aansluiten op lokale maatschappelijke en economische omstandigheden. FrieslandCampina wil dat de HR-business partners 80 procent van hun tijd aan de business besteden. 90 procent van ieder HR-proces moet gestandaardiseerd zijn, dat betekent dat in ieder land een klein beetje maatwerk mogelijk is. Het hoofdkantoor van chemiebedrijf LyondellBasell in Houston, Texas huisvest de HR centers of excellence: training, talent management, beloning, succession planning en recruitment. De operaties in de verschillende landen maken gebruik van de kennis en kunde in Houston. Facilitair dienstverlener Johnson Controls centraliseert wel de HR, maar wil meer inzetten op lokale kracht en expertise: ‘glocalisering’. Dat biedt ruimte voor het realiseren van ‘customer intimacy’.

Een ander gemeenschappelijk kenmerk is dat de HR-executives die ik sprak, het aantal transactionele taken willen verminderen. In normaal Nederlands: HR moet zich minder met administratieve taken bezig houden en meer waarde toevoegen aan de business. Sommige bedrijven koppelen hier zelfs kwantitatieve doelstellingen aan. Als HR zich minder met papierwerk moet bezighouden, zijn er drie opties: een shared servicecenter opzetten, de administratie uitbesteden aan een externe dienstverlener of ingrijpend automatiseren. Combinaties van met name de laatste twee opties komen veel voor, maar er is ook een complicerende factor die deze opties bemoeilijken: corporate HR beschikt vaak nog niet over betrouwbare HR-data.
Die informatie is lokaal wel aanwezig, wordt dan gezegd, maar het is een hele worsteling om alle gegevens in één centrale database te krijgen. Die slag gaat vaak gepaard met discussies over definitiekwesties: wat is een FTE? Telt iemand die met zwangerschapsverlof is wel of niet mee als actieve medewerker? Soms wordt de nieuwe corporate database in verschillende iteraties gevuld. Een goed gevulde database vormt de basis voor het verder automatiseren van processen, zodat HR-professionals zich niet met het bewaken van die processen hoeven bezig te houden. Performance management, learning & development en rewards komen het vaakst als eerste aan de beurt. Een lagere prioriteit wordt toegekend aan succession planning en analytics.

HR-transformatie - foto: Toii.nlGeen van de HR-executives noemde analytics in relatie tot forecasting. Dat wekt de indruk dat HR op dit moment vooral gericht is op het inspelen op actuele omstandigheden. Het vergroten van de wendbaarheid wordt bijvoorbeeld veelvuldig genoemd, maar HR kijkt dan met name naar de organisatie zelf, niet naar de buitenwereld. Ik heb niemand gehoord over arbeidsmarkttrends (extern, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van bepaalde professionals, denk aan Java-developers) of robotisering (intern: welke functies komen binnen ons bedrijf op termijn te vervallen?). Is dat naar buiten kijken het alleenrecht van de business?

Het meest opvallend in de transformatie-avonturen is dat HR-executives zelden spreken over andere ondersteunende disciplines zoals facilities, finance en IT. Dat is om meerdere redenen een gemiste kans. Op de eerste plaats maken IT en finance vergelijkbare slagen door. De finance-functie heeft te maken met hogere verwachtingen ten aanzien van rapportages (consolidatiesnelheid, kwaliteit, compliance). De finance-functie zet daarom zwaar in op versterking van de automatisering en op standaardisatie – ook wereldwijd. Ook IT moet zich ontwikkelen van ijzerboer (het beheer van hard- en software) naar business enabler (technologie leveren die de business vooruit helpt) en worstelt momenteel met de vraag wat je centraal en decentraal moet regelen. Doen wereldwijde standaardoplossingen voor bijvoorbeeld ERP, CRM en de werkplek (kantoorautomatisering) recht aan de lokale verschillen tussen operating companies? IT wordt bovendien – als gevolg van automatisering van IT-processen en IT-outsourcing – steeds meer een regie-organisatie: kleiner van omvang, minder handwerk, meer orkestratie.

Op de tweede plaats dienen HR, IT en finance een vergelijkbaar doel: het ondersteunen van de business bij verandering en transformatie. Dat biedt uitgelezen kansen om synergie te realiseren, bijvoorbeeld bij innovatievraagstukken, communicatie, kennismanagement, selfservice/zelfredzaamheid, mobiliteit en huisvesting. HR zou als geen ander moeten weten dat het afbreken van silo’s een voorwaarde is voor het realiseren van synergie. HR moet dus het eigen hok uit, naar buiten, bij de buren kijken, de grens over. Ga eens praten met IT over outsourcing, maatwerk versus standaardisatie, selfservice-concepten voor eindgebruikers of het versterken van de wendbaarheid van de business. Of over de informatievoorziening op het vlak van asset management. HR is echt niet de enige die niet precies weet wat er allemaal in huis is.

Lees ook: HR staat business transformatie in de weg

Het Nieuwe Werken: overgewaaide hype

Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.

Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).

56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).

Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.

Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.

DSC00091TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.

Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.

leesman graph 1De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.

beeld 2
Platform HNW: opvattingen over HNW

Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.

2015-01-31 15.08.51 kopieManagers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.

Van megakantoor naar OfficePOD

Mensen die kiezen voor (gedeeltelijk) thuis werken, nemen meestal hun toevlucht tot hun eigen bureau in een werkkamer in hun eigen huis. Kleinbehuisden werken misschien aan de keukentafel of in de woonkamer – omdat er niet meer ruimte is of omdat het gewoon gezellig is. Het alternatief is naar kantoor, waar collega’s rondlopen: er lijkt dus weinig keuze. Maar nieuwe vormen zijn in opkomst. Wat is het alternatief voor het klassieke kantoor?

megakantoorNederland kent de hoogste kantoorleegstand in Europa, aldus een publicatie in NRC Handelsblad. In 2013 stond gemiddeld vijftien procent van alle kantoren leeg, goed voor zeven miljoen vierkante meter aan kantoorruimte. In Amsterdam stond zelfs achttien procent van de kantoorruimte leeg, een percentage dat in Europa alleen wordt overtroffen door Athene. Uit onderzoek blijkt dat het aanbod niet aansluit op de vraag: niet alleen als het gaat om hoeveelheid, maar ook toepassing en locatie. Terwijl er nog in een gestaag tempo wordt doorgebouwd omdat bedrijven door groei of reorganisaties op zoek gaan naar grotere of juist kleinere behuizing, neemt de vraag naar nieuwe kantoren doorlopend af. Eind 2014 stond circa 17,5 procent van de kantorenvoorraad in Nederland te huur of te koop. De voorspelling is dat in 2040 een kwart van de kantoorruimte leeg staat. Die kantoorruimte is voor het overgrote deel gebaseerd op het klassieke model van bedrijfsvoering: omvang staat voorop, niet flexibiliteit.

office of koffietent?In het ontwerp van moderne kantoorruimtes wordt steeds vaker rekening gehouden met verschillende soorten werkruimten, die geschikt zijn voor verschillende taken en omstandigheden. Dat is een beetje een luxeprobleem, maar vast staat dat het lastig vergaderen is in de traditionele kantoortuin, zelfs met de inzet van hologrammen en video-conferencing. En voor bepaalde klussen heb je eerder behoefte aan stilte en afzondering dan aan een vergaderzaal. Die verschillende soorten werkruimten komen tegemoet aan verschillende werkstijlen, maar vasthouden aan ‘iedereen op kantoor’ doet afbreuk aan het idee van slimmer werken.

Ondertussen groeit ook het aanbod aan flexibele kantoorruimte. De meest klassieke oplossing wordt geboden door de grote verhuurders van tijdelijke en flexibele kantoorruimtes. De meest flexibele variant lijkt Seats to meet, waarbij je beschikt over internet en koffie en waarbij je – heel trendy – per uur betaalt. Nieuwe varianten zijn bedrijfsverzamelgebouwen voor starters, waarbij netwerken even belangrijk is als een goede en inspirerende ligging, bijvoorbeeld in of nabij een stadscentrum in plaats van een zichtlocatie op een bedrijventerrein langs een snelweg. De mobiele werker kan natuurlijk altijd terecht in een restaurant of koffietentje maar zodra je meer rust en ruimte wil, ontkom je niet aan een vorm van huren.

HNW marketingWanneer bedrijven ‘size does matter’ loslaten en optimaal gaan inspelen op mobiel en flexibel werken (namelijk tijd- en plaats-onafhankelijk, met randvoorwaarden die afhankelijk zijn van het soort werk en het profiel van de medewerker) ontstaan vele nieuwe mogelijkheden. Het cliché uit de ICT-sector is dat medewerkers met hun laptop in het park op het gras zitten. Dat heeft, net als bij werken in je space wagon, weinig te maken met (ergonomisch) verantwoord ondernemen of werken. Daarvoor is toch echt een tafel, een stoel, een stopcontact en een goede internetverbinding nodig. Die basisvoorzieningen zijnLaunchdesk overigens genoeg om normaal je werk te kunnen doen en worden (zo weet ik uit ervaring) geleverd door Launchdesk. Dit Amsterdamse bedrijf maakt het voor huurders van kantoorruimte mogelijk hun restcapaciteit te onderverhuren. Huurders betalen over het algemeen voor een werkplek (tafel/stoel/internet) en kunnen per twee maanden opzeggen. Enigszins vergelijkbaar zijn de oplossingen van Spaces, kantoorverzamelgebouwen op hippe plekken, waar ook de netwerk- en ecosysteemfunctie nadrukkelijk mee telt.

Je kunt ook zelf een nieuwe werkplek creëren. In het Verenigd Koninkrijk is de OfficePOD ontwikkeld: een gemakkelijk plaatsbare en afsluitbare kantoorruimte. Hoewel het design er een stuk beter uitziet, is het concept vergelijkbaar met een portakabin. Je zou het gevaarte in je tuin of op je officePoddakterras kunnen laten plaatsen, maar bedrijven als BBC en Google zetten ze gewoon in hun bestaande kantooromgeving. Nu nog vorm en inhoud combineren. Want Deloitte mag dan wel een ‘slim gebouw’ in gebruik hebben genomen vol met fancy technologie, echt slim is een kantoor dat past bij de omvang van je organisatie. Met duizend werkplekken voor 2.200 medewerkers moet de helft van het Deloitte-personeel elders werken. Zo’n knip in je organisatie leggen, dat gaat niet altijd vanzelf, maar afgezien daarvan blijft het de vraag wat de toegevoegde waarde is van 1.000 medewerkers in één gebouw.

Wikipedia’s worstelingen

wales dv
Jimmy Wales, founder Wikipedia

Wikipedia vierde gisteren z’n veertiende verjaardag in het Amsterdamse Trippenhuis met een seminar over ‘Wikipedia als research tool’ en Wikipedia-oprichter Jimmy Wales was er bij. Wikipedia staat voor nieuwe uitdagingen, maar het online gaan van Afrika biedt de nodige kansen.

Wales deed een rondje Nederland: zo kreeg hij een dag eerder een eredoctoraat van de Universiteit Maastricht, en zou aan het einde van de avond te horen krijgen dat de Erasmusprijs 2015 aan zijn stichting wordt toegekend. Daarna moest hij snel door voor de nodige marketingtalk bij RTL Late Night met Umberto Tan.

Wikipedia’s uitdagingen

Die extra aandacht voor Wikipedia kan geen kwaad. De online encyclopedie startte in 2001 en maakte met name tussen 2004 en 2008 een enorme groeispurt door, maar sinds 2008 zakt het aantal contributors echter gestaag.

Ook de relatie met Google lijkt minder vanzelfsprekend te worden. Google zorgde tot voor kort voor een hoge ranking van wikipedia-pagina’s bij informatieve, maar niet-commerciële zoekopdrachten. Daardoor is Wikipedia de enige non-profit website in de 100 best bezochte websites en neemt de online encyclopedie qua bezoekersaantallen de zevende plaats in. Maar sinds de lancering van Google Graph (de kaders aan de rechterzijde met bondige informatie over je zoekterm) knabbelt de zoekmachine aan de traffic van Wikipedia. Saillant detail: Google Knowledge Graph gebruikt voornamelijk informatie afkomstig van Wikipedia. Wales noemt de relatie tussen Wikipedia en Google ‘symbiotisch’, maar ziet door de opkomst van Google Graph wel aanleiding “voor een gesprek met Google.”

Google Knowledge Graph

Wikipedia als object van onderzoek

Wikipedia is niet alleen een online encyclopedie die doorlopend ‘under construction’ is. Ook het Wiki-concept zelf wordt doorlopend vernieuwd en uitgebouwd. Hoewel de Wiki-experts het graag over kennis hebben, blijft het een informatieportal waarbij vooral achter de schermen hard wordt gewerkt. Daar vinden de discussies plaats tussen auteurs en editors: over welke bronnen gebruikt mogen worden, welke feiten en beweringen worden opgenomen. Erik Borra en Esther Weltevrede doen onderzoek naar die achterkant van Wikipedia: de discussies, de onderhandelingen en de wijze waarop beslissingen worden genomen over de inhoud van lemma’s aan de voorkant. Met het tool Contrapedia hebben ze bijvoorbeeld inzichtelijk gemaakt dat het lemma over global warming tussen 2005 en 2008 sterk ter discussie stond, maar dat daarna consensus werd bereikt (of dat opponenten zijn afgehaakt?) over de tekst en de belangrijkste beweringen en conclusies ten aanzien van klimaatverandering. Zoals: ‘er is grote zekerheid over de relatie tussen menselijke activiteiten en opwarming’. Vervolgens werd tussen 2010 en 2013 de controverse over klimaatverandering  minder groot. Volgens de onderzoekers laten hun analyses zien hoe kennis (informatie dus) tot stand komt; Wales kiest voor een andere invalshoek: “Ik adviseer journalisten altijd te kijken naar de edit history van lemma’s te kijken in plaats van naar de gewone wiki-pagina’s. Daar ontdek je welke vragen je moet stellen.”

Collectief geheugen ter discussie

Wikipedia heeft na veertien jaar inmiddels een prima betrouwbaarheid opgebouwd. Uit allerlei onderzoeken komt steeds opnieuw terug dat de online encyclopedie niet meer fouten bevat dan normaal is – ook in vergelijking met andere gevestigde bronnen –  en dat fouten snel opgemerkt of hersteld worden. Het zijn niet alleen de tienduizenden redacteuren die op vrijwillige basis het portal bijhouden. Belangrijker zijn de bots, die toezien op vandalisme en die wijzigingen melden aan redacteuren. Die bots zorgden er voor dat de ‘koninklijke edit’ over het verleden van Mabel Wisse Smit (in 2006, het IP-adres verraadde het koninklijk huis als afzender) snel ongedaan werd gemaakt.
Andere zwakheden zitten nog steeds in het basisontwerp van Wikipedia: afhankelijk van het land waarin de pagina is ‘geschreven’, laten auteurs uit Bosnië, de UK en Nederland verschillende soorten informatie zien over Srebrenica, variërend van ‘massacre’ tot ‘val van de enclave’ en met verschillende aantallen slachtoffers. Ook hier blijkt uit onderzoek dat in dit soort situaties weinig gebruik wordt gemaakt van precies dezelfde bronnen, cijfers en zelfs beelden. Dat roept vragen op over het politieke gehalte van het collectief geheugen, aldus UvA-onderzoeker Richard Rogers. Het legt ook genadeloos bloot dat Wikipedia – ondanks alle discussies, controles en reviews aan de achterkant – in essentie onbetrouwbaar is, tenzij je zelf als lezer zorgt voor voldoende checks.

Jimmy WalesWie is de baas over Wikipedia?

Uit het publiek kwamen vergelijkbare dilemma’s naar voren: in hoeverre zorgt de redactionele structuur van Wikipedia er voor dat artsen bepalen hoe informatie over schizofrenie wordt opgesteld? Waarom worden ervaringen van patiënten soms verwijderd? Wales heeft wel een antwoord: de informatie moet zo neutraal mogelijk blijven. En ja, de hiërarchische structuur van editors heeft invloed op de toetreding van nieuwe contributors en de kwaliteit van de inhoud; maar zo lang die overwegend positief uitpakt, voorziet Wales geen problemen.

Nieuwe gebruikers uit Afrika

De toekomst van Wikipedia zit vooral in uitbreiding van het bereik. Wales legt uit dat de toenemende bandbreedte en de dalende prijzen voor smartphones in Afrika (tot enkele tientjes) er voor zorgen dat het continent snel connected wordt. In Nigeria is in iets meer dan tien jaar tijd dertig procent van de bevolking online gekomen en de verwachting is dat dit snel westerse niveaus bereikt. De aanschaf van een mobieltje is echter wat anders dan het betalen voor data; in Afrika is daarom een uitgebreide en succesvolle campagne gestart om providers te bewegen de Wikipediapagina’s zonder datakosten (Wikipedia Zero) beschikbaar te stellen aan het publiek – en met name aan jongeren in het onderwijs.

“We gaan er ten onrechte van uit dat iedereen die online komt, ook Engels beheerst”, stelt Wales. Een grote inspanning wordt daarom geleverd om content te vertalen naar allerlei lokale talen. Een Noors artikel is voor een Koreaanse gebruiker ontoegankelijk; als Engels als tussenvertaling wordt geleverd, gaat het al een stuk gemakkelijker. Daarnaast zijn speciale vrijwilligersinitiatieven opgestart om overzichtelijke medische informatie – bijvoorbeeld over Ebola – te vertalen en beschikbaar te stellen in lokale talen, omdat juist in deze regio’s de informatievoorziening wordt beheerst door kranten, die zich laten leiden door de waan van de dag. Geautomatiseerd vertalen is volgens Wales volstrekt geen optie. Daarvoor is de context van de lokale cultuur van te grote invloed op de informatie.

Oral history

De ‘developing countries’ stellen Wikipedia ook voor een nieuwe uitdaging. In de westerse wereld beschikken auteurs vaak over veel verschillende geschreven bronnen. In sommige delen van de wereld speelt ‘oral history’ echter een overheersende rol en is schriftelijke informatie vaak niet beschikbaar of nog niet ontsloten. Maar ach, in een Wikipedia-artikel over Britney Spears verwacht je ook niet meteen dat alle informatie gestaafd is met academisch onderzoek, aldus Wales.

New ways of working: zet u schrap voor verandering

Op 13 november vond het derde congres van de CCLA plaats in Lamot, een voormalige bierbrouwerij (nu congrescentrum) in Mechelen.  De CCLA richt zich op contactcenterprofessionals en thema was dit jaar ‘new ways of working’. Dat onderwerp werd gelukkig breder aangevlogen dan ‘Het Nieuwe Werken’ uit Nederland.

Veel aandacht ging uit naar disruptieve verandering. Die disruptieve veranderingen hebben aanzienlijk meer om het lijf dan ‘de consument krijgt/heeft alle macht’. Wat we de afgelopen jaar hebben gezien, is maar het topje van de ijsberg. Dagvoorzitter François Rossillion (Senior Expert Distribution KBC Group) sprak over het begin van zijn loopbaan bij KBC waar alleen een grote Siemens-terminal direct in verbinding stond met het computercentrum van de bank. Voor alle bankzaken was het fysieke kantoor noodzakelijk, maar inmiddels liggen veel van de functies die toen op het bankkantoor werden uitgevoerd, nu bij de klant – op zijn smartphone, tablet of laptop. Dat de technologietransformatie echter nog lang niet is voltooid, maakte Sven Mastbooms (Kindred Spirits) duidelijk.

Zijn doel was om het publiek te doordringen van de noodzaak disruptieve veranderingen te herkennen. Alleen dan kan je er immers op inspelen; als je niet goed oplet, eindig je als dinosaurus. Volgens Mastbooms begint dat bij het kennen van de geschiedenis – veel ontwikkelingen herhalen zich. Mastbooms waarschuwt ook voor onze neiging ontwikkelingen en veranderingen te onderschatten, vooral qua snelheid. Onze wereld was tot voor kort lineair, maar veranderingen zijn nu globaal en exponentieel. In een smartphone zit tegenwoordig meer rekenkracht dan alle technologie die nodig was om een man op de maan te zetten. En bij fotografiespeler Kodak werkten tijdens de piektijd van het bedrijf 114 duizend personen en in die periode werd een omzet van 28 miljard dollar behaald. Het bedrijf ging bijna failliet in 2012. Een jaar later haalde foto-app Instagram een omzet van 1 miljard dollar, maar slechts 13 medewerkers. Voor Mastbooms staat niet de technologie zelf voorop, maar gaat het om de impact die technologie heeft op menselijk gedrag – dat is het verschil tussen een hype en een trend. Voor customer service zijn wat Mastbooms betreft de veranderingen duidelijk. Dat moet van verborgen naar open en van automatisering naar peer-to-peer. Om de mogelijke impact van veranderingen goed te kunnen inschatten is een aangepaste zienswijze een aanrader. Ga eens op een skateboard zitten en maak een ritje door een supermarkt.

VANAD liet zien hoe de aanloop naar ‘new ways of working’ kan worden genomen. Lorenzo Merghart somde de voordelen op die VANAD heeft gerealiseerd door work from home onderdeel te laten zijn van de sourcing mix: verzuim 4 procent lager, kwaliteit 20 procent hoger en verloop 9 procent lager. Voor het (gedeeltelijk) vanuit huis werken is naast goed functionerende technologie, ook een omslag van controle naar vertrouwen nodig. Al blijft controle aanwezig door op afstand te monitoren en te coachen. Daar tegenover staat een ander profiel: mensen met een hoge mate van zelfstandigheid. De next step is dat het technologische platform de werkplaats gaat worden waar vraag naar en aanbod van skills samenkomen.

De wereld verandert, dat weten we allemaal, en iedere verandering telt winnaars en verliezers. Graeme Codrington(TomorrowToday) maakte op doordringende wijze duidelijk dat de laatste paar jaar de veranderingen heftiger en meer disruptief zijn en dat ook de regels voor succes en falen veranderen. Circa 1,7 miljard westerse consumenten hebben bedrijven als Apple, HCT en Samsung miljarden laten verdienen met de verkoop van smartphones, een apparaat dat we gemiddeld 70 maal per dag checken en dat voor velen het eerste en het laatste is wat ze zien gedurende een dag. Als het gaat om het bedienen van de rest van de wereldbevolking liggen de kaarten het gunstigst voor nieuwe smartphone-fabrikanten uit Azië, want Apple en Samsung zijn hoogstwaarschijnlijk niet in staat op grote schaal budgetmodellen te produceren. En wat denkt u van Elance, een soort Ebay voor skills dat 24×7 wereldwijd actief is? Slechts acht van de circa 300 congresdeelnemers hadden er ooit van gehoord; de rest kreeg dan ook van Codrington te horen: ‘U leeft in een bubble!’ De snelheid waarmee garage-startups (zoals AirBnb, gestart zes jaar geleden) complete bestaande sectoren onder grote druk plaatsen, neemt toe.

De groep mensen die nu circa 20 jaar oud is, zal naar verwachting minimaal 60 jaar moeten werken. De kans dat zij al die tijd ook de pensionado’s gaan subsidiëren, is daardoor minimaal. Maakt het contactcenter eigenlijk wel gebruik van mensen met het juiste profiel? Aan een bureau zitten en telefoontjes afhandelen: ‘Does it sound like your daughter or your mother?’ Proberen we jongeren te temmen zodat ze een tijdje stilzitten in een contactcenter (om na 1-2 jaar gillend weg te rennen) of is het verstandiger in te zetten op ouderen die meer rust en zitvlees hebben ontwikkeld?

Codrington gaf met veel verhelderende voorbeelden aan dat het zelfde doen als vorig jaar niet verstandig of toereikend is. Ook een ‘verbeterd script’ is niet voldoende. We zijn toe aan een re-design van de manier waarop we werken en customer service organiseren. Ofwel: tijd voor smarter customer interaction.

De congresdag werd afgesloten met een panel, dat kon reageren op de uitkomsten en bevindingen van de verschillende workshops uit de ochtend. Jac Vermeer, Eddy Anys, Saskia Schatteman en Ad Nederlof gaven hun visie op de bestaande bottlenecks: silo’s, gebrekkig leiderschap in de top, gebrek aan empowerment. Dat er werk aan de winkel is, bleek uit de terugblik van Ad Nederlof (VANAD Group, maar ook voormalig CEO Genesys): het gat tussen bedrijf en consument is alleen maar groter geworden; bedrijven kunnen de snel veranderende consument niet bijbenen. Saskia Schatteman (Microsoft) had wel een verklaring: de technologie vormt nauwelijks nog een obstakel. Als het veranderen zo traag en moeilijk gaat, wat zegt dat dan over de mensen die we nu aan boord hebben?

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

HR staat business transformatie in de weg

Mensen leven langer en gezonder, technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat veel traditionele banen op termijn overbodig worden en dat traditionele business modellen hun einde naderen. Ondertussen vergroten opkomende economieën het speelveld: zowel voor de afzet van producten en diensten als voor de wereldwijde arbeidsmarkt.

Begin deze eeuw werd de muziekindustrie nog vaak opgevoerd als voorbeeld van digitale disruptie of transformatie – en om die transformatie te illustreren werd vaak de parallel getrokken met de Nederlandse textielindustrie. Die parallel is overigens niet helemaal gerechtvaardigd: in de textielindustrie is vooral geprofiteerd van lagelonenlanden, in de muziekindustrie was het internet en het veranderend ‘koop’gedrag van consumenten de reden voor een transformatie.

Als het gaat om transformatie, dan lijkt het voorbeeld van de muziekindustrie zijn beste tijd te hebben gehad. Momenteel staan we aan de vooravond van veel complexere en grotere transformaties. Het wordt steeds duidelijker dat de veranderingen een ander karakter krijgen:

  • veranderingen gaan sneller (de snelheid waarmee innovaties tot zinvolle toepassingen leiden is enorm toegenomen, denk aan programmeren, rapid prototyping, 3D printen), onder andere door snellere en goedkopere rekenkracht;
  • er spelen meer veranderingen tegelijkertijd. We hebben te maken met veroudering op meerdere terreinen. Business modellen lopen op hun laatste benen, de samenleving vergrijst, de kosten van de verzorgingsstaat zetten veel westerse landen onder druk;
  • veranderingen beïnvloeden elkaar, denk aan de onbetaalbaarheid van zorg en pensioen, het leeglopen van de periferie, het goedkoper worden van ICT en het ouder worden van mensen;
  • veranderingen vragen steeds vaker om een ‘reset’: in veel businessmodellen is het niet meer mogelijk om met incrementele innovaties bedrijven naar het volgende decennium te brengen. Voorbeeld is de energiesector;
  • zowel de consumentenmarkt als de arbeidsmarkt flexibiliseert, globaliseert en individualiseert. Mensen moeten steeds meer zelfredzaam worden, hebben te maken met globale concurrentie (als arbeidskracht) en keuzemogelijkheden (als consument), kiezen niet meer voor lifetime relaties met merken of werkgevers. Het internet brengt vraag en aanbod real time bij elkaar, traditionele bemiddelaars verdwijnen op alle fronten. Business komt op nieuwe manieren tot stand.

Wat zijn de gevolgen voor bedrijven? Succesvolle bedrijven moeten niet alleen sneller kunnen innoveren, maar ook sneller en gemakkelijker kunnen veranderen. Oude bedrijven hebben uiteraard tijd nodig om die verandering te bedenken en voor te bereiden, zoals Essent CEO Erwin van Laethem in NRC Handelsblad (15-11-2014) laat zien.

NRC1_15-11-2014

NRC2_15-11-2014

2014-11-14 17.17.33De energiesector is niet de enige sector die een transformatie moet doormaken. Ook de financiële sector is al enige tijd bezig zich aan te passen aan het ‘veranderend gedrag van de consument’. Zo besloot Achmea met die reden al eind 2013 een vijfde van de arbeidsplaatsen te schrappen; recenter was in de media te lezen dat ABN AMRO maximaal 1.000 arbeidsplaatsen zou gaan opheffen.

Altimeter deed herhaald onderzoek naar digitale transformatie. Twee lijstjes zijn opvallend: het gereedmaken van de organisatie voor digitaal zaken doen staat bovenaan. Daarbij moet je denken aan het vernieuwen van websites, het ontwikkelen van e-commerce programma’s en het integreren van verschillende kanalen. De belangrijkste uitdagingen liggen in bedrijfscultuur (63 procent), denken aan re-design in plaats van een campagne (59 procent) en cross-functionele samenwerking (56 procent).

Uiteindelijk komen al deze uitdagingen neer op veranderingen in de bemensing van organisaties. Eerder al schreef ik over de toekomst van werk en de gevolgen van disruptieve veranderingen voor de werkgelegenheid in negatieve zin: er gaan veel banen verdwijnen. Maar aan de andere kant is er ook een enorme behoefte aan nieuwe mensen die bedrijven door transformatieprogramma’s heen gaan helpen en die de basis vormen voor organisaties die op een agile wijze functioneren. Ieder economisch tijdperk stelt specifieke eisen aan arbeidskrachten; het ziet er naar uit dat we in het digitale tijdperk ons in ieder geval zorgen moeten maken over de ‘digital gap’.

Ymke Huisman van Capgemini ziet voor de digitale transformatie een belangrijke rol weggelegd voor HR. Zij stelt: “HR moet goed op de hoogte zijn van de actuele benodigde competenties om de juiste mensen aan te trekken op het juiste moment. Een andere rol van HR bij een Digital Transformation is het coördineren van de formele vormen van leren, opleidingen, cursussen en workshops, om te zorgen dat de competenties van organisatie en het personeel aansluiten op de behoeften van de consument.” HR zou, zoals bij ieder veranderproces het voortouw kunnen nemen en goed kunnen optrekken met de business, maar HR is zelf als discipline al enkele jaren verwikkeld in een identiteitscrisis. HR is nog lang niet klaar met outsourcen van de meest basale administratieve taken (personeels- en salarisadministratie), laat staan bezig met het automatiseren daarvan.

Raet HR benchmark 2013

Dat HR niet heel erg ver vooruit kijkt (dat is blijkbaar een taak van de business??) blijkt ook uit onderstaand lijstje, afkomstig van onderzoek van Berenschot uit 2013, waar HR wordt gevraagd naar toekomstige prioriteiten. In onderstaand lijstje wordt met geen woord gerept over transformatie. Hopelijk wordt die agenda snel bijgesteld.

Berenschot

In de Global HR Barometer van Capgemini Consulting is onderzoek gedaan naar de huidige trends en uitdagingen in het HR landschap. Maar liefst 90 procent van de ondervraagde HR professionals geeft aan dat organisaties steeds vaker te maken krijgen met transformatie activiteiten. HR worstelt met het feit dat het management enerzijds verwacht dat zij als Business Partner fungeert om mee te denken op strategisch niveau en anderzijds dat HR foutloze administratieve support levert.

Jon Kastercum van Capgemini stelt dan ook: HR is de laatste supportfunctie die blijft hangen in oud denken. Hoewel HR claimt het beste met de menselijke factor in bedrijven voor te hebben, lijkt het er eerder op dat HR een contraproductief obstakel is voor business transformatie. De HR-professional moet – net als zijn eigen afdeling – eerst de eigen transformatie nog doormaken.

De toekomst van werk (2)

Hoe toepasselijk: het symposium ‘De toekomst van werk’, georganiseerd door Profile Dynamics, werd gehouden in Amersfoort op het voormalige NS-terrein de ‘Wagenwerkplaats’, synoniem aan industrieel erfgoed. Het Nieuwe Werken hoort daar inmiddels ook thuis: het concept is toe aan vervanging.

Hoewel ook trends komen en gaan, is Het Nieuwe Werken (HNW) volgens gastheer Profile Dynamics geen hype, maar een trend. En niet bricks en bytes, maar behavior (ofwel cultuur) is de succesfactor. Die laatste conclusie is niet nieuw. Tijdens het symposium werd dan ook vooral gekeken naar de 20e eeuwse editie van werk.

Rode draad in het symposium was een onderzoek dat Profile Dynamics samen met TNO in 2013 heeft uitgevoerd naar ervaringen met Het Nieuwe Werken, onder 1.700 medewerkers uit 23 organisaties (zowel overheid als profit, maar met een accent op kenniswerkers). Centraal stond de vraag of de mate waarin mensen flexibel werken, ook verband houdt met persoonlijke drijfveren.

downloadHNW is een typisch Nederlands verschijnsel. In het buitenland heeft men het over ‘new ways of working’, waarbij vooral het meervoud opvalt, of over smarter working. Smarter working omvat inmiddels meer dan alleen de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken, dat enkele jaren geleden sterk werd gepropageerd door de overheid. Het achterliggende doel, wegwerken van de fileproblematiek, is overigens niet behaald.

Het symposium en de resultaten uit het onderzoek hadden vooral betrekking op de traditionele organisatie van traditioneel werk: de inrichting van kantoren, motivatiepatronen van werknemers, het veranderen van de kantoorcultuur en de strijd tegen het wantrouwen van managers. Natuurlijk spelen die culturele factoren nog steeds stadskantoormee: uit het recente voorbeeld van het Stadskantoor in Utrecht blijkt dat de ambtenaren duidelijk niet zijn voorbereid op het omgaan met flexplekken en thuiswerken.

Medewerkers, zo blijkt uit het TNO-onderzoek, zien als voordelen onder andere meer gemak en flexibiliteit, meer productiviteit, een betere opvang van werkpieken en meer efficiency; minder contact met collega’s, gebrek aan vertrouwen vanuit de leiding en het vervagen van de grens tussen werk en privé zijn nadelen. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat bij HNW de nadruk blijft liggen op werktijden rondom de standaardkantoortijden en dat de meeste ondervraagden gemiddeld een dag per week thuis werken. Als ICT-tools zijn de smartphone en laptop dominant – begrijpelijk gezien het bring your own device beleid – maar collaboration tools zoals social media en videoconferencing worden nog weinig gebruikt. Gevraagd naar de positieve effecten van kennisdeling, zagen de respondenten geen verbetering als het gevolg van HNW. Collega’s weten elkaar niet meer te vinden – een bijwerking van het flexplekgebruik – en ze weten onvoldoende wat er speelt.

Tot mijn verbazing stelde Kuipers dat IT dit soort problemen niet gemakkelijk kan oplossen. De werkelijkheid is toch echt anders: mensen moeten leren de in overvloed beschikbare technologie op een zinvolle manier te gebruiken. Dat geldt ook voor nieuwe werktijden en nieuwe werkplekken. Hoogleraar Arbeids- & Organisatiepsychologie Nico van Yperen (RUG) voegde daar aan toe dat hij beslist niet onder de indruk was van de IT-vaardigheden van jongeren. Het synchroniseren van devices zou voor velen een probleem zijn, net als het maken van een simpele powerpoint-presentatie. Zou van Yperen hebben begrepen dat in vernieuwende organisaties een powerpoint zo ongeveer taboe is?

Voordat we het afdoen als geschiedenis, wat was HNW ook al weer? Volgens Kuipers kan je het definiëren als iets dat leidt tot “een productieve, duurzaam inspirerende en teamprestatie bevorderende werkomgeving middels technologische en sociale innovatie”. Juist die sociale innovatie is momenteel sterk in ontwikkeling, maar bleef tijdens het symposium onderbelicht. Zaken als unified communications, scrumteams en online collaboration kwamen niet aan de orde. Hoewel meerdere malen werd geconcludeerd dat HNW moet aansluiten op persoonlijke drijfveren, werd er geen aandacht besteed aan nieuwe arbeidsverhoudingen. Daarmee werd geheel voorbijgegaan aan de opkomst van een nieuwe generatie werkenden, die andere voorkeuren hebben voor, of andere eisen stellen aan leiderschap of arbeidsrelaties. In de economie zijn trends zichtbaar zoals globalisering van de arbeidsmarkt, het werken in virtuele, flexibele en fluide teams (even aangestipt door De Jong), de groeiende druk van zorgplicht, de invloed van onbetaalbare kinderopvang en tot slot de opkomst van vernieuwende bedrijven en de toename van het aantal zzp’ers. Het zijn trends die laten zien dat HNW slechts een aspect van werk belicht: werk ik thuis of op kantoor? Voor het gemak laat ik de ontwikkelingen in levensverwachting, vergrijzing en arbeidsmarktschaarste maar achterwege.

Is HNW toe aan een revisie? Ja en nee. Ja, omdat Het Nieuwe Werken te eenzijdig gericht is op een ‘nieuwe’ manier van denken over de werkplek (vandaar het woordje ‘het’); en nee omdat het niet om ‘nieuw’ moet gaan, maar om slimmer: met meer oog voor productiviteit, snelheid en wendbaarheid. Het is de vraag of de aanduiding ‘blended’ werken (verschillende vormen waarbij volgens de contingentietheorie de omstandigheden bepalen wat wel en niet werkt, aldus Van Yperen) recht doet aan de noodzaak om arbeidsrelatie, werkvorm en werkplek geheel los van elkaar te gaan zien. In de inmiddels wat roestige HNW-discussies worden ze nog vaak gekoppeld of zelfs met elkaar verward.

Alleen Roos Wouters plaatste de HNW-discussie in een ruimer perspectief. Wouters is een van de velen die met tal van herkenbare voorbeelden laat zien hoe de wereld in rap tempo verandert. Wouters was dan ook de enige die de aandacht vestigde op de modernisering van ons arbeidsbestel. Consumenten en werknemers gaan steeds meer op elkaar lijken. In beide gevallen groeit de behoefte aan vrijheid en transparantie en verliezen gevestigde instituties steeds meer aan waarde en betekenis; de traditionele werkgever is er daar een HNW marketingvan. Ook Jan Gerard Hoendervanger (Hanzehogeschool Groningen en AIO bij Van Yperen) constateerde net als Wouters dat HNW te vaak is beschouwd als ‘veranderproject’ dat moest worden ‘geïmplementeerd’. HNW gaat vooral over het faciliteren van verschillen: niemand zit de hele dag met een laptop op schoot in het stadspark te werken – het clichématige marketingbeeld waarmee HNW wordt gepropageerd. Met zijn app ‘myplace2work’ wil Hoendervanger onderzoeken hoe soorten taken en soorten werkplek elkaar beïnvloeden. Het is te hopen dat Hoendervanger ook respondenten uit innovatieve delen van de Nederlandse economie weet te vinden, want die omvat meer dan het leger aan kantoortijgers. Het TNO-onderzoek lijkt dan ook meer een oefening die bevestigt wat menig bedrijf zelf al heeft uitgevonden. Het Nieuwe Werken bestaat niet (meer), het is al lang vervangen door smarter working.

Cultuur staat smarter working in de weg

Het Nieuwe Werken is geen groot succes, zo concluderen onderzoekers van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. Ze wijzen daarbij op factoren die al lange tijd bekend zijn: cultuur en vertrouwen binnen organisaties. Niet alleen op dat vlak laat HR het afweten, ook als het gaat om het wegwerken van fiscale en technologische belemmeringen voegt HR weinig toe.

Het Nieuwe Werken (HNW) is passé, zo blijkt uit een recent verschenen onderzoeksrapport van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, een onderdeel van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Er zijn verschillende mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken: thuis of op afstand werken of met de werktijden schuiven. Bij de introductie van HNW, zo rond 2010, werd vooral ingezet op het terugdringen van woon-werkverkeer – een begrijpelijke aanleiding gezien de fileproblematiek, maar wel een nogal eenzijdig uitgangspunt.

HNW is de afgelopen jaren wel toegenomen door verschillende factoren: technologie, verruiming van de mogelijkheden geboden door werkgevers en fiscale regelingen. Hierdoor is het aandeel bedrijven en organisaties waarvan medewerkers wel eens thuis-/telewerken, tussen de jaren 2007/2008 en 2009/2010 toegenomen van 20 tot 25 procent.

Uit de studie blijkt echter dat een groot deel van deze toename toe te schrijven is aan het thuis overwerken buiten de normale werktijden. De onderzoekers constateren dat de meerderheid van werknemers (68 procent) nooit tijdens normale werkuren thuis-/telewerkt. Slechts 32 procent werkt regelmatig thuis of op afstand, maar het aantal uren is al jaren redelijk stabiel. De onderzoekers schrijven de stagnatie toe aan een beperkt onderling vertrouwen, een werkcultuur die werken op afstand niet of minimaal toestaat, de beperkte toepasbaarheid van bestaande regelingen en de bekendheid hiermee, het vertoonde gewoontegedrag en de beperkte flexibiliteit aan de randen van de dag.

De onderzoekers hebben ook zijdelings naar best practices gekeken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken komt het meest voor bij werknemers uit de sectoren ICT en financiële dienstverlening in de regio’s Den Haag, Delft en Rotterdam. Voorlopers hebben een relatief lange reistijd (75 minuten per dag) ten opzichte van de gemiddelde Nederlandse werknemer (53 minuten per dag) en ze werken over het algemeen alleen volle werkdagen thuis.

De onderzoekers hebben in hun studie veel verschillende bronnen gecombineerd. Dat geeft enerzijds een genuanceerd beeld van alle factoren die meespelen, maar anderzijds ontstaat hiermee de indruk dat er bijzonder veel belemmeringen zijn die flexibel werken in de weg staan. Zo is het optimaal combineren van werkverplichtingen en privé verplichtingen een belangrijke reden voor werknemers om thuis te werken, maar wordt gelijktijdig aangevoerd dat werkzaamheden zich vaak niet voor thuiswerken lenen; en dat thuiswerken leidt tot minder zichtbaarheid en contact tussen collega’s onderling en met de leidinggevende.

Vanuit de werkgever is thuiswerken geen recht maar een gunst: thuiswerken op vaste dagen zien zij als onwenselijk. Ook het beschermen van gegevens en apparatuur vormt een barrière voor werken op afstand, aldus het rapport. Tegelijkertijd willen bedrijven thuiswerken stimuleren vanuit goed werkgeverschap, hun imago en kostenbesparing. Dat laatste hoor ik regelmatig terug in gesprekken met CIO’s, maar als het gaat om het creëren van faciliteiten (bijvoorbeeld het verstrekken van apparatuur) dan is het eerder de CFO dan HR die hierbij betrokken is. Onduidelijkheid over de (nieuwe) werkkostenregeling is niet echt bevorderlijk voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken (zie de brief ‘Verder met de werkkostenregeling’ van de Staatssecretaris van Financiën, Eric Wiebes). Dat constateren overigens ook de onderzoekers.

De onderzoekers komen tot zes aangrijpingspunten voor een verdere toename van tijd- en plaatsonafhankelijk werken: het veranderen van werkcultuur, het doorbreken van gewoontegedrag, het vergroten van de flexibiliteit aan de randen van de dag, het beter laten aansluiten van regelingen bij de praktijk van spitsmijden, het vergroten van de bekendheid met bestaande regelingen en het beschikbaar maken van faciliteiten voor thuis- en telewerken. Ook zouden de voordelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken onvoldoende duidelijk zijn.

Aan de studie valt op, dat de analyse van algemene aard is. In het belichten van de zogenaamde voorlopers is niet gekeken naar ontwikkelingen in het gedrag van jongere generaties werknemers, naar nieuwe samenwerkingsvormen (in termen van arbeidsverhoudingen) en naar ‘proven technology’ zoals videoconferencing, online collaboration (denk aan GoToMeeting en WebEx) of naar cloudtoepassingen die bijdragen aan het tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar maken van informatie en communicatiemiddelen.

Twee elementen baren zorgen in dit onderzoek. Allereerst de constatering dat ontoereikende ICT-mogelijkheden voor thuis- en telewerken een barrière voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken zouden vormen. Zowel werkgevers als werknemers ervaren dit als een probleem, aldus het rapport. Daarbij worden argumenten opgevoerd als hoge kosten voor de aanschaf en het gebruik van apparatuur en beveiligingsrisico’s bij BYOD (Bring Your Own Device).

Dit roept de vraag op of de onderzoekers voldoende de diepte en breedte hebben opgezocht. In een groeiend aantal bedrijven is weldegelijk BYOD-beleid beschikbaar en zelfs wanneer dit niet het geval is, zijn werknemers al volop bezig met alternatieve werkvormen en ‘alternatieve’ technologie. 85 procent van de Nederlandse werknemers gebruikt een privé-apparaat voor werkdoeleinden, aldus een onderzoek van Cisco is in België, Denemarken, Noorwegen, Zweden en Nederland. Veel Nederlandse bedrijven zijn momenteel actief bezig om de organisatie zo in te richten dat werknemers met hun eigen apparaten (‘Bring Your Own Device’) mobiel op andere locaties kunnen werken: 45 procent van de IT-beslissers geeft aan dat hier actief aan wordt gewerkt.

De onderzoekers benoemen ‘cultuur’ en wijzen op het gebrek aan vertrouwen dat bij leidinggevenden speelt als belangrijke belemmeringen voor het verder doorvoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Beide fenomenen verwijzen naar ‘oud denken’ (en doen) en maken duidelijk dat in de board van bedrijven de druk om echt te veranderen nog te weinig wordt gevoeld. Het zou interessant zijn na te gaan hoe binnen bedrijven HR en ICT samenwerken met de business. In 2012 kwam uit onderzoek van HR-dienstverlener Raet naar voren dat zo’n 20 procent van de Nederlandse human resources managers het voornemen had om in 2013 beleid te ontwikkelen voor medewerkers die die met hun eigen mobiele apparaat toegang willen tot het bedrijfsnetwerk. Die 20 procent is veel te laag en laat zien waar HR het laat afweten.

[wp_twitter]