De toekomst van werk (7) – Leiderschap en de competenties van de 21e eeuw

In deze eeuw, zo ligt voor de hand, hebben we in ieder geval uitstekende ‘digitale vaardigheden’ nodig. Moderne organisaties combineren dat graag met nieuw leiderschap en nieuwe werkvormen zoals agile. Maar vraagt deze tijd om herijking van het begrip leiderschap? Of moeten we vooral goed zijn in rekenen, lezen en communiceren zodat we de wereld om ons heen goed kunnen begrijpen?

De afgelopen decennia zijn gestandaardiseerde processen op grote schaal overgenomen door systemen. We komen nu in de buurt van het tijdperk waarin niet-standaardiseerbare processen kunnen worden geautomatiseerd: de computer begint naast meer rekenkracht ook slimme trekjes te krijgen. Daarnaast richt automatisering zich steeds meer op changing the business in plaats van running the business. Dat komt omdat bedrijven in de digitale economie een steeds groter deel van het onderscheidend vermogen realiseren met data en software. Denk aan het intelligent managen van ketens en het toelaten van de klant in bedrijfssystemen zodat klanten beter geholpen worden (selfservice), aan de inzet van data-analytics zodat beschikbare data wordt omgezet in bruikbare informatie (spraakherkenning, online gedragsanalyse) of aan het Internet of Things dat er voor zorgt dat processen realtime kunnen worden gemonitord en aangestuurd (predictive maintenance in de luchtvaart). Bedrijven die dit soort technologie slim toepassen, kunnen de concurrentie een stap voor blijven. En daarnaast is de inzet van deze technologie steeds vaker het vertrekpunt voor nieuwe businessmodellen – denk aan de deeleconomie, zorg op afstand of domotica.

We zijn (definitief) aangeland in de netwerk- en informatiesamenleving

Dat technologie oprukt in bedrijven waren we al gewend. De discussie over de consequenties voor werkgelegenheid bestaat ook al jaren: banen verdwijnen, maar twintig jaar geleden hadden we nog geen community-managers, online influencers, webredacteuren of API-ontwikkelaars. En in banen die niet verdwenen zijn, is het gebruik van technologie toegenomen. Of zoals Kim Putters, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, het stelt: “Na jaren debatteren over de netwerk- en informatiesamenleving zijn we er definitief aanbeland.” Hij somt op: technologische vernieuwingen, andere manieren van communiceren en mediagebruik, veranderende sociale relaties,  tijd- en plaats-onafhankelijk werken, flexibilisering.”

Skills van de 21e eeuw

Als het zoeken naar onderscheidend vermogen een belangrijke uitdaging voor bedrijven is en technologie daarbij een hoofdrol speelt, is het duidelijk dat dit de context van werk beïnvloedt. Er is dan ook veel discussie gaande over de skills van de 21e eeuw.

leiderschap

 

Ontwikkelaars binnen organisaties moeten steeds vaker dingen verzinnen die nog niet bestaan én die goed aansluiten bij een bepaalde vraag. Creativiteit en gevoel voor haalbaarheid of relevantie en context gaan daarbij hand in hand. Daarnaast krijgen (doorloop/ontwikkel)tijd en nabijheid een andere betekenis. Omdat nieuwe diensten en producten goed moeten aansluiten op de context, is betrokkenheid van meerdere disciplines en stakeholders van belang. Voor de interne organisatie betekent dat mensen nauwer moeten samenwerken (vaak letterlijk naast elkaar, denk aan co-creatie) en ook vaker met de buitenwereld moeten schakelen (design thinking).

En vanuit het concurrentieperspectief moet met het bedenken van nieuwe dingen niet alleen snelheid worden gemaakt, maar ook tijdig worden gestopt als een idee niet haalbaar of niet goed schaalbaar blijkt. Mensen in organisaties zullen dus met wisselende projecten, in wisselende teams moeten leren werken en daarbij steeds nieuwe informatie (denk aan feedback van beoogde gebruikers of nieuwe data) moeten verwerken in iteraties. Ze zullen moeten wennen aan de noodzaak om meer initiatief te nemen (ondernemerschap) en zowel sneller als vaker te schakelen tussen verschillende rollen (het T-shaped profiel).

Op Toii schreef ik al eerder over competenties die nodig zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Wat staat voorop? Gaat het om lerend vermogen en aanpassingsvermogen? En in welke mate zijn basisvaardigheden daarbij belangrijk zoals lezen, rekenen en communiceren? En als managers of leiders faciliterend moeten zijn, wat is hun rol dan op dit vlak?

Nieuwe competenties?

Ebel Kemeling, (functie) schreef in het FD van 24 mei 2018 over ‘21st century skills’, met ‘Digital literacy’ als een van de pijlers: “Zelfs zonder ‘digitaal’ weten we dat de eisen aan geletterdheid ook toenemen. Vroeger kon een functioneel analfabeet een uitstekende boer, automonteur of timmerman zijn. In de toekomst niet meer.” Hij stelt dat de bestsellers over 21e-eeuwse vaardigheden als creativiteit, right brain, grit en EQ momenteel niet zijn aan te slepen, maar hij verwacht dat juist ‘old school’ IQ belangrijker zal worden dan ooit: mensen moeten niet alleen formele talen en systemen beheersen (“Dat begint dus gewoon bij taal en rekenen”) maar ook leren om gaan met situaties die onvoorspelbaar zijn. En dat pleit er voor om kinderen los te weken van hun ipads en smartphones, en in de natuur praktisch bezig te zijn.

Aansturing van organisaties

Een ander aspect waar boekenkasten over volgeschreven zijn is de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Sinds het ontstaan van scientific management (Taylor) is er erg veel aandacht besteed aan hoe mensen werken en wat de rol van managers en leiders daarbij is. Hoewel moderne organisaties steeds vaker kiezen voor nieuwe werk- en managementvormen, is die rol voor managers alleen maar groter geworden. Agile werken en dienend leiderschap zijn uitvindingen van managementgoeroes; bij dienend leiderschap is de leider zelfs een voorwaardenscheppend fenomeen geworden. Alleen bij zelfsturende organisaties lijkt de rol van de manager ondergeschikt te zijn gemaakt, maar dit is een kunstgreep zoals Wout van Impe laat zien. Hij noemt het concept zelfsturende teams zelfs een van de grootste luchtballonnen die de HR-sector ooit heeft gehad. “Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader?”

Van Impe stelt: “We weten al vijftig jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen).” Organisaties zijn niets anders dan een groep mensen (je hebt minimaal twee mensen nodig voor een team) met een gemeenschappelijk doel. Binnen ieder team moet naast executie ook een bepaalde vorm van afstemming en coördinatie zijn, anders mist het team zijn doelgerichtheid.

High performing teams

McKinsey spreekt niet voor niets over een timeless topic als het gaat om het creëren van succesvolle teams. Het begint bij het samenstellen van een team (met de juiste diversiteit en competenties) en daarna het bepalen van de doelen en toewijzen van middelen zoals tijd en geld (het stellen van prioriteiten). Het borgen van waarden en normen (cultuur), het creëren van verbondenheid, het stimuleren van groei en ontwikkeling en het formuleren van een visie horen daar allemaal bij. Deze opdrachten leiden tot leiderschapsgedrag zoals het oplossen van problemen, het zoeken naar alternatieve perspectieven, het ondersteunen van teamleden en resultaatgericht handelen. Laat dit alles achterwege en het is de vraag of je nog van een samenhangende organisatie kunt spreken.

Kortom, leiderschap is onlosmakelijk verbonden met teams, of zoals Impe zegt: zelfsturende teams bestaan niet. Hij noemt zelfsturende teams dan ook een conceptuele paradox. “‘Zelfsturende teams’ wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren.” Dat zijn zaken die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode.

Inzetten op lerend vermogen

De noodzaak van effectief leiderschap wordt in de digitaliserende samenleving alleen maar groter, want de context waarin we werken wordt met de dag complexer. De factor tijd speelt een grote rol, net als het vermogen te kunnen bijsturen (versnelling, wendbaarheid). Het ligt daarom voor de hand dat competenties van leiders enerzijds ongewijzigd blijven en anderzijds meer nadruk leggen op het lerend vermogen van teamleden. Een persoonlijk ontwikkelplan (POP, ooit uitgevonden door HR) is daarbij eerder een bedreiging dan een voorwaarde: het wekt de indruk dat ontwikkeling iets is wat op afstand van je werk staat (met opleidingen, trainingen en cursussen), terwijl leren het belangrijkste onderdeel van je werk is: nieuwe dingen durven doen, nieuwe vragen durven stellen, fouten durven maken – en daarvan weer leren. Misschien moet daarom het curriculum van een 21e-eeuwse school bestaan uit ‘s ochtends aap, noot en mies lezen, daarna een paar rekentafels stampen, en ‘s middags buiten slootje springen, kikkers vangen en een fikkie stoken.

Dino’s in de retail – vijf over twaalf voor V&D

Traditionele retailers die te laat online zijn gegaan, hebben geringe overlevingskansen. Retailers kunnen zich niet meer onderscheiden op product of prijs, wel op service en klantinteractie. Het reddingsplan van warenhuis V&D – kosten reduceren, lonen verlagen, schrappen van arbeidsplaatsen – is niets meer dan uitstel van executie. Dat maakt het even onzinnig als asociaal.

Disruptieve business modellen hebben vaak weinig last van organisatorische ballast. Bedrijven zoals Uber of Instagram realiseren een enorme impact met een klein team van medewerkers. Soms lijkt het wel alsof een goed idee, een app en een datacenter voldoende is voor een stevig succes. In de retail is de concurrentie hoog en zijn de marges laag, maar succesvolle retailers hebben hun business model hier op aangepast en zijn tijdig online actief geworden.

Online retailer bol.com bestaat sinds 1999, heeft nu ongeveer 800 medewerkers en realiseert daarmee een omzet van ongeveer 680 miljoen euro. Het online warenhuis is goed vindbaar en de naam is een sterk merk. Ook goed vindbaar en voorheen eveneens een sterk merk is warenhuis V&D. De webshop van V&D is echter pas opgetuigd in 2008 en kan de ballast van de 63 fysieke V&D-filialen waar 10.000 personen werken, niet goed maken. De omzet van V&D is lager dan die van bol.com, maar belangrijker is dat V&D al lange tijd geen winst maakt. Het business model van V&D is net als bij bol.com gebaseerd op efficiency en schaalvoordeel, een van de kernprincipes van het warenhuismodel. Maar bol.com heeft de afgelopen jaren een enorme online intelligentie opgebouwd en heeft een geheel andere kostenstructuur.

Private equity speler Sun Capital nam V&D in 2010 over voor circa 70 miljoen euro. Sinds die tijd lopen de verliezen op (tot 40 miljoen euro per jaar) en is het een komen en gaan van CEO’s. De bezuinigingsoperatie die afgelopen week is aangekondigd, wekt de indruk dat de investeerders er niet veel vertrouwen meer in hebben. De lonen worden eenzijdig verlaagd met 5,8 procent, er worden banen geschrapt en huurcontracten moeten worden opengebroken. Het klantcontact – van cruciaal belang voor een online retailer – is geen onderdeel van de reorganisatie, maar op het servicecenter in Amsterdam verdwijnen wel 50 van de 450 arbeidsplaatsen. In 2013 werden al 169 banen geschrapt; in 2003 werd het aantal vestigingen teruggebracht waarbij 1.800 banen verdwenen. In die periode werd al gekeken naar nieuwe basisconcepten voor de winkels, maar nu meer dan tien jaar later blijkt dat dat geen groot succes heeft opgeleverd.

Nieuwe plannen en ideeën voor V&D leven ook bij de tijdelijke CEO Don Roach – hij wordt per 1 maart opgevolgd door John van der Ent, nu nog CEO van Etam Groep die ook met verliezen te kampen heeft. Met nieuwe plannen zou V&D moeten kunnen aansluiten op de huidige trends en marktontwikkelingen. Naast de aangekondigde kostenbesparingen ligt het voor de hand dat investeerder Sun Capital opnieuw voorstelt restaurantformule La Place (de kip met de gouden eieren) te verkopen. Als dat plan deze keer wel wordt doorgevoerd, blijft V&D als een verouderd en vermagerd bedrijf over. Het is dan de vraag of de 63 vestigingen er na een opfrisbeurt in slagen voldoende klanten te trekken.

De kans bestaat dat de reorganisatie leidt tot incrementele aanpassingen in plaats van ingrijpende wijziging van de koers, bijvoorbeeld 100% online of een 100% shop-in-shop formule. V&D kan niet profiteren van een sterke positionering zoals HEMA of Bijenkorf. In het middensegment waar V&D actief is, is de toegevoegde waarde van fysieke retail ten opzichte van online retail sterk afgenomen, een verschijnsel waaraan bijvoorbeeld Mexx ten onder is gegaan. Die schifting in hoger en lager segment heeft bijgedragen aan het verdwijnen van 22.000 winkels in Nederland sinds 2008, het overgrote deel na faillissement. In 2014 gingen naast Mexx ook andere landelijke ketens als Halfords, Henk ten Hoor Textiel, BS Budgetstore, De Block, De Harense Smid, Free Record Shop, Polare, De Slegte en Siebel failliet.

Met het doorvoeren van alleen kostenbesparingen nemen flexibiliteit en wendbaarheid van het bedrijf in ieder geval niet toe. En een hyperefficiënt brick & mortar warenhuis is geen gemakkelijk vertrekpunt voor het creëren van customer intimacy.

De overlevenden en nieuwe toetreders in retail (Zara, Primark) vertonen kenmerken van high performing organisaties. High performing organizations zijn goed in anticiperen op bijvoorbeeld veranderend consumentengedrag of opkomende mark­ten. Ze zijn omgevingsbewust: goed in staat om trends waar te nemen, te analyseren en te vertalen naar concrete bedrijfsvoering. Daarnaast hebben deze bedrijven het vermogen hun processen en structuren aan te passen. Daarbij zorgen succesvolle bedrijven tijdig voor het juiste talent in de orga­nisatie, wisselen ze ideeën sneller uit en komen ze eerder in actie dan hun concurrenten. Maar het belangrijkste is dat high performing organizations uitermate responsief zijn: gericht op snel beslissen en vlot reageren, in plaats van afwachten.

Hoog of laag segment, beide hebben een relatie met het kunnen bieden van toegevoegde waarde aan de klant. Sterk investeren in winkels en personeel (of juist niet) kan best uit, maar dan moet er wel iets tegenover staan voor de klant. In de gemiddelde Apple store – waar de marge op producten extreem hoog is – lopen meer winkelmedewerkers rond per product en vierkante meter dan in een doorsnee V&D-vestiging. Apple heeft enige tijd geleden zelfs ingezet op versterking van de fysieke retail: met per vestiging minder producten en meer medewerkers. Er zijn 101 Apple Retail Stores in Europa, in iedere Store werken gemiddeld 100 mensen.

Het bezoeken van een Apple-store is een beleving, het winkelen bij bol.com is (over het algemeen) gemakkelijk, plezierig en probleemloos. Maar als je aan de ene kant De Bijenkorf hebt (met exclusieve merken) en aan de andere kant de HEMA (met kwalitatief goede en voordelige producten), waarom zou je dan in godsnaam nog een vestiging van V&D bezoeken?

Just one click away

De innovaties die het bedrijfsleven zelf op de markt zet, dringen te langzaam door binnen de bedrijfsmuren. Consumenten omarmen technologie als eerste, bedrijven zijn de hekkensluiters. Vijf eigenschappen die het verschil maken. Samenwerking lijkt de overkoepelende succesfactor.

De klant zit aan het stuur. Hij reageert ijzingwekkend snel, maakt of breekt producten en diensten en bepaalt de kanalen waarlangs gecommuniceerd wordt. Eén tweet met #fail en de onderneming moet in beweging komen. Op het vlak van productmarketing dicteert de consument de time-to-market. Of zoals Larry Page ooit treffend verwoordde: “competition is just one click away”.

Bedrijven waren tot voor kort geneigd die toegenomen haast van consumenten vooral te vertalen naar de front office: ook al zijn we als bedrijf traag, we moeten sneller en beter reageren naar de klant.

Nu begrijpt ieder bedrijf dat over de gehele linie het tempo omhoog moet. R&D en marketing moeten samen de time to market verkorten. IT moet dat ondersteunen en heeft daarvoor concepten gelanceerd als scrum, agile en DevOps, zodat software sneller tot stand komt en eerder waarde kan gaan toevoegen. Er is geen enkel bedrijf meer dat drie jaar uittrekt voor een automatiseringsproject: die tijdsperiode is langer dan de houdbaarheid van de specificaties. Alleen de afdeling human resources slaagt er (nog steeds) niet in zich te gedragen als een strategische businesspartner die waarde toevoegt.

Sneller en slimmer

Of bedrijven het nu fijn vinden of niet, consumenten bepalen het tempo en steeds vaker ook de outcome van systemen: het avondje uit moet je gemakkelijk online kunnen regelen; het virtuele bioscoopkaartje is bijzaak. In online retail zijn de prijzen vaak volledig transparant, het gaat om gemak, levertijd en service. Veel verbeteringen die bedrijven daarom hebben doorgevoerd, hebben te maken met de buitenkant of de voorkant: “customer facing”-processen. De binnenkant en de achterkant zijn vaak nog steeds oud, traag en complex. Dat verhindert het denken en doen in ketens, want de zwakste en traagste plekken in het bedrijf bepalen het interne tempo. Het omhoog brengen van snelheid en kwaliteit binnen bedrijven wordt een flinke uitdaging. Bedrijven en sectoren hebben niet allemaal hetzelfde versnellingsvermogen en ontwikkeltempo; retail, travel, entertainment en finance & insurance lopen voorop. Dat biedt kansen voor de atleten; het levert risico’s op voor de slakken.

1. Wendbaarheid

Het alom bekende succesverhaal van KLM’s social media strategie werd voorafgegaan door een volledig overbelaste customer serviceafdeling die niet was toegerust op calamiteiten zoals een aswolk. Het was destijds overigens de consument die bij gebrek aan telefonische bereikbaarheid naar Twitter en Facebook greep.

Google introduceert – net als Amazon – een vernieuwd concept binnen online retail: nu bestellen, binnen een uur afgeleverd op een plek die jij aanwijst. In Nederland erkent PostNL weliswaar dat de klant moet kunnen kiezen, maar het menu wordt toch bepaald door dit voormalige postbedrijf, dat bezorgen binnen een uur niet als relevante optie beschouwt. Wendbaarheid en lenigheid zijn aandachtspunten voor de meeste AEX-bedrijven.

2. Schaalbaarheid

Een real time connected organisatie vraagt ook om een sterk schaalbare stabiele infrastructuur, waarmee piekbelasting door calamiteiten even gemakkelijk gemanaged kan worden als de permanente stroom aan big data. Big data vraagt om analytisch vermogen en verwerkingscapaciteit. Predictive analytics worden het belangrijkste commerciële wapen in het tijdperk van online marketing en sales. Cloudcomputing is, hoewel nog niet perfect, een succesfactor. Gemakkelijk kunnen op- en afschalen vereist ook een flexibel personeelsbestand. We vinden het nog steeds moeilijk te accepteren dat er naast groei ook krimp bestaat, wet- en regelgeving loopt achter.

3. Snelheid

20131020_094445‘Nieuwkomer’ Bol.com startte tien jaar geleden als online retailer. Dat is tien jaar eerder dan gevestigde retailers Blokker en Marskramer, die in 2012 online gingen. Dat scheelt ook tien jaar in opgebouwde ervaring, online marktaandeel, innovatie en consumentenvertrouwen. ING kwam, onder druk van de concurrentie, snel met een app voor mobiel bankieren; daarmee creëerde de bank vervolgens een achterstand in de integratie en modernisering van online desktop bankieren. Het gevolg: een kwetsbare voor- en achterkant. Tegen de tijd dat mobiel bankieren echt doordrong in 2011, zat early adopter Rabobank inmiddels met oude, op WAP-gebaseerde systemen opgezadeld.

Inmiddels begrijpen bedrijven dat ze sneller moeten inspelen op belangrijke trends. Dat vereist sensitiviteit en verstand: niet achter hypes aanrennen, maar ze ook niet missen.

4. Flexibiliteit

Na enkele jaren aangehikt te hebben tegen het Nieuwe Werken beginnen bedrijven nu weer terug te krabbelen. Thuiswerken is toch lastiger dan gedacht – voor managers althans. De echte uitdagingen zitten echter in versnelling en wendbaarheid, outputsturing, (online) samenwerking en kennisdeling. HR moet dus stoppen met tijd verspillende discussies over het Nieuwe Werken, IT moet stoppen met geneuzel over Bring Your Own Device (BYOD). Daar waar het tempo van de consument sterk voelbaar is, wordt ook het hardst op deze zaken ingezet: contactcenters werken met unified desktops (alle informatie op één plek), met dynamische kennisbanken en kiezen (mits dat de wendbaarheid en flexibiliteit vergroot) massaal voor work from home (WFH). De sterkste groei in WFH wordt verwacht bij nieuwe startups in opkomende economieën in Mexico, Brazilië, Korea, Vietnam en China.

5. Betrouwbaarheid

Werkgerelateerde sociale media nemen in betekenis toe. Het doorlopend delen van kennis en informatie binnen de organisatie maakt het vinden van de juiste modus in beveiliging een groeiende uitdaging. Kwaliteit en betrouwbaarheid van data worden hot items voor managers. In 2011 schreef The Economist dat ‘data equity will be as important as brand equity‘. Met data als nieuwe grondstof die verspreid wordt over meerdere devices, plaatsen, applicaties en gebruikers wordt het informatievraagstuk alleen maar groter. Betrouwbare en snel toegankelijke informatie is nodig om snel en effectief in te kunnen spelen op de vraag van consumenten of op veranderende omstandigheden.

Deze post is tot stand gekomen in samenwerking met de Zero Distance community en T-Systems