In de wereld van werk vindt momenteel de perfecte storm plaats. De Nederlandse economie draait op volle toeren. Ondanks de achterblijvende salarissen zijn er meer banen dan ooit, naast krapte is er relatief weinig onrust op het gebied van arbeidsverhoudingen. En terwijl iedereen als een dolle aan het werk is, wordt er volop nagedacht over de toekomst van werk. Niet verwonderlijk, maar wel opvallend: in deze hoogconjunctuur is er alle gelegenheid uitbreid stil te staan bij de veranderende betekenis van werk. Employee engagement is hot.
De afgelopen decennia hebben managers zich bij de organisatie van werk vooral gericht op processen en de taakinhoud van medewerkers. Werknemers zijn eindeloos opgeleid, getraind en gecoacht op taakvolwassenheid. Assessments werden primair gericht op huidige geschiktheid voor een functie en potentie voor de toekomst. Er is volop geïnvesteerd in situationeel leidinggeven en met name de laatste jaren is veel aandacht geschonken aan effectieve teams en de rol van diversiteit, ook in de top van organisaties. De afgelopen jaren is er ook veel (nieuwe) belangstelling ontstaan voor voor zelfsturende teams en lijkt agile werken een nieuwe standaard te zijn geworden.
Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar de betekenis van werk en welzijn op het werk. Het is niet de eerste keer dat werkgevers zich bezighouden met de ‘sociale’ aspecten van werk. Op het scientific management van Taylor (begin 20e eeuw) werd al in begin jaren vijftig gereageerd met human relations management (de voorloper van het tegenwoordige human resource management). Daarbij werd voor het eerst aandacht besteed aan de menselijke kant van de organisatie. Het vormde de aanzet voor democratisering van het bedrijfsleven, experimenten met autonomie en nieuwe werkvormen zoals (vanaf de jaren zeventig) semi-autonome groepen bij DAF Trucks, de sociotechniek van De Sitter en de cellenfilosofie van Eckart Wintzen. Hoezeer deze benaderingen ook uitgaan van de mens, het kan altijd nog beter. Want momenteel winnen concepten als employee engagement, employee experience en zelfs candidate experience aan populariteit.
Van tech naar touch?
Zijn de benaderingen van De Sitter, Wintzen en alles wat daarna kwam te technisch-organisatorisch georiënteerd? Is er in alle aandacht voor versnelling, technologie, innovatie en globalisering behoefte aan andere accenten? Of is ‘engagement’ als nieuw toverwoord een afleidingsmanoeuvre van recruiters omdat zij door de ‘war for talent’ hun opdrachtgevers steeds vaker moeten teleurstellen?
Gallup, een HR-adviesbureau, deed in 2017 onderzoek in 155 landen en concludeerde dat wereldwijd slechts 15% van de fulltime werkenden sterk betrokken bij en enthousiast over hun werk en hun werkomgeving is. Opmerkelijk, aldus de onderzoekers: in Europa ligt het cijfer nog lager (10%). Bij de best presterende bedrijven echter is 70% van de werknemers sterk betrokken. Gallup pleit dan ook voor “employee-centered management practices”, voor het aannemen van managementstrategieën die meer prioriteit geven aan de ontwikkeling van medewerkers, positiviteit en toekomstoriëntatie. Daarmee is de beleveniseconomie – ooit bedacht in retail: winkelen moest een belevenis worden – nu ook doorgedrongen tot op de werkvloer. Het onderzoek van Gallup wekt de indruk dat het allemaal kommer en kwel is in Nederlandse organisaties. En met koppen als “How To Establish A Culture Of Employee Engagement” wordt daar gretig op aangehaakt.
Employee experience
Jacob Morgan (futurist, keynote spreker over de toekomst van werk en auteur van drie bestsellers waaronder ‘The employee experience advantage’) is pleitbezorger van het begrip employee experience. Volgens hem gaat employee experience over ‘het echt kennen en begrijpen van je medewerkers’ waarbij je zaken als cultuur, technologie en de fysieke werkplek centraal stelt en alles concentreert rond de mensen die er werken. Morgan interviewde 150 bestuurders en analyseerde hij meer dan 250 internationale bedrijven. Hij ontdekte dat bedrijven die aandacht besteden aan employee experience, veel vaker op ranglijstjes verschijnen zoals ‘Best Place To Work’, ‘Hall of Fame’ of ‘The World’s Most Innovative Companies List’. “Mensen zoeken niet meer naar een baan, maar naar kwaliteit van leven”, aldus Morgan in de meest recente RAET HR Benchmark. Niet zo gek als de banen voor het uitkiezen liggen: ook Morgan lift mee op de zegeningen van de (westerse) hoogconjunctuur. Morgan stelt dat de ROI van investeren in employee experience onmiskenbaar is, maar harde cijfers ontbreken.
War for talent
Het begrip ‘war for talent’ is niet onbekend voor bestuurders. Maar dat doelstellingen van bedrijven in gevaar komen omdat de arbeidsmarkt niet meezit, is wel nieuw. Volgens de PwC 20e jaarlijkse CEO-enquête zijn Innovatie en Human Capital de twee grootste prioriteiten en maakt 77% zich zorgen over de beschikbaarheid van talent – een stijging van 14% ten opzichte van hetzelfde onderzoek in 2014.
Oudere organisaties kunnen ook zichzelf in de weg zitten, bijvoorbeeld door hun eigen transformatie. Deloitte verzet geleidelijk de bakens van accountancy naar consultancy en groeit met 1.200 medewerkers per jaar en is meer op zoek naar tech savvy starters dan naar financieel experts. Niet alle technies denken echter in eerste instantie aan Deloitte, reden waarom Deloitte investeert in de ‘candidate journey’ met software zoals Avature (een crm-oplossing voor HR) en alle onderdelen van het recruitmentproces nauwkeurig monitort op basis van data. Tijdens een rondetafeldiscussie die ik bijwoonde, georganiseerd door HR-dienstverlener Yacht, kwam ter sprake dat gevestigde verzekeraars en energiebedrijven het (bij recruitment en behoud van jong talent) afleggen tegen ‘hippe’ spelers als Booking.com (waar maandelijks 100 nieuwe medewerkers starten) of Coolblue. Ook al is hun overlevingskans beperkt, start-ups zijn in trek bij jong talent.
‘Topwerkgever’ is een betrekkelijk begrip
Het imago van topwerkgever is niet meer vanzelfsprekend. Zo staat de huidige generatie rechtenstudenten niet meer te springen om aan de slag te gaan bij de bekende advocatenkantoren. Uit een survey van marktonderzoeksbureau Universum onder 1.765 rechtenstudenten blijkt dat de crème de la crème van de Nederlandse kantoren matig scoort als het aankomt op populariteit. De Rijksoverheid wordt door de rechtenstudenten gezien als de meest aantrekkelijke werkgever. Op de tweede plek staat Loyens & Loeff. De top vijf wordt gecompleteerd door KLM, Google en Apple.
Daarnaast stellen jongeren andere eisen aan werk en arbeidsvoorwaarden, maar dat kunnen ze mede dankzij de huidige hoogconjunctuur. Iedereen die goed opgeleid en een beetje tech savvy is, heeft de banen voor het uitzoeken. Begrijpelijk dus dat werkgevers aan de slag moeten met hun imago en met het arbeidsvoorwaardenpakket. Uit onderzoek van consultant Deloitte en Crunchr, een jong softwarebedrijf dat voor HR-afdelingen personeelsdata analyseert, blijkt dat uitdagend werk en ontwikkeling voorop staan. Als bijna afgestudeerde studenten en jonge professionals zestien arbeidsvoorwaarden moeten rangschikken, eindigt prestatiebeloning helemaal onderaan. Een goed salaris komt pas op de derde plaats. Baanzekerheid verliest aan betekenis, vrije tijd wint aan belang, aldus de onderzoekers, die dan ook concluderen dat groei belangrijker is dan geld.
Het is de vraag of deze rangorde ongewijzigd blijft tegen de tijd dat de arbeidsmarkt in de volgende fase van de varkenscyclus zit en er veel minder vacatures zijn. Ook is onduidelijk hoe voorkeuren zich ontwikkelen als starters en young professionals wat ouder zijn geworden.
Werkplek, werksfeer
Het staat vast dat de wereld van werk verandert. Organisaties worden meer open: de grenzen met de buitenwereld vervagen en leveranciers en klanten worden steeds vaker partners. In steeds meer situaties wordt er gedacht vanuit rollen in plaats vanuit functies. Werkplek, werksfeer en werkomgeving krijgen nieuwe betekenis. Arbeidsomstandigheden hebben plaats gemaakt voor werkplezier. Dat komt bijvoorbeeld terug in onderzoek zoals Great Place to Work en portals zoals Glassdoor, maar ook in de beweging die is ingezet door Giarte met de XLA door de rol van IT in de zin van werkplek (hardware en software) te benadrukken. En bedrijven als Leesman en Plantronics zetten met onderzoek en technologie in op productiviteitsbevorderende werkomgevingen, waarin ook aandacht is voor een gebouw dat qua verlichting en akoestiek aansluit op verschillende werksoorten en werkstijlen (concentrate, contemplate, communicate, collaborate). De verschuiving naar andere dan traditionele waarden van werk is ook zichtbaar bij een arbodienst zoals Cohesie, die focust op persoonlijk leiderschap en duurzame inzetbaarheid. Ook in het jaarlijkse HR Trends-onderzoek van Pecoma/Berenschot valt op dat er vergeleken met voorgaande jaren veel meer belang wordt toegekend aan de thema’s ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘arbeidsmarkcommunicatie/employer branding’.
Engagement online organiseren
Ook vanuit de hoek van HR-dienstverleners wordt het concept engagement omarmd. Zo heeft Randstad Innovation Fund een cluster aan recruitment-gerelateerde startups en wordt aan de rand van de uitzendgroep gewerkt aan een lean startup met de naam Tomto. “Tomto is dé data-gedreven dienst die jouw werknemers op elk punt in hun carrière de zelfbeschikking geeft om in actie te komen, waarbij u waardevolle inzichten krijgt in de krachten en behoeftes van uw personeelsbestand,” aldus Tomto zelf. 
Volgens Mayra Kaptein, service designer bij Tomto, kan Tomto mensen helpen bij het krijgen van de juiste mindset zodat ze meer open staan voor veranderingen op het vlak van rollen, functies en banen. Tomto is een goede aanvulling op het instrumentarium dat HR – vaak via een selfservice portal – over medewerkers uitstort. Volgens Kapteyn worden binnen traditionele HR-portals wel uiteenlopende tools op het gebied van training en assessments aangeboden, maar beginnen die niet bij de vraag van de medewerker zelf. Tomto zet het individu centraal en bestaat uit drie stappen: ‘wie ben ik’ (inzicht in eigenschappen en drijfveren), ‘wat wil ik’ (voorkeuren in werk of rollen binnen het werk) en zicht geven op alternatieven) en ‘wat ga ik doen’ (concrete actiepunten en begeleiding door een coach bij het realiseren van die punten).
Wat Kapteyn betreft moet de teamleider – maar nog liever de ceo – de medewerker verleiden om zelf met het tool aan de slag te gaan. Het tool is ontwikkeld en getest met organisaties zoals KPN, DSM en Ahold Delhaize.
Een tweede voorbeeld dat aanhaakt op ‘de medewerker als vertrekpunt’ is MijnSkillPaspoort (dat overigens niet verward moet worden met de Skills Passport app die gericht is op het beheer van persoonlijke vakbekwaamheidsdata, geschikt voor sectoren waar frequente en verplichte bijscholing een gegeven is, denk aan beroepen in de techniek, de zorg of de luchtvaart). Ook MijnSkillPaspoort gaat uit van drie stappen: eerst vaststellen hoe goed je bent, dan bepalen wat je wil leren en daarna actief ondersteunen bij het ontwikkelen. Het is net als Tomto in feite een online assessment + coach.
Employee happiness
Employee experience past goed bij de tijdgeest, waarin het collectief aan betekenis verliest en het ‘ik’ op de eerste plaats komt. Maar het doel van een organisatie is het nastreven van een gemeenschappelijk doel en niet het gelukkig maken van de individuele medewerker. Heeft het zin om de medewerker nog centraler te zetten? Of is het inzetten van engagement tools (waar je ook communicatie- en gamification-oplossingen onder zou kunnen scharen, net als cultuurprogramma’s) niet meer dan een vorm van welbegrepen eigenbelang van werkgevers, omdat alles wat bijdraagt aan duurzaamheid een positief effect op de business heeft?