Digitale transformatie debunked (1)

Kan je organisaties die nog niet door de ‘digitale transformatie’ heen zijn gegaan, bestempelen als analoog? En hebben bedrijven digitaal leiderschap nodig omdat ze anders de boot missen? Of is ‘digitaal’ slechts één van de ‘transformaties’ waar bedrijven doorheen moeten?

Google op ‘digitale transformatie’ en het is duidelijk: bedrijven moeten door een transformatie heen, aldus een keur aan adviesbureaus en coaches. Zij richten zich met hun diensten op allerlei facetten van de digitale transformatie: van ‘leren innoveren’ (scrummen, werken met agile teams, design thinking, open innovatie) tot hulp bij het wegwerken van IT-legacy. Digitale transformatie wordt verkocht als oplossing voor disruptie. Om te voorkomen dat ze worden ingehaald of overbodig worden gemaakt door een disruptief alternatief, moeten bedrijven in ieder geval aan allerlei knoppen draaien. Hun to do lijst is lang en hun toolbox stroomt over; sommige bedrijven hebben daarbij ‘digitaal leiderschap’ nodig en nemen naast de CIO ook een CDO (chief digital officer) aan. Vaak wordt die functie gezien als tijdelijk en dat versterkt de indruk dat digitale transformatie een eenmalig proces is.

Digitaal tot in de haarvaten

We kunnen er niet omheen dat digitale technologie in verregaande mate bepalend wordt voor de bestaande en nieuwe bedrijfsvoering. Digitaal (lees: hardware, software, data en connectiviteit) heeft een aantal sectoren al behoorlijk omgevormd: de entertainmentsector (muziek, televisie, film), retail (denk aan e-commerce), telecom (mobiel, internet, apps, cloud) of marketing (sociale media). Digitale toepassingen worden in een stevig tempo ingebracht in allerlei bedrijfsprocessen: van logistiek tot customer service en van verkoop tot productie. Sommige technologietoepassingen zijn succesvol en veranderen een deel van de economie ingrijpend: digitale marketing, cloud computing, mobile services en apps. Andere innovaties zijn veelbelovend maar moeten zich qua ‘disruptief vermogen’ nog bewijzen: het Internet of Things (IoT), blockchain, 3D-printing, augmented reality en virtual reality. Bedrijven die digitaal omarmen, doen meer met data, groeien sneller, zijn winstgevender.

Versnelling?

Het begrip digitale transformatie impliceert dat het gaat om een proces met een begin en een eind.  Maar digitalisering is binnen bijna alle organisaties al jaren geleden begonnen met de intrede van de computer. Het is vooral de versnelling van een voorheen geleidelijk proces die opvalt: ingegeven door IT-consumerization die weer het gevolg is van snellere en goedkopere rekenkracht – de wet van Moore. Maar ook versnelling is een managementconcept dat eigenlijk al veel langer bestaat. Je zou kunnen zeggen dat het is uitgevonden door Taylor (die gemechaniseerde productieprocessen probeerde te tweaken op basis van prestatiecijfers). Na Taylor is versnelling (als afgeleide van efficiency) toegepast allerlei andere facetten van de organisatie: denk aan just in time-methoden in supply chain management of de time to market in business development. Al sinds de industriële revolutie moet (en gaat) alles sneller. Bedrijfsprocessen veranderen al sinds begin vorige eeuw doorlopend als gevolg van technologieontwikkelingen en managementpraktijken.

Om de huidige technologische versnelling (die ook wel exponentieel wordt genoemd) aan te kunnen, zouden organisaties wendbaarder en flexibeler moeten worden. Want naast een goed idee is een laptop en een internetverbinding tegenwoordig genoeg om een bestaand verdienmodel te disrupten. Dus moeten organisaties de doorlooptijd van een goed idee naar schaalbaar verdienmodel aanzienlijk verkorten en dat vraagt om anders denken en doen.

Vertragen en krimpen?

Er speelt binnen organisaties echter meer dan technologische ontwikkeling, disruptie en versnelling. Groei is een soort mantra geworden, maar we lijken vergeten te zijn dat de houdbaarheid van economische sectoren beperkt is (denk aan mijnbouw en de textielindustrie). Naast groei, vernieuwing, ontwikkeling en innovatie moeten organisaties ook oog houden voor inkrimpen, afschalen en wellicht zelfs selectief bezuinigen en desinvesteren – denk aan banken en energiebedrijven. Ook de druk op grote logistieke infrastructuren (Schiphol, havens van Rotterdam en Amsterdam) neemt toe: ze moeten van fossiele naar duurzame business.

En waar nu een tekort is aan IT’ers, zal bij de eerstvolgende crisis wellicht een overschot ontstaan waardoor die markt vertraagt en de prijs van een developer weer daalt. Bij een volgende crisis zal krimp optreden niet zo zeer omdat bedrijven ‘niet snel genoeg’ zijn of ‘vertragen’, maar omdat beleggers en investeerders zich terugtrekken en veelbelovende bedrijven omvallen omdat hun ‘disruptieve verdienmodel’ nog niets heeft opgeleverd. Of omdat het aanhoudend claimen van marktaandeel zonder winst eenvoudigweg te veel geld kost. In deze categorie vallen e-commerce spelers als Coolblue en bol.com.

Er is meer dan vernieuwen

Een tweede bezwaar is dat bij digitale transformatie alle aandacht uitgaat naar vernieuwing en innovatie. Die twee zaken vormen maar een beperkt deel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Het primaire proces van een organisatie is niet innoveren, maar een verdienmodel in de lucht houden. Ofwel: bestaande diensten leveren of bestaande producten produceren waarmee klanten worden bediend. Als je de managementliteratuur moet geloven, moet zo ongeveer iedere medewerker innovatief en ondernemend zijn en is omgaan met disruptie de grootste uitdaging; maar onderdeel van het dagelijkse primaire proces is doorlopend (incrementeel) verbeteren. Want anders lopen klanten alsnog weg uit onvrede. Dat heeft niets met disruptie te maken maar met gewone concurrentie. Een goed voorbeeld hiervan is de ontwikkeling in de bezorgtijd van e-commerce spelers, ten onrechte aangeduid als disruptie in de bezorgmarkt. Die tijd is stapsgewijs ingekort: van ‘enkele dagen’ via ‘vandaag besteld, morgen in huis’ naar ‘nu besteld, over twee uur in huis’. Innovatie is geen verdienmodel, maar een middel om verdienmodellen aan te passen of uit te vinden.

Tech party

Een derde bezwaar is dat de ‘digitale transformatie’ te vaak wordt gebracht als een technologiefeestje. De digitale transformatie gaat weliswaar over de toepassing van technologie in organisaties, maar organisaties zijn primair groepen mensen met een gemeenschappelijk doel. Technologie is niet iets wat organisaties overkomt. Het wordt gemaakt door mensen en het wordt gebruikt door mensen. In beide fasen wordt technologie regelmatig gepresenteerd als een voorwaarde voor succes: denk aan de beloften van cloud computing, van big data, van chatbots, van zelfsturende auto’s of van drones. De bedenkers beloven gouden bergen, de gebruikers denken er de jackpot mee te winnen. In beide gevallen hangt het echte succes af van menselijke factoren zoals vertrouwen (is cloud computing wel veilig?), scepsis (begrijpt een chatbot wel wat ik bedoel?), geloof (met big data analytics kunnen we nieuwe vraagstukken oplossen) of angst (wie garandeert dat zelfsturende auto’s geen onethische beslissingen nemen?). Perfecte systemen zijn geen garantie voor succes. Zelfs de meest innovatieve bedrijven kunnen zo maar weggevaagd worden. Mensen zorgen er voor dat technologie meerwaarde kan opleveren, in welke vorm dan ook.

Digitaal leiderschap?

Soms wordt de digitale transformatie in één adem genoemd met digitaal leiderschap. Marco Derksen haakte vanuit AOG al in 2013 aan op dit fenomeen en schreef dit over leiderschap en de digitale transformatie: “Dat betekent dat de veranderingen die organisaties doormaken niet alleen te maken hebben met snelle technologische veranderingen, maar ook met culturele, sociale en economische veranderingen. Om organisaties succesvol te transformeren naar het digitale tijdperk of nieuwe netwerksamenleving, hebben we leiders nodig met visie op al deze aspecten waarbij digitalisering niet als apart onderdeel wordt gezien maar volledig is geïntegreerd.”

Leiderschap, die evergreen van de bedrijfskunde

Leiderschap heeft beslist een rol in het richting geven aan de digitale transformatie, want het is primair een veranderproces en daarbij moet iemand betekenis, richting, prioriteiten, keuzes en tempo aangeven. Hebben digitale leiders bijzondere vermogens om (nieuwe) technologie – die vaak bepaalde taken van mensen verandert of zelfs overbodig maakt – te ‘verkopen’ binnen de organisatie? Hebben ze een beter overzicht ten aanzien van de mogelijkheden? Zijn ze in staat sneller te opereren? Of kunnen ze beter loslaten, zodat klassieke obstakels (stroperigheid, bureaucratie, vasthouden aan het bekende) gemakkelijker overwonnen kunnen worden er ruimte ontstaat voor nieuwe methoden? Kortom, zijn er nieuwe, digitale leiders nodig? Zijn de bestaande leiders niet geschikt omdat ze eventuele disruptieve krachten niet tijdig onderkennen?

Ik denk dat de digitale transformatie slechts één verandering in een veelheid aan veranderingen is. Op allerlei gebieden zijn op dit moment ingrijpende transformaties zichtbaar. Dat verandert echter niets aan de rol van een leider: sensitief zijn, ontwikkelingen wegen, koers bepalen en samen met een goed team op weg gaan naar het doel.

Dit is deel 1 van een serie over de (digitale) transformatie in bedrijven.

Anders vliegen – innovatie in de luchtvaart

luchtvaartDe drukte op Schiphol en de belasting van Schiphol op de omgeving gaan hand in hand. De luchthaven en de luchtvaart vormen ook een onderdeel van onze vitale infrastructuur. Doorlopende groei van deze infrastructuren leidt tot steeds grotere problemen. Innovatie in de luchtvaart is noodzaak. 

De afgelopen jaren heeft de luchthaven (in handen van verschillende overheden) de bewuste keuze gemaakt om low cost carriers alle ruimte te geven. De huidige groei in passagiersstromen zijn volgens ING Economisch Bureau voor een belangrijk deel te verklaren door de toename van Europese vluchten door budgetmaatschappijen zoals Ryanair en Easyjet. Daarnaast doen ook home carriers zoals KLM (via eigen budgetdochters zoals Transavia) mee aan deze ‘race to the bottom’.

En tot slot is het een brede groep van consumenten die gretig gebruik maakt van de mogelijkheid om voor twee tot drie tientjes door Europa te vliegen. Toch wordt de maatschappelijk druk vooral bij vliegmaatschappijen en luchthavens gelegd. Vliegmaatschappijen zijn vervuilend en ze verduurzamen niet snel genoeg; luchthavens zijn platformen die alsmaar willen uitdijen in omgevingen waar de ruimte schaars is. Los van de vraag of in de huidige luchtvaart het groeiparadigma nog te handhaven is: de druk om te innoveren is groot.

luchtvaart

Laaghangend fruit: motoren en brandstof

Vliegtuigmotoren zijn in de afgelopen veertig jaar tijd al 75% stiller, 70% zuiniger en schoner geworden, aldus ICAO. Maar ander laaghangend fruit blijft lastig bereikbaar. Er wordt al jaren geëxperimenteerd met (bio)brandstof, dat de CO2-uitstoot met 80% verlaagt. Maar bij KLM is biofuel goed voor slechts 0,04 procent van het totale brandstofverbruik van KLM: het aanbod is niet groot genoeg en blijkbaar is opschalen van de productie niet interessant voor de langere termijn.

Internationale luchtvaart

Een van de meest hardnekkige problemen die relatief gemakkelijk op te lossen is, is de vorming van de Single European Sky (SES). Hierdoor kunnen vliegroutes aanzienlijk ingekort worden, kan in de luchtvaart meer gebruik worden gemaakt van glijpaden en kan de verkeersleiding aan efficiency winnen. Dat draagt allemaal bij aan minder lawaai rond luchthavens, meer kostenbesparing, een lager brandstofverbruik en tijdswinst. Over SES wordt al decennia lang gepraat, maar de vooruitgang is gering: de eigen politieke en economische belangen van Europese landen zijn te groot.

Een ander en vergelijkbaar hardnekkig probleem is de subsidies die overheden aan vliegmaatschappijen geven. In verschillende landen van Europa wordt geen accijns in rekening gebracht op brandstof en geen btw op tickets; relatief jonge en snelgroeiende maatschappijen uit het Midden-Oosten ontvangen ook overheidssubsidies. Hierdoor ontbreekt het aan een level playing field.

Transitie, net als energiesector en banken

Ondertussen blijft de druk om te besparen op kosten – een gevolg van de opkomst van nieuwe gesubsidieerde maatschappijen en van low cost carriers die ook op intercontinentale vluchten concurreren. Dat maakt het extra lastig om te investeren in innovaties, maar vanuit welbegrepen eigenbelang – de publieke opinie wordt steeds negatiever en dwingt verduurzaming van het businessmodel af – is dit onvermijdelijk. De luchtvaart is in in dit opzicht in een zelfde positie aan het komen als energiebedrijven (die nu met enige moeite weg bewegen van fossiel) en banken (die aan de slag moeten met legacy op het gebied van verdienmodellen, HR en IT). In alle drie de sectoren is sprake van een transitie, want zowel financieel als technologisch ligt er nog geen kant en klaar operating model.

Kosten besparen

Innovatie in de luchtvaart gaat over meer dan alleen motoren en brandstof. Met de opkomst van drones [link toii] neemt de kennis over onbemande luchtvaart toe, met name bij de klassieke marktleiders zoals Boeing en Airbus; IT wordt goedkoper en sneller waardoor de mogelijkheden systemen slimmer te maken ook groeien. Als opmaat naar het onbemande vliegtuig wordt nu gesproken over halvering van de bezetting in de cockpit. Afgaand op de arbeidsmarktprognose van Airbus duurt het nog een lange tijd voordat onbemande vliegtuigen werkelijkheid zijn. Het bedrijf schat in dat de komende twintig jaar de groei in passagiers sneller gaat dan de innovatie en verwacht dat er tot 2038 nog meer dan een half miljoen piloten nodig is. De vliegtuigfabrikant lanceert daarom een eigen opleidingsprogramma voor piloten.

Hoewel er ook een fikse uitstroom te verwachten is van babyboomers, is de relatief lage pensioenleeftijd bij veel maatschappijen al omhoog gegaan. Pilots met onbemande vliegtuigen worden wel opgestart bij vrachtvluchten.

Elektrisch vliegen

De Duits/Franse vliegtuigbouwer Airbus werkt aan de ontwikkeling van een deels elektrisch aangedreven passagiersvliegtuig. Daarbij wordt op een moderne manier geïnnoveerd en geëxperimenteerd: één van de vier motoren van een Avro RJ100 wordt vervangen door een elektrisch exemplaar, om zo de vliegeigenschappen te testen. In de luchtvaart is met name de capaciteit van accu’s een bottleneck. Daarom is elektrisch vliegen op dit moment vooral interessant voor drones gericht op korte afstanden, zoals de Airbus Alpha One, of drones gericht op vrachtvervoer. Ook vliegtuigbouwer Boeing investeert in de ontwikkeling van drones, maar neemt daar meteen een nieuw businessmodel voor een bezorgdienst in mee. Daarnaast werkt Boeing samen met JetBlue aan een elektrisch vliegtuig voor 12 passagiers, dat in 2022 zou moeten vliegen.

luchtvaart

Ondertussen wordt er ook hard gewerkt aan innovatie op accu-gebied. Het Noorse Instituut voor Energietechnologie heeft een manier gevonden om de capaciteit van batterijen met 300% tot 500% te verhogen, dankzij de inzet van nanotechnologie.

Private drones

Zelfsturende vliegtuigen die verticaal opstijgen en waarbij elektromotoren het werk doen: nieuwkomer in de luchtvaart Ashton Martin ontwikkelt in samenwerking met onder meer Rolls Royce (in de luchtvaart een van de grootste leveranciers van turbinemotoren) de Volante eVTOL, een high-end hybride driezitter die 320 km/h moet halen over een afstand van 400 km. Geschatte kosten: meer dan tien miljoen euro.

Rolls Royce werkt ook zelfstandig aan de ontwikkeling van een vliegende taxi voor vijf personen die tot 800 km ver moet komen. Net als bij het prototype van Ashton Martin is de aandrijving hybride: gasturbines in combinatie met accu’s en elektromotoren. Beide toestellen moeten in de loop van volgend jaar gereed zijn en over drie tot vijf jaar beschikbaar voor de markt.

Materialen

De inzet van nieuwe materialen, zoals composiet in plaats van aluminium, is volledig omarmd in de luchtvaart. Alles wat vliegt of moet gaan vliegen is gehouden aan strenge wet- en regelgeving, niet alleen op het gebied van operaties maar ook op het vlak van onderhoud. Hoewel ‘elektrificatie’ dat onderhoud enigszins zal vereenvoudigen, is er nog veel vernieuwing mogelijk op het vlak van predictive maintenance. Daarbij wordt met behulp van historische data, realtime sensor informatie en algoritmen de veilige belastbaarheid van systemen en onderdelen geoptimaliseerd. Dat reduceert de kans op onverwachte uitval en verlengt de levensduur van die onderdelen.

Omdenken in de luchtvaart

Er is daarnaast veel aandacht voor nieuwe concepten in de luchtvaart. Denk aan een bus die verandert in een vliegtuig, waarbij de romp wordt beschouwd als iets wat zowel door de lucht als over het spoor kan worden verplaatst. Vergelijkbare initiatieven in de logistieke keten van de luchtvaart zijn het apart laten reizen van bagage (wat een flinke winst kan opleveren in de turn-around time van toestellen en dus in de omzet per toestel). Luchthavens hebben al enorme sprongen gemaakt in het automatiseren van de processen aan de grond, zoals het doorvoeren van selfservice bij check-in van passagiers en bagage en het invoeren van robots die standaard bagagecontainers vullen. Door die containers pas op het laatste moment in een vliegtuig te schuiven en informatie over de inhoud vast te leggen kan er veel tijd bespaard worden als bij het boarden een passagier niet komt opdagen.

Innovatie lastig

In juni 2016 zei KLM-COO René de Groot het als volgt: “We zouden het proces rondom de passagier graag anders willen inrichten: thuis inchecken, je bagage laten afhalen, zo vanuit de hal doorlopen naar het vliegtuig, alles met automatische identificatie. De eerste KLM-medewerker die je tegenkomt, heet je welkom aan boord.” Maar het feit dat innovaties en procesveranderingen een groot aantal stakeholders raken (drie ministeries – Financiën wegens de Staat als aandeelhouder, Defensie vanwege de inzet van de marechaussee en Infrastructuur & Milieu als toezichthouder –, de slotcoördinator, de luchthaven Schiphol, omwonenden en de luchtverkeersleiding) maakt innovatie lastig. “Alleen al het koppelen van de irisscan aan je paspoort vraagt om samenwerken met heel veel instanties.”

Teleportatie of toch hyperloop

De kans bestaat dat al deze voorbeelden van (incrementele) innovatie over enige tijd de laatste stuiptrekkingen zijn van een sector die bleef geloven in het uitgangspunt van vliegen. Misschien is de hyperloop straks de meest snelle, efficiënte en veilige langeafstandsverbinding. Of is het vliegtuig straks net zo verouderd als de postduif, omdat we voor teleportatie gaan.

De toekomst van werk (7) – Leiderschap en de competenties van de 21e eeuw

In deze digitale eeuw, zo ligt voor de hand, hebben we in ieder geval uitstekende ‘digitale vaardigheden’ nodig. Moderne organisaties combineren dat graag met nieuw leiderschap en nieuwe werkvormen zoals agile. Maar vraagt deze tijd om herijking van het begrip leiderschap? Of moeten we vooral goed zijn in rekenen, lezen en communiceren zodat we de wereld om ons heen goed kunnen begrijpen?

De afgelopen decennia zijn gestandaardiseerde processen op grote schaal overgenomen door systemen. We komen nu in de buurt van het tijdperk waarin niet-standaardiseerbare processen kunnen worden geautomatiseerd: de computer begint naast meer rekenkracht ook slimme trekjes te krijgen. Daarnaast richt automatisering zich steeds meer op changing the business in plaats van running the business. Dat komt omdat bedrijven in de digitale economie een steeds groter deel van het onderscheidend vermogen realiseren met data en software. Denk aan het intelligent managen van ketens en het toelaten van de klant in bedrijfssystemen zodat klanten beter geholpen worden (selfservice), aan de inzet van data-analytics zodat beschikbare data wordt omgezet in bruikbare informatie (spraakherkenning, online gedragsanalyse) of aan het Internet of Things dat er voor zorgt dat processen realtime kunnen worden gemonitord en aangestuurd (predictive maintenance in de luchtvaart). Bedrijven die dit soort technologie slim toepassen, kunnen de concurrentie een stap voor blijven. En daarnaast is de inzet van deze technologie steeds vaker het vertrekpunt voor nieuwe businessmodellen – denk aan de deeleconomie, zorg op afstand of domotica.

We zijn (definitief) aangeland in de netwerk- en informatiesamenleving

Dat technologie oprukt in bedrijven waren we al gewend. De discussie over de consequenties voor werkgelegenheid bestaat ook al jaren: banen verdwijnen, maar twintig jaar geleden hadden we nog geen community-managers, online influencers, webredacteuren of API-ontwikkelaars. En in banen die niet verdwenen zijn, is het gebruik van technologie toegenomen. Of zoals Kim Putters, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, het stelt: “Na jaren debatteren over de netwerk- en informatiesamenleving zijn we er definitief aanbeland.” Hij somt op: technologische vernieuwingen, andere manieren van communiceren en mediagebruik, veranderende sociale relaties,  tijd- en plaats-onafhankelijk werken, flexibilisering.”

Skills van de 21e eeuw

Als het zoeken naar onderscheidend vermogen een belangrijke uitdaging voor bedrijven is en technologie daarbij een hoofdrol speelt, is het duidelijk dat dit de context van werk beïnvloedt. Er is dan ook veel discussie gaande over de skills van de 21e eeuw.

leiderschap

 

Ontwikkelaars binnen organisaties moeten steeds vaker dingen verzinnen die nog niet bestaan én die goed aansluiten bij een bepaalde vraag. Creativiteit en gevoel voor haalbaarheid of relevantie en context gaan daarbij hand in hand. Daarnaast krijgen (doorloop/ontwikkel)tijd en nabijheid een andere betekenis. Omdat nieuwe diensten en producten goed moeten aansluiten op de context, is betrokkenheid van meerdere disciplines en stakeholders van belang. Voor de interne organisatie betekent dat mensen nauwer moeten samenwerken (vaak letterlijk naast elkaar, denk aan co-creatie) en ook vaker met de buitenwereld moeten schakelen (design thinking).

En vanuit het concurrentieperspectief moet met het bedenken van nieuwe dingen niet alleen snelheid worden gemaakt, maar ook tijdig worden gestopt als een idee niet haalbaar of niet goed schaalbaar blijkt. Mensen in organisaties zullen dus met wisselende projecten, in wisselende teams moeten leren werken en daarbij steeds nieuwe informatie (denk aan feedback van beoogde gebruikers of nieuwe data) moeten verwerken in iteraties. Ze zullen moeten wennen aan de noodzaak om meer initiatief te nemen (ondernemerschap) en zowel sneller als vaker te schakelen tussen verschillende rollen (het T-shaped profiel).

Op Toii schreef ik al eerder over competenties die nodig zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Wat staat voorop? Gaat het om lerend vermogen en aanpassingsvermogen? En in welke mate zijn basisvaardigheden daarbij belangrijk zoals lezen, rekenen en communiceren? En als managers of leiders faciliterend moeten zijn, wat is hun rol dan op dit vlak?

Nieuwe competenties?

Ebel Kemeling, (functie) schreef in het FD van 24 mei 2018 over ‘21st century skills’, met ‘Digital literacy’ als een van de pijlers: “Zelfs zonder ‘digitaal’ weten we dat de eisen aan geletterdheid ook toenemen. Vroeger kon een functioneel analfabeet een uitstekende boer, automonteur of timmerman zijn. In de toekomst niet meer.” Hij stelt dat de bestsellers over 21e-eeuwse vaardigheden als creativiteit, right brain, grit en EQ momenteel niet zijn aan te slepen, maar hij verwacht dat juist ‘old school’ IQ belangrijker zal worden dan ooit: mensen moeten niet alleen formele talen en systemen beheersen (“Dat begint dus gewoon bij taal en rekenen”) maar ook leren om gaan met situaties die onvoorspelbaar zijn. En dat pleit er voor om kinderen los te weken van hun ipads en smartphones, en in de natuur praktisch bezig te zijn.

Aansturing van organisaties

Een ander aspect waar boekenkasten over volgeschreven zijn is de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Sinds het ontstaan van scientific management (Taylor) is er erg veel aandacht besteed aan hoe mensen werken en wat de rol van managers en leiders daarbij is. Hoewel moderne organisaties steeds vaker kiezen voor nieuwe werk- en managementvormen, is die rol voor managers alleen maar groter geworden. Agile werken en dienend leiderschap zijn uitvindingen van managementgoeroes; bij dienend leiderschap is de leider zelfs een voorwaardenscheppend fenomeen geworden. Alleen bij zelfsturende organisaties lijkt de rol van de manager ondergeschikt te zijn gemaakt, maar dit is een kunstgreep zoals Wout van Impe laat zien. Hij noemt het concept zelfsturende teams zelfs een van de grootste luchtballonnen die de HR-sector ooit heeft gehad. “Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader?”

Van Impe stelt: “We weten al vijftig jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen).” Organisaties zijn niets anders dan een groep mensen (je hebt minimaal twee mensen nodig voor een team) met een gemeenschappelijk doel. Binnen ieder team moet naast executie ook een bepaalde vorm van afstemming en coördinatie zijn, anders mist het team zijn doelgerichtheid.

High performing teams

McKinsey spreekt niet voor niets over een timeless topic als het gaat om het creëren van succesvolle teams. Het begint bij het samenstellen van een team (met de juiste diversiteit en competenties) en daarna het bepalen van de doelen en toewijzen van middelen zoals tijd en geld (het stellen van prioriteiten). Het borgen van waarden en normen (cultuur), het creëren van verbondenheid, het stimuleren van groei en ontwikkeling en het formuleren van een visie horen daar allemaal bij. Deze opdrachten leiden tot leiderschapsgedrag zoals het oplossen van problemen, het zoeken naar alternatieve perspectieven, het ondersteunen van teamleden en resultaatgericht handelen. Laat dit alles achterwege en het is de vraag of je nog van een samenhangende organisatie kunt spreken.

Kortom, leiderschap is onlosmakelijk verbonden met teams, of zoals Impe zegt: zelfsturende teams bestaan niet. Hij noemt zelfsturende teams dan ook een conceptuele paradox. “‘Zelfsturende teams’ wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren.” Dat zijn zaken die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode.

Inzetten op lerend vermogen

De noodzaak van effectief leiderschap wordt in de digitaliserende samenleving alleen maar groter, want de context waarin we werken wordt met de dag complexer. De factor tijd speelt een grote rol, net als het vermogen te kunnen bijsturen (versnelling, wendbaarheid). Het ligt daarom voor de hand dat competenties van leiders enerzijds ongewijzigd blijven en anderzijds meer nadruk leggen op het lerend vermogen van teamleden. Een persoonlijk ontwikkelplan (POP, ooit uitgevonden door HR) is daarbij eerder een bedreiging dan een voorwaarde: het wekt de indruk dat ontwikkeling iets is wat op afstand van je werk staat (met opleidingen, trainingen en cursussen), terwijl leren het belangrijkste onderdeel van je werk is: nieuwe dingen durven doen, nieuwe vragen durven stellen, fouten durven maken – en daarvan weer leren. Misschien moet daarom het curriculum van een 21e-eeuwse school bestaan uit ‘s ochtends aap, noot en mies lezen, daarna een paar rekentafels stampen, en ‘s middags buiten slootje springen, kikkers vangen en een fikkie stoken.

De toekomst van werk (6) – technologie en het vermogen om armoede te vermijden

Ongeacht de bewegingen in de conjunctuur gaat één ontwikkeling vrijwel ongestoord door: de digitalisering van samenleving en economie. Data en software worden steeds belangrijker voor bedrijven om concurrentievoordeel te realiseren: na jarenlang sturen op operational excellence en kostenreductie vormen data en software de nieuwe basis voor incrementele (stapsgewijze) of fundamentele innovatie. Digitalisering betekent ook dat IT en technologie doordringen tot in de haarvaten van alle bedrijfsprocessen en daarmee in ons dagelijkse werk. Kunnen omgaan met technologie wordt steeds meer bepalend voor ons vermogen om voor je eigen inkomen te zorgen.

Technologie heeft op verschillende manieren invloed op ons werk. Het cliché is ’robots stelen onze banen’, maar nieuwe technologie zorgt ook voor het ontstaan van allerlei nieuwe toepassingen, die elkaar bovendien steeds vaker versterken (convergentie). Denk aan een online supermarkt die draait op basis van real time analytics (nodig: data-analisten, software engineers) en waarvoor logistieke centra moeten worden bemand met orderpickers. Met als verwachte uitkomst dat ook zij worden vervangen door robots. Sinds enkele jaren is echter duidelijk dat niet alleen werk met standaardiseerbare, routinematige of repeterende werkzaamheden, maar ook kennisintensief werk van hoogopgeleiden relatief gemakkelijk te automatiseren is. Technologie – ingezet door mensen – creëert nieuwe banen, verandert de inhoud van bestaande banen en vervangt bestaande banen. De belangrijkste vraag daarbij is of het aanpassingsvermogen van mensen zich met dezelfde snelheid ontwikkelt als het tempo waarin de technologie zich ontwikkelt.

Anders organiseren

Wie bij het Amsterdamse IT-bedrijf TRUE (provider van online werkplek- en hostingdiensten) naar binnen loopt, vindt in de hal geen balie met een receptionist. Naast een grote tafel met lectuur en een gemakkelijke zitbank is er een beeldscherm met toetsenbord en muis, waarmee je kunt aangeven met wie je een afspraak hebt. Je contactpersoon komt je daarna persoonlijk ophalen. Is de receptionist weggeautomatiseerd of is technologie hier een handig hulpmiddel voor de medewerkers?

Gemiddeld verdwenen er over de afgelopen tien jaar jaarlijks ruim 2.000 banen bij Nederlandse banken, maar niemand zit te wachten op de terugkeer van de wachtrij bij de kas- en baliemedewerker. De Nederlandse bankensector gaat nog verder krimpen, want nieuwe banken zoals knab en bunq  leveren vergelijkbare of betere diensten met aanzienlijk minder legacy op IT- en HR-gebied. Digitaal betekent in veel gevallen: zonder mensen.

digitalisering

Van hulpmiddel naar collega

Daar waar werk te standaardiseren is (denk aan robots in een productiestraat van een fabriek) zijn mensen al lang vervangen door machines. Het meest fundamentele verschil tussen mensen en kunstmatige intelligentie dat moet wordt overbrugd is het kunnen omgaan met context, creativiteit en empathie: zaken die niet gemakkelijk te automatiseren zijn. Met behulp van machine learning zullen bots steeds complexere taken kunnen uitvoeren, waardoor binnen steeds meer functies mogelijkheden ontstaan om technologie over te laten gaan van hulpmiddel naar collega die adviseert en coacht. Chatbots nemen niet alleen eenvoudige, gespecialiseerde taken van klantenservicemedewerkers over, maar ondersteunen hen met realtime informatie over de emotionele toestand van de klant, aankoopvoorkeuren van de klant of de kans op frauduleus gedrag van de klant.

Kiezen voor behoud, maar waarvan?

In de zorg zullen fysieke robots de komende tijd vooral moeten strijden om een volwaardige aanvulling op het werk van zorgpersoneel te worden, zodat het personeelstekort kan worden bestreden. Maar het is niet ondenkbaar dat dit personeelstekort over een aantal jaar omslaat in een overschot, omdat zorgrobots het routinematige werk van zorgmedewerkers overnemen. Ethische, maatschappelijke en emotionele bezwaren van nu zijn gevormd door de context van nu; over twintig jaar leiden andere omstandigheden – zoals de betaalbaarheid en beschikbaarheid van capaciteit – wellicht tot andere opvattingen. Hugh Montgomery van het Londense UCL wijst op de enorme druk om nieuwe ontwikkelingen naar de praktijk te vertalen. Routinematige en administratieve taken zijn nu nog goed voor bijna 70% van de werktijd van medische professionals, wat de zorgkosten enorm opdrijft. Automatisering daarvan is essentieel, want anders “gaat de huidige gezondheidszorg omvallen,” aldus Montgomery. Daarbij is het de vraag of de beroepsgroep kiest voor behoud van de eigen positie of voor betaalbaarheid van voorzieningen, een belangenconflict dat ook in andere sectoren speelt.

Wat ga je doen als je werk verdwijnt?

Autonome voertuigen zijn een belangrijke technologietrend in transport. De frequente stakingen in de Franse publieke transportsector (luchtvaart, spoorwegen) tegen de afbraak van opgebouwde rechten laat zien hoe moeizaam het omgaan met verandering is: machinisten van het Franse spoorwegbedrijf (met een schuld van 45 miljard euro en een operationeel kostenpeil dat 30 procent hoger ligt dan vergelijkbare bedrijven) mochten tot nu toe op hun 52ste met pensioen. In 2020 wordt de Europese markt voor OV volledig opengesteld; als machinisten 30 jaar werken en 40 jaar pensioen uitgekeerd krijgen, zet het personeel het voortbestaan van de eigen organisatie op het spel. Het mag duidelijk zijn dat uiteindelijk de ‘trein’ (als vorm van openbaar vervoer) grotere overlevingskansen heeft dan ‘de machinist’: overal ter wereld worden metronetten geleidelijk aangepast voor autonoom rijdende metrotreinen zoals in Parijs, Kopenhagen en verschillende delen van Londen. Afhankelijk van de automatiseringsgraad zijn bestuurders niet langer noodzakelijk en is er alleen nog personeel aan boord voor customer service doeleinden.

digitaliseringEen vergelijkbaar probleem speelt zich af in de luchtvaart. Denk aan nieuwe piloten die nu nog meer dan 100.000 euro in een opleiding investeren: in Nederland zijn die opleidingskosten voor eigen rekening. De kans is groot dat een piloot die niet snel genoeg aan het werk komt of te weinig verdient, ook tijd te kort komt om zijn lening volledig af te lossen, omdat ook vliegtuigen uiteindelijk autonoom zullen opereren. Sorteert de komende generatie piloten al vast voor op een tweede loopbaan?

Wat ga je doen als het werk te moeilijk wordt?

Als kunstmatige intelligentie niet alleen taken met routinematige of repeterend karakter overneemt, maar ook delen van kenniswerk, zal dat er toe leiden dat het werk dat voor hoogopgeleiden overblijft complexer van aard wordt. Dat zou kunnen betekenen dat voor de grote middengroep qua opleidingsniveau het probleem het grootst is: zij verliezen hun toegevoegde waarde, waardoor ze richting laagbetaalde arbeid worden geduwd. Het lijkt reëel dat de normaalverdeling er over twee decennia (als de ergste arbeidsmarktproblemen zijn opgelost) heel anders uitziet en dat de grote groep aan middenfuncties wordt opgedeeld. Ook dit is iets wat mensen in toenemende mate zullen moeten leren inschatten: welke voor mensen unieke competenties heb ik in huis en waar kunnen die waarde toevoegen? En hoe lang beschik ik over dat voordeel?

Op dit moment zijn in ons land alleen al bijna 2.000 verschillende hbo-studierichtingen en 1.200 master-opleidingen op wo-niveau. Dat studenten tegenwoordig keuzestress ervaren, is niet zo verwonderlijk. Aan de ene kant wordt vaak geklaagd over de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en werkveld, aan de andere kant wordt ook vaak gezinspeeld op het belang van juist generieke competenties zodat je breed inzetbaar bent. De vraag welke specifieke competenties nodig zijn voor de 21e eeuw, is even lastig als interessant. Omdat mensen straks vooral moeten concurreren met technologie, vermoed ik dat naast tech savvi-ness vooral creativiteit, aanpassings- en leervermogen, sensitiviteit en empathie doorslaggevend zijn.

Technologie zorgt voor nieuwe werkstijlen

Het intensieve gebruik van technologie (met name software) leidt in organisaties ook tot nieuwe werkvormen en samenwerkingsverbanden. Snel veranderende technologie in combinatie met digitalisering van bedrijven heeft geleid tot het in snelle, iteratieve stappen ontwikkelen van software, in nauwe samenwerking met de klant (design thinking) of de business (agile teams). De omgeving waarin professionals hun werk doen, is verruimd: de buitenwereld wordt naar binnen gehaald (outside in, in plaats van inside out) en er wordt meer in ecosystemen, partnerships en ketens samengewerkt. Ook leidinggeven gaat van het klassiek aansturen van een team (gericht op het realiseren van de beoogde output) naar het samenstellen, faciliteren en coachen van teams die over de beste mix van competenties beschikken.

Wat ga je doen als je (te laat) inziet dat je moet veranderen?

Amin Toufani (verbonden aan Singularity University) stelt dat bedrijven die willen overleven, vooral sensitief en adaptief moeten zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen. Zijn zaken als omgevingsbewustzijn en sensitiviteit aan te leren en zijn deze kwaliteiten nodig om in te zien welke competenties je moet opbouwen en welke zaken je moet afleren? Levenslang leren gaat niet alleen over het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook om het kunnen omgaan met verandering (ook in je priveleven, bijvoorbeeld omdat er plotseling zorgtaken bijkomen) en met het trainen van je eigen leervermogen. Dat heeft veel te maken met het kunnen herkennen van en inspelen op de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen. Dat gaat dus over anders waarnemen, anders denken en vooral anders doen. En dit geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor leiders en voor complete organisaties.

Het concept carrière is passé

‘Life time employment’ bestaat niet meer en het zou eigenlijk vervangen moeten worden door levenslang leren – niet om steeds iets bij te leren zodat je doorlopend kunt opklimmen, maar bijleren zodat je je eigen brood kunt blijven verdienen.

digitalisering

Dat ‘leren’ is tot nu toe vooral geconcentreerd rond de eerste twintig jaar van je leven. In de VS wordt jaarlijks 300-400 miljard dollar geïnvesteerd in de groep van 17 tot 25 jaar. Daarna is het maar een fractie, aldus het consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD). CAALD ziet dan ook grote uitdagingen in het combineren van werk en leren, want skills zijn tegenwoordig zeer beperkt houdbaar. In Nederland geven we jaarlijks circa 40 miljard euro per jaar uit aan onderwijs, primair gericht op de leeftijdscategorie 4 tot en met 25 jaar. Dat is de basisinvestering voor een werkzaam leven van minimaal 50 jaar. Daarna wordt (vanuit het bedrijfsleven) per medewerker gemiddeld 949 euro per jaar uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling.

Philipp Riederle, een Duitse Millennial en jonge ondernemer, sprak tijdens een congres dat ik begin dit jaar bijwoonde, zijn verbazing uit over de traditionele kijk op opleidingen (“op school leren we nog dat de computer aangaat als je op start drukt”) en op carrières. In zijn ogen bestaat het werkzame leven uit een voortdurend wisselend samengestelde combinatie van activiteiten.

digitalisering

Riederle is zich uitermate goed bewust van de onbalans van zijn generatie: “Ons tijdperk is het tijdperk met slechts de helft van de geboortecijfers” – waarmee hij zinspeelt op de extra uitdaging die bij de nieuwe generatie ligt: naast behoud van economische zelfstandigheid ook nog eens meebetalen aan de vergrijzing.

Inzetbaarheid, wendbaarheid of persoonlijk leiderschap?

HR-professionals spreken veelal over ‘duurzame inzetbaarheid’: de levensverwachting neemt toe en om onze welvaartsstaat enigszins betaalbaar te houden gaat de pensioenleeftijd omhoog. Dat levert voor vrijwel iedereen die nu aan het werk is (of nog aan een werkzaam leven moet beginnen) de uitdaging op dat je gedurende langere tijd moet werken om te kunnen leven. Het begrip duurzame inzetbaarheid wekt de indruk dat mensen inzetbaar (beschikbaar?) moeten zijn voor een bedrijf, maar is dit waar het werkelijk om draait? Of gaat het om het vermogen via werk een inkomen te verdienen en zo in je eigen levensonderhoud te voorzien? Dat vermogen om voldoende inkomen te verwerven is nu juist wat onder druk staat: doordat werk verdwijnt (omdat geautomatiseerde systemen het geheel of gedeeltelijk overnemen), omdat het werk te moeilijk wordt of omdat mensen niet meebewegen.

Om dit vermogen op peil te houden moet je zorgen dat je meebeweegt ofwel wendbaar bent – en een eerst voorwaarde lijkt dus wenbaarheid. Maar ook dit kan je afpellen, want om in beweging te komen zal je eerst de urgentie moeten zien. Sensitiviteit en het vermogen tot (zelf)reflectie zijn dus vereisten, net als het vermogen om tot actie te komen en te bedenken wat je zelf kunt en moet doen. Persoonlijk leiderschap dus; en dat is niet wachten op een vakbond die gaat protesteren of aanhaken op omscholingsprogramma’s die de overheid opstart. Grote kans dat je dan al te laat bent omdat je tot de achterblijvers behoort.

Het vermogen economisch zelfstandig te blijven

Maria Flynn, president en CEO van Jobs for the Future, pleit voor een infrastructuur die faciliteert op het snijvlak van ‘career navigation’ en levenslang leren. Praktisch gezien: een platform dat mensen helpt bij het op peil houden van het eigen vermogen om je aan te passen aan veranderende omstandigheden. Want dat is de uitdaging waarvoor we staan: duurzame economische zelfstandigheid, ofwel het vermogen om zelfstandig in je levensonderhoud te voorzien. Of misschien moeten we het wel aanscherpen tot ‘het vermogen om uit armoede weg te blijven’.

Wie trapt er hier op de rem van digitale transformatie?!

Een van de valkuilen van de digitale transformatie is dat de discussie snel uitkomt op het onderwerp technologie. De uitdaging zit echter in leiderschap en nieuwe manieren van organiseren. De tweede uitdaging is dat HR op dit vlak de organisatie niet vooruit helpt, maar afremt.

Innoveren is wezenlijk nieuwe dingen doen of dingen op een wezenlijk nieuwe manier doen. Het is iets anders dan het automatiseren wat organisaties de afgelopen jaren hebben gedaan om bestaande processen sneller, beter of goedkoper te laten verlopen. Als je automatisering en innovatie bij elkaar gooit, kan je iets krijgen dat lijkt op digitale transformatie. Dat is het verschijnsel waarbij bestaande organisaties (of hun producten, diensten en processen) ingrijpend worden veranderd, onder meer met de inzet van technologie. Daarom wordt digitale transformatie (ten onrechte) vaak beschouwd als een proces waarin technologie leidend is.

Wat er ná de digitale transformatie komt, weet bijna niemand. Daarom is het verstandig die transformatie niet als een eenmalig verschijnsel te zien, maar als de aftrap van een doorlopend veranderproces. Na de digitale transformatie zijn organisaties beter in staat méér waarde te creëren met behulp van data en software. De supermarkt realiseert ook omzet zonder traditionele fysieke winkel, gaat online en weet alles over zijn klanten. De transportonderneming heeft geen eigen assets meer zoals voertuigen, vaartuigen of vliegtuigen, maar weet wel precies waar zijn vracht met tomaten zich bevindt (en wat de conditie van de tomaten is). Niet het ziekenhuis, maar de patiënt gaat over zijn eigen gezondheid, afsprakenplanning en medische gegevens. Sommige jonge bedrijven hoeven niet door een transformatie heen, maar zijn in hun eerste ontwerp al volledig ‘digitaal’, bijvoorbeeld omdat ze niets anders dan een platform zijn. De angst van veel oudere bedrijven is dat deze jongere bedrijven hun markt ingrijpend verstoren: disruptie.

Klant centraal of data centraal?

Sommige experts vinden dat na de digitale transformatie de klant (meer) centraal staat. Dat uitgangspunt wekt valse verwachtingen richting de klant. Het is niet de klant als persoon (of bedrijf), het zijn de data van de klant die centraal staan en waarmee processen aangestuurd, producten ontwikkeld en beprijsd worden. Voor klantgericht denken en doen is juist alles behalve digitale transformatie nodig. Organisaties die als wat langer bestaan, hebben meer dan voldoende data in huis om hun klanten goed te kunnen bedienen. Natuurlijk moeten ze vaak nog investeren in analyse-competenties. Maar om echt klantgericht te denken en te doen heb je talent nodig dat vooral empathisch en creatief is. Wat houdt onze klanten bezig en welke slimme dingen kunnen we bedenken om ons bedrijf, dienst of product aantrekkelijker en relevanter voor hen te maken?

Agile werken als succesformule?

Voor die digitale transformatie zijn uiteraard ook veel techneuten nodig, die slimme software bouwen en integreren met de al bestaande systemen. En omdat vrijwel alle organisaties bang zijn voor disruptie, willen zij graag net zo slagvaardig zijn als de disruptors – waarvan er trouwens maar een paar echte bekend zijn. Om die techneuten naar binnen te halen en effectief te laten werken (de snelheid ophogen) wordt vaak gekozen voor nieuwe werkmethoden zoals agile of zelfsturing. Soms wordt om de verandering te bespoedigen de samenwerking met derden opgezocht. Bijvoorbeeld door aan te haken op een ecosysteem, door te gaan samenwerken met start-ups, of door start-ups over te nemen.

Het risico van al deze ‘katalysator’-varianten is dat de organisatie zelf blijft wat het is: dezelfde mensen, dezelfde cultuur, dezelfde aansturings- en beloningsmechanismen. Dus hetzelfde gedrag van mensen. Daarom komt het ook regelmatig voor dat de startups waarmee wordt samengewerkt, ‘stuk’ gaan, zoals Charles Hagens (EDSG) verwoordt in Management Scope: “Voor startups is het belangrijk te zien dat ceo’s waar je mee samenwerkt, nieuwe initiatieven echt uitdragen, omarmen, uitleggen. Wij hebben bij corporates aan tafel gezeten waar we die drive misten en we dus uiteindelijk in de organisatie ook niet verder kwamen.” (…) “Aan de andere kant loop je als starter het risico een soort luis in de pels te worden: een corporate kan je ook tegenhouden of je idee op de plank leggen, in plaats van te realiseren en te vermarkten.”

Twee snelheden

Aegon-cio Kees Smaling ontdekte dat versnelling in een gedeelte van je organisatie wel iets oplevert, maar dat bij verschillende snelheden het laagste tempo bepalend is voor je succes: “Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met cXstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen startup en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.” (…) “Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”

De organisatie moet als geheel op de schop

De slag die vergeten wordt is de transformatie van de organisatie als geheel. Daarbij gaat het niet zo zeer om het anders organiseren van technologie, maar in de eerste plaats om menselijke kwaliteiten beter in te zetten. Het opstarten en faciliteren van de discussie hierover is bij uitstek het werkgebied van HR. Sommige HR-professionals denken dat hun bijdrage aan digitale transformatie ligt in het digitaliseren van HR-processen (eHRM), maar dat is wat anders dan meewerken aan de digitale transformatie. In allerlei publicaties en onderzoeken van het laatste jaar is weliswaar te zien dat HR zich bezighoudt met het vraagstuk rondom digitale transformatie, maar verder vasthoudt aan traditionele werkwijzen.

De kroonjuwelen van HR

Waar leggen HR-professionals de accenten? Onderstaand plaatje is afkomstig uit het laatste Raet HR benchmarkonderzoek (2018) onder 1.420 medewerkers in loondienst, 607 HR-professionals en 100 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland. Duurzame inzetbaarheid is een hot topic, en werkgevers maken zich zorgen over hun aantrekkelijkheid als werkgever. Ze doen daarom de volgende dingen.

digitale transformatie

Volgens het FD besteedt HR nog steeds veel meer tijd aan administratieve dan aan strategische zaken: vrijwel iedereen houdt zich bezig met arbeidsvoorwaarden (92%) en de personeelsadministratie (88%), terwijl slechts 40% zich bezighoudt met analytics. De kroonjuwelen van HR bestaan dus gewoon nog steeds.

Kloof tussen HR en IT?

Een onderzoek van IDC, getiteld Future business: Unleashing your talent uit begin 2017 onder 1.469 HR professionals en business managers uit bedrijven met meer dan 400 medewerkers en afkomstig uit veertien landen laat zien dat in snel groeiende organisaties HR en lijnmanagers veel meer en intensiever samenwerken. Daarnaast vindt er binnen deze organisaties betere afstemming plaats tussen HR en IT. Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, wijst in een interview met het FD op de kloof tussen HR en IT. Hij verwijst daarbij naar onderzoek dat laat zien dat HR-professionals juist méér tijd aan de basisprocessen besteden en minder aan organisatieontwikkeling en cultuurveranderingen. Daar ligt echter wel de behoefte van de business, die zich geplaatst ziet voor de uitdagingen van de digitale transformatie. Meer dan in andere Europese landen zeggen Nederlandse HR-professionals zich niet gesteund te voelen door IT. Dat wederzijdse onbegrip is niet geheel onlogisch: gemiddeld hebben businessmanagers en HR-medewerkers maar twee keer per jaar contact om de bedrijfsdoelstellingen te bespreken.

Traditioneel organiseren

Ook uit het Global HR Barometer-onderzoek van Capgemini komt naar voren dat – op een paar uitzonderingen na – de HR functie haar werk op een traditionele manier blijft uitvoeren. De mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen, is zeer beperkt, aldus de onderzoekers: slechts enkele organisaties zijn er in geslaagd om met technologie te komen tot een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie. Ook Capgemini trapt helaas toch in de digitaliseringsmythe. Het bedrijf legt keurig uit wat er nodig is voor een digitale transformatie: toegang tot het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en ondersteuning van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Maar ook Cap slaagt er niet in de vinger te leggen op de belangrijkste uitdagingen van de business, namelijk de cultuuromslag.

To do lijstje voor HR

Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van de business? Op basis van de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd en bijgewoond met bestuurders, toezichthouders en CIO’s heb ik het volgende lijstje gedestilleerd.

1. Leeftijdsbewust HR-beleid dat zich richt op behoeften van specifieke groepen en de effectieve samenwerking binnen en tussen die groepen (teamsamenstelling, leerling-gezel-principes, duale banen). Dit kan het probleem van de gebrekkige aansluiting met de arbeidsmarkt verkleinen.

2. Nieuwe, en combinaties van verschillende, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden faciliteren (ook bij individuele medewerkers). De traditionele loopbaan gaat steeds meer tot het verleden behoren, jonge mensen willen steeds vaker meerdere activiteiten combineren (bijvoorbeeld een arbeidsrelatie in combinatie met werken voor een startup of in combinatie met zorgtaken, maar ook tijdelijke contracten met de mogelijkheid om een jaar ergens anders te werken en terug te keren).

3. Eigenaarschap van HR over de digitale werkplek. Voor IT is dat een commodity (vaak al uitbesteed), die desondanks in belangrijke mate bepalend is voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en voor de slagvaardigheid en productiviteit van medewerkers.

4. Omarmen van andere beoordelingsmethoden en combineren van methoden en instrumenten, bijvoorbeeld op team- en individueel niveau, met inbegrip van saneren en moderniseren van de KPI’s en aansturing (op outcomes, niet op input).

5. ‘Functies’ veranderen in ‘competenties’ en ‘rollen’. We hebben ook het verplicht naar kantoor komen al durven loslaten.

6. Organiseer werving en selectie via peer to peer netwerken in plaats van de corporate recruiter.

7. Het leiderschap ombouwen naar (of vervangen door) dienend leiderschap, zodat een veilige en betrouwbare omgeving ontstaat waar iedereen het aandurft om kritische vragen te stellen, creatief te zijn, fouten te maken, verantwoordelijkheid te nemen omdat vertrouwen in mensen het vertrekpunt is.

8. HR moet zijn hok uit en de deur uit: de organisatie in én de buitenwereld verkennen, zich verdiepen in nieuwe technologie en in nieuwe organisatievormen. Ga op bezoek. Verdiep je in sociale innovatie, de opmaat voor alle andere vormen van innovatie.

9. Administratieve processen uitbesteden en het HR-takenpakket herdefiniëren richting dienend/faciliterend: advies en ondersteuning afhankelijk van de context.

10. In de boardroom het gesprek aangaan over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Commitment van medewerkers kan niet zonder transparantie. Taboe voor HR, maar laat de boardroom maar eens in een townhall meeting uitleggen hoe het zit met duurzaamheid, beloning van de top, beloningsverschillen tussen seksen en meer van dat soort bedrijfsgeheimen.

Wie wil er nog voor Shell werken?

Over dat laatste punt: HR is er tot nu toe nog niet in geslaagd uit te leggen dat het niet alleen bedrijfsmodel onder druk staat, maar ook dat veel klassieke organisaties hun beste tijd als aantrekkelijk werkgever hebben gehad. Zo wordt het voor een bedrijf als Shell steeds moeilijker personeel aan te trekken.

digitale transformatie

“Shell gaat behoren tot de categorie werkgevers waar ook wapenfabrikanten in zitten. Wie bij Shell gaat werken, moet zich ‘continu verantwoorden tegenover iedereen”, aldus een student in het FD; zelfs Shell-topman Ben van Beurden zou erkennen dat het imago van zijn bedrijf problemen oplevert op de arbeidsmarkt. Het bedrijf zakt steeds verder weg in de top tien favoriete werkgevers [beeld1]. En Shell is niet de enige organisatie met dat probleem als je kijkt naar het lijstje van 2005 (voor de financiële crisis dus), waar Philips (1) en Shell (2) gevolgd werden door ING (3), ABN Amro (4), Rabobank (5) en Unilever (6).

digitale transformatie

Als het gaat om de digitale transformatie kan HR een mooi begin maken door de voet nu van het rempedaal af te halen. Wat er vervolgens binnen de organisatie aan competenties (attitudes, kennis, vaardigheden) nodig is om zo goed mogelijk de toekomst in te gaan, dat is een verhaal apart. To be continued.

Banken, energie- en telecombedrijven: de toekomst van commodities

Wat is het verschil tussen Eneco, E-ON, Engie, Essent of Nuon? En wat maakt ING anders dan ABN AMRO of Rabobank? Als je mobiel belt via Vodafone of T-Mobile, merk je dan altijd een verschil? Voor je apparaten en verlichting maakt het niet uit of de stroom je stopcontact groen of grijs heet en wie het levert. Zo heeft ook iedere bank tegenwoordig een mobiele app en doet iedere mobiele telecomprovider aan uitgebreide selfservice. In elk van deze drie sectoren gaan diensten, producten en prijzen steeds meer op elkaar lijken. Het zijn commodities. Wat is straks hun onderscheidend vermogen? 

Commodity-spelers gaan allemaal door een vergelijkbare digitale transformatie heen, elk op hun eigen manier. Voor energiebedrijven geldt dat het einde van hun traditionele rol als energieproducent in zicht is. Centrale opwekking maakt plaats voor decentrale opwekking via een mix van natuurlijke bronnen zoals wind, zon en water. Door de consolidatie in de Europese energiemarkt zijn er een paar grote spelers over, die allemaal voor dezelfde uitdaging staan: nieuwe verdienmodellen zoeken. Van productie en levering schakelen ze over naar het organiseren van een intelligente demand & supply, het geven van advies over energieopwekking, -verbruik en –besparing, het regelen van de financiële transacties en het leveren van aanvullende diensten op het gebied van domotica.

Op zoek naar toegevoegde waarde

Telecombedrijven hebben hun oude verdienmodel al jaren geleden omgebouwd: van telefoontikken naar data. De verschillen tussen aanbieders gaan nu nog over datavolumes en snelheden, maar over een paar jaar is iedereen altijd en overal online en met de komst van 5G netwerken valt het verschil tussen mobiele en bedrade connectiviteit weg en verdwijnt ook het onderscheid tussen aanbieders van (mobiele) connectiviteit.

Ook kabelmaatschappijen, die voorheen geld verdienden met het doorgeven van pakketten met radio- en televisiekanalen (content), zijn veranderd in databoeren. Ook in de kabel- en telecomsector heeft consolidatie plaatsgevonden, waardoor een paar grote spelers zijn overgebleven die vergelijkbare diensten aanbieden: triple en quad play, een combinatie van vaste telefonie, mobiele telefonie, internet en televisie. De komende jaren wordt de toegevoegde waarde van deze spelers vooral bepaald door exclusieve content zoals sport of slimme aanvullende diensten – ook hier staat domotica op het lijstje.

Nieuwe marktspelregels

Ook banken krijgen te maken met verder gaande ‘commoditization’. De PSD2-wetgeving (Payment Services Directive 2, die oorspronkelijk op 13 januari geëffectueerd zou worden) maakt een eind aan de monopoliepositie die banken hebben op het gebied van financiële transacties. Betaalverkeer was al grotendeels geautomatiseerd; het wordt nu een commodity en straks bovendien real time. Net als energiebedrijven zullen ook de traditionele Nederlandse grootbanken (ING, Rabo en ABN AMRO) op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. Er gelden nog steeds strenge regels voor bestaande en nieuwe spelers (denk aan een bankvergunning), maar de concurrentie staat klaar om nieuwe diensten uit te rollen. Denk aan slimme huishoudboekjes, aan frictieloos betalen, aan slimme koppelingen met e-commerce en aan geheel nieuwe benaderingen van loyaliteit: niets zegt meer over bestedingspatronen dan je bankrekening.

Waardecreatie persoonlijk maken

Hoe verander je van een grijze muis in een onderneming die vraaggestuurde, gemakkelijke, flexibele, relevante en gepersonaliseerde diensten levert aan consumenten? Op de eerste plaats moeten ze vooral (meer) data-driven worden, want dat is de enige mogelijkheid om gepersonaliseerde verdienmodellen haalbaar te maken. Kennis over de klant is cruciaal. Je zou dus verwachten dat banken zich nu al zouden richten op het aanbieden van gepersonaliseerde financiële diensten. Maar banken en verzekeraars blijven net als energiebedrijven reactief. Alleen telecomoperators lijken oog te hebben voor een proactieve klantbenadering. Ericsson stelt dat consumenten klaar staan voor aanvullende diensten en heeft voor telco’s een overzicht gemaakt.

click to enlarge
Massa = kassa, omvang is zwakte

Voor de drie commodityspelers in onze economie – nutsbedrijven, banken/verzekeraars en telecombedrijven – is de bereikte schaalgrootte zowel een kracht als een zwakte. Hun omvang vergroot het potentieel als ze er in slagen nieuwe verdienmodellen te realiseren (massa = kassa). Maar die omvang is ook een vertragende factor door de logheid van organisaties: dat er gepraat wordt over ketengebaseerd werken en het vergroten van de wendbaarheid betekent niet dat silo’s zijn verdwenen en legacy is geëlimineerd. Groter betekent niet beter, zoals te zien is bij UPC-Ziggo-Vodafone, waar klanten (en medewerkers) eerst door het dal van de integratie moeten.

Banken, verzekeraars, nutsbedrijven en telecombedrijven hebben de afgelopen jaren bovendien veel geïnvesteerd in operational excellence, terwijl dat steeds minder bijdraagt aan het onderscheidend vermogen. Daarbij zijn met name banken na de bankencrisis van 2008 bezig geweest met saneren van diensten, producten, personeelsbestand en het kantorennetwerk (ABN AMRO ging in zes jaar tijd van 600 naar 200 kantoren).

Voor de meeste Europese energiebedrijven geldt dat zij nog volop worstelen met hun assets zoals bruinkoolmijnen (RWE) en centrales (Vattenfall). Commodityspelers investeren daarnaast sterk in het vergroten van hun wendbaarheid – werken met bijvoorbeeld DevOps, lean en agile staat volop in de schijnwerpers – zodat ze sneller kunnen inspelen op verandering. Het idee dat alleen startups snel, wendbaar en creatief zijn, gaat niet meer op: ook gevestigde spelers zorgen er voor dat ze deze competenties in huis halen via overnames of partnerships met startups.

Aan de voorkant weinig verschil

Kortom, aan de binnenkant en achterkant wordt doorlopend aan de organisatie gesleuteld, met als resultaat dat de commodityspelers aan de voorkant steeds meer op elkaar zijn gaan lijken, zowel op het gebied van prijs als kwaliteit van dienstverlening. De omkering van commodityspeler naar klant- en vraaggerichte onderneming is nog niet echt zichtbaar.

Wat is wel zichtbaar? De oude verdienmodellen van banken, telecomspelers en energiebedrijven zijn een aflopende zaak. De commodity-spelers zetten verkennende stappen richting een onzekere toekomst. ING heeft een zeer succesvolle app ontwikkeld, maar ook (met de nodige tamtam) de interne organisatie aangepakt (met agile werken in tribes) en het denken omgevormd van ‘producten’ naar ‘journeys’, ofwel van ‘hypotheken’ naar ‘wonen’. ABN AMRO zet in op duurzaamheid – denk aan het verstrekken van leningen voor het verduurzamen van huizen en de financiering van lokale energieopwekking. Ook energiebedrijf Eneco gaat aan de slag met duurzame energie, maar zet daarbij in op smart producten en diensten zoals oplossingen om de elektrische auto op te laden, apps voor energiemanagement en batterijen voor energieopslag.

De slimme meter en het platform Toon zijn de springplank voor nieuwe, voor de klant relevante diensten op het gebied van domotica en beveiliging, maar inmiddels heeft vrijwel ieder energiebedrijf een eigen app. Energiebedrijf NUON ziet vooral kansen in mobiliteit en in het helpen verduurzamen van grote ondernemingen. Het is de vraag waar kabelaars en telecomspelers voor gaan kiezen met data als commodity: opschuiven op richting IT (denk aan cloudtoepassingen) of richting media (denk aan het aanbieden van exclusieve content zoals sportwedstrijden).

Een berg aan data

Maar alle apps, tribes, omnichannel strategieën en datadriven businessmodellen ten spijt: geen van de commodity-spelers heeft de weg weten te vinden naar gepersonaliseerde en realtime dienstverlening. Dat is dienstverlening die qua prijs en inhoud precies en op het juiste moment aansluit op de behoefte van de klant. Standaardisatie is nog niet ingeruild voor adaptief. Dat is vreemd, want banken, verzekeraars, energiebedrijven en telecombedrijven zitten al jaren op een berg aan data. Daar hebben ze tot nu toe weinig proactiefs mee gedaan. Bent u al een keer gebeld door uw bank/energiebedrijf/telefoonbedrijf om te vragen hoe het afgelopen jaar ging, en wat het komend jaar beter zou kunnen? Is er al een aanbod geweest waaruit blijkt dat ze weten wie u bent of wat u potentieel aan energie zou kunnen besparen? Of moet u nog steeds zelf bedenken hoeveel data u nodig heeft? Heeft uw ziektekostenverzekeraar – met het jaarlijkse, miljoenen verslindende overstapcircus – in oktober geïnformeerd wat uw plannen voor januari komend jaar zijn? Is er al een verzekering op maat?

De kans dat er straks geen banken meer bestaan, acht ik niet zo groot. Maar de commodityspeler die kiest voor een proactief partnership met de klant waarbij een gedeeld belang en ontzorging voorop staan (en wat bijdraagt aan een duurzame relatie), die heeft straks een voorsprong. Helemaal als het grootste deel van de consumenten straks bestaat uit mensen die pragmatisch naar commodities kijken en weinig loyaal aan merken zijn.

Lees ook: Adaptieve producten zetten de economie op z’n kop

Disruptie gaat over afleren

Airbnb en Uber zijn alles behalve het voorbeeld van disruptie. Beide bedrijven vertonen bovendien oud gedrag waarvan steeds meer corporates nu juist afscheid van willen nemen. Disruptie gaat niet alleen over het technologieslagveld waar de ene onderneming de ander onderuit haalt met slimme digitale alternatieven. Deel 2 van een serie over disruptie en innovatie naar aanleiding van de Nederlandse Singularity Summit van afgelopen november.

Om de paar jaar komt er vanuit de top tien van IT-dienstverleners, consultancy- en accountancybureaus een nieuwe hype. De afgelopen twee jaar was dat digitale transformatie, ingegeven door het thema disruptie. De boodschap is steevast: als je niet transformeert, word je ingehaald door een nieuwkomer uit onverwachte hoek. Disruptie wordt altijd geassocieerd met bedrijven die de boot misten (Nokia, Kodak, Free Record Shop, Hyves, V&D) en met bedrijven die momenteel worstelen met nieuwe verdienmodellen (mediabedrijven zoals Telegraaf Media Groep, taxibedrijven, zorginstellingen, energiebedrijven). En aan de andere kant van het speelveld staan de winnaars: steeds worden dan bedrijven genoemd als Tesla, Uber, Airbnb, SnappCarr, Spotify, Picnic, HelloFresh, Zalando, Booking.com of Amazon.

De platform-economie

Met dat lijstje winnaars wordt de indruk gewekt dat een platform waarmee de keten ingrijpend wordt verkort, volstaat om een gevestigde markt te ontwrichten. Tussenpersonen worden uitgeschakeld, transacties worden digitaal en daarmee sneller, efficiënter en goedkoper – als je ‘digitaal’ weg laat kan je ook denken aan de teloorgang van de handel in specerijen of ijsblokken. Digitaal zorgt inderdaad voor een enorme uptake door het gemak dat geboden wordt, zoals bij platforms waar je reizen of hotels kunt boeken of waar je met een paar clicks iets thuis kunt laten bezorgen. Vanuit dat perspectief zou je ook kunnen zeggen dat Airbnb een toonbeeld is van de overgang van ‘products’ naar ‘platforms’, waarbij Airbnb waarde creëert met de bezittingen van derden. Een uiterst schaalbaar model, want je hebt alleen het ja-woord nodig van mensen die het Airbnb-platform willen gebruiken (zowel aan de vraag- als aanbodzijde). Net als bij Uber is dat ja-woord voldoende, om zaken te doen heb je verder alleen een smartphone, een app en een internetverbinding nodig.

Airbnb en Uber: eerder discutabel dan disruptief
Journalist Hanne Obbink interviewde voor Trouw een aantal Airbnb-verhuurders

Airbnb en Uber worden vaak gezien als voorbeeld van disruptieve en innovatieve bedrijven, maar in termen van productinnovatie en bedrijfsvoering zetten zij de klok eerder terug dan vooruit. Deze bemiddelaars zijn vies van transparantie en onttrekken zich aan regels en controle. Het stakeholder management is slecht ontwikkeld: operationele risico’s worden extern belegd (Uber), nadelige effecten op de leefomgeving worden (na jaren) beantwoord (Airbnb) met de benoeming van een ‘public policy manager’ die op een “zo lokaal mogelijke manier relaties (wil) opbouwen. Dat doet Airbnb omdat we ons steeds meer realiseren dat het belangrijk voor ons is om samen te werken met steden, regio’s en nationale overheden.” Ondertussen wil geen Airbnb-verhuurder met zijn kop in de krant uit angst voor de publieke opinie.

Airbnb en Uber kan je beter betitelen als ‘discutabel’ dan als ‘disruptief’. De hotelbranche vertoont een robuuste groei in aantal overnachtingen en in omzet en ook de taxisector is niet ontwricht. Dat speelveld is hoogstens vergroot en de transparantie is eerder afgenomen dan toegenomen.

Uber vertoont daarbij hetzelfde gedrag als Airbnb: het wil de markt ‘opschudden’, maar het meest geschikte instrument daarvoor (transparantie) wordt ingewisseld voor werkwijzen die we van gevestigde bedrijven niet zouden accepteren. Uber is er bovendien niet in geslaagd de markt als geheel naar een hoger plan te tillen. In een stad als Amsterdam is volstrekt onduidelijk wie een license to operate heeft en waar je welke kwaliteit kunt verwachten.

Old school governance

Qua corporate governance bewegen Airbnb en Uber in een richting die haaks staat op de groeiende maatschappelijke behoefte aan openheid en verantwoordelijkheid. Traditionele bedrijven worstelen met vraagstukken als corporate social responsibility, integrated reporting, de circulaire economie en de social enterprise. Uber en Airbnb lijken permanent te verkeren in een vechtmodus, bedoeld om oude structuren te bestrijden. Dat op zich kan onmogelijk een duurzaam ondernemingsdoel zijn.

Zijn beide bedrijven dan niet succesvol? Zowel Uber als Airbnb hebben met relatief weinig assets – denk aan een platform, servercapaciteit en een bescheiden personele omvang – flinke omzetten en marktwaarde weten te realiseren. Airbnb heeft (zonder dat daar klassieke assets tegenover staan) een beurswaarde van 31 miljard dollar en een omzet van naar schatting 1,7 miljard (2016). Het bedrijf zou in de tweede helft van 2016 voor het eerst een bescheiden winst boeken. Uber heeft een paar miljard in kas, maar dat is geld van investeerders, geen eigen vermogen. De bruto-omzet steeg van 2015 naar 2016 tot 20 miljard dollar. Ondanks een marktwaarde van 69 miljard dollar kwam Uber in 2016 niet verder dan 2,8 miljard dollar verlies. In beide gevallen is er sprake van een ophoping van kapitaal bij de eigenaren van de nieuwe platforms zelf: daar worden de grootste successen geboekt.

Hoe lang nog?

Een voordeel van beide platformen is dat de bemiddelen in concrete diensten (onderdak en transport); platformen die zuiver digitale (virtuele) diensten aanbieden, verliezen gemakkelijker hun fans. Denk aan MySpace, Foursquare, Google+ of het eerdergenoemde Hyves. De resultaten van beide bedrijven zijn afhankelijk van de bereidwillige medewerking van de productiekracht (die beide bedrijven niet zelf bezitten) en van de afnamebereidheid van klanten. De concepten zijn gemakkelijk te kopiëren – dat blijkt uit het grote aantal “me too’s” in de markt van vakantieverhuur en taxidiensten. De gemiddelde verdienste van een Airbnb-verhuurder (jaarlijks zo’n 3000 euro) kan je echter moeilijk beschouwen als een ontwrichting. Dat is ook meteen de zwakte van het model: particulieren zijn niet afhankelijk van Airbnb. Als de regelgeving te stringent wordt of de maatschappelijke weerstand te groot, zakt het animo wellicht in: de niet-institutionele verhuurders zijn opportunisten.

Hoe word je wel disruptief?

Terug naar ontwrichtende bedrijven. Wat is wel nodig om tot werkelijke ontwrichting te komen? Amin Toufani stelt dat er tegenwoordig meer nodig is om een markt te ontwrichten dan een platform alleen. Naast ‘digitaal’ spelen ook ‘just in time’ en ‘hyper customized’ een belangrijke rol als value drivers, net als aanpassingsvermogen en schaalbaarheid. Bedrijven die willen overleven, moeten sensitief en adaptief zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen.

Kijken is één ding, kunnen veranderen is een tweede en hier sluit de opvatting van Toufani aan op die van Henk Volberda (EUR). Volberda beklemtoont al een aantal jaren dat ‘wendbaarheid’ en ‘digitale transformatie’ vooral neerkomen op het vertonen van ander gedrag. Toufani gaat een stap verder en benadrukt dat de transformatie van bedrijven veel te maken heeft met afleren (hij heeft daar zelfs een adaptability quotient voor ontwikkeld: afleren wordt een nieuwe competentie die naast IE en EQ komt te staan). Volberda constateert: ‘De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Het zijn juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen.’

Op basis van zijn langlopend innovatieonderzoek stelt hij vast dat voor de ontwikkeling van nieuwe, disruptieve innovaties vooral innovatieve manieren van managen, organiseren, werken en samenwerken van belang zijn. Deze vormen van sociale innovatie dragen voor 60% bij aan het realiseren van disruptieve innovatie, aldus Volberda.

Afleren is de nieuwe uitdaging

Kortom, disruptie gaat – naast het herkennen van de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen – over anders werken, anders denken en anders doen. Voor bedrijven die zich willen wapenen tegen disruptieve krachten, is het cruciaal om zicht te krijgen op die nieuwe competenties en werkwijzen. Of zoals Jan Rapmund van executive search bureau TEN terecht opmerkt naar aanleiding van zijn trip naar Singularity University in de VS: “De succesvolle leider is in staat tot het afleren van overtuigingen en automatismen, als basis voor toekomstig succes. Nieuwe inzichten, stijlen en methoden zullen moeten worden ontwikkeld en toegepast. De raden van commissarissen (die benoemen immers de bestuurders), de besturen en de lagen hieronder zullen verrijkt moeten worden met andersdenkenden.” Volgens Rapmund begint alles met het besef dat de bestaande organisatie moet ‘unlearnen’. “Dit zal voor de huidige generatie bestuurders en commissarissen de belangrijkste uitdaging vormen en begint bij hen zelf.” Dat laatste is de allergrootste uitdaging.

En wat Uber en Airbnb betreft: net als de intermediairs die actief waren met de specerijenimport en de handelaars in ijsblokken hebben zij hun slag geslagen: ze zitten op een berg aan data. De vraag is wat hun volgende stap is.

Lees ook deel 1 naar aanleiding van de Singularity Summit Nederland

Thuiszorg: extra geld moet niet naar personeel, maar naar innovatie

Het kabinet heeft afgelopen week bekend gemaakt dat de ouderenzorg het komend jaar een financiële injectie krijgt van 435 miljoen euro, onderdeel van een vier jaar durend investeringsprogramma dat 1,2 miljard euro omvat. Minister Hugo de Jonge wil dat geld oormerken: het geld is bedoeld voor de inzet van tienduizenden extra zorgverleners. Wordt het anders ingezet, dan wil de minister het kunnen terugvorderen. Verder heeft de minister nog maar weer eens geroepen dat de regeldruk omlaag moet en dat er een imagocampagne moet komen. Begin december kwam het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (van Maastricht University) met de eufemistische constatering dat er moeilijkheden worden verwacht bij het vinden van geschikt personeel worden eveneens verwacht in de zorg- en welzijn-beroepen – een gevolg van de toenemende vergrijzing. In zijn brief ‘Arbeidsmarktbeleid en opleidingen zorgsector’ meldt de minister dat als de overheid nu niet handelt op de toenemende behoefte aan personeel, er in 2022 een personeelstekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 professionals ontstaat.

Den Haag, we have a problem

Met dit soort uitspraken wordt de schijn gewekt dat de zorgsector afstevent op een probleem. De realiteit is echter dat in verschillende regio’s de arbeidsmarktkrapte al volop merkbaar is. Er zijn duizenden vacatures. Planners krijgen de werkroosters niet meer rond, omdat enerzijds openstaande vacatures niet worden opgevuld en anderzijds er veel uitval is (het ziekteverzuim in de zorg gaat richting 6% terwijl het landelijk gemiddelde rond de 3,5% ligt). Daar komt bovenop dat de zorg zodanig is ingericht dat parttime contracten overheersen, iets wat het coachen van teams extra bewerkelijk maakt. Door ziekteverzuim en vacatures loopt de werkdruk op en dat zorgt voor een toenemend verloop – alleen al in Brabant verlieten in 2017 10.000 zorgprofessionals hun sector.

Neerwaartse spiraal

De combinatie van deze twee trends – vacatures en stijgend ziekteverzuim – is een extreem giftige mix. Veel thuiszorginstellingen huren voor het opvullen van formatieplaatsen en het vervangen van zieke medewerkers (duurdere) uitzendkrachten in, terwijl de vergoeding vastgesteld is op zorgpersoneel in loondienst. Het effect hiervan is dat instellingen hun financiële reserves moeten aanspreken. Deze duikvlucht zal de komende tijd hoogstwaarschijnlijk leiden tot een snel toenemend aantal faillissementen, want naast de kosten voor uitzendkrachten zijn de instellingen veel tijd kwijt aan het managen van de problemen rondom bezetting en ziekteverzuim.

Kernprobleem: toezichthouders

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden.
Maar het grootste probleem van de thuiszorg is niet de vergrijzing of het arbeidsmarkttekort. Het probleem zit in de raden van toezicht/raden van commissarissen die bestuurders aanstellen uit de zorgsector. Zaken als dienend leiderschap, sturen op resultaat en het aanbrengen van duidelijke (kwaliteits)kaders zijn in de zorg meer uitzondering dan regel. De bestuurders trekken daardoor managers aan die niet bedrijfsmatig opereren, maar voor de status quo van zorgprocessen en de zorgcultuur gaan. Bovendien zijn in veel zorginstellingen zorgmanagers of directeuren niet resultaatverantwoordelijk en wordt de organisatie vanuit de staf (HR, finance) aangestuurd. Dat zorgt voor een split brain waarbij noch de lijnoperatie, noch de staf beschikt over volledig inzicht en effectief mandaat.

Ontbreken van de juiste prikkels

De optelsom van een enorme vraag en een gegarandeerde financiering (ofwel het omgekeerde van echte marktwerking) is dat er in de zorg geen enkele prikkel is om bedrijfsmatiger te gaan werken, laat staan na te denken over hoe je de zorgprofessional het beste tot zijn of haar recht kunt laten komen. Ook zelfsturing of zelforganisatie lost het probleem niet op, maar verergert het juist: want daarbij wordt van zorgprofessional gevraagd dat zij een deel van hun uiterst schaarse tijd aan de organisatie van hun werk besteden. Hoezo alle handen aan het bed – of in bedrijfsmatige termen: alle hens aan dek? Kortom, als er niets verandert zijn het de toezichthouders die hun eigen zorgorganisaties de komende jaren om zeep helpen.

Er is geen ‘extra personeel’

De keuze van de minister om extra geld beschikbaar te stellen ‘uitsluitend voor personeel’ is dan ook onbegrijpelijk en zelfs contraproductief. Het gaat hoogstens allerlei geldstromen en extra controlemechanismen opleveren die niet tot extra zorgcapaciteit leiden. Die extra zorgcapaciteit is er namelijk niet. Niet op de arbeidsmarkt, niet in de schoolbanken. De vraag naar zorg neemt echter wel toe.

Een betere keuze is om de zorgsector volop te laten investeren in technologie: met de inzet van sensoren, domotica en video-calls (zorg op afstand) kunnen zorgprofessionals veel effectiever worden ingezet – namelijk met een enorme besparing op reistijd (die niet vergoed wordt) en op die momenten en plaatsen waar ze echt nodig zijn. Bij deze keuze hoort ook een nieuwe visie op zorg.

Investeren in innovatie?

Moet er dan geld naar de zorginstellingen voor innovatie? De verleiding is groot om ‘ja’ te zeggen. Maar het is de vraag of zorginstellingen de competenties (kennis, durf, leiderschap) in huis hebben om heel snel bij te sturen en de bakens te verzetten. Met meer dan 450 zorginstellingen in ons land is de kans groot dat er veel middelen verloren gaan in het innovatiecircus, omdat iedereen het wiel wil uitvinden terwijl de oplossingen en best practices al lang beschikbaar zijn.

Het begint dus aan de top. Uit de Management Scope top100 blijkt dat toezichthouders op dit moment nog steeds overwegend oud en man zijn en – te beoordelen aan het gebrek aan vernieuwingsdrift in de zorg – ook conservatief. Opmerkelijk, want deze toezichthouders willen straks zelf ook graag thuiszorg als ze beginnen af te takelen. De kans is echter groot dat de zorgsector eerst piepend en krakend tot stilstand zal komen voordat de marktwerking wordt teruggedraaid en de overheid het weer zelf gaat regelen (wat beslist geen garantie op succes is).

Gezondheidszorg: nieuwe paradigma’s of disruptie?

Disruptie gaat niet alleen over versnelling en technologie. Eigenlijk draait het om het openstaan voor ogenschijnlijk overbodige vragen, zoals: in welke business ben je eigenlijk actief en wat is je aanpassingsvermogen? Deel 1 van een serie artikelen over ‘paradigma shifts’.

Nieuwe paradigma’s hebben in eerste instantie altijd een religieus tintje. Voordat ze serieus genomen worden, moeten eigenwijze visionairs ze laden met voorbeelden die voldoende aansprekend zijn om een schare volgers op te bouwen. Een van de handelsmarken van Singularity is de aandacht voor disruptie en dat begrip heeft vaak te maken met wankelende paradigma’s: zo voorziet Singularity een verschuiving van bezit naar gebruik, van centraal naar lokaal en van IQ naar AQ (‘adaptability quotiënt’). Een van de belangrijkste paradigmaverschuivingen heeft betrekking op de zorg, een thema dat tijdens de Singularity Summit Netherlands (Haarlem, november 2017, waar Toii als gast aanwezig was) meerdere malen aan de orde kwam.

De handel in ijsblokken

Het helpt als een gangbare praktijk ‘economisch om zeep’ wordt geholpen, zo liet David Roberts aan de hand van een historisch voorbeeld zien. Al in de vroege middeleeuwen was er een levendige handel in specerijen tussen Azië en Europa. De aanvoer ging over land via een groot aantal tussenhandelaren. Als gevolg van die keten waren specerijen bij aankomst in Europa hun gewicht ruimschoots in goud waard. Toen Columbus een snellere transportroute over zee ontdekte, waren alle tussenhandelaren in een klap hun business kwijt. De keten van de specerijenhandel werd behoorlijk ingekort, maar daarmee was de business echter niet veiliggesteld.

By International Film Service, Photographer (NARA record: 544230) - U.S. National Archives and Records Administration, Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=16522514
Women delivering ice in World War I from an ice wagon

Tegen de tijd dat rond 1800 koeling met ijs werd ontdekt als effectieve conserveringsmethode voor voedsel, werd pas echt duidelijk wat al die tijd de kern van de specerijenhandel was: voedselconservering. Met de komst van ijs waren specerijen niet langer nodig om bedorven voedsel nog eetbaar te maken. Er ontstond wel een nieuwe levendige sector, die zich bezighield met het opslaan en verplaatsen van ijs met behulp van dubbel geïsoleerde pakhuizen en schepen. Ook die ijsbusiness was van tijdelijke aard, totdat de koelkast werd uitgevonden. Kunnen we over een paar jaar ons voedsel langer bewaren omdat we de bacteriën die voor het bederf zorgen, kunnen uitschakelen? Of kunnen we fruit zo genetisch modificeren dat het niet meer vatbaar is voor bederf? Kortom, welke innovatie maakt straks de koelkast grotendeels overbodig?

In welke business zit je eigenlijk?

Veel bedrijven zijn bezig met het thema disruptie. Ze kijken dan vooral naar hun eigen businessmodel en op welke manieren dat overbodig zou kunnen raken. De meest belangrijke vraag, zo blijkt uit bovenstaand voorbeeld, gaat over de vraag: in welke industrie zit je eigenlijk? Ben je actief in de specerijenhandel, in de koelbusiness of in voedingstechnologie? Hebben we over tien jaar nog koelkasten nodig?

Ook het paradigma van de gezondheidszorg staat al lange tijd als een huis: het is een 19e-eeuws systeem, waarbij het vanuit welbegrepen eigenbelang interessant werd om publieke voorzieningen op te tuigen om ziektes in te dammen. Het resultaat was een reactief, gecentraliseerd en paternalistisch systeem dat tot op de dag van vandaag werkt volgens het principe one size fits all. Dat systeem staat inmiddels wel bol van de tegenstrijdigheden: de belangen zijn groot, er gaat veel geld in om en toch gaat het systeem aan het eigen succes ten onder: het is niet meer betaalbaar en er worden steeds meer vraagtekens bij het rendement gezet.

Gezondheidszorg of welzijn?

Zayna Khayat (Radboud ReShape) benadrukt dat er veel geld wordt betaald voor behandelingen die maar ten dele werken of in een zeer beperkt aantal gevallen werken. Daarnaast is het de vraag waar het in de klassieke benadering van ‘zieke’ mensen om gaat: de meeste energie wordt gestoken in het oplossen van klachten, niet in het anders omgaan met je leven. Volgens de definitie van de wereldgezondheidsorganisatie (WHO) is gezondheid een toestand van compleet welbevinden, lichamelijk, psychisch en sociaal. Arts en onderzoeker Machteld Huber concludeerde daaruit dat dit betekent dat vrijwel niemand gezond is. Zelfs als je geen ziekte hebt, doen zich echter gebeurtenissen voor in het leven waardoor het tijdelijk niet goed gaat. Volgens Huber is het impliciete appel daarnaast dat je mensen moet blijven doorbehandelen, net zo lang tot ze een toestand van compleet welbevinden hebben bereikt. Het is de vraag of dat punt bereikt kan worden en hoe lang die toestand duurt; de betaalbaarheid van dat ideaal staat op dit moment in ieder geval ter discussie.

Met haar opvattingen over welzijn trapt Machteld Huber lichtjes op de rem van het vooruitgangsdenken. Dat gaat er onder andere vanuit dat we alle ziektes en aandoeningen moeten uitbannen. Daarbij zien we over het hoofd dat we steeds nieuwe ziektes zullen vinden en dat we uiteindelijk – als ons lichaam volledig regenereerbaar is – we tegen nieuwe economische en sociale problemen zullen aanlopen als steeds meer mensen 150 jaar oud worden. Daarom vraagt Huber aandacht voor een andere benadering van gezondheid: namelijk het vermogen om je aan te passen en je eigen regie te voeren, in het licht van de sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven. Het aanspreken van individuen op de eigen verantwoordelijkheid en het bieden van ondersteuning bij het nemen van die verantwoordelijkheid haakt aan op intrinsieke motivatie. Daarmee is het een krachtig middel dat bovendien goed past bij onze moderne samenleving, waarin aanpassingsvermogen en leervermogen kerncompetenties zijn. Vormen van support zijn dan preventief van aard, denk aan vitaliteitsmetingen, technologie voor biofeedback en leefstijladvies. Daar is volgens Zayna Khayat nu meer dan ooit alle ruimte voor.

Ook Khayat van Radboud ReShape stelt: “Healthcare is our system, but health is how we feel”. Een beter uitgangspunt is dan ook dat niet dat kostbare systeem, maar het (leven van het) individu als uitgangspunt wordt genomen. Nieuwe zorg is ‘predictive’ en gericht op gezondheid in plaats van ziekte; waar nu nog specialisten aan het werk zijn in silo’s moeten we toe naar een holistische aanpak. Wat Zayna Khayat betreft staat in 2030 niet het ziekenhuis centraal, maar de ‘thuiszorg’ en de persoon zelf. Dat uitgangspunt wint (naast de Mayo Clinics in de VS) mondjesmaat aan tractie in ons land, zoals bij het Oogziekenhuis in Rotterdam.

Van blockbuster naar precision medicine

Een andere vorm van mogelijke disruptie in de gezondheidszorg komen we steeds vaker in het nieuws tegen. Farmaceuten richten zich op blockbusters in plaats van zeldzame aandoeningen; het resultaat van het streven naar aandeelhouderswaarde. De ontwikkelkosten van een medicijn lopen nog steeds op tot meer dan een miljard dollar, terwijl negen van de tien medicijnen niet werkt. Die slechte trefzekerheid inspireert Jos Joore van Mimetas om over te stappen van personalized naar precision medicine: een middel dat effectief is voor één specifieke tumor van één specifieke patiënt.

Om het juiste middel (en dosering) te vinden moet een laboratorium niet gericht zijn op grootschalige blockbusters voor grote groepen, maar op grootschalige experimenten voor die ene unieke patiënt. Die grootschalige experimenteermachine realiseert Mimetas met Organ on a Chip, gecombineerd met machine learning die de experimenten stuurt. Dit model zaagt aan de poten van de stoel van iedere farmaceut. Ook verzekeraars en toezichthouders (die toezien op de effectiviteit en veiligheid van nieuwe middelen) zullen anders moeten gaan werken. Opmerkelijk is dat sommige farmaceuten wel alert zijn op een paradigmaverandering. GlaxoSmithKline, Pfizer, Roche en BASF zijn een paar van de klanten van Mimetas.

To be continued.

Digitale overheid: ambities bijgesteld, doelen niet gehaald, achterstallig onderhoud

digitale overheidWat heeft Rutte II bereikt als het gaat om de digitale overheid? Rutte III zit nog maar net in het zadel, maar begint met een achterstand. Vlak voor het aantreden van het nieuwe kabinet heeft minister Plasterk netjes opgeschreven hoe de digitale overheid er voor staat. De conclusie: nog steeds heeft de overheid zijn zaakjes niet goed voor elkaar als het gaat om digitalisering. Ambities voor de toekomst worden herhaaldelijk naar beneden bijgesteld, doelen niet worden gehaald, en het achterstallig onderhoud wordt steeds zichtbaarder.

In zijn verslaglegging beseft Plasterk dat de digitalisering zich in versneld tempo heeft doorgezet, maar hij spreekt geen oordeel uit over de geleverde prestaties en gaat voorbij aan eerdere doelstellingen, waarbij 2017 het jaar van de waarheid zou zijn waarin verschillende overheidsbrede programma’s er voor hadden moeten zorgen dat de (digitale) dienstverlening aan burgers en ondernemers is gerealiseerd.

Overheid heeft Antwoord

Hoe zat het ook al weer? Aan het begin van deze eeuw startte de overheid met de grote decentralisatieoperatie. Het idee daarachter is niet slecht: in het kader van het geleidelijk afbouwen van de verzorgingsstaat (ten onder gegaan aan het eigen succes: onbetaalbaar geworden door de vergrijzing) zou de overheidsdienstverlening zo dicht mogelijk bij de burger moeten worden gerealiseerd. Dat sluit namelijk het beste aan op zelfredzaamheid. De gemeente moest het primaire aanspreekpunt voor de burger zijn als die in contact wil komen met de overheid.

digitale overheidOm die verbeterde bereikbaarheid van gemeenten te realiseren werd in 2007 onder andere het programma Antwoord opgetuigd. Het idee was dat in 2015 alle gemeenten hun klantcontactorganisatie op orde zouden moeten hebben: balie, telefonie en web moeten dan op uniforme wijze georganiseerd en geïntegreerd zijn en op consistente wijze informatie bieden aan de burger. Dat leidde overal in het land tot het opzetten van gemeentelijke callcenters. Amsterdam was een van de koplopers: in 2006 werd daar gestart met het CCA (Contactcenter Amsterdam). Ook hier was het doel om het klantcontact van de gemeente te centraliseren. Het landelijke programma Antwoord zou lopen tot 2015, maar werd voortijdig afgebroken omdat duidelijk werd dat de meeste gemeenten er niet in slaagden de vooraf ontworpen blauwdruk en het tijdschema te volgen.

Ingehaald door de werkelijkheid

Tien jaar na de opstart van CCA sprak ik met Jos Maessen, directeur dienstverlening. Die was op dat moment nog volop bezig om de voorkant los te maken van de achterkant: de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Noem het een shared service center, dat de klantcontacten verzorgd voor alle stadsdelen en voor alle gemeentelijke diensten. Maar focussen op de kernactiviteit is lastig als je wordt ingehaald door de werkelijkheid. In Amsterdam werden de stadsdelen vervangen door bestuurscommissies, telefonische bereikbaarheid kwam op het tweede plan door de nadruk op zelfservice, uitvoerende diensten werden aanbesteed en resultaatverantwoordelijke eenheden moesten aan de slag met digitalisering. Hoezo focus op kernactiviteiten?

2017 is peildatum

Zoals gezegd is 2017 een belangrijke datum voor de digitale overheid: in de agenda ‘digitale overheid’ uit 2015 – een programma met (niet voor de eerste maal) bijgestelde ambities – is als doel gesteld dat bedrijven en burgers uiterlijk in 2017 de zaken die ze met de overheid doen, digitaal kunnen afhandelen:

  1. De vraag van burgers, bedrijven en andere organisaties staat centraal.
  2. Burgers, bedrijven en andere organisaties moeten hun zaken snel, zeker en veilig kunnen regelen.
  3. De overheid opereert als één overheid en valt burgers, bedrijven en andere organisaties niet lastig met de verschillen tussen hun organisaties.
  4. De overheid stelt geen overbodige vragen en hergebruikt daarom beschikbare informatie.
  5. De overheid is transparant en aanspreekbaar.
  6. De overheid richt de dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en andere organisaties.

Om bovenstaande doelstellingen te behalen moeten de verschillende overheidsorganisaties in de periode tot aan 2017 in ieder geval de meest gebruikte diensten en producten digitaal gaan aanbieden. Om daar te komen is er een implementatieagenda ontwikkeld die zich richt op drie hoofdterreinen, waaronder het aanbieden van digitale dienstverlening, het optuigen van een generieke digitale infrastructuur om de digitale dienstverlening mogelijk te maken en het ‘aansluiten van overheidsorganisaties op de bouwstenen van de generieke digitale infrastructuur’.

Famous last words

Tegenover deze ambities staat nu de laatste verantwoording van Plasterk. Hij stelt in zijn Kamerbrief:

“De gemiddelde digitale volwassenheid van de hele overheid is 75% in 2017. Dit is een stijging van 4 procentpunt ten opzichte van 2016 en een stijging van 17 procentpunt ten opzichte van de eerste meting in 2014 toen alleen medeoverheden in het onderzoek waren betrokken. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de gehele overheid is 90% in 2017 tegenover 88% in 2016. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de medeoverheden is 83% in 2017, vergeleken met 80% in 2016. (…)”

Volgens Plasterk zijn de vorderingen dusdanig dat Nederland zich in de hoogste regionen bevindt (namelijk de vierde plaats) van de Europese Digital Economy en Society Index (DESI), een benchmark voor e-government diensten. De Kamerbrief somt verder een hele lijst met nog te ondernemen acties op, uiteenlopend van pilots tot markttoetsen en van het verbeteren van samenwerking tot het benoemen van taskforces. Het zijn allemaal plannen zonder toetsbare doelstellingen. Een van de meest concrete acties is het aanwijzen van openbare bibliotheken om burgers aan te leren zelfstandig digitale zaken te doen en hiertoe faciliteiten te bieden.

digitale overheid

Kamerbrief minister Plasterk 23 oktober (download)
De meest-digitale spelers hebben de grootste problemen

Slaagt de overheid er in de digitalisering bij te houden of begint de grootschalige legacy in technologie en mensen parten te spelen? Plasterk stelt in zijn Kamerbrief trots dat met name “grote uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, UWV, SVB, RVO en DUO 99% digitale beschikbaarheid scoren met hoog volume producten, zoals de belastingaangifte voor particulieren.” Maar juist bij de uitvoeringsinstellingen zijn de grootste problemen zichtbaar.

Bij de Belastingdienst ging kostbare ICT- en proceskennis verloren door een slecht doordacht sociaal plan en rammelt de ICT dusdanig dat de continuïteit van het primaire proces in gevaar komt. Bij UWV raken gegevens zoek, lopen systemen vast en bij SVB zijn ICT-aanbestedingen mislukt. De ICT staat op omvallen, privacy en security lopen achter en er worden grote delen van het beschikbare budget verstookt aan miskleunen.

Overheid gokt met GDPR

En terwijl komend jaar de overheid nieuwe wetten op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moet gaan handhaven, heeft de overheid zijn eigen privacybeleid niet op orde, zo blijkt uit een onderzoek van de Open State Foundation, een organisatie die transparantie in de politiek nastreeft.

Overheidswebsites nemen onverantwoorde risico’s met de vertrouwelijkheid. Slechts 44 procent van de overheidssites is goed beveiligd. Bij 6 procent is weliswaar een beveiliging ingesteld, maar die bevat lekken. Van de gemeentesites heeft 59 procent een beveiligde verbinding. Tot zo ver de digitale overheid.