Digitale transformatie debunked (3) – de roep om ‘digitaal leiderschap’

Vraagt de digitale transformatie om een nieuw soort (of zelfs digitaal) leiderschap? Of is dat marketingpraat van adviesbureaus en staan leiders voor heel andere opgaven? Deel 3 in een serie over de hype die digitale transformatie heet.

Het moet allemaal sneller, wendbaarder en slimmer, aldus de aanhangers van de digitale transformatie. Want technologie ontwikkelt zich razendsnel en wie daar niet op tijd slim gebruik van maakt, wordt ingehaald door een concurrent of een nieuwkomer.

digitaal leiderschap

Het vergroten van de snelheid en wendbaarheid vereist onder meer een ander soort IT; expertise op het vlak van de digitale transformatie wordt dan ook massaal geclaimd door de grote IT-dienstverleners. Daarnaast zijn ook nieuwe besturingsmodellen, organisatievormen en werkmethoden nodig, want traditionele organisatiemodellen en -principes dragen te weinig bij aan de snelheid. Dus heeft iedereen volop aandacht voor nieuwe werkwijzen met experimenten, minimal viable products en pilots; en voor nieuwe organisatieprincipes zoals scrum, agile, netwerken, design thinking, ecosystemen en zelfsturing.

Alles en iedereen wat coacht, opleidt, adviseert en traint (of publiceert, q.e.d.), lift graag mee op het succes van het concept ‘digitale transformatie’. Marco Derksen definieert dat als de “de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren” – en digitale technologieën spelen daarbij een rol. Om de digitale transformatie in goede banen te leiden, zo wordt beweerd, is digitaal leiderschap nodig. Maar bestaat er wel zoiets als ‘digitaal leiderschap’?

Digitaal leiderschap

Er is veel aandacht voor de noodzaak van nieuwe digitale vaardigheden (steeds vaker betiteld als vaardigheden voor de 21e eeuw) in onze digitaliserende samenleving. Digital-fetisjisten gaan nog een stap verder en stellen dat iedere organisatie een digitale organisatie wordt. Om de versnelling te kunnen waarmaken zouden medewerkers bijvoorbeeld moeten leren om te functioneren in wisselende, flexibele rollen in plaats van in beton gegoten functies. Professionals zouden meer autonomie moeten krijgen, zodat ze minder gehinderd worden door overlegstructuren. En ze zouden moeten leren samenwerken in divers samengestelde ofwel multidisciplinaire teams. Om al deze organisatorische veranderingen in goede banen te leiden zou nieuw leiderschap nodig zijn, want bestaande leiders houden vast aan traditionele processen en hiërarchische structuren, en aan ouderwetse procedures zoals functiewaardering en beoordelingen. Tot zo ver het pleidooi voor digitaal leiderschap.

Versnelling

digitaal leiderschapBij ‘digitaal leiderschap’ blijft vaak onbelicht of het concept betrekking heeft op de transformatie van bedrijfsprocessen (de digitalisering in goede banen leiden), of dat het gaat om een fundamentele en sociale organisatieverandering (wijze waarop mensen samenwerken, organisatiecultuur), of om een combinatie van beiden. De suggestie wordt in ieder geval gewekt dat voor ‘versnelling’ een ander soort leiderschap nodig is omdat het bestaande leiderschap niet voldoet. Sterker nog, ‘versnelling’ wordt gebracht als dé belangrijkste leiderschapsuitdaging – onze organisatie moet sneller kunnen inspelen op veranderingen – maar je zou even goed kunnen zeggen dat versnelling al decennialang een organisatiekundige uitdaging is. Wat is er zo nieuw of anders aan?

Boston Consulting Group over digitale transformatie

Het is ook niet ‘digitaal’ dat specifiek voor het ontstaan van nieuwe vormen van (samen)werken en innoveren heeft gezorgd. Kortcyclisch innoveren met software – agile – mag dan relatief nieuw zijn, er wordt in talloze bedrijven al jaren gewerkt met experimenten (denk aan de A/B-test), simulaties, pilots en prototypes. Ook de behoefte aan autonomie of zelfsturing op individueel en team-niveau speelt al sinds de jaren zeventig. Het achterliggende idee, minder focus op hiërarchische macht (command & control) en meer ruimte voor professionaliteit, zie je terug in de huidige opkomst van dienend of faciliterend leiderschap. Zelfs het stimuleren van samenwerking door het overbruggen van barrières en het opheffen van silo’s binnen en buiten de organisatie is een lang bestaand vraagstuk, net als de inzet van co-creatie in samenwerking met ketenpartners of klanten: klantgericht werken blijft een uitdaging. We zijn al sinds de jaren zeventig systematisch aan het automatiseren, met steeds nieuwe schokgolven op het gebied van technologie en organisaties.

En als je nog verder teruggaat in de tijd, kan je vaststellen dat ook in de 19e eeuw leiders voor meerdere transformaties tegelijkertijd stonden: nieuwe technologie, globalisering én versnelling. De meest ingrijpende veranderingen in productie en logistiek dateren van vlak na de industriële revolutie: toen ontwikkelden zich telegrafie, radio, fotografie en film waardoor informatie gemakkelijker en sneller gedeeld kon worden over grotere groepen afnemers. In dezelfde periode werden ook nieuwe grootschalige concepten ontwikkeld in bijvoorbeeld de voedingssector (conservering) en de gezondheidszorg (vaccinatie). In organisaties ontstond een nieuwe, snelgroeiende beroepsgroep: managers – want in vrijwel alle sectoren moest er meer energie in de organisatie van het werk worden gestoken.

‘Digitaal’ is niet de enige verandering

Het is dus de vraag of ‘digitaal’ en ‘versnelling’ de belangrijkste aanleidingen zijn om het leiderschap te vernieuwen. In allerlei sectoren spelen momenteel meerdere transformaties tegelijkertijd. In de luchtvaart bijvoorbeeld hebben internet en de digitalisering de afgelopen jaren geleid tot transparante prijzen; het verkoopproces is in handen van nieuwe spelers gekomen; de traditionele koplopers (zowel luchthavens als vliegmaatschappijen) worden uitgedaagd. De opmars van ‘low cost carriers’ heeft, in combinatie met een snelgroeiende globale middenklasse, voor een enorme groei in het aantal vliegbewegingen gezorgd. Low cost carriers hebben de gehele keten maximaal kostenefficiënt gemaakt door deze te ontdoen van alle franje, zowel voor klanten als voor medewerkers.

Het huidige pilotenbestand van gevestigde luchtvaartondernemingen is vergrijsd en profiteert nog van gunstige arbeidsvoorwaarden en pensioenregelingen. Dat zet druk op de marge van die oudere maatschappijen, want de low cost carriers hanteren afwijkende arbeidsvoorwaarden.

Vijf jaar geleden was het nog crisis voor de internationale luchtvaart en bleven opgeleide piloten werkloos met een studieschuld zitten, maar op dit moment zijn de piloten niet aan te slepen. De snelgroeiende middenklasse in China en India (met later wellicht ook Afrika) zal de komende decennia voor een stevige groei zorgen. Ondanks de sterke groei in de luchtvaart komt de sector steeds meer onder druk te staan. De verduurzaming gaat te traag, de bestaande rekenmodellen voor geluidsbelasting van de luchtvaart komen ter discussie te staan, de sympathie voor de uitdagers van de gevestigde orde slaat om in weerzin door ontwrichtende arbeidsverhoudingen zoals bij Ryanair.
En hoewel de groei onmiskenbaar is, zit voor de nieuwste generatie piloten een life time job er niet meer in, want de technologische vooruitgang brengt vliegtuigen bestuurd vanaf de grond snel dichterbij.

Kortom, in de luchtvaart zie je alle transformaties terug: digitale en technologische innovatie, de energietransitie, de roep om duurzaamheid en transparantie, en demografische veranderingen.

Meerdere transformaties

Deze optelsom van veranderingen kom je in vrijwel alle sectoren tegen, al zijn er verschillen qua impact en accenten.

Zo moet de energiesector niet alleen op zoek naar een nieuw verdienmodel (van producent naar dienstverlener) maar ook versneld afschrijven op recent opgeleverde energiecentrales. De volledige omvang en aard van de energietransitie is op dit moment echter nog nauwelijks te overzien, zoals Tegenlicht onlangs verduidelijkte. Dat geldt ook voor de financiële sector, waar al flink gedigitaliseerd is. Nu het overheidsinfuus verwijderd is, digitaal leiderschapgenereren de Nederlandse grootbanken weer enorme winsten (ING 2017: 4,9 miljard euro; Rabobank: 2,6 miljard euro; ABN AMRO: 2,7 miljard euro). De roep om hogere beloningen voor de top laat zien dat de cultuuromslag in de financiële sector nog lang niet is afgerond of misschien zelfs nog moet beginnen.

Werkvloer

Ondertussen verandert ook de samenleving en daarmee de werkvloer van organisaties. De oudste generatie medewerkers stroomt de komende jaren uit, jongere generaties stromen in. Die nieuwe generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk en arbeidsverhoudingen en kijkt anders aan tegen zekerheden en risico’s. De samenstelling van de organisatie verandert niet alleen qua leeftijden: migratie en de opkomst van bedrijfskundige ecosystemen zorgen voor meerdere ‘culturen’ naast elkaar op de werkvloer. De bezetting van die werkvloer staat overigens onder druk door arbeidsmarktkrapte die langere tijd zal aanhouden.

Een andere, doorlopende, transformatie voltrekt zich op het gebied van transparantie en duurzaamheid. Zowel medewerkers als consumenten stellen steeds hogere eisen aan de manier waarop ondernemingen met hun stakeholders omgaan – een trends die tot frequente aanpassingen in de code voor corporate governance leidt.

Optelsom

De optelsom van dit alles vraagt om een volgende ontwikkelfase van organisaties die misschien nog wel het beste is te omschrijven als ‘modernisering’. Organisaties bestaan uit mensen met een gemeenschappelijk doel. Modernisering van de organisatie kan alleen worden doorgevoerd als de samenstelling (competenties, stijlen) van teams aansluit op de veranderagenda, daarbij de juiste balans realiserend tussen vernieuwing en behoud. Dat is (en was altijd al) een van de belangrijkste taken van leiders.

De echte leiderschapstransformatie gaat over het vermogen om leiding geven aan de ‘perfecte storm’ – de combinatie van veranderingen – en digitalisering is daarvan slechts één facet. Gezien het aantal veranderingen en de snelheid waarmee die zich de laatste jaren voltrekken, is het voor leiders wellicht wat lastiger navigeren dan voorheen. Juist omdat er zoveel op organisaties afkomt, is inzetten op alleen ‘digitaal leiderschap’ contraproductief.

Vernieuwing

Vernieuwing is bijvoorbeeld nodig op het vlak van governance (bedrijfsbestuur, met minder hiërarchie en aandeelhoudersfocus en met meer aandacht voor langetermijnwaardecreatie, diversiteit en vertrouwen). En aandacht voor behoud is nodig op het gebied van opgebouwde kennis en kunde, bepalend voor zaken zoals professionalisering, veiligheid, risicobeheersing en kwaliteit.

Om tot vernieuwing te komen zal ook HR zijn klassieke toolbox moeten opschudden (of misschien wel leegschudden) en faciliterend leiderschap moeten promoten, zodat leiders alle ruimte hebben om te kunnen investeren in vernieuwende managers. Die vernieuwing is met name nodig in de bestuurskamer, waar de neiging groot is om bij verversing te opnieuw kiezen voor datgene wat al bekend is.

Andere artikelen uit deze serie:
Digitale transformatie debunked (1) – transformaties
Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Algoritme controleert algoritme

Door digitalisering worden in veel bedrijven processen steeds complexer. Dat maakt de rol van toezichthouders – commissarissen, accountants, auditors – lastiger. De toepassing van algoritmen die op basis van machine learning werken, vergroot deze uitdaging. Ook auditors maken tegenwoordig gebruik van slimme systemen om andere slimme systemen te controleren. Wie controleert wat?

algoritmenYuval Harari, auteur van 21 Lessons for the 21st Century, is ervan overtuigd dat in de toekomst ons brein wordt gehacked door kunstmatige intelligentie. Hij verwacht dat biotechnologie en kunstmatige intelligentie naar elkaar toe zullen groeien en vraagt zich af wie deze ontwikkeling aanstuurt en bepaalt. Zijn dat burgers, overheden of juist de grote bedrijven? Het antwoord laat zich raden.  Overheden zullen ontwikkelingen op dit snijvlak vooral aangrijpen voor nationale belangen zoals defensie en daarnaast liggen de mogelijkheden bij bedrijven, niet bij burgers.

Dat hacken van ons brein is een goed voorbeeld van de tegenstrijdige wereld waar we naar toe gaan: technologie kan problemen oplossen en onze levens verbeteren, maar per saldo krijgen we steeds minder vat op ons leven. Hoe groter de rol van kunstmatige intelligentie wordt, hoe minder onze eigen hersenen een bepalende rol blijven spelen.

Wie controleert de werking van software

Wat ons mogelijk te wachten staat, laat het meest recente debacle van ING zien: de witwas-affaire. Bij banken is uitgebreide monitoring van transacties verplicht volgens de wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. Voor een grootbank is dat monitoren een proces dat ingericht en uitgevoerd wordt met behulp van software, die doorlopend grote hoeveelheden data moet analyseren. Deze software programmeer je in eerste instantie natuurlijk om het proces dat de wet voorschrijft, uit te voeren. Hierbij worden zowel medewerkers als beslissers voorzien van feedback uit systemen: beslissingen op bestuursniveau worden genomen op basis van data. Of die systemen integer zijn ontwikkeld en doelmatig functioneren (doen waarvoor ze zijn ontworpen) is niet gemakkelijk te zien, laat staan doorlopend zichtbaar. Toetsing door middel van interne en externe audits moet aantonen dat de software zijn werk goed doet en dat de software ook goed wordt ingezet. Bij ING was ergens in dit monitoringproces besloten om de software aan te passen. “Het systeem om transacties te monitoren was – mede vanwege de beperkte personele capaciteit – door de bank zo ingesteld dat slechts een beperkt aantal witwassignalen werd gegenereerd”, aldus het Openbaar Ministerie.

In dit verhaal valt op dat het besluit dat ING nam om een systeem aan te passen, intern niet werd afgekeurd (zowel het nemen van het besluit als het aanpassen van het systeem was mensenwerk). Ook is bijzonder dat de auditors die processen en systemen moeten controleren, de aangepaste instellingen van een cruciaal systeem niet hebben gezien – of gemeld.

Wat zijn de intenties van de bedenkers van algoritmen

De processen en systemen die auditors moeten controleren worden steeds ingewikkelder. Die systemen gaan steeds vaker gebruik maken van algoritmen – uitgebreide instructies voor software om een bepaald doel te bereiken, zoals het herkennen van verdachte financiële transacties. In dit soort complexe processen moeten zowel de instructies als de uitkomsten en de benodigde grondstof (data) aan allerlei eisen voldoen. De data moeten betrouwbaar zijn (niet vooraf gemanipuleerd), de instructies moeten voldoende uitputtend en effectief zijn.

Daarnaast moet helder zijn op basis van welke uitgangspunten de algoritmen zijn opgesteld (kostenreductie, risicominimalisatie, wantrouwen, voldoen aan regels). Zo kan een verzekeraar voor de acceptatie van nieuw klanten een algoritme ontwikkelen dat bepaalde klanten uitsluit, omdat ze een te groot risico vormen. Het uitsluiten van een nieuwe klant gebeurt echter niet op basis van feitelijke kenmerken van de klant, maar van een profiel waarbij niet gecontroleerd wordt of die klant ook voldoet aan het profiel. Kortom, wie bewaakt dat uitzonderingen ook als uitzonderingen worden behandeld?

Systemen die op basis van algoritmen draaien, nemen hoe dan ook beslissingen, waarbij de bestuurder en de toezichthouder ‘toekijken’; het is aan de auditor om het geheel met enige regelmaat door te lichten om na te gaan of alles werkt zoals het zou moeten werken.

Controle en audit

Interne controles worden in bedrijven uitgevoerd om te voorkomen dat door onvolledige of incorrecte gegevens een onjuist beeld ontstaat, waardoor verkeerde beslissingen genomen zouden kunnen worden. In eerste instantie is die controle erop gericht om te zorgen dat het management op basis van juiste gegevens beslissingen neemt. In tweede instantie worden zo ook de gegevens gecontroleerd die een bedrijf naar buiten brengt. Omdat – onder meer door het Enron-schandaal – duidelijk werd dat ook doorlopend onderzoek naar de beheersing van de ICT onderdeel moet uitmaken van de controle van de verantwoording door de directie van de onderneming, zijn de regels voor verantwoording uitgebreid met Sarbanes-Oxley (SOX) en Basel II. SOX schrijft bijvoorbeeld voor dat met bewijs onder meer wordt verantwoord welke software is aangepast, waarom en door wie.

Software wordt dynamisch

Auditors controleren onder meer software, al jarenlang. Die software was tot nu toe redelijk statisch van aard, veranderingen of ‘changes’ worden in de wereld van IT bovendien zorgvuldig afgewogen, ontworpen, getest en gedocumenteerd. Met de komst van kunstmatige intelligentie verandert dit. Want bij machine learning, de meest impactvolle vorm van kunstmatige intelligentie, evolueert software zonder menselijke tussenkomst. De software heeft een eigen feedback-loop en leert doorlopend van nieuwe data. “Hoe weet je dan nog of de algoritmes doen wat ze horen te doen? Hoe kun je vertrouwen hebben in zo’n zelflerend systeem?”, aldus Mona de Boer, expert op het gebied van data-analyse en digitale assurance bij PwC Nederland.

Het werk van auditors gaat dus steeds meer bestaan uit het analyseren en controleren van algoritmen. Tegelijkertijd maken auditors zelf ook in toenemende mate gebruik van algoritmen. GL.ai is een robot, ontwikkeld en ingezet door PwC, die met kunstmatige intelligentie in staat is miljarden verschillende gegevenspunten in seconden te analyseren bij het beoordelen van afwijkingen in grootboektransacties. Hoe langer GL.ai aan het werk is, hoe slimmer deze robot wordt. We gaan dus toe naar een situatie waarbij algoritmen hun collega-algoritmen gaan controleren. Dat plaatst het toezicht in een bijzonder perspectief. Toezicht was tot nu toe gericht op verantwoordingsdocumentatie: kan een bedrijf aan de hand van vastgelegde afspraken (wie doet wat, wie heeft wat gedaan) uitleggen hoe resultaten tot stand zijn gekomen?

Uitlegbaarheid algoritme

De Boer waarschuwt dan ook voor de ontwikkeling dat systemen steeds slimmer, maar gelijktijdig ook steeds minder goed uitlegbaar worden – want los van de ontwerpbeginselen zijn de systemen zelf veranderlijk. Mensen hebben de neiging om beslissingen die door een computer worden genomen, te beschouwen als beter en meer betrouwbaar dan beslissingen die door mensen worden genomen. Ook algoritmen worden, net als technologie, al snel beschouwd als ‘neutraal’. Maar technologie en software zijn niet neutraal – de werking moet beslist niet in het nadeel, maar in het voordeel van de bedenker werken. Daarnaast maakt het vermogen van kunstmatige intelligentie om zichzelf verder te kunnen ontwikkelen de controleerbaarheid erg lastig. De Boer pleit dan ook voor ‘uitlegbaarheid’ als ontwerpprincipe van AI.

De keerzijden van machinelearning

Die uitlegbaarheid gaat bijvoorbeeld over welke datasets worden gebruikt en welke criteria worden gebruikt. Evert Haasdijk (AI-specialist en senior manager Financial Advisory bij Deloitte) geeft een goed voorbeeld. Uit databaseonderzoek blijkt dat de meeste schade wordt veroorzaakt door bestuurders van rode auto’s. Met datamining kun je dus op kleur van auto’s premies differentiëren. Haasdijk wijst op de vraag of bij het ontwikkelen van het algoritme een juiste dataset is gebruikt: “Zitten er bij die rode auto’s niet een paar Ferrari’s die de schadelast enorm hebben opgeschroefd? Heel veel modellen kloppen gewoon niet. Het is natuurlijk onzin dat mensen in rode auto’s slechtere bestuurders zijn.”

Belangrijke eigenschap van machine learning is dat nieuwe afwijkingen of uitzonderingen niet direct leiden tot andere uitkomsten. Machine learning is een geleidelijk leerproces. Net als bij het menselijk brein levert ieder nieuw voorbeeld een kleine bijdrage aan nieuwe logische verbindingen.

algoritmenEn tot slot is het interessant dat we al sinds de opkomst van het sociale web de basis leggen voor een toekomst waarin machine learning alle ruimte krijgt. Onze digitale samenleving bestaat inmiddels voor een groot deel uit het produceren en afstaan van data, iets waar de Chinese president Xi Jinping handig gebruik van wil maken. Vervang ‘China’ door ‘een bedrijf’ en het is duidelijk dat kunstmatige intelligentie straks voor onuitlegbare verschillen kan gaan zorgen tussen mensen. Vrijwel alle bedrijven zitten al op een berg aan data en dat volume neemt alleen maar toe. Die data zijn in het verleden ‘afgestaan’ volgens wetten en regels uit dat verleden, maar ook met de technologische mogelijkheden uit die tijd. Werk aan de winkel dus voor bestuurders en toezichthouders om zicht en grip te houden op hoe hun organisatie op basis van nieuwe technologie met zowel reeds eerder verzamelde als nieuwe data omgaat. Een mooie, maar wellicht wat romantische houvast komt van journalist en Wall Street Journal R&D chief Francesco Marconi: “Algorithms are rules, and those should be fair.”

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Digitale transformatie debunked (2) – big tech

Digitale disruptie wordt veelal geassocieerd met het ontstaan van nieuwe verdienmodellen, die een ontwrichtend effect hebben op bestaande verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Maar de echte disruptie moet nog komen, en die ligt in de combinatie big tech, platforms en data. Dat is alles wat nodig is om in één keer nieuwe monopolies te lanceren. Met een onvoorspelbaar eindproduct: AI.

De klassieke voorbeelden van disruptie zijn Airbnb (zelf geen hotelbed of andere assets op de balans, zou het voortbestaan van de hotels bedreigen) en Uber (zelf geen auto op de balans of een chauffeur op de loonlijst, zou het voortbestaan van de taxi-industrie bedreigen). Bedrijven zijn bang om de volgende Kodak of Nokia te worden. Maar de hotelsector floreert, taxibedrijven rijden rustig door, en Kodak is allesbehalve failliet.

Maatschappelijke disruptie

De echte disruptie vindt plaats in de samenleving, niet in de verdienmodellen van gevestigde bedrijven. Het zijn niet nieuwkomers die de energietransitie veroorzaken, maar het is de omschakeling naar duurzame energie die de samenleving geleidelijk inzet. De financiele sector wordt niet ontwricht door nieuwkomers zoals fintechs, het is het geleidelijk afscheid nemen van grootbanken door consumenten.

Big tech spelers zoals Airbnb, Uber, Apple, Amazon en Google hebben wel een enorme economische slagkracht. Ze hebben in hooguit enkele decennia complete ecosystemen opgetuigd of naar hun hand weten te zetten. De grootste verschuivingen vinden daarbij plaats in de verhoudingen tussen stakeholders. Aan de ene kant hebben deze platformbedrijven in een hoog tempo grote groepen trouwe fans opgebouwd (consumenten). De snelle groei leidt echter niet tot een vergelijkbare toenemen van hoogwaardige werkgelegenheid, bijvoorbeeld in de vorm van eigen productie.

Degenen die de kas van deze bedrijven vullen, zijn nergens van of voor verzekerd, bouwen geen pensioen op en hebben weinig tot geen rechten. Met de keuze voor deze platformen levert de consument de eigenlijke producent uit aan machtige dealmakers: de boekhandel levert voortaan via Amazon, de popgroep of het orkest via Apple iTunes of Spotify, de taxichauffeur kan straks alleen nog ritjes krijgen via Uber.

Big tech = big money
Marktwaarde grote bedrijven – klik voor grotere versie

Niet alleen bij Amazon maar ook bij Uber en Airbnb wordt de machine aangedreven door de gig economy. Dat is geen natuurverschijnsel, maar een bewuste keuze. Airbnb realiseerde over 2017 een winst van 100 miljoen dollar bij een omzet van 3,5 miljard. Thuiswinkel en clouddienstverlener Amazon realiseerde een winst van 1,6 miljard dollar. Uber draait voorlopig met 20 miljard taxiritjes, goed voor een omzet van 2,8 miljard dollar, nog met verlies (891 miljoen dollar over 2e kwartaal 2018). De gig economy houdt de loonkosten voor deze bedrijven extreem laag. De winsten komen vervolgens niet terug in de maatschappij waar werknemers met koopkracht de economie draaiend houden, maar belanden bij aandeelhouders en beleggers. Ook China kent ‘big tech’: Alibaba realiseert een jaaromzet van bijna 40 miljard en een winst van bijna 10 miljard dollar; voor Tencent zijn die cijfers respectievelijk 34 miljard en 11 miljard dollar.

De businessmodellen van Airbnb en Uber zijn ook op een andere manier maatschappelijk ontwrichtend. Ze zijn gebaseerd op het platformconcept en daarmee grotendeels ongrijpbaar.  Platformen treden op als marktplaats, maar als de marktplaats digitaal wordt, is de marktmeester een algoritme in plaats van een mens meg waarden en normen. Dat zorgt er bij Airbnb bijvoorbeeld voor dat de onderneming niet aanspreekbaar is op transparante bedrijfsvoering. Data is de brandstof waarmee de business wordt aangedreven. Iedere transactie is een data-transactie (er worden geen fysieke goederen geleverd, het bedrijf heeft evenmin mensen in dienst die diensten leveren). En voor iedere data-transactie ontvangt het bedrijf een percentage van de transactiewaarde.

Impact op steden
motie voor regulering Airbnb in Amsterdam- klik voor vergroting

Er zijn honderden platforms zoals Airbnb, want het businessmodel is gemakkelijk te kopiëren. Dat zorgt voor een enorme impact op steden. Niet omdat hotels verdwijnen, maar omdat schaarse woonruimte wordt omgezet in toeristenverhuur, omdat een gevarieerd winkelaanbod plaats maakt voor aan eenzijdig aanbod gericht op toeristen; en omdat steden het aantal low budget bezoekers snel zien groeien – mede het gevolg van goedkope vliegtickets. Vrijwel alle steden die met deze verandering te maken krijgen, bezinnen zich op tegenmaatregelen. In Amsterdam wordt ingezet op een lokaal verbod voor vakantieverhuur en halvering van de toegestane verhuurperiode. Marktleider Airbnb is zich bewust van de negatieve impact op dewoonomgeving, maar verdedigt zich met campagnes die meer hoon dan begrip opleveren.

Risico’s van big tech

Deze virtuele business waarbij data het verdienmodel bepalen, heeft zo zijn risico’s. In een digitaliserende samenleving is concentratie van data een probleem. Data is de grondstof voor informatie, maar ook het fundament voor nieuwe businessmodellen. Apple heeft als dominante hardwareleverancier toegang tot veel data en met 250 miljard dollar in kas alle mogelijkheden om een bank of ziektekostenverzekering aan te bieden tegen bodemtarieven. Facebook heeft met 44 miljard in kas en 1,3 miljard dagelijks actieve Facebookgebruikers, 700 miljoen Instagrammers een uitstekende positie. Ook Microsoft en Google zijn rijk aan data en aan cash met respectievelijk 124 en 92 miljard dollar.

Een belangrijk verschil met bestaande banken of ziektekostenverzekeraars is dat zij bij hun start nog geen klantgegevens in bezit hadden en daarnaast een datacollectie opbouwden aan de hand van feitelijke klanten. Dat is ook de reden waarom grootbanken zich weinig zorgen lijken te maken over de potentie van fintechs: die nieuwkomers hebben wellicht een geweldig businessmodel maar vooralsnog geen massa.

Giftige cocktail: big tech, platform en data

Het echte risico van ontwrichting zit in een combinatie: big tech, platform en het bezit van grote hoeveelheden data over grote groepen potentiële klanten. Die combinatie plaatst ook de toepassing van GDPR – dat zich richt op de bestaande relatie tussen bedrijf en klant – in een ander daglicht. Want met de aanwezige data kunnen deze bedrijven beslissingen nemen over het toelaten van potentiële klanten tot hun nieuwe activiteiten, inclusief het beprijzen van diensten.

Toegepast op een ziektekostenverzekeraar zou Apple bijvoorbeeld gemakkelijk aan cherry picking doen. Of dat een waarschijnlijk scenario is, kan je afleiden uit de manier waarop big tech eenzijdig de tarieven voor legale downloads in de muziekindustrie heeft bepaald. Of dat een wenselijk scenario is, moet bezien worden in een context waarbij zorgverzekeringen geleidelijk onbetaalbaar worden en zorg steeds verder geprivatiseerd wordt.

Beheers het spel en bepaal de regels

Een tweede risico ligt in totale marktdominantie. Op een ‘gewone markt’ staan transacties op het vlak van vraag en aanbod centraal en speelt concurrentie een rol. In big tech kunnen bestaande spelers extreem eenvoudig worden overgenomen, zodat ze buiten spel komen te staan of zodat het marktaandeel wordt toegevoegd. Het opslokken van bol.com – marktleider zonder winsthistorie – is de meest snelle manier voor Amazon om voet aan de grond te krijgen in de Benelux. Ook hier speelt de dominante positie op het gebied van data een rol: bestaande spelers gebruiken data van markt A om met een voorsprong markt B te bewerken. Denk aan Google dat in vrijwel iedere markt actief is, aan Facebook dat dominant aanwezig is op de smartphone met de meest gebruikte mobiele apps en aan Amazon dat in de VS de totale e-commercemarkt heeft veranderd in een eigen infrastructuur.

Ongrijpbaar
big tech
Airbnb in Amsterdam, 2017

Een derde risico voor ontwrichting ligt in de beheersbaarheid van de combinatie big tech, platform en datavolumes. Normaal gesproken volgt vernieuwing van wet- en regelgeving op enige afstand van economische activiteit; de vertraging is nog wat groter als het gaat om nieuwe technologie. Nieuwe businessmodellen kunnen met de combinatie tech, platform en data vrijwel direct van start, waardoor overheden nog minder mogelijkheden hebben om te sturen. Dat verschijnsel doet zich voor bij Airbnb, dat in zeer korte tijd in omvang is gegroeid, waardoor de maatschappelijke effecten ook in korte tijd zijn ontstaan. Maar bedrijven die opereren op basis van een data-gebaseerd transactiemodel zijn nauwelijks te beheersen.

Het product van Airbnb is een ongrijpbare dienst – niet te vergelijken met bijvoorbeeld een zelfrijdende auto – en tot nu toe zijn overheden er nog niet in geslaagd het bedrijf tot transparantie te dwingen. Voor succesvolle big tech spelers is het opleggen van boetes kinderspel. Verder is het de vraag waar regulering betrekking op zou moeten hebben. “Een bedrijf als Google bestaat niet uit de optelsom van de losse onderdelen, maar uit alle data die het in de loop der jaren heeft verzameld en exploiteert. Labels als Search, Maps, Gmail en YouTube zijn slechts de verzamelaars en exploitanten daarvan”, aldus bedenker van de aggregatietheorie Ben Thompson.

Van data naar AI

Publicist Evgeny Morozov wijst erop dat de dataverzameling van elk van deze grote techbedrijven vele malen omvangrijker is dan die van nationale overheden. Die data heeft big tech nodig om de eigen kunstmatige intelligentie (AI) te trainen. Volgens Morozov is het wachten op het omslagpunt waarbij niet data, maar AI de nieuwe olie wordt. Die ontwikkeling is pas zorgwekkend, want we kunnen nu nog beslissen over hoe wij omgaan met onze data. Maar wat bedrijven straks met hun ontwikkelde AI gaan doen, ligt dan niet meer binnen de invloedssfeer van consumenten, laat staan die van overheden. Dat is pas een digitale transformatie.

In deel 3 van deze serie over digitale transformatie ga ik in op de impact van de digitale transformatie op leiderschap. Lees ook deel 1 over 'andere transformaties dan alleen de digitale'

Grip op data in de digitale stad

De digitale transformatie gaat meestal over de noodzaak om organisaties ‘intern’ te veranderen zodat ze beter op ‘extern’ kunnen inspelen: op verandering, versnelling, concurrentie, disruptie. Een heel ander aspect is de belofte van de digitale transformatie: data zijn de nieuwe olie, nodig voor nieuwe verdienmodellen. Voor de overheid zijn data een sturingsmiddel; gebrek aan data maakt een overheid machteloos. Over de digitale visie van Amsterdam, Airbnb en een deelfietsenplan.

Onze economie wordt steeds meer een data-economie en ook overheden willen hier graag aan meedoen. Daarom heeft Amsterdam een visie opgesteld op het informatievraagstuk (zie verderop) en komen er geleidelijk concrete datatoepassingen naar buiten. Een voorbeeld daarvan is het dataportal Amsterdam City Data, waarmee data van en over de gemeente Amsterdam beschikbaar worden gesteld via één loket, bereikbaar voor publiek, ketenpartners en ambtenaren. Dat portal biedt data uit een aantal basisregistraties, in samenhang met omgevingsfoto’s, gebiedsinformatie, basisstatistieken en data over onder meer parkeren, milieu, externe veiligheid, monumenten en onderwijs. Verder zit er van alles in de pijplijn, want Amsterdam wil met behulp van technologie en open data de stad leefbaarder en duurzamer maken. Hiervoor zijn meer dan 100 projecten in het leven geroepen. Zo wordt bijvoorbeeld samengewerkt met start-up Olisto (een soort If This Than That ofwel IFTTT) voor het vinden van parkeerplekken en het slim gebruiken van laadpalen.

Ronkende verhalen over data

Gemeente Amsterdam ziet grote mogelijkheden met data: zowel voor zichzelf – de interne organisatie en de samenleving die bediend wordt – als voor de markt. De gemeentelijke I-visie is bedoeld om kaders te stellen voor de wijze waarop de gemeente de komende jaren haar informatievoorziening inricht en omgaat met informatie. Het document bevat veel ronkende taal over hoe onze samenleving digitaliseert: “Het internet genereert een groeiende hoeveelheid big data om te analyseren en te combineren. Door de slimme (geautomatiseerde) analyse van interne en externe data ontstaan nieuwe inzichten die van grote waarde kunnen zijn. De data uit de fysieke en sociale infrastructuur van de stad kunnen worden benut voor maatschappelijke en economische doelstellingen. Burgers en ondernemers worden in staat gesteld om met innovatieve oplossingen gebruik te maken van data (…).”

digitale

Data: geen sneeuwbui of mierenplaag

Je kunt wel stellen dat het ‘internet een groeiende hoeveelheid data genereert’, maar data zijn geen natuurverschijnsel. Ze worden geproduceerd door mensen, veelal direct door ‘digitaal gedrag’ –  bijvoorbeeld door het posten van een foto op Instagram. Die actie leidt tot de productie van een hele hoop nieuwe (meta)data: denk aan gegevens over de foto, over wie zich op welke locatie bevindt, welke gsm-mast wordt gebruikt. Diezelfde actie leidt ook tot een enorme datastroom richting derden (denk aan Facebook of Google) waarmee persoonlijke profielen worden gevuld die weer worden ingezet door adverteerders. Hun output komt wellicht weer als ‘gerichte boodschap’ terecht op de smartphone van de persoon die de foto op Instagram plaatste.

Data om gedrag te sturen

De data-economie is big business. Wie data bezit of er toegang toe heeft, kan het leven van mensen beïnvloeden, want mensen laten zich steeds meer letterlijk of figuurlijk leiden door software. Ook de gemeente heeft een data-agenda. Amsterdam wil inzetten op “het centraal en uniform ontsluiten, verzamelen en delen van data”, wat het mogelijk maakt om “met data maatschappelijke vraagstukken op te lossen, de dienstverlening te verbeteren, slimmer te handhaven en gemeentelijke eigendommen in de openbare ruimte te beheren, maar ook om met data de ondersteunde werkprocessen efficiënter in te richten en de zorg te verbeteren.” Amsterdam begrijpt daarnaast heel goed dat data (ook) een mogelijk stuurmiddel zijn: “Door toegang tot een verscheidenheid aan bronnen en het snel herkennen van patronen kan data worden gebruikt om gedrag te beïnvloeden.”

digitale

In de I-visie waarschuwt de gemeente hier en daar voor een ‘goede balans’. Zo is het belangrijk het evenwicht tussen beheer en innovatie (wegwerken van IT-legacy, maar daarnaast beslist ook innoveren) niet uit het oog te verliezen. Want Amsterdam loopt internationaal voorop met haar Smart City- en Innovatieprogramma, aldus de I-visie. Die ambitie komt ook terug in de economische plannen van Amsterdam om een global business hub te worden. “Door samenwerking tussen bedrijven, overheden, kennisinstellingen én de Amsterdammer wordt de metropoolregio Amsterdam ontwikkeld als slimme stad.”

Kansen

Amsterdam hamert in de I-visie nadrukkelijk op de kansen rondom data-gedreven innovatie. “Amsterdam heeft de kans om economische groei door data gedreven innovatie te stimuleren door kennis, data en infrastructuur beschikbaar te stellen aan burgers en ondernemers. Door een collectieve aanpak, kennisdeling, belemmeringen weg te nemen en partners samen te brengen kan de gemeente duurzame economische investeringen stimuleren.” En onder het kopje ‘zelf doen of laten doen’ (wanneer werk je samen met de markt?) stelt de gemeente dat bij informatievoorzieningsvraagstukken steeds de afweging moet worden gemaakt wie de beste en meest efficiënte dienstverlening of oplossing kan leveren. Amsterdam doet daarbij graag zaken met de markt.

Van wie zijn mijn data

Ik heb op dit blog al vaker geschreven over de vraag ‘van wie zijn mijn data’, ook in relatie tot ‘de slimme stad’. De behoefte aan transparantie neemt toe – en ook Amsterdam investeert bijvoorbeeld in open data initiatieven waarbij data van de overheid gedeeld worden. Maar de introductie van open data betekent niet dat alle data-gedreven initiatieven van de overheid transparant zijn, of op z’n minst zichtbaar.

Een goed zicht op die ontwikkeling is echter essentieel, want de stad is – door een concentratie van mensen, bedrijven, verplaatsingen, et cetera – als rijke en onuitputtelijke bron van data een goudmijn voor het bedrijfsleven. Was tien jaar geleden software nog een bottleneck (het ontwikkelen daarvan was een kostbare en tijdrovende zaak), tegenwoordig spelen er voor het bedrijfsleven maar twee vragen: 1. welke businessmodellen kan ik lanceren met data? En 2. hoe krijg ik toegang tot beschikbare data?
Een deel van de data rondom de slimme stad ligt bij de gemeente. Daarom moet bij de digitalisering – naast operationele zorg voor privacy en security – niet alleen worden gesproken over het eigenaarschap van data maar ook om over het toezicht op nieuwe data-gedreven initiatieven die berusten op businessmodellen op het snijvlak van overheid en bedrijfsleven. Daarbij gaat het niet alleen over alleen het eigendom van data, maar ook over de impact, duurzaamheid en beheersbaarheid van die nieuwe business.

dataGeen grip op Airbnb

Omdat wetgeving per definitie achterloopt op de stand van de technologie, kan regulering problematisch worden als een businessmodel niet alleen economisch maar ook maatschappelijk ontwrichtend blijkt uit te pakken. Het voorbeeld van Airbnb in Amsterdam laat zien hoe een snelgroeiend bedrijf in een hoog tempo ongrijpbaar is geworden voor de overheid. Net als veel andere steden krijgt ook Amsterdam geen vat op Airbnb wegens gebrek aan data, terwijl het businessmodel gaat over Amsterdammers die Amsterdamse huizen, boten en caravans verhuren aan toeristen. Het disruptieve karakter van Airbnb gaat niet over hotels, maar over het wegtrekken van bewoners en het ontstaan van op goedkoop toerisme gerichte monocultuur in de winkelstraten. Niet een economische sector wordt ontwricht, maar een aspect van de samenleving.

De connected deelfiets

digitaleAmsterdam ziet data ook als de sleutel tot het aanpakken van het vraagstuk van bijna honderdduizend zwerffietsen. Het plan om de stad (met meerfietsen dan bewoners) te verrijken met duizenden ‘deelfietsen’ – in essentie huurfietsen omdat er betaald wordt voor gebruik – levert een vergelijkbaar risico als bij Airbnb op: verlies van grip op een nieuwe onderneming die in belangrijke mate op data drijft. Het is niet duidelijk of Amsterdam hier goed heeft nagedacht over het eigenaarschap van data. Het kan ook zijn dat bij het ‘deelfiets’-plan de datahonger van Amsterdam zelf een rol speelt.
Wanneer in de stad de honderdduizend anonieme (en vaak stilstaande) weesfietsen plaats maken voor honderdduizend ‘connected’ fietsen, dan is er op het vlak van data in ieder geval altijd één winnaar: het deelfietsbedrijf dat de data mag gebruiken, of gemeente Amsterdam, die precies weet wie waar (naar toe) fietst. De ‘deelfiets’ kan natuurlijk aan de man gebracht worden als ‘smart mobility’; een paar jaar geleden dacht Amsterdam ook dat Airbnb iets met ‘deeleconomie’ had te maken.

Dit artikel is ook doorgeplaatst op iBestuur

Lees ook het blog over Smart City Amsterdam

Digitale transformatie debunked (1) – transformaties

Kan je organisaties die nog niet door de ‘digitale transformatie’ heen zijn gegaan, bestempelen als analoog? En hebben bedrijven digitaal leiderschap nodig omdat ze anders de boot missen? Of is ‘digitaal’ slechts één van de ‘transformaties’ waar bedrijven doorheen moeten?

Google op ‘digitale transformatie’ en het is duidelijk: bedrijven moeten door een transformatie heen, aldus een keur aan adviesbureaus en coaches. Zij richten zich met hun diensten op allerlei facetten van de digitale transformatie: van ‘leren innoveren’ (scrummen, werken met agile teams, design thinking, open innovatie) tot hulp bij het wegwerken van IT-legacy. Digitale transformatie wordt verkocht als oplossing voor disruptie. Om te voorkomen dat ze worden ingehaald of overbodig worden gemaakt door een disruptief alternatief, moeten bedrijven in ieder geval aan allerlei knoppen draaien. Hun to do lijst is lang en hun toolbox stroomt over; sommige bedrijven hebben daarbij ‘digitaal leiderschap’ nodig en nemen naast de CIO ook een CDO (chief digital officer) aan. Vaak wordt die functie gezien als tijdelijk en dat versterkt de indruk dat digitale transformatie een eenmalig proces is.

Digitaal tot in de haarvaten

We kunnen er niet omheen dat digitale technologie in verregaande mate bepalend wordt voor de bestaande en nieuwe bedrijfsvoering. Digitaal (lees: hardware, software, data en connectiviteit) heeft een aantal sectoren al behoorlijk omgevormd: de entertainmentsector (muziek, televisie, film), retail (denk aan e-commerce), telecom (mobiel, internet, apps, cloud) of marketing (sociale media). Digitale toepassingen worden in een stevig tempo ingebracht in allerlei bedrijfsprocessen: van logistiek tot customer service en van verkoop tot productie. Sommige technologietoepassingen zijn succesvol en veranderen een deel van de economie ingrijpend: digitale marketing, cloud computing, mobile services en apps. Andere innovaties zijn veelbelovend maar moeten zich qua ‘disruptief vermogen’ nog bewijzen: het Internet of Things (IoT), blockchain, 3D-printing, augmented reality en virtual reality. Bedrijven die digitaal omarmen, doen meer met data, groeien sneller, zijn winstgevender.

Versnelling?

Het begrip digitale transformatie impliceert dat het gaat om een proces met een begin en een eind.  Maar digitalisering is binnen bijna alle organisaties al jaren geleden begonnen met de intrede van de computer. Het is vooral de versnelling van een voorheen geleidelijk proces die opvalt: ingegeven door IT-consumerization die weer het gevolg is van snellere en goedkopere rekenkracht – de wet van Moore. Maar ook versnelling is een managementconcept dat eigenlijk al veel langer bestaat. Je zou kunnen zeggen dat het is uitgevonden door Taylor (die gemechaniseerde productieprocessen probeerde te tweaken op basis van prestatiecijfers). Na Taylor is versnelling (als afgeleide van efficiency) toegepast allerlei andere facetten van de organisatie: denk aan just in time-methoden in supply chain management of de time to market in business development. Al sinds de industriële revolutie moet (en gaat) alles sneller. Bedrijfsprocessen veranderen al sinds begin vorige eeuw doorlopend als gevolg van technologieontwikkelingen en managementpraktijken.

Om de huidige technologische versnelling (die ook wel exponentieel wordt genoemd) aan te kunnen, zouden organisaties wendbaarder en flexibeler moeten worden. Want naast een goed idee is een laptop en een internetverbinding tegenwoordig genoeg om een bestaand verdienmodel te disrupten. Dus moeten organisaties de doorlooptijd van een goed idee naar schaalbaar verdienmodel aanzienlijk verkorten en dat vraagt om anders denken en doen.

Vertragen en krimpen?

Er speelt binnen organisaties echter meer dan technologische ontwikkeling, disruptie en versnelling. Groei is een soort mantra geworden, maar we lijken vergeten te zijn dat de houdbaarheid van economische sectoren beperkt is (denk aan mijnbouw en de textielindustrie). Naast groei, vernieuwing, ontwikkeling en innovatie moeten organisaties ook oog houden voor inkrimpen, afschalen en wellicht zelfs selectief bezuinigen en desinvesteren – denk aan banken en energiebedrijven. Ook de druk op grote logistieke infrastructuren (Schiphol, havens van Rotterdam en Amsterdam) neemt toe: ze moeten van fossiele naar duurzame business.

En waar nu een tekort is aan IT’ers, zal bij de eerstvolgende crisis wellicht een overschot ontstaan waardoor die markt vertraagt en de prijs van een developer weer daalt. Bij een volgende crisis zal krimp optreden niet zo zeer omdat bedrijven ‘niet snel genoeg’ zijn of ‘vertragen’, maar omdat beleggers en investeerders zich terugtrekken en veelbelovende bedrijven omvallen omdat hun ‘disruptieve verdienmodel’ nog niets heeft opgeleverd. Of omdat het aanhoudend claimen van marktaandeel zonder winst eenvoudigweg te veel geld kost. In deze categorie vallen e-commerce spelers als Coolblue en bol.com.

Er is meer dan vernieuwen

Een tweede bezwaar is dat bij digitale transformatie alle aandacht uitgaat naar vernieuwing en innovatie. Die twee zaken vormen maar een beperkt deel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Het primaire proces van een organisatie is niet innoveren, maar een verdienmodel in de lucht houden. Ofwel: bestaande diensten leveren of bestaande producten produceren waarmee klanten worden bediend. Als je de managementliteratuur moet geloven, moet zo ongeveer iedere medewerker innovatief en ondernemend zijn en is omgaan met disruptie de grootste uitdaging; maar onderdeel van het dagelijkse primaire proces is doorlopend (incrementeel) verbeteren. Want anders lopen klanten alsnog weg uit onvrede. Dat heeft niets met disruptie te maken maar met gewone concurrentie. Een goed voorbeeld hiervan is de ontwikkeling in de bezorgtijd van e-commerce spelers, ten onrechte aangeduid als disruptie in de bezorgmarkt. Die tijd is stapsgewijs ingekort: van ‘enkele dagen’ via ‘vandaag besteld, morgen in huis’ naar ‘nu besteld, over twee uur in huis’. Innovatie is geen verdienmodel, maar een middel om verdienmodellen aan te passen of uit te vinden.

Tech party

Een derde bezwaar is dat de ‘digitale transformatie’ te vaak wordt gebracht als een technologiefeestje. De digitale transformatie gaat weliswaar over de toepassing van technologie in organisaties, maar organisaties zijn primair groepen mensen met een gemeenschappelijk doel. Technologie is niet iets wat organisaties overkomt. Het wordt gemaakt door mensen en het wordt gebruikt door mensen. In beide fasen wordt technologie regelmatig gepresenteerd als een voorwaarde voor succes: denk aan de beloften van cloud computing, van big data, van chatbots, van zelfsturende auto’s of van drones. De bedenkers beloven gouden bergen, de gebruikers denken er de jackpot mee te winnen. In beide gevallen hangt het echte succes af van menselijke factoren zoals vertrouwen (is cloud computing wel veilig?), scepsis (begrijpt een chatbot wel wat ik bedoel?), geloof (met big data analytics kunnen we nieuwe vraagstukken oplossen) of angst (wie garandeert dat zelfsturende auto’s geen onethische beslissingen nemen?). Perfecte systemen zijn geen garantie voor succes. Zelfs de meest innovatieve bedrijven kunnen zo maar weggevaagd worden. Mensen zorgen er voor dat technologie meerwaarde kan opleveren, in welke vorm dan ook.

Digitaal leiderschap?

Soms wordt de digitale transformatie in één adem genoemd met digitaal leiderschap. Marco Derksen haakte vanuit AOG al in 2013 aan op dit fenomeen en schreef dit over leiderschap en de digitale transformatie: “Dat betekent dat de veranderingen die organisaties doormaken niet alleen te maken hebben met snelle technologische veranderingen, maar ook met culturele, sociale en economische veranderingen. Om organisaties succesvol te transformeren naar het digitale tijdperk of nieuwe netwerksamenleving, hebben we leiders nodig met visie op al deze aspecten waarbij digitalisering niet als apart onderdeel wordt gezien maar volledig is geïntegreerd.”

Leiderschap, die evergreen van de bedrijfskunde

Leiderschap heeft beslist een rol in het richting geven aan de digitale transformatie, want het is primair een veranderproces en daarbij moet iemand betekenis, richting, prioriteiten, keuzes en tempo aangeven. Hebben digitale leiders bijzondere vermogens om (nieuwe) technologie – die vaak bepaalde taken van mensen verandert of zelfs overbodig maakt – te ‘verkopen’ binnen de organisatie? Hebben ze een beter overzicht ten aanzien van de mogelijkheden? Zijn ze in staat sneller te opereren? Of kunnen ze beter loslaten, zodat klassieke obstakels (stroperigheid, bureaucratie, vasthouden aan het bekende) gemakkelijker overwonnen kunnen worden er ruimte ontstaat voor nieuwe methoden? Kortom, zijn er nieuwe, digitale leiders nodig? Zijn de bestaande leiders niet geschikt omdat ze eventuele disruptieve krachten niet tijdig onderkennen?

Ik denk dat de digitale transformatie slechts één verandering in een veelheid aan veranderingen is. Op allerlei gebieden zijn op dit moment ingrijpende transformaties zichtbaar. Dat verandert echter niets aan de rol van een leider: sensitief zijn, ontwikkelingen wegen, koers bepalen en samen met een goed team op weg gaan naar het doel.

Dit is deel 1 van een serie over de (digitale) transformatie in bedrijven.

Anders vliegen – innovatie in de luchtvaart

luchtvaartDe drukte op Schiphol en de belasting van Schiphol op de omgeving gaan hand in hand. De luchthaven en de luchtvaart vormen ook een onderdeel van onze vitale infrastructuur. Doorlopende groei van deze infrastructuren leidt tot steeds grotere problemen. Innovatie in de luchtvaart is noodzaak. 

De afgelopen jaren heeft de luchthaven (in handen van verschillende overheden) de bewuste keuze gemaakt om low cost carriers alle ruimte te geven. De huidige groei in passagiersstromen zijn volgens ING Economisch Bureau voor een belangrijk deel te verklaren door de toename van Europese vluchten door budgetmaatschappijen zoals Ryanair en Easyjet. Daarnaast doen ook home carriers zoals KLM (via eigen budgetdochters zoals Transavia) mee aan deze ‘race to the bottom’.

En tot slot is het een brede groep van consumenten die gretig gebruik maakt van de mogelijkheid om voor twee tot drie tientjes door Europa te vliegen. Toch wordt de maatschappelijk druk vooral bij vliegmaatschappijen en luchthavens gelegd. Vliegmaatschappijen zijn vervuilend en ze verduurzamen niet snel genoeg; luchthavens zijn platformen die alsmaar willen uitdijen in omgevingen waar de ruimte schaars is. Los van de vraag of in de huidige luchtvaart het groeiparadigma nog te handhaven is: de druk om te innoveren is groot.

luchtvaart

Laaghangend fruit: motoren en brandstof

Vliegtuigmotoren zijn in de afgelopen veertig jaar tijd al 75% stiller, 70% zuiniger en schoner geworden, aldus ICAO. Maar ander laaghangend fruit blijft lastig bereikbaar. Er wordt al jaren geëxperimenteerd met (bio)brandstof, dat de CO2-uitstoot met 80% verlaagt. Maar bij KLM is biofuel goed voor slechts 0,04 procent van het totale brandstofverbruik van KLM: het aanbod is niet groot genoeg en blijkbaar is opschalen van de productie niet interessant voor de langere termijn.

Internationale luchtvaart

Een van de meest hardnekkige problemen die relatief gemakkelijk op te lossen is, is de vorming van de Single European Sky (SES). Hierdoor kunnen vliegroutes aanzienlijk ingekort worden, kan in de luchtvaart meer gebruik worden gemaakt van glijpaden en kan de verkeersleiding aan efficiency winnen. Dat draagt allemaal bij aan minder lawaai rond luchthavens, meer kostenbesparing, een lager brandstofverbruik en tijdswinst. Over SES wordt al decennia lang gepraat, maar de vooruitgang is gering: de eigen politieke en economische belangen van Europese landen zijn te groot.

Een ander en vergelijkbaar hardnekkig probleem is de subsidies die overheden aan vliegmaatschappijen geven. In verschillende landen van Europa wordt geen accijns in rekening gebracht op brandstof en geen btw op tickets; relatief jonge en snelgroeiende maatschappijen uit het Midden-Oosten ontvangen ook overheidssubsidies. Hierdoor ontbreekt het aan een level playing field.

Transitie, net als energiesector en banken

Ondertussen blijft de druk om te besparen op kosten – een gevolg van de opkomst van nieuwe gesubsidieerde maatschappijen en van low cost carriers die ook op intercontinentale vluchten concurreren. Dat maakt het extra lastig om te investeren in innovaties, maar vanuit welbegrepen eigenbelang – de publieke opinie wordt steeds negatiever en dwingt verduurzaming van het businessmodel af – is dit onvermijdelijk. De luchtvaart is in in dit opzicht in een zelfde positie aan het komen als energiebedrijven (die nu met enige moeite weg bewegen van fossiel) en banken (die aan de slag moeten met legacy op het gebied van verdienmodellen, HR en IT). In alle drie de sectoren is sprake van een transitie, want zowel financieel als technologisch ligt er nog geen kant en klaar operating model.

Kosten besparen

Innovatie in de luchtvaart gaat over meer dan alleen motoren en brandstof. Met de opkomst van drones [link toii] neemt de kennis over onbemande luchtvaart toe, met name bij de klassieke marktleiders zoals Boeing en Airbus; IT wordt goedkoper en sneller waardoor de mogelijkheden systemen slimmer te maken ook groeien. Als opmaat naar het onbemande vliegtuig wordt nu gesproken over halvering van de bezetting in de cockpit. Afgaand op de arbeidsmarktprognose van Airbus duurt het nog een lange tijd voordat onbemande vliegtuigen werkelijkheid zijn. Het bedrijf schat in dat de komende twintig jaar de groei in passagiers sneller gaat dan de innovatie en verwacht dat er tot 2038 nog meer dan een half miljoen piloten nodig is. De vliegtuigfabrikant lanceert daarom een eigen opleidingsprogramma voor piloten.

Hoewel er ook een fikse uitstroom te verwachten is van babyboomers, is de relatief lage pensioenleeftijd bij veel maatschappijen al omhoog gegaan. Pilots met onbemande vliegtuigen worden wel opgestart bij vrachtvluchten.

Elektrisch vliegen

De Duits/Franse vliegtuigbouwer Airbus werkt aan de ontwikkeling van een deels elektrisch aangedreven passagiersvliegtuig. Daarbij wordt op een moderne manier geïnnoveerd en geëxperimenteerd: één van de vier motoren van een Avro RJ100 wordt vervangen door een elektrisch exemplaar, om zo de vliegeigenschappen te testen. In de luchtvaart is met name de capaciteit van accu’s een bottleneck. Daarom is elektrisch vliegen op dit moment vooral interessant voor drones gericht op korte afstanden, zoals de Airbus Alpha One, of drones gericht op vrachtvervoer. Ook vliegtuigbouwer Boeing investeert in de ontwikkeling van drones, maar neemt daar meteen een nieuw businessmodel voor een bezorgdienst in mee. Daarnaast werkt Boeing samen met JetBlue aan een elektrisch vliegtuig voor 12 passagiers, dat in 2022 zou moeten vliegen.

luchtvaart

Ondertussen wordt er ook hard gewerkt aan innovatie op accu-gebied. Het Noorse Instituut voor Energietechnologie heeft een manier gevonden om de capaciteit van batterijen met 300% tot 500% te verhogen, dankzij de inzet van nanotechnologie.

Private drones

Zelfsturende vliegtuigen die verticaal opstijgen en waarbij elektromotoren het werk doen: nieuwkomer in de luchtvaart Ashton Martin ontwikkelt in samenwerking met onder meer Rolls Royce (in de luchtvaart een van de grootste leveranciers van turbinemotoren) de Volante eVTOL, een high-end hybride driezitter die 320 km/h moet halen over een afstand van 400 km. Geschatte kosten: meer dan tien miljoen euro.

Rolls Royce werkt ook zelfstandig aan de ontwikkeling van een vliegende taxi voor vijf personen die tot 800 km ver moet komen. Net als bij het prototype van Ashton Martin is de aandrijving hybride: gasturbines in combinatie met accu’s en elektromotoren. Beide toestellen moeten in de loop van volgend jaar gereed zijn en over drie tot vijf jaar beschikbaar voor de markt.

Materialen

De inzet van nieuwe materialen, zoals composiet in plaats van aluminium, is volledig omarmd in de luchtvaart. Alles wat vliegt of moet gaan vliegen is gehouden aan strenge wet- en regelgeving, niet alleen op het gebied van operaties maar ook op het vlak van onderhoud. Hoewel ‘elektrificatie’ dat onderhoud enigszins zal vereenvoudigen, is er nog veel vernieuwing mogelijk op het vlak van predictive maintenance. Daarbij wordt met behulp van historische data, realtime sensor informatie en algoritmen de veilige belastbaarheid van systemen en onderdelen geoptimaliseerd. Dat reduceert de kans op onverwachte uitval en verlengt de levensduur van die onderdelen.

Omdenken in de luchtvaart

Er is daarnaast veel aandacht voor nieuwe concepten in de luchtvaart. Denk aan een bus die verandert in een vliegtuig, waarbij de romp wordt beschouwd als iets wat zowel door de lucht als over het spoor kan worden verplaatst. Vergelijkbare initiatieven in de logistieke keten van de luchtvaart zijn het apart laten reizen van bagage (wat een flinke winst kan opleveren in de turn-around time van toestellen en dus in de omzet per toestel). Luchthavens hebben al enorme sprongen gemaakt in het automatiseren van de processen aan de grond, zoals het doorvoeren van selfservice bij check-in van passagiers en bagage en het invoeren van robots die standaard bagagecontainers vullen. Door die containers pas op het laatste moment in een vliegtuig te schuiven en informatie over de inhoud vast te leggen kan er veel tijd bespaard worden als bij het boarden een passagier niet komt opdagen.

Innovatie lastig

In juni 2016 zei KLM-COO René de Groot het als volgt: “We zouden het proces rondom de passagier graag anders willen inrichten: thuis inchecken, je bagage laten afhalen, zo vanuit de hal doorlopen naar het vliegtuig, alles met automatische identificatie. De eerste KLM-medewerker die je tegenkomt, heet je welkom aan boord.” Maar het feit dat innovaties en procesveranderingen een groot aantal stakeholders raken (drie ministeries – Financiën wegens de Staat als aandeelhouder, Defensie vanwege de inzet van de marechaussee en Infrastructuur & Milieu als toezichthouder –, de slotcoördinator, de luchthaven Schiphol, omwonenden en de luchtverkeersleiding) maakt innovatie lastig. “Alleen al het koppelen van de irisscan aan je paspoort vraagt om samenwerken met heel veel instanties.”

Teleportatie of toch hyperloop

De kans bestaat dat al deze voorbeelden van (incrementele) innovatie over enige tijd de laatste stuiptrekkingen zijn van een sector die bleef geloven in het uitgangspunt van vliegen. Misschien is de hyperloop straks de meest snelle, efficiënte en veilige langeafstandsverbinding. Of is het vliegtuig straks net zo verouderd als de postduif, omdat we voor teleportatie gaan.

De toekomst van werk (7) – Leiderschap en de competenties van de 21e eeuw

In deze digitale eeuw, zo ligt voor de hand, hebben we in ieder geval uitstekende ‘digitale vaardigheden’ nodig. Moderne organisaties combineren dat graag met nieuw leiderschap en nieuwe werkvormen zoals agile. Maar vraagt deze tijd om herijking van het begrip leiderschap? Of moeten we vooral goed zijn in rekenen, lezen en communiceren zodat we de wereld om ons heen goed kunnen begrijpen?

De afgelopen decennia zijn gestandaardiseerde processen op grote schaal overgenomen door systemen. We komen nu in de buurt van het tijdperk waarin niet-standaardiseerbare processen kunnen worden geautomatiseerd: de computer begint naast meer rekenkracht ook slimme trekjes te krijgen. Daarnaast richt automatisering zich steeds meer op changing the business in plaats van running the business. Dat komt omdat bedrijven in de digitale economie een steeds groter deel van het onderscheidend vermogen realiseren met data en software. Denk aan het intelligent managen van ketens en het toelaten van de klant in bedrijfssystemen zodat klanten beter geholpen worden (selfservice), aan de inzet van data-analytics zodat beschikbare data wordt omgezet in bruikbare informatie (spraakherkenning, online gedragsanalyse) of aan het Internet of Things dat er voor zorgt dat processen realtime kunnen worden gemonitord en aangestuurd (predictive maintenance in de luchtvaart). Bedrijven die dit soort technologie slim toepassen, kunnen de concurrentie een stap voor blijven. En daarnaast is de inzet van deze technologie steeds vaker het vertrekpunt voor nieuwe businessmodellen – denk aan de deeleconomie, zorg op afstand of domotica.

We zijn (definitief) aangeland in de netwerk- en informatiesamenleving

Dat technologie oprukt in bedrijven waren we al gewend. De discussie over de consequenties voor werkgelegenheid bestaat ook al jaren: banen verdwijnen, maar twintig jaar geleden hadden we nog geen community-managers, online influencers, webredacteuren of API-ontwikkelaars. En in banen die niet verdwenen zijn, is het gebruik van technologie toegenomen. Of zoals Kim Putters, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, het stelt: “Na jaren debatteren over de netwerk- en informatiesamenleving zijn we er definitief aanbeland.” Hij somt op: technologische vernieuwingen, andere manieren van communiceren en mediagebruik, veranderende sociale relaties,  tijd- en plaats-onafhankelijk werken, flexibilisering.”

Skills van de 21e eeuw

Als het zoeken naar onderscheidend vermogen een belangrijke uitdaging voor bedrijven is en technologie daarbij een hoofdrol speelt, is het duidelijk dat dit de context van werk beïnvloedt. Er is dan ook veel discussie gaande over de skills van de 21e eeuw.

leiderschap

 

Ontwikkelaars binnen organisaties moeten steeds vaker dingen verzinnen die nog niet bestaan én die goed aansluiten bij een bepaalde vraag. Creativiteit en gevoel voor haalbaarheid of relevantie en context gaan daarbij hand in hand. Daarnaast krijgen (doorloop/ontwikkel)tijd en nabijheid een andere betekenis. Omdat nieuwe diensten en producten goed moeten aansluiten op de context, is betrokkenheid van meerdere disciplines en stakeholders van belang. Voor de interne organisatie betekent dat mensen nauwer moeten samenwerken (vaak letterlijk naast elkaar, denk aan co-creatie) en ook vaker met de buitenwereld moeten schakelen (design thinking).

En vanuit het concurrentieperspectief moet met het bedenken van nieuwe dingen niet alleen snelheid worden gemaakt, maar ook tijdig worden gestopt als een idee niet haalbaar of niet goed schaalbaar blijkt. Mensen in organisaties zullen dus met wisselende projecten, in wisselende teams moeten leren werken en daarbij steeds nieuwe informatie (denk aan feedback van beoogde gebruikers of nieuwe data) moeten verwerken in iteraties. Ze zullen moeten wennen aan de noodzaak om meer initiatief te nemen (ondernemerschap) en zowel sneller als vaker te schakelen tussen verschillende rollen (het T-shaped profiel).

Op Toii schreef ik al eerder over competenties die nodig zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Wat staat voorop? Gaat het om lerend vermogen en aanpassingsvermogen? En in welke mate zijn basisvaardigheden daarbij belangrijk zoals lezen, rekenen en communiceren? En als managers of leiders faciliterend moeten zijn, wat is hun rol dan op dit vlak?

Nieuwe competenties?

Ebel Kemeling, (functie) schreef in het FD van 24 mei 2018 over ‘21st century skills’, met ‘Digital literacy’ als een van de pijlers: “Zelfs zonder ‘digitaal’ weten we dat de eisen aan geletterdheid ook toenemen. Vroeger kon een functioneel analfabeet een uitstekende boer, automonteur of timmerman zijn. In de toekomst niet meer.” Hij stelt dat de bestsellers over 21e-eeuwse vaardigheden als creativiteit, right brain, grit en EQ momenteel niet zijn aan te slepen, maar hij verwacht dat juist ‘old school’ IQ belangrijker zal worden dan ooit: mensen moeten niet alleen formele talen en systemen beheersen (“Dat begint dus gewoon bij taal en rekenen”) maar ook leren om gaan met situaties die onvoorspelbaar zijn. En dat pleit er voor om kinderen los te weken van hun ipads en smartphones, en in de natuur praktisch bezig te zijn.

Aansturing van organisaties

Een ander aspect waar boekenkasten over volgeschreven zijn is de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Sinds het ontstaan van scientific management (Taylor) is er erg veel aandacht besteed aan hoe mensen werken en wat de rol van managers en leiders daarbij is. Hoewel moderne organisaties steeds vaker kiezen voor nieuwe werk- en managementvormen, is die rol voor managers alleen maar groter geworden. Agile werken en dienend leiderschap zijn uitvindingen van managementgoeroes; bij dienend leiderschap is de leider zelfs een voorwaardenscheppend fenomeen geworden. Alleen bij zelfsturende organisaties lijkt de rol van de manager ondergeschikt te zijn gemaakt, maar dit is een kunstgreep zoals Wout van Impe laat zien. Hij noemt het concept zelfsturende teams zelfs een van de grootste luchtballonnen die de HR-sector ooit heeft gehad. “Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader?”

Van Impe stelt: “We weten al vijftig jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen).” Organisaties zijn niets anders dan een groep mensen (je hebt minimaal twee mensen nodig voor een team) met een gemeenschappelijk doel. Binnen ieder team moet naast executie ook een bepaalde vorm van afstemming en coördinatie zijn, anders mist het team zijn doelgerichtheid.

High performing teams

McKinsey spreekt niet voor niets over een timeless topic als het gaat om het creëren van succesvolle teams. Het begint bij het samenstellen van een team (met de juiste diversiteit en competenties) en daarna het bepalen van de doelen en toewijzen van middelen zoals tijd en geld (het stellen van prioriteiten). Het borgen van waarden en normen (cultuur), het creëren van verbondenheid, het stimuleren van groei en ontwikkeling en het formuleren van een visie horen daar allemaal bij. Deze opdrachten leiden tot leiderschapsgedrag zoals het oplossen van problemen, het zoeken naar alternatieve perspectieven, het ondersteunen van teamleden en resultaatgericht handelen. Laat dit alles achterwege en het is de vraag of je nog van een samenhangende organisatie kunt spreken.

Kortom, leiderschap is onlosmakelijk verbonden met teams, of zoals Impe zegt: zelfsturende teams bestaan niet. Hij noemt zelfsturende teams dan ook een conceptuele paradox. “‘Zelfsturende teams’ wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren.” Dat zijn zaken die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode.

Inzetten op lerend vermogen

De noodzaak van effectief leiderschap wordt in de digitaliserende samenleving alleen maar groter, want de context waarin we werken wordt met de dag complexer. De factor tijd speelt een grote rol, net als het vermogen te kunnen bijsturen (versnelling, wendbaarheid). Het ligt daarom voor de hand dat competenties van leiders enerzijds ongewijzigd blijven en anderzijds meer nadruk leggen op het lerend vermogen van teamleden. Een persoonlijk ontwikkelplan (POP, ooit uitgevonden door HR) is daarbij eerder een bedreiging dan een voorwaarde: het wekt de indruk dat ontwikkeling iets is wat op afstand van je werk staat (met opleidingen, trainingen en cursussen), terwijl leren het belangrijkste onderdeel van je werk is: nieuwe dingen durven doen, nieuwe vragen durven stellen, fouten durven maken – en daarvan weer leren. Misschien moet daarom het curriculum van een 21e-eeuwse school bestaan uit ‘s ochtends aap, noot en mies lezen, daarna een paar rekentafels stampen, en ‘s middags buiten slootje springen, kikkers vangen en een fikkie stoken.

De toekomst van werk (6) – technologie en het vermogen om armoede te vermijden

Ongeacht de bewegingen in de conjunctuur gaat één ontwikkeling vrijwel ongestoord door: de digitalisering van samenleving en economie. Data en software worden steeds belangrijker voor bedrijven om concurrentievoordeel te realiseren: na jarenlang sturen op operational excellence en kostenreductie vormen data en software de nieuwe basis voor incrementele (stapsgewijze) of fundamentele innovatie. Digitalisering betekent ook dat IT en technologie doordringen tot in de haarvaten van alle bedrijfsprocessen en daarmee in ons dagelijkse werk. Kunnen omgaan met technologie wordt steeds meer bepalend voor ons vermogen om voor je eigen inkomen te zorgen.

Technologie heeft op verschillende manieren invloed op ons werk. Het cliché is ’robots stelen onze banen’, maar nieuwe technologie zorgt ook voor het ontstaan van allerlei nieuwe toepassingen, die elkaar bovendien steeds vaker versterken (convergentie). Denk aan een online supermarkt die draait op basis van real time analytics (nodig: data-analisten, software engineers) en waarvoor logistieke centra moeten worden bemand met orderpickers. Met als verwachte uitkomst dat ook zij worden vervangen door robots. Sinds enkele jaren is echter duidelijk dat niet alleen werk met standaardiseerbare, routinematige of repeterende werkzaamheden, maar ook kennisintensief werk van hoogopgeleiden relatief gemakkelijk te automatiseren is. Technologie – ingezet door mensen – creëert nieuwe banen, verandert de inhoud van bestaande banen en vervangt bestaande banen. De belangrijkste vraag daarbij is of het aanpassingsvermogen van mensen zich met dezelfde snelheid ontwikkelt als het tempo waarin de technologie zich ontwikkelt.

Anders organiseren

Wie bij het Amsterdamse IT-bedrijf TRUE (provider van online werkplek- en hostingdiensten) naar binnen loopt, vindt in de hal geen balie met een receptionist. Naast een grote tafel met lectuur en een gemakkelijke zitbank is er een beeldscherm met toetsenbord en muis, waarmee je kunt aangeven met wie je een afspraak hebt. Je contactpersoon komt je daarna persoonlijk ophalen. Is de receptionist weggeautomatiseerd of is technologie hier een handig hulpmiddel voor de medewerkers?

Gemiddeld verdwenen er over de afgelopen tien jaar jaarlijks ruim 2.000 banen bij Nederlandse banken, maar niemand zit te wachten op de terugkeer van de wachtrij bij de kas- en baliemedewerker. De Nederlandse bankensector gaat nog verder krimpen, want nieuwe banken zoals knab en bunq  leveren vergelijkbare of betere diensten met aanzienlijk minder legacy op IT- en HR-gebied. Digitaal betekent in veel gevallen: zonder mensen.

digitalisering

Van hulpmiddel naar collega

Daar waar werk te standaardiseren is (denk aan robots in een productiestraat van een fabriek) zijn mensen al lang vervangen door machines. Het meest fundamentele verschil tussen mensen en kunstmatige intelligentie dat moet wordt overbrugd is het kunnen omgaan met context, creativiteit en empathie: zaken die niet gemakkelijk te automatiseren zijn. Met behulp van machine learning zullen bots steeds complexere taken kunnen uitvoeren, waardoor binnen steeds meer functies mogelijkheden ontstaan om technologie over te laten gaan van hulpmiddel naar collega die adviseert en coacht. Chatbots nemen niet alleen eenvoudige, gespecialiseerde taken van klantenservicemedewerkers over, maar ondersteunen hen met realtime informatie over de emotionele toestand van de klant, aankoopvoorkeuren van de klant of de kans op frauduleus gedrag van de klant.

Kiezen voor behoud, maar waarvan?

In de zorg zullen fysieke robots de komende tijd vooral moeten strijden om een volwaardige aanvulling op het werk van zorgpersoneel te worden, zodat het personeelstekort kan worden bestreden. Maar het is niet ondenkbaar dat dit personeelstekort over een aantal jaar omslaat in een overschot, omdat zorgrobots het routinematige werk van zorgmedewerkers overnemen. Ethische, maatschappelijke en emotionele bezwaren van nu zijn gevormd door de context van nu; over twintig jaar leiden andere omstandigheden – zoals de betaalbaarheid en beschikbaarheid van capaciteit – wellicht tot andere opvattingen. Hugh Montgomery van het Londense UCL wijst op de enorme druk om nieuwe ontwikkelingen naar de praktijk te vertalen. Routinematige en administratieve taken zijn nu nog goed voor bijna 70% van de werktijd van medische professionals, wat de zorgkosten enorm opdrijft. Automatisering daarvan is essentieel, want anders “gaat de huidige gezondheidszorg omvallen,” aldus Montgomery. Daarbij is het de vraag of de beroepsgroep kiest voor behoud van de eigen positie of voor betaalbaarheid van voorzieningen, een belangenconflict dat ook in andere sectoren speelt.

Wat ga je doen als je werk verdwijnt?

Autonome voertuigen zijn een belangrijke technologietrend in transport. De frequente stakingen in de Franse publieke transportsector (luchtvaart, spoorwegen) tegen de afbraak van opgebouwde rechten laat zien hoe moeizaam het omgaan met verandering is: machinisten van het Franse spoorwegbedrijf (met een schuld van 45 miljard euro en een operationeel kostenpeil dat 30 procent hoger ligt dan vergelijkbare bedrijven) mochten tot nu toe op hun 52ste met pensioen. In 2020 wordt de Europese markt voor OV volledig opengesteld; als machinisten 30 jaar werken en 40 jaar pensioen uitgekeerd krijgen, zet het personeel het voortbestaan van de eigen organisatie op het spel. Het mag duidelijk zijn dat uiteindelijk de ‘trein’ (als vorm van openbaar vervoer) grotere overlevingskansen heeft dan ‘de machinist’: overal ter wereld worden metronetten geleidelijk aangepast voor autonoom rijdende metrotreinen zoals in Parijs, Kopenhagen en verschillende delen van Londen. Afhankelijk van de automatiseringsgraad zijn bestuurders niet langer noodzakelijk en is er alleen nog personeel aan boord voor customer service doeleinden.

digitaliseringEen vergelijkbaar probleem speelt zich af in de luchtvaart. Denk aan nieuwe piloten die nu nog meer dan 100.000 euro in een opleiding investeren: in Nederland zijn die opleidingskosten voor eigen rekening. De kans is groot dat een piloot die niet snel genoeg aan het werk komt of te weinig verdient, ook tijd te kort komt om zijn lening volledig af te lossen, omdat ook vliegtuigen uiteindelijk autonoom zullen opereren. Sorteert de komende generatie piloten al vast voor op een tweede loopbaan?

Wat ga je doen als het werk te moeilijk wordt?

Als kunstmatige intelligentie niet alleen taken met routinematige of repeterend karakter overneemt, maar ook delen van kenniswerk, zal dat er toe leiden dat het werk dat voor hoogopgeleiden overblijft complexer van aard wordt. Dat zou kunnen betekenen dat voor de grote middengroep qua opleidingsniveau het probleem het grootst is: zij verliezen hun toegevoegde waarde, waardoor ze richting laagbetaalde arbeid worden geduwd. Het lijkt reëel dat de normaalverdeling er over twee decennia (als de ergste arbeidsmarktproblemen zijn opgelost) heel anders uitziet en dat de grote groep aan middenfuncties wordt opgedeeld. Ook dit is iets wat mensen in toenemende mate zullen moeten leren inschatten: welke voor mensen unieke competenties heb ik in huis en waar kunnen die waarde toevoegen? En hoe lang beschik ik over dat voordeel?

Op dit moment zijn in ons land alleen al bijna 2.000 verschillende hbo-studierichtingen en 1.200 master-opleidingen op wo-niveau. Dat studenten tegenwoordig keuzestress ervaren, is niet zo verwonderlijk. Aan de ene kant wordt vaak geklaagd over de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en werkveld, aan de andere kant wordt ook vaak gezinspeeld op het belang van juist generieke competenties zodat je breed inzetbaar bent. De vraag welke specifieke competenties nodig zijn voor de 21e eeuw, is even lastig als interessant. Omdat mensen straks vooral moeten concurreren met technologie, vermoed ik dat naast tech savvi-ness vooral creativiteit, aanpassings- en leervermogen, sensitiviteit en empathie doorslaggevend zijn.

Technologie zorgt voor nieuwe werkstijlen

Het intensieve gebruik van technologie (met name software) leidt in organisaties ook tot nieuwe werkvormen en samenwerkingsverbanden. Snel veranderende technologie in combinatie met digitalisering van bedrijven heeft geleid tot het in snelle, iteratieve stappen ontwikkelen van software, in nauwe samenwerking met de klant (design thinking) of de business (agile teams). De omgeving waarin professionals hun werk doen, is verruimd: de buitenwereld wordt naar binnen gehaald (outside in, in plaats van inside out) en er wordt meer in ecosystemen, partnerships en ketens samengewerkt. Ook leidinggeven gaat van het klassiek aansturen van een team (gericht op het realiseren van de beoogde output) naar het samenstellen, faciliteren en coachen van teams die over de beste mix van competenties beschikken.

Wat ga je doen als je (te laat) inziet dat je moet veranderen?

Amin Toufani (verbonden aan Singularity University) stelt dat bedrijven die willen overleven, vooral sensitief en adaptief moeten zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen. Zijn zaken als omgevingsbewustzijn en sensitiviteit aan te leren en zijn deze kwaliteiten nodig om in te zien welke competenties je moet opbouwen en welke zaken je moet afleren? Levenslang leren gaat niet alleen over het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook om het kunnen omgaan met verandering (ook in je priveleven, bijvoorbeeld omdat er plotseling zorgtaken bijkomen) en met het trainen van je eigen leervermogen. Dat heeft veel te maken met het kunnen herkennen van en inspelen op de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen. Dat gaat dus over anders waarnemen, anders denken en vooral anders doen. En dit geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor leiders en voor complete organisaties.

Het concept carrière is passé

‘Life time employment’ bestaat niet meer en het zou eigenlijk vervangen moeten worden door levenslang leren – niet om steeds iets bij te leren zodat je doorlopend kunt opklimmen, maar bijleren zodat je je eigen brood kunt blijven verdienen.

digitalisering

Dat ‘leren’ is tot nu toe vooral geconcentreerd rond de eerste twintig jaar van je leven. In de VS wordt jaarlijks 300-400 miljard dollar geïnvesteerd in de groep van 17 tot 25 jaar. Daarna is het maar een fractie, aldus het consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD). CAALD ziet dan ook grote uitdagingen in het combineren van werk en leren, want skills zijn tegenwoordig zeer beperkt houdbaar. In Nederland geven we jaarlijks circa 40 miljard euro per jaar uit aan onderwijs, primair gericht op de leeftijdscategorie 4 tot en met 25 jaar. Dat is de basisinvestering voor een werkzaam leven van minimaal 50 jaar. Daarna wordt (vanuit het bedrijfsleven) per medewerker gemiddeld 949 euro per jaar uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling.

Philipp Riederle, een Duitse Millennial en jonge ondernemer, sprak tijdens een congres dat ik begin dit jaar bijwoonde, zijn verbazing uit over de traditionele kijk op opleidingen (“op school leren we nog dat de computer aangaat als je op start drukt”) en op carrières. In zijn ogen bestaat het werkzame leven uit een voortdurend wisselend samengestelde combinatie van activiteiten.

digitalisering

Riederle is zich uitermate goed bewust van de onbalans van zijn generatie: “Ons tijdperk is het tijdperk met slechts de helft van de geboortecijfers” – waarmee hij zinspeelt op de extra uitdaging die bij de nieuwe generatie ligt: naast behoud van economische zelfstandigheid ook nog eens meebetalen aan de vergrijzing.

Inzetbaarheid, wendbaarheid of persoonlijk leiderschap?

HR-professionals spreken veelal over ‘duurzame inzetbaarheid’: de levensverwachting neemt toe en om onze welvaartsstaat enigszins betaalbaar te houden gaat de pensioenleeftijd omhoog. Dat levert voor vrijwel iedereen die nu aan het werk is (of nog aan een werkzaam leven moet beginnen) de uitdaging op dat je gedurende langere tijd moet werken om te kunnen leven. Het begrip duurzame inzetbaarheid wekt de indruk dat mensen inzetbaar (beschikbaar?) moeten zijn voor een bedrijf, maar is dit waar het werkelijk om draait? Of gaat het om het vermogen via werk een inkomen te verdienen en zo in je eigen levensonderhoud te voorzien? Dat vermogen om voldoende inkomen te verwerven is nu juist wat onder druk staat: doordat werk verdwijnt (omdat geautomatiseerde systemen het geheel of gedeeltelijk overnemen), omdat het werk te moeilijk wordt of omdat mensen niet meebewegen.

Om dit vermogen op peil te houden moet je zorgen dat je meebeweegt ofwel wendbaar bent – en een eerst voorwaarde lijkt dus wenbaarheid. Maar ook dit kan je afpellen, want om in beweging te komen zal je eerst de urgentie moeten zien. Sensitiviteit en het vermogen tot (zelf)reflectie zijn dus vereisten, net als het vermogen om tot actie te komen en te bedenken wat je zelf kunt en moet doen. Persoonlijk leiderschap dus; en dat is niet wachten op een vakbond die gaat protesteren of aanhaken op omscholingsprogramma’s die de overheid opstart. Grote kans dat je dan al te laat bent omdat je tot de achterblijvers behoort.

Het vermogen economisch zelfstandig te blijven

Maria Flynn, president en CEO van Jobs for the Future, pleit voor een infrastructuur die faciliteert op het snijvlak van ‘career navigation’ en levenslang leren. Praktisch gezien: een platform dat mensen helpt bij het op peil houden van het eigen vermogen om je aan te passen aan veranderende omstandigheden. Want dat is de uitdaging waarvoor we staan: duurzame economische zelfstandigheid, ofwel het vermogen om zelfstandig in je levensonderhoud te voorzien. Of misschien moeten we het wel aanscherpen tot ‘het vermogen om uit armoede weg te blijven’.

Wie trapt er hier op de rem van digitale transformatie?!

Een van de valkuilen van de digitale transformatie is dat de discussie snel uitkomt op het onderwerp technologie. De uitdaging zit echter in leiderschap en nieuwe manieren van organiseren. De tweede uitdaging is dat HR op dit vlak de organisatie niet vooruit helpt, maar afremt.

Innoveren is wezenlijk nieuwe dingen doen of dingen op een wezenlijk nieuwe manier doen. Het is iets anders dan het automatiseren wat organisaties de afgelopen jaren hebben gedaan om bestaande processen sneller, beter of goedkoper te laten verlopen. Als je automatisering en innovatie bij elkaar gooit, kan je iets krijgen dat lijkt op digitale transformatie. Dat is het verschijnsel waarbij bestaande organisaties (of hun producten, diensten en processen) ingrijpend worden veranderd, onder meer met de inzet van technologie. Daarom wordt digitale transformatie (ten onrechte) vaak beschouwd als een proces waarin technologie leidend is.

Wat er ná de digitale transformatie komt, weet bijna niemand. Daarom is het verstandig die transformatie niet als een eenmalig verschijnsel te zien, maar als de aftrap van een doorlopend veranderproces. Na de digitale transformatie zijn organisaties beter in staat méér waarde te creëren met behulp van data en software. De supermarkt realiseert ook omzet zonder traditionele fysieke winkel, gaat online en weet alles over zijn klanten. De transportonderneming heeft geen eigen assets meer zoals voertuigen, vaartuigen of vliegtuigen, maar weet wel precies waar zijn vracht met tomaten zich bevindt (en wat de conditie van de tomaten is). Niet het ziekenhuis, maar de patiënt gaat over zijn eigen gezondheid, afsprakenplanning en medische gegevens. Sommige jonge bedrijven hoeven niet door een transformatie heen, maar zijn in hun eerste ontwerp al volledig ‘digitaal’, bijvoorbeeld omdat ze niets anders dan een platform zijn. De angst van veel oudere bedrijven is dat deze jongere bedrijven hun markt ingrijpend verstoren: disruptie.

Klant centraal of data centraal?

Sommige experts vinden dat na de digitale transformatie de klant (meer) centraal staat. Dat uitgangspunt wekt valse verwachtingen richting de klant. Het is niet de klant als persoon (of bedrijf), het zijn de data van de klant die centraal staan en waarmee processen aangestuurd, producten ontwikkeld en beprijsd worden. Voor klantgericht denken en doen is juist alles behalve digitale transformatie nodig. Organisaties die als wat langer bestaan, hebben meer dan voldoende data in huis om hun klanten goed te kunnen bedienen. Natuurlijk moeten ze vaak nog investeren in analyse-competenties. Maar om echt klantgericht te denken en te doen heb je talent nodig dat vooral empathisch en creatief is. Wat houdt onze klanten bezig en welke slimme dingen kunnen we bedenken om ons bedrijf, dienst of product aantrekkelijker en relevanter voor hen te maken?

Agile werken als succesformule?

Voor die digitale transformatie zijn uiteraard ook veel techneuten nodig, die slimme software bouwen en integreren met de al bestaande systemen. En omdat vrijwel alle organisaties bang zijn voor disruptie, willen zij graag net zo slagvaardig zijn als de disruptors – waarvan er trouwens maar een paar echte bekend zijn. Om die techneuten naar binnen te halen en effectief te laten werken (de snelheid ophogen) wordt vaak gekozen voor nieuwe werkmethoden zoals agile of zelfsturing. Soms wordt om de verandering te bespoedigen de samenwerking met derden opgezocht. Bijvoorbeeld door aan te haken op een ecosysteem, door te gaan samenwerken met start-ups, of door start-ups over te nemen.

Het risico van al deze ‘katalysator’-varianten is dat de organisatie zelf blijft wat het is: dezelfde mensen, dezelfde cultuur, dezelfde aansturings- en beloningsmechanismen. Dus hetzelfde gedrag van mensen. Daarom komt het ook regelmatig voor dat de startups waarmee wordt samengewerkt, ‘stuk’ gaan, zoals Charles Hagens (EDSG) verwoordt in Management Scope: “Voor startups is het belangrijk te zien dat ceo’s waar je mee samenwerkt, nieuwe initiatieven echt uitdragen, omarmen, uitleggen. Wij hebben bij corporates aan tafel gezeten waar we die drive misten en we dus uiteindelijk in de organisatie ook niet verder kwamen.” (…) “Aan de andere kant loop je als starter het risico een soort luis in de pels te worden: een corporate kan je ook tegenhouden of je idee op de plank leggen, in plaats van te realiseren en te vermarkten.”

Twee snelheden

Aegon-cio Kees Smaling ontdekte dat versnelling in een gedeelte van je organisatie wel iets oplevert, maar dat bij verschillende snelheden het laagste tempo bepalend is voor je succes: “Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met cXstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen startup en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.” (…) “Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”

De organisatie moet als geheel op de schop

De slag die vergeten wordt is de transformatie van de organisatie als geheel. Daarbij gaat het niet zo zeer om het anders organiseren van technologie, maar in de eerste plaats om menselijke kwaliteiten beter in te zetten. Het opstarten en faciliteren van de discussie hierover is bij uitstek het werkgebied van HR. Sommige HR-professionals denken dat hun bijdrage aan digitale transformatie ligt in het digitaliseren van HR-processen (eHRM), maar dat is wat anders dan meewerken aan de digitale transformatie. In allerlei publicaties en onderzoeken van het laatste jaar is weliswaar te zien dat HR zich bezighoudt met het vraagstuk rondom digitale transformatie, maar verder vasthoudt aan traditionele werkwijzen.

De kroonjuwelen van HR

Waar leggen HR-professionals de accenten? Onderstaand plaatje is afkomstig uit het laatste Raet HR benchmarkonderzoek (2018) onder 1.420 medewerkers in loondienst, 607 HR-professionals en 100 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland. Duurzame inzetbaarheid is een hot topic, en werkgevers maken zich zorgen over hun aantrekkelijkheid als werkgever. Ze doen daarom de volgende dingen.

digitale transformatie

Volgens het FD besteedt HR nog steeds veel meer tijd aan administratieve dan aan strategische zaken: vrijwel iedereen houdt zich bezig met arbeidsvoorwaarden (92%) en de personeelsadministratie (88%), terwijl slechts 40% zich bezighoudt met analytics. De kroonjuwelen van HR bestaan dus gewoon nog steeds.

Kloof tussen HR en IT?

Een onderzoek van IDC, getiteld Future business: Unleashing your talent uit begin 2017 onder 1.469 HR professionals en business managers uit bedrijven met meer dan 400 medewerkers en afkomstig uit veertien landen laat zien dat in snel groeiende organisaties HR en lijnmanagers veel meer en intensiever samenwerken. Daarnaast vindt er binnen deze organisaties betere afstemming plaats tussen HR en IT. Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, wijst in een interview met het FD op de kloof tussen HR en IT. Hij verwijst daarbij naar onderzoek dat laat zien dat HR-professionals juist méér tijd aan de basisprocessen besteden en minder aan organisatieontwikkeling en cultuurveranderingen. Daar ligt echter wel de behoefte van de business, die zich geplaatst ziet voor de uitdagingen van de digitale transformatie. Meer dan in andere Europese landen zeggen Nederlandse HR-professionals zich niet gesteund te voelen door IT. Dat wederzijdse onbegrip is niet geheel onlogisch: gemiddeld hebben businessmanagers en HR-medewerkers maar twee keer per jaar contact om de bedrijfsdoelstellingen te bespreken.

Traditioneel organiseren

Ook uit het Global HR Barometer-onderzoek van Capgemini komt naar voren dat – op een paar uitzonderingen na – de HR functie haar werk op een traditionele manier blijft uitvoeren. De mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen, is zeer beperkt, aldus de onderzoekers: slechts enkele organisaties zijn er in geslaagd om met technologie te komen tot een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie. Ook Capgemini trapt helaas toch in de digitaliseringsmythe. Het bedrijf legt keurig uit wat er nodig is voor een digitale transformatie: toegang tot het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en ondersteuning van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Maar ook Cap slaagt er niet in de vinger te leggen op de belangrijkste uitdagingen van de business, namelijk de cultuuromslag.

To do lijstje voor HR

Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van de business? Op basis van de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd en bijgewoond met bestuurders, toezichthouders en CIO’s heb ik het volgende lijstje gedestilleerd.

1. Leeftijdsbewust HR-beleid dat zich richt op behoeften van specifieke groepen en de effectieve samenwerking binnen en tussen die groepen (teamsamenstelling, leerling-gezel-principes, duale banen). Dit kan het probleem van de gebrekkige aansluiting met de arbeidsmarkt verkleinen.

2. Nieuwe, en combinaties van verschillende, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden faciliteren (ook bij individuele medewerkers). De traditionele loopbaan gaat steeds meer tot het verleden behoren, jonge mensen willen steeds vaker meerdere activiteiten combineren (bijvoorbeeld een arbeidsrelatie in combinatie met werken voor een startup of in combinatie met zorgtaken, maar ook tijdelijke contracten met de mogelijkheid om een jaar ergens anders te werken en terug te keren).

3. Eigenaarschap van HR over de digitale werkplek. Voor IT is dat een commodity (vaak al uitbesteed), die desondanks in belangrijke mate bepalend is voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en voor de slagvaardigheid en productiviteit van medewerkers.

4. Omarmen van andere beoordelingsmethoden en combineren van methoden en instrumenten, bijvoorbeeld op team- en individueel niveau, met inbegrip van saneren en moderniseren van de KPI’s en aansturing (op outcomes, niet op input).

5. ‘Functies’ veranderen in ‘competenties’ en ‘rollen’. We hebben ook het verplicht naar kantoor komen al durven loslaten.

6. Organiseer werving en selectie via peer to peer netwerken in plaats van de corporate recruiter.

7. Het leiderschap ombouwen naar (of vervangen door) dienend leiderschap, zodat een veilige en betrouwbare omgeving ontstaat waar iedereen het aandurft om kritische vragen te stellen, creatief te zijn, fouten te maken, verantwoordelijkheid te nemen omdat vertrouwen in mensen het vertrekpunt is.

8. HR moet zijn hok uit en de deur uit: de organisatie in én de buitenwereld verkennen, zich verdiepen in nieuwe technologie en in nieuwe organisatievormen. Ga op bezoek. Verdiep je in sociale innovatie, de opmaat voor alle andere vormen van innovatie.

9. Administratieve processen uitbesteden en het HR-takenpakket herdefiniëren richting dienend/faciliterend: advies en ondersteuning afhankelijk van de context.

10. In de boardroom het gesprek aangaan over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Commitment van medewerkers kan niet zonder transparantie. Taboe voor HR, maar laat de boardroom maar eens in een townhall meeting uitleggen hoe het zit met duurzaamheid, beloning van de top, beloningsverschillen tussen seksen en meer van dat soort bedrijfsgeheimen.

Wie wil er nog voor Shell werken?

Over dat laatste punt: HR is er tot nu toe nog niet in geslaagd uit te leggen dat het niet alleen bedrijfsmodel onder druk staat, maar ook dat veel klassieke organisaties hun beste tijd als aantrekkelijk werkgever hebben gehad. Zo wordt het voor een bedrijf als Shell steeds moeilijker personeel aan te trekken.

digitale transformatie

“Shell gaat behoren tot de categorie werkgevers waar ook wapenfabrikanten in zitten. Wie bij Shell gaat werken, moet zich ‘continu verantwoorden tegenover iedereen”, aldus een student in het FD; zelfs Shell-topman Ben van Beurden zou erkennen dat het imago van zijn bedrijf problemen oplevert op de arbeidsmarkt. Het bedrijf zakt steeds verder weg in de top tien favoriete werkgevers [beeld1]. En Shell is niet de enige organisatie met dat probleem als je kijkt naar het lijstje van 2005 (voor de financiële crisis dus), waar Philips (1) en Shell (2) gevolgd werden door ING (3), ABN Amro (4), Rabobank (5) en Unilever (6).

digitale transformatie

Als het gaat om de digitale transformatie kan HR een mooi begin maken door de voet nu van het rempedaal af te halen. Wat er vervolgens binnen de organisatie aan competenties (attitudes, kennis, vaardigheden) nodig is om zo goed mogelijk de toekomst in te gaan, dat is een verhaal apart. To be continued.

Banken, energie- en telecombedrijven: de toekomst van commodities

Wat is het verschil tussen Eneco, E-ON, Engie, Essent of Nuon? En wat maakt ING anders dan ABN AMRO of Rabobank? Als je mobiel belt via Vodafone of T-Mobile, merk je dan altijd een verschil? Voor je apparaten en verlichting maakt het niet uit of de stroom je stopcontact groen of grijs heet en wie het levert. Zo heeft ook iedere bank tegenwoordig een mobiele app en doet iedere mobiele telecomprovider aan uitgebreide selfservice. In elk van deze drie sectoren gaan diensten, producten en prijzen steeds meer op elkaar lijken. Het zijn commodities. Wat is straks hun onderscheidend vermogen? 

Commodity-spelers gaan allemaal door een vergelijkbare digitale transformatie heen, elk op hun eigen manier. Voor energiebedrijven geldt dat het einde van hun traditionele rol als energieproducent in zicht is. Centrale opwekking maakt plaats voor decentrale opwekking via een mix van natuurlijke bronnen zoals wind, zon en water. Door de consolidatie in de Europese energiemarkt zijn er een paar grote spelers over, die allemaal voor dezelfde uitdaging staan: nieuwe verdienmodellen zoeken. Van productie en levering schakelen ze over naar het organiseren van een intelligente demand & supply, het geven van advies over energieopwekking, -verbruik en –besparing, het regelen van de financiële transacties en het leveren van aanvullende diensten op het gebied van domotica.

Op zoek naar toegevoegde waarde

Telecombedrijven hebben hun oude verdienmodel al jaren geleden omgebouwd: van telefoontikken naar data. De verschillen tussen aanbieders gaan nu nog over datavolumes en snelheden, maar over een paar jaar is iedereen altijd en overal online en met de komst van 5G netwerken valt het verschil tussen mobiele en bedrade connectiviteit weg en verdwijnt ook het onderscheid tussen aanbieders van (mobiele) connectiviteit.

Ook kabelmaatschappijen, die voorheen geld verdienden met het doorgeven van pakketten met radio- en televisiekanalen (content), zijn veranderd in databoeren. Ook in de kabel- en telecomsector heeft consolidatie plaatsgevonden, waardoor een paar grote spelers zijn overgebleven die vergelijkbare diensten aanbieden: triple en quad play, een combinatie van vaste telefonie, mobiele telefonie, internet en televisie. De komende jaren wordt de toegevoegde waarde van deze spelers vooral bepaald door exclusieve content zoals sport of slimme aanvullende diensten – ook hier staat domotica op het lijstje.

Nieuwe marktspelregels

Ook banken krijgen te maken met verder gaande ‘commoditization’. De PSD2-wetgeving (Payment Services Directive 2, die oorspronkelijk op 13 januari geëffectueerd zou worden) maakt een eind aan de monopoliepositie die banken hebben op het gebied van financiële transacties. Betaalverkeer was al grotendeels geautomatiseerd; het wordt nu een commodity en straks bovendien real time. Net als energiebedrijven zullen ook de traditionele Nederlandse grootbanken (ING, Rabo en ABN AMRO) op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. Er gelden nog steeds strenge regels voor bestaande en nieuwe spelers (denk aan een bankvergunning), maar de concurrentie staat klaar om nieuwe diensten uit te rollen. Denk aan slimme huishoudboekjes, aan frictieloos betalen, aan slimme koppelingen met e-commerce en aan geheel nieuwe benaderingen van loyaliteit: niets zegt meer over bestedingspatronen dan je bankrekening.

Waardecreatie persoonlijk maken

Hoe verander je van een grijze muis in een onderneming die vraaggestuurde, gemakkelijke, flexibele, relevante en gepersonaliseerde diensten levert aan consumenten? Op de eerste plaats moeten ze vooral (meer) data-driven worden, want dat is de enige mogelijkheid om gepersonaliseerde verdienmodellen haalbaar te maken. Kennis over de klant is cruciaal. Je zou dus verwachten dat banken zich nu al zouden richten op het aanbieden van gepersonaliseerde financiële diensten. Maar banken en verzekeraars blijven net als energiebedrijven reactief. Alleen telecomoperators lijken oog te hebben voor een proactieve klantbenadering. Ericsson stelt dat consumenten klaar staan voor aanvullende diensten en heeft voor telco’s een overzicht gemaakt.

click to enlarge
Massa = kassa, omvang is zwakte

Voor de drie commodityspelers in onze economie – nutsbedrijven, banken/verzekeraars en telecombedrijven – is de bereikte schaalgrootte zowel een kracht als een zwakte. Hun omvang vergroot het potentieel als ze er in slagen nieuwe verdienmodellen te realiseren (massa = kassa). Maar die omvang is ook een vertragende factor door de logheid van organisaties: dat er gepraat wordt over ketengebaseerd werken en het vergroten van de wendbaarheid betekent niet dat silo’s zijn verdwenen en legacy is geëlimineerd. Groter betekent niet beter, zoals te zien is bij UPC-Ziggo-Vodafone, waar klanten (en medewerkers) eerst door het dal van de integratie moeten.

Banken, verzekeraars, nutsbedrijven en telecombedrijven hebben de afgelopen jaren bovendien veel geïnvesteerd in operational excellence, terwijl dat steeds minder bijdraagt aan het onderscheidend vermogen. Daarbij zijn met name banken na de bankencrisis van 2008 bezig geweest met saneren van diensten, producten, personeelsbestand en het kantorennetwerk (ABN AMRO ging in zes jaar tijd van 600 naar 200 kantoren).

Voor de meeste Europese energiebedrijven geldt dat zij nog volop worstelen met hun assets zoals bruinkoolmijnen (RWE) en centrales (Vattenfall). Commodityspelers investeren daarnaast sterk in het vergroten van hun wendbaarheid – werken met bijvoorbeeld DevOps, lean en agile staat volop in de schijnwerpers – zodat ze sneller kunnen inspelen op verandering. Het idee dat alleen startups snel, wendbaar en creatief zijn, gaat niet meer op: ook gevestigde spelers zorgen er voor dat ze deze competenties in huis halen via overnames of partnerships met startups.

Aan de voorkant weinig verschil

Kortom, aan de binnenkant en achterkant wordt doorlopend aan de organisatie gesleuteld, met als resultaat dat de commodityspelers aan de voorkant steeds meer op elkaar zijn gaan lijken, zowel op het gebied van prijs als kwaliteit van dienstverlening. De omkering van commodityspeler naar klant- en vraaggerichte onderneming is nog niet echt zichtbaar.

Wat is wel zichtbaar? De oude verdienmodellen van banken, telecomspelers en energiebedrijven zijn een aflopende zaak. De commodity-spelers zetten verkennende stappen richting een onzekere toekomst. ING heeft een zeer succesvolle app ontwikkeld, maar ook (met de nodige tamtam) de interne organisatie aangepakt (met agile werken in tribes) en het denken omgevormd van ‘producten’ naar ‘journeys’, ofwel van ‘hypotheken’ naar ‘wonen’. ABN AMRO zet in op duurzaamheid – denk aan het verstrekken van leningen voor het verduurzamen van huizen en de financiering van lokale energieopwekking. Ook energiebedrijf Eneco gaat aan de slag met duurzame energie, maar zet daarbij in op smart producten en diensten zoals oplossingen om de elektrische auto op te laden, apps voor energiemanagement en batterijen voor energieopslag.

De slimme meter en het platform Toon zijn de springplank voor nieuwe, voor de klant relevante diensten op het gebied van domotica en beveiliging, maar inmiddels heeft vrijwel ieder energiebedrijf een eigen app. Energiebedrijf NUON ziet vooral kansen in mobiliteit en in het helpen verduurzamen van grote ondernemingen. Het is de vraag waar kabelaars en telecomspelers voor gaan kiezen met data als commodity: opschuiven op richting IT (denk aan cloudtoepassingen) of richting media (denk aan het aanbieden van exclusieve content zoals sportwedstrijden).

Een berg aan data

Maar alle apps, tribes, omnichannel strategieën en datadriven businessmodellen ten spijt: geen van de commodity-spelers heeft de weg weten te vinden naar gepersonaliseerde en realtime dienstverlening. Dat is dienstverlening die qua prijs en inhoud precies en op het juiste moment aansluit op de behoefte van de klant. Standaardisatie is nog niet ingeruild voor adaptief. Dat is vreemd, want banken, verzekeraars, energiebedrijven en telecombedrijven zitten al jaren op een berg aan data. Daar hebben ze tot nu toe weinig proactiefs mee gedaan. Bent u al een keer gebeld door uw bank/energiebedrijf/telefoonbedrijf om te vragen hoe het afgelopen jaar ging, en wat het komend jaar beter zou kunnen? Is er al een aanbod geweest waaruit blijkt dat ze weten wie u bent of wat u potentieel aan energie zou kunnen besparen? Of moet u nog steeds zelf bedenken hoeveel data u nodig heeft? Heeft uw ziektekostenverzekeraar – met het jaarlijkse, miljoenen verslindende overstapcircus – in oktober geïnformeerd wat uw plannen voor januari komend jaar zijn? Is er al een verzekering op maat?

De kans dat er straks geen banken meer bestaan, acht ik niet zo groot. Maar de commodityspeler die kiest voor een proactief partnership met de klant waarbij een gedeeld belang en ontzorging voorop staan (en wat bijdraagt aan een duurzame relatie), die heeft straks een voorsprong. Helemaal als het grootste deel van de consumenten straks bestaat uit mensen die pragmatisch naar commodities kijken en weinig loyaal aan merken zijn.

Lees ook: Adaptieve producten zetten de economie op z’n kop