Banken, energie- en telecombedrijven: de toekomst van commodities

Wat is het verschil tussen Eneco, E-ON, Engie, Essent of Nuon? En wat maakt ING anders dan ABN AMRO of Rabobank? Als je mobiel belt via Vodafone of T-Mobile, merk je dan altijd een verschil? Voor je apparaten en verlichting maakt het niet uit of de stroom je stopcontact groen of grijs heet en wie het levert. Zo heeft ook iedere bank tegenwoordig een mobiele app en doet iedere mobiele telecomprovider aan uitgebreide selfservice. In elk van deze drie sectoren gaan diensten, producten en prijzen steeds meer op elkaar lijken. Het zijn commodities. Wat is straks hun onderscheidend vermogen? 

Commodity-spelers gaan allemaal door een vergelijkbare digitale transformatie heen, elk op hun eigen manier. Voor energiebedrijven geldt dat het einde van hun traditionele rol als energieproducent in zicht is. Centrale opwekking maakt plaats voor decentrale opwekking via een mix van natuurlijke bronnen zoals wind, zon en water. Door de consolidatie in de Europese energiemarkt zijn er een paar grote spelers over, die allemaal voor dezelfde uitdaging staan: nieuwe verdienmodellen zoeken. Van productie en levering schakelen ze over naar het organiseren van een intelligente demand & supply, het geven van advies over energieopwekking, -verbruik en –besparing, het regelen van de financiële transacties en het leveren van aanvullende diensten op het gebied van domotica.

Op zoek naar toegevoegde waarde

Telecombedrijven hebben hun oude verdienmodel al jaren geleden omgebouwd: van telefoontikken naar data. De verschillen tussen aanbieders gaan nu nog over datavolumes en snelheden, maar over een paar jaar is iedereen altijd en overal online en met de komst van 5G netwerken valt het verschil tussen mobiele en bedrade connectiviteit weg en verdwijnt ook het onderscheid tussen aanbieders van (mobiele) connectiviteit.

Ook kabelmaatschappijen, die voorheen geld verdienden met het doorgeven van pakketten met radio- en televisiekanalen (content), zijn veranderd in databoeren. Ook in de kabel- en telecomsector heeft consolidatie plaatsgevonden, waardoor een paar grote spelers zijn overgebleven die vergelijkbare diensten aanbieden: triple en quad play, een combinatie van vaste telefonie, mobiele telefonie, internet en televisie. De komende jaren wordt de toegevoegde waarde van deze spelers vooral bepaald door exclusieve content zoals sport of slimme aanvullende diensten – ook hier staat domotica op het lijstje.

Nieuwe marktspelregels

Ook banken krijgen te maken met verder gaande ‘commoditization’. De PSD2-wetgeving (Payment Services Directive 2, die oorspronkelijk op 13 januari geëffectueerd zou worden) maakt een eind aan de monopoliepositie die banken hebben op het gebied van financiële transacties. Betaalverkeer was al grotendeels geautomatiseerd; het wordt nu een commodity en straks bovendien real time. Net als energiebedrijven zullen ook de traditionele Nederlandse grootbanken (ING, Rabo en ABN AMRO) op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. Er gelden nog steeds strenge regels voor bestaande en nieuwe spelers (denk aan een bankvergunning), maar de concurrentie staat klaar om nieuwe diensten uit te rollen. Denk aan slimme huishoudboekjes, aan frictieloos betalen, aan slimme koppelingen met e-commerce en aan geheel nieuwe benaderingen van loyaliteit: niets zegt meer over bestedingspatronen dan je bankrekening.

Waardecreatie persoonlijk maken

Hoe verander je van een grijze muis in een onderneming die vraaggestuurde, gemakkelijke, flexibele, relevante en gepersonaliseerde diensten levert aan consumenten? Op de eerste plaats moeten ze vooral (meer) data-driven worden, want dat is de enige mogelijkheid om gepersonaliseerde verdienmodellen haalbaar te maken. Kennis over de klant is cruciaal. Je zou dus verwachten dat banken zich nu al zouden richten op het aanbieden van gepersonaliseerde financiële diensten. Maar banken en verzekeraars blijven net als energiebedrijven reactief. Alleen telecomoperators lijken oog te hebben voor een proactieve klantbenadering. Ericsson stelt dat consumenten klaar staan voor aanvullende diensten en heeft voor telco’s een overzicht gemaakt.

click to enlarge
Massa = kassa, omvang is zwakte

Voor de drie commodityspelers in onze economie – nutsbedrijven, banken/verzekeraars en telecombedrijven – is de bereikte schaalgrootte zowel een kracht als een zwakte. Hun omvang vergroot het potentieel als ze er in slagen nieuwe verdienmodellen te realiseren (massa = kassa). Maar die omvang is ook een vertragende factor door de logheid van organisaties: dat er gepraat wordt over ketengebaseerd werken en het vergroten van de wendbaarheid betekent niet dat silo’s zijn verdwenen en legacy is geëlimineerd. Groter betekent niet beter, zoals te zien is bij UPC-Ziggo-Vodafone, waar klanten (en medewerkers) eerst door het dal van de integratie moeten.

Banken, verzekeraars, nutsbedrijven en telecombedrijven hebben de afgelopen jaren bovendien veel geïnvesteerd in operational excellence, terwijl dat steeds minder bijdraagt aan het onderscheidend vermogen. Daarbij zijn met name banken na de bankencrisis van 2008 bezig geweest met saneren van diensten, producten, personeelsbestand en het kantorennetwerk (ABN AMRO ging in zes jaar tijd van 600 naar 200 kantoren).

Voor de meeste Europese energiebedrijven geldt dat zij nog volop worstelen met hun assets zoals bruinkoolmijnen (RWE) en centrales (Vattenfall). Commodityspelers investeren daarnaast sterk in het vergroten van hun wendbaarheid – werken met bijvoorbeeld DevOps, lean en agile staat volop in de schijnwerpers – zodat ze sneller kunnen inspelen op verandering. Het idee dat alleen startups snel, wendbaar en creatief zijn, gaat niet meer op: ook gevestigde spelers zorgen er voor dat ze deze competenties in huis halen via overnames of partnerships met startups.

Aan de voorkant weinig verschil

Kortom, aan de binnenkant en achterkant wordt doorlopend aan de organisatie gesleuteld, met als resultaat dat de commodityspelers aan de voorkant steeds meer op elkaar zijn gaan lijken, zowel op het gebied van prijs als kwaliteit van dienstverlening. De omkering van commodityspeler naar klant- en vraaggerichte onderneming is nog niet echt zichtbaar.

Wat is wel zichtbaar? De oude verdienmodellen van banken, telecomspelers en energiebedrijven zijn een aflopende zaak. De commodity-spelers zetten verkennende stappen richting een onzekere toekomst. ING heeft een zeer succesvolle app ontwikkeld, maar ook (met de nodige tamtam) de interne organisatie aangepakt (met agile werken in tribes) en het denken omgevormd van ‘producten’ naar ‘journeys’, ofwel van ‘hypotheken’ naar ‘wonen’. ABN AMRO zet in op duurzaamheid – denk aan het verstrekken van leningen voor het verduurzamen van huizen en de financiering van lokale energieopwekking. Ook energiebedrijf Eneco gaat aan de slag met duurzame energie, maar zet daarbij in op smart producten en diensten zoals oplossingen om de elektrische auto op te laden, apps voor energiemanagement en batterijen voor energieopslag.

De slimme meter en het platform Toon zijn de springplank voor nieuwe, voor de klant relevante diensten op het gebied van domotica en beveiliging, maar inmiddels heeft vrijwel ieder energiebedrijf een eigen app. Energiebedrijf NUON ziet vooral kansen in mobiliteit en in het helpen verduurzamen van grote ondernemingen. Het is de vraag waar kabelaars en telecomspelers voor gaan kiezen met data als commodity: opschuiven op richting IT (denk aan cloudtoepassingen) of richting media (denk aan het aanbieden van exclusieve content zoals sportwedstrijden).

Een berg aan data

Maar alle apps, tribes, omnichannel strategieën en datadriven businessmodellen ten spijt: geen van de commodity-spelers heeft de weg weten te vinden naar gepersonaliseerde en realtime dienstverlening. Dat is dienstverlening die qua prijs en inhoud precies en op het juiste moment aansluit op de behoefte van de klant. Standaardisatie is nog niet ingeruild voor adaptief. Dat is vreemd, want banken, verzekeraars, energiebedrijven en telecombedrijven zitten al jaren op een berg aan data. Daar hebben ze tot nu toe weinig proactiefs mee gedaan. Bent u al een keer gebeld door uw bank/energiebedrijf/telefoonbedrijf om te vragen hoe het afgelopen jaar ging, en wat het komend jaar beter zou kunnen? Is er al een aanbod geweest waaruit blijkt dat ze weten wie u bent of wat u potentieel aan energie zou kunnen besparen? Of moet u nog steeds zelf bedenken hoeveel data u nodig heeft? Heeft uw ziektekostenverzekeraar – met het jaarlijkse, miljoenen verslindende overstapcircus – in oktober geïnformeerd wat uw plannen voor januari komend jaar zijn? Is er al een verzekering op maat?

De kans dat er straks geen banken meer bestaan, acht ik niet zo groot. Maar de commodityspeler die kiest voor een proactief partnership met de klant waarbij een gedeeld belang en ontzorging voorop staan (en wat bijdraagt aan een duurzame relatie), die heeft straks een voorsprong. Helemaal als het grootste deel van de consumenten straks bestaat uit mensen die pragmatisch naar commodities kijken en weinig loyaal aan merken zijn.

Lees ook: Adaptieve producten zetten de economie op z’n kop

Disruptie gaat over afleren

Airbnb en Uber zijn alles behalve het voorbeeld van disruptie. Beide bedrijven vertonen bovendien oud gedrag waarvan steeds meer corporates nu juist afscheid van willen nemen. Disruptie gaat niet alleen over het technologieslagveld waar de ene onderneming de ander onderuit haalt met slimme digitale alternatieven. Deel 2 van een serie over disruptie en innovatie naar aanleiding van de Nederlandse Singularity Summit van afgelopen november.

Om de paar jaar komt er vanuit de top tien van IT-dienstverleners, consultancy- en accountancybureaus een nieuwe hype. De afgelopen twee jaar was dat digitale transformatie, ingegeven door het thema disruptie. De boodschap is steevast: als je niet transformeert, word je ingehaald door een nieuwkomer uit onverwachte hoek. Disruptie wordt altijd geassocieerd met bedrijven die de boot misten (Nokia, Kodak, Free Record Shop, Hyves, V&D) en met bedrijven die momenteel worstelen met nieuwe verdienmodellen (mediabedrijven zoals Telegraaf Media Groep, taxibedrijven, zorginstellingen, energiebedrijven). En aan de andere kant van het speelveld staan de winnaars: steeds worden dan bedrijven genoemd als Tesla, Uber, Airbnb, SnappCarr, Spotify, Picnic, HelloFresh, Zalando, Booking.com of Amazon.

De platform-economie

Met dat lijstje winnaars wordt de indruk gewekt dat een platform waarmee de keten ingrijpend wordt verkort, volstaat om een gevestigde markt te ontwrichten. Tussenpersonen worden uitgeschakeld, transacties worden digitaal en daarmee sneller, efficiënter en goedkoper – als je ‘digitaal’ weg laat kan je ook denken aan de teloorgang van de handel in specerijen of ijsblokken. Digitaal zorgt inderdaad voor een enorme uptake door het gemak dat geboden wordt, zoals bij platforms waar je reizen of hotels kunt boeken of waar je met een paar clicks iets thuis kunt laten bezorgen. Vanuit dat perspectief zou je ook kunnen zeggen dat Airbnb een toonbeeld is van de overgang van ‘products’ naar ‘platforms’, waarbij Airbnb waarde creëert met de bezittingen van derden. Een uiterst schaalbaar model, want je hebt alleen het ja-woord nodig van mensen die het Airbnb-platform willen gebruiken (zowel aan de vraag- als aanbodzijde). Net als bij Uber is dat ja-woord voldoende, om zaken te doen heb je verder alleen een smartphone, een app en een internetverbinding nodig.

Airbnb en Uber: eerder discutabel dan disruptief
Journalist Hanne Obbink interviewde voor Trouw een aantal Airbnb-verhuurders

Airbnb en Uber worden vaak gezien als voorbeeld van disruptieve en innovatieve bedrijven, maar in termen van productinnovatie en bedrijfsvoering zetten zij de klok eerder terug dan vooruit. Deze bemiddelaars zijn vies van transparantie en onttrekken zich aan regels en controle. Het stakeholder management is slecht ontwikkeld: operationele risico’s worden extern belegd (Uber), nadelige effecten op de leefomgeving worden (na jaren) beantwoord (Airbnb) met de benoeming van een ‘public policy manager’ die op een “zo lokaal mogelijke manier relaties (wil) opbouwen. Dat doet Airbnb omdat we ons steeds meer realiseren dat het belangrijk voor ons is om samen te werken met steden, regio’s en nationale overheden.” Ondertussen wil geen Airbnb-verhuurder met zijn kop in de krant uit angst voor de publieke opinie.

Airbnb en Uber kan je beter betitelen als ‘discutabel’ dan als ‘disruptief’. De hotelbranche vertoont een robuuste groei in aantal overnachtingen en in omzet en ook de taxisector is niet ontwricht. Dat speelveld is hoogstens vergroot en de transparantie is eerder afgenomen dan toegenomen.

Uber vertoont daarbij hetzelfde gedrag als Airbnb: het wil de markt ‘opschudden’, maar het meest geschikte instrument daarvoor (transparantie) wordt ingewisseld voor werkwijzen die we van gevestigde bedrijven niet zouden accepteren. Uber is er bovendien niet in geslaagd de markt als geheel naar een hoger plan te tillen. In een stad als Amsterdam is volstrekt onduidelijk wie een license to operate heeft en waar je welke kwaliteit kunt verwachten.

Old school governance

Qua corporate governance bewegen Airbnb en Uber in een richting die haaks staat op de groeiende maatschappelijke behoefte aan openheid en verantwoordelijkheid. Traditionele bedrijven worstelen met vraagstukken als corporate social responsibility, integrated reporting, de circulaire economie en de social enterprise. Uber en Airbnb lijken permanent te verkeren in een vechtmodus, bedoeld om oude structuren te bestrijden. Dat op zich kan onmogelijk een duurzaam ondernemingsdoel zijn.

Zijn beide bedrijven dan niet succesvol? Zowel Uber als Airbnb hebben met relatief weinig assets – denk aan een platform, servercapaciteit en een bescheiden personele omvang – flinke omzetten en marktwaarde weten te realiseren. Airbnb heeft (zonder dat daar klassieke assets tegenover staan) een beurswaarde van 31 miljard dollar en een omzet van naar schatting 1,7 miljard (2016). Het bedrijf zou in de tweede helft van 2016 voor het eerst een bescheiden winst boeken. Uber heeft een paar miljard in kas, maar dat is geld van investeerders, geen eigen vermogen. De bruto-omzet steeg van 2015 naar 2016 tot 20 miljard dollar. Ondanks een marktwaarde van 69 miljard dollar kwam Uber in 2016 niet verder dan 2,8 miljard dollar verlies. In beide gevallen is er sprake van een ophoping van kapitaal bij de eigenaren van de nieuwe platforms zelf: daar worden de grootste successen geboekt.

Hoe lang nog?

Een voordeel van beide platformen is dat de bemiddelen in concrete diensten (onderdak en transport); platformen die zuiver digitale (virtuele) diensten aanbieden, verliezen gemakkelijker hun fans. Denk aan MySpace, Foursquare, Google+ of het eerdergenoemde Hyves. De resultaten van beide bedrijven zijn afhankelijk van de bereidwillige medewerking van de productiekracht (die beide bedrijven niet zelf bezitten) en van de afnamebereidheid van klanten. De concepten zijn gemakkelijk te kopiëren – dat blijkt uit het grote aantal “me too’s” in de markt van vakantieverhuur en taxidiensten. De gemiddelde verdienste van een Airbnb-verhuurder (jaarlijks zo’n 3000 euro) kan je echter moeilijk beschouwen als een ontwrichting. Dat is ook meteen de zwakte van het model: particulieren zijn niet afhankelijk van Airbnb. Als de regelgeving te stringent wordt of de maatschappelijke weerstand te groot, zakt het animo wellicht in: de niet-institutionele verhuurders zijn opportunisten.

Hoe word je wel disruptief?

Terug naar ontwrichtende bedrijven. Wat is wel nodig om tot werkelijke ontwrichting te komen? Amin Toufani stelt dat er tegenwoordig meer nodig is om een markt te ontwrichten dan een platform alleen. Naast ‘digitaal’ spelen ook ‘just in time’ en ‘hyper customized’ een belangrijke rol als value drivers, net als aanpassingsvermogen en schaalbaarheid. Bedrijven die willen overleven, moeten sensitief en adaptief zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen.

Kijken is één ding, kunnen veranderen is een tweede en hier sluit de opvatting van Toufani aan op die van Henk Volberda (EUR). Volberda beklemtoont al een aantal jaren dat ‘wendbaarheid’ en ‘digitale transformatie’ vooral neerkomen op het vertonen van ander gedrag. Toufani gaat een stap verder en benadrukt dat de transformatie van bedrijven veel te maken heeft met afleren (hij heeft daar zelfs een adaptability quotient voor ontwikkeld: afleren wordt een nieuwe competentie die naast IE en EQ komt te staan). Volberda constateert: ‘De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Het zijn juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen.’

Op basis van zijn langlopend innovatieonderzoek stelt hij vast dat voor de ontwikkeling van nieuwe, disruptieve innovaties vooral innovatieve manieren van managen, organiseren, werken en samenwerken van belang zijn. Deze vormen van sociale innovatie dragen voor 60% bij aan het realiseren van disruptieve innovatie, aldus Volberda.

Afleren is de nieuwe uitdaging

Kortom, disruptie gaat – naast het herkennen van de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen – over anders werken, anders denken en anders doen. Voor bedrijven die zich willen wapenen tegen disruptieve krachten, is het cruciaal om zicht te krijgen op die nieuwe competenties en werkwijzen. Of zoals Jan Rapmund van executive search bureau TEN terecht opmerkt naar aanleiding van zijn trip naar Singularity University in de VS: “De succesvolle leider is in staat tot het afleren van overtuigingen en automatismen, als basis voor toekomstig succes. Nieuwe inzichten, stijlen en methoden zullen moeten worden ontwikkeld en toegepast. De raden van commissarissen (die benoemen immers de bestuurders), de besturen en de lagen hieronder zullen verrijkt moeten worden met andersdenkenden.” Volgens Rapmund begint alles met het besef dat de bestaande organisatie moet ‘unlearnen’. “Dit zal voor de huidige generatie bestuurders en commissarissen de belangrijkste uitdaging vormen en begint bij hen zelf.” Dat laatste is de allergrootste uitdaging.

En wat Uber en Airbnb betreft: net als de intermediairs die actief waren met de specerijenimport en de handelaars in ijsblokken hebben zij hun slag geslagen: ze zitten op een berg aan data. De vraag is wat hun volgende stap is.

Lees ook deel 1 naar aanleiding van de Singularity Summit Nederland

Thuiszorg: extra geld moet niet naar personeel, maar naar innovatie

Het kabinet heeft afgelopen week bekend gemaakt dat de ouderenzorg het komend jaar een financiële injectie krijgt van 435 miljoen euro, onderdeel van een vier jaar durend investeringsprogramma dat 1,2 miljard euro omvat. Minister Hugo de Jonge wil dat geld oormerken: het geld is bedoeld voor de inzet van tienduizenden extra zorgverleners. Wordt het anders ingezet, dan wil de minister het kunnen terugvorderen. Verder heeft de minister nog maar weer eens geroepen dat de regeldruk omlaag moet en dat er een imagocampagne moet komen. Begin december kwam het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (van Maastricht University) met de eufemistische constatering dat er moeilijkheden worden verwacht bij het vinden van geschikt personeel worden eveneens verwacht in de zorg- en welzijn-beroepen – een gevolg van de toenemende vergrijzing. In zijn brief ‘Arbeidsmarktbeleid en opleidingen zorgsector’ meldt de minister dat als de overheid nu niet handelt op de toenemende behoefte aan personeel, er in 2022 een personeelstekort van ongeveer 100.000 tot 125.000 professionals ontstaat.

Den Haag, we have a problem

Met dit soort uitspraken wordt de schijn gewekt dat de zorgsector afstevent op een probleem. De realiteit is echter dat in verschillende regio’s de arbeidsmarktkrapte al volop merkbaar is. Er zijn duizenden vacatures. Planners krijgen de werkroosters niet meer rond, omdat enerzijds openstaande vacatures niet worden opgevuld en anderzijds er veel uitval is (het ziekteverzuim in de zorg gaat richting 6% terwijl het landelijk gemiddelde rond de 3,5% ligt). Daar komt bovenop dat de zorg zodanig is ingericht dat parttime contracten overheersen, iets wat het coachen van teams extra bewerkelijk maakt. Door ziekteverzuim en vacatures loopt de werkdruk op en dat zorgt voor een toenemend verloop – alleen al in Brabant verlieten in 2017 10.000 zorgprofessionals hun sector.

Neerwaartse spiraal

De combinatie van deze twee trends – vacatures en stijgend ziekteverzuim – is een extreem giftige mix. Veel thuiszorginstellingen huren voor het opvullen van formatieplaatsen en het vervangen van zieke medewerkers (duurdere) uitzendkrachten in, terwijl de vergoeding vastgesteld is op zorgpersoneel in loondienst. Het effect hiervan is dat instellingen hun financiële reserves moeten aanspreken. Deze duikvlucht zal de komende tijd hoogstwaarschijnlijk leiden tot een snel toenemend aantal faillissementen, want naast de kosten voor uitzendkrachten zijn de instellingen veel tijd kwijt aan het managen van de problemen rondom bezetting en ziekteverzuim.

Kernprobleem: toezichthouders

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden.
Maar het grootste probleem van de thuiszorg is niet de vergrijzing of het arbeidsmarkttekort. Het probleem zit in de raden van toezicht/raden van commissarissen die bestuurders aanstellen uit de zorgsector. Zaken als dienend leiderschap, sturen op resultaat en het aanbrengen van duidelijke (kwaliteits)kaders zijn in de zorg meer uitzondering dan regel. De bestuurders trekken daardoor managers aan die niet bedrijfsmatig opereren, maar voor de status quo van zorgprocessen en de zorgcultuur gaan. Bovendien zijn in veel zorginstellingen zorgmanagers of directeuren niet resultaatverantwoordelijk en wordt de organisatie vanuit de staf (HR, finance) aangestuurd. Dat zorgt voor een split brain waarbij noch de lijnoperatie, noch de staf beschikt over volledig inzicht en effectief mandaat.

Ontbreken van de juiste prikkels

De optelsom van een enorme vraag en een gegarandeerde financiering (ofwel het omgekeerde van echte marktwerking) is dat er in de zorg geen enkele prikkel is om bedrijfsmatiger te gaan werken, laat staan na te denken over hoe je de zorgprofessional het beste tot zijn of haar recht kunt laten komen. Ook zelfsturing of zelforganisatie lost het probleem niet op, maar verergert het juist: want daarbij wordt van zorgprofessional gevraagd dat zij een deel van hun uiterst schaarse tijd aan de organisatie van hun werk besteden. Hoezo alle handen aan het bed – of in bedrijfsmatige termen: alle hens aan dek? Kortom, als er niets verandert zijn het de toezichthouders die hun eigen zorgorganisaties de komende jaren om zeep helpen.

Er is geen ‘extra personeel’

De keuze van de minister om extra geld beschikbaar te stellen ‘uitsluitend voor personeel’ is dan ook onbegrijpelijk en zelfs contraproductief. Het gaat hoogstens allerlei geldstromen en extra controlemechanismen opleveren die niet tot extra zorgcapaciteit leiden. Die extra zorgcapaciteit is er namelijk niet. Niet op de arbeidsmarkt, niet in de schoolbanken. De vraag naar zorg neemt echter wel toe.

Een betere keuze is om de zorgsector volop te laten investeren in technologie: met de inzet van sensoren, domotica en video-calls (zorg op afstand) kunnen zorgprofessionals veel effectiever worden ingezet – namelijk met een enorme besparing op reistijd (die niet vergoed wordt) en op die momenten en plaatsen waar ze echt nodig zijn. Bij deze keuze hoort ook een nieuwe visie op zorg.

Investeren in innovatie?

Moet er dan geld naar de zorginstellingen voor innovatie? De verleiding is groot om ‘ja’ te zeggen. Maar het is de vraag of zorginstellingen de competenties (kennis, durf, leiderschap) in huis hebben om heel snel bij te sturen en de bakens te verzetten. Met meer dan 450 zorginstellingen in ons land is de kans groot dat er veel middelen verloren gaan in het innovatiecircus, omdat iedereen het wiel wil uitvinden terwijl de oplossingen en best practices al lang beschikbaar zijn.

Het begint dus aan de top. Uit de Management Scope top100 blijkt dat toezichthouders op dit moment nog steeds overwegend oud en man zijn en – te beoordelen aan het gebrek aan vernieuwingsdrift in de zorg – ook conservatief. Opmerkelijk, want deze toezichthouders willen straks zelf ook graag thuiszorg als ze beginnen af te takelen. De kans is echter groot dat de zorgsector eerst piepend en krakend tot stilstand zal komen voordat de marktwerking wordt teruggedraaid en de overheid het weer zelf gaat regelen (wat beslist geen garantie op succes is).

Gezondheidszorg: nieuwe paradigma’s of disruptie?

Disruptie gaat niet alleen over versnelling en technologie. Eigenlijk draait het om het openstaan voor ogenschijnlijk overbodige vragen, zoals: in welke business ben je eigenlijk actief en wat is je aanpassingsvermogen? Deel 1 van een serie artikelen over ‘paradigma shifts’.

Nieuwe paradigma’s hebben in eerste instantie altijd een religieus tintje. Voordat ze serieus genomen worden, moeten eigenwijze visionairs ze laden met voorbeelden die voldoende aansprekend zijn om een schare volgers op te bouwen. Een van de handelsmarken van Singularity is de aandacht voor disruptie en dat begrip heeft vaak te maken met wankelende paradigma’s: zo voorziet Singularity een verschuiving van bezit naar gebruik, van centraal naar lokaal en van IQ naar AQ (‘adaptability quotiënt’). Een van de belangrijkste paradigmaverschuivingen heeft betrekking op de zorg, een thema dat tijdens de Singularity Summit Netherlands (Haarlem, november 2017, waar Toii als gast aanwezig was) meerdere malen aan de orde kwam.

De handel in ijsblokken

Het helpt als een gangbare praktijk ‘economisch om zeep’ wordt geholpen, zo liet David Roberts aan de hand van een historisch voorbeeld zien. Al in de vroege middeleeuwen was er een levendige handel in specerijen tussen Azië en Europa. De aanvoer ging over land via een groot aantal tussenhandelaren. Als gevolg van die keten waren specerijen bij aankomst in Europa hun gewicht ruimschoots in goud waard. Toen Columbus een snellere transportroute over zee ontdekte, waren alle tussenhandelaren in een klap hun business kwijt. De keten van de specerijenhandel werd behoorlijk ingekort, maar daarmee was de business echter niet veiliggesteld.

By International Film Service, Photographer (NARA record: 544230) - U.S. National Archives and Records Administration, Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=16522514
Women delivering ice in World War I from an ice wagon

Tegen de tijd dat rond 1800 koeling met ijs werd ontdekt als effectieve conserveringsmethode voor voedsel, werd pas echt duidelijk wat al die tijd de kern van de specerijenhandel was: voedselconservering. Met de komst van ijs waren specerijen niet langer nodig om bedorven voedsel nog eetbaar te maken. Er ontstond wel een nieuwe levendige sector, die zich bezighield met het opslaan en verplaatsen van ijs met behulp van dubbel geïsoleerde pakhuizen en schepen. Ook die ijsbusiness was van tijdelijke aard, totdat de koelkast werd uitgevonden. Kunnen we over een paar jaar ons voedsel langer bewaren omdat we de bacteriën die voor het bederf zorgen, kunnen uitschakelen? Of kunnen we fruit zo genetisch modificeren dat het niet meer vatbaar is voor bederf? Kortom, welke innovatie maakt straks de koelkast grotendeels overbodig?

In welke business zit je eigenlijk?

Veel bedrijven zijn bezig met het thema disruptie. Ze kijken dan vooral naar hun eigen businessmodel en op welke manieren dat overbodig zou kunnen raken. De meest belangrijke vraag, zo blijkt uit bovenstaand voorbeeld, gaat over de vraag: in welke industrie zit je eigenlijk? Ben je actief in de specerijenhandel, in de koelbusiness of in voedingstechnologie? Hebben we over tien jaar nog koelkasten nodig?

Ook het paradigma van de gezondheidszorg staat al lange tijd als een huis: het is een 19e-eeuws systeem, waarbij het vanuit welbegrepen eigenbelang interessant werd om publieke voorzieningen op te tuigen om ziektes in te dammen. Het resultaat was een reactief, gecentraliseerd en paternalistisch systeem dat tot op de dag van vandaag werkt volgens het principe one size fits all. Dat systeem staat inmiddels wel bol van de tegenstrijdigheden: de belangen zijn groot, er gaat veel geld in om en toch gaat het systeem aan het eigen succes ten onder: het is niet meer betaalbaar en er worden steeds meer vraagtekens bij het rendement gezet.

Gezondheidszorg of welzijn?

Zayna Khayat (Radboud ReShape) benadrukt dat er veel geld wordt betaald voor behandelingen die maar ten dele werken of in een zeer beperkt aantal gevallen werken. Daarnaast is het de vraag waar het in de klassieke benadering van ‘zieke’ mensen om gaat: de meeste energie wordt gestoken in het oplossen van klachten, niet in het anders omgaan met je leven. Volgens de definitie van de wereldgezondheidsorganisatie (WHO) is gezondheid een toestand van compleet welbevinden, lichamelijk, psychisch en sociaal. Arts en onderzoeker Machteld Huber concludeerde daaruit dat dit betekent dat vrijwel niemand gezond is. Zelfs als je geen ziekte hebt, doen zich echter gebeurtenissen voor in het leven waardoor het tijdelijk niet goed gaat. Volgens Huber is het impliciete appel daarnaast dat je mensen moet blijven doorbehandelen, net zo lang tot ze een toestand van compleet welbevinden hebben bereikt. Het is de vraag of dat punt bereikt kan worden en hoe lang die toestand duurt; de betaalbaarheid van dat ideaal staat op dit moment in ieder geval ter discussie.

Met haar opvattingen over welzijn trapt Machteld Huber lichtjes op de rem van het vooruitgangsdenken. Dat gaat er onder andere vanuit dat we alle ziektes en aandoeningen moeten uitbannen. Daarbij zien we over het hoofd dat we steeds nieuwe ziektes zullen vinden en dat we uiteindelijk – als ons lichaam volledig regenereerbaar is – we tegen nieuwe economische en sociale problemen zullen aanlopen als steeds meer mensen 150 jaar oud worden. Daarom vraagt Huber aandacht voor een andere benadering van gezondheid: namelijk het vermogen om je aan te passen en je eigen regie te voeren, in het licht van de sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven. Het aanspreken van individuen op de eigen verantwoordelijkheid en het bieden van ondersteuning bij het nemen van die verantwoordelijkheid haakt aan op intrinsieke motivatie. Daarmee is het een krachtig middel dat bovendien goed past bij onze moderne samenleving, waarin aanpassingsvermogen en leervermogen kerncompetenties zijn. Vormen van support zijn dan preventief van aard, denk aan vitaliteitsmetingen, technologie voor biofeedback en leefstijladvies. Daar is volgens Zayna Khayat nu meer dan ooit alle ruimte voor.

Ook Khayat van Radboud ReShape stelt: “Healthcare is our system, but health is how we feel”. Een beter uitgangspunt is dan ook dat niet dat kostbare systeem, maar het (leven van het) individu als uitgangspunt wordt genomen. Nieuwe zorg is ‘predictive’ en gericht op gezondheid in plaats van ziekte; waar nu nog specialisten aan het werk zijn in silo’s moeten we toe naar een holistische aanpak. Wat Zayna Khayat betreft staat in 2030 niet het ziekenhuis centraal, maar de ‘thuiszorg’ en de persoon zelf. Dat uitgangspunt wint (naast de Mayo Clinics in de VS) mondjesmaat aan tractie in ons land, zoals bij het Oogziekenhuis in Rotterdam.

Van blockbuster naar precision medicine

Een andere vorm van mogelijke disruptie in de gezondheidszorg komen we steeds vaker in het nieuws tegen. Farmaceuten richten zich op blockbusters in plaats van zeldzame aandoeningen; het resultaat van het streven naar aandeelhouderswaarde. De ontwikkelkosten van een medicijn lopen nog steeds op tot meer dan een miljard dollar, terwijl negen van de tien medicijnen niet werkt. Die slechte trefzekerheid inspireert Jos Joore van Mimetas om over te stappen van personalized naar precision medicine: een middel dat effectief is voor één specifieke tumor van één specifieke patiënt.

Om het juiste middel (en dosering) te vinden moet een laboratorium niet gericht zijn op grootschalige blockbusters voor grote groepen, maar op grootschalige experimenten voor die ene unieke patiënt. Die grootschalige experimenteermachine realiseert Mimetas met Organ on a Chip, gecombineerd met machine learning die de experimenten stuurt. Dit model zaagt aan de poten van de stoel van iedere farmaceut. Ook verzekeraars en toezichthouders (die toezien op de effectiviteit en veiligheid van nieuwe middelen) zullen anders moeten gaan werken. Opmerkelijk is dat sommige farmaceuten wel alert zijn op een paradigmaverandering. GlaxoSmithKline, Pfizer, Roche en BASF zijn een paar van de klanten van Mimetas.

To be continued.

Digitale overheid: ambities bijgesteld, doelen niet gehaald, achterstallig onderhoud

digitale overheidWat heeft Rutte II bereikt als het gaat om de digitale overheid? Rutte III zit nog maar net in het zadel, maar begint met een achterstand. Vlak voor het aantreden van het nieuwe kabinet heeft minister Plasterk netjes opgeschreven hoe de digitale overheid er voor staat. De conclusie: nog steeds heeft de overheid zijn zaakjes niet goed voor elkaar als het gaat om digitalisering. Ambities voor de toekomst worden herhaaldelijk naar beneden bijgesteld, doelen niet worden gehaald, en het achterstallig onderhoud wordt steeds zichtbaarder.

In zijn verslaglegging beseft Plasterk dat de digitalisering zich in versneld tempo heeft doorgezet, maar hij spreekt geen oordeel uit over de geleverde prestaties en gaat voorbij aan eerdere doelstellingen, waarbij 2017 het jaar van de waarheid zou zijn waarin verschillende overheidsbrede programma’s er voor hadden moeten zorgen dat de (digitale) dienstverlening aan burgers en ondernemers is gerealiseerd.

Overheid heeft Antwoord

Hoe zat het ook al weer? Aan het begin van deze eeuw startte de overheid met de grote decentralisatieoperatie. Het idee daarachter is niet slecht: in het kader van het geleidelijk afbouwen van de verzorgingsstaat (ten onder gegaan aan het eigen succes: onbetaalbaar geworden door de vergrijzing) zou de overheidsdienstverlening zo dicht mogelijk bij de burger moeten worden gerealiseerd. Dat sluit namelijk het beste aan op zelfredzaamheid. De gemeente moest het primaire aanspreekpunt voor de burger zijn als die in contact wil komen met de overheid.

digitale overheidOm die verbeterde bereikbaarheid van gemeenten te realiseren werd in 2007 onder andere het programma Antwoord opgetuigd. Het idee was dat in 2015 alle gemeenten hun klantcontactorganisatie op orde zouden moeten hebben: balie, telefonie en web moeten dan op uniforme wijze georganiseerd en geïntegreerd zijn en op consistente wijze informatie bieden aan de burger. Dat leidde overal in het land tot het opzetten van gemeentelijke callcenters. Amsterdam was een van de koplopers: in 2006 werd daar gestart met het CCA (Contactcenter Amsterdam). Ook hier was het doel om het klantcontact van de gemeente te centraliseren. Het landelijke programma Antwoord zou lopen tot 2015, maar werd voortijdig afgebroken omdat duidelijk werd dat de meeste gemeenten er niet in slaagden de vooraf ontworpen blauwdruk en het tijdschema te volgen.

Ingehaald door de werkelijkheid

Tien jaar na de opstart van CCA sprak ik met Jos Maessen, directeur dienstverlening. Die was op dat moment nog volop bezig om de voorkant los te maken van de achterkant: de serviceorganisatie uit de eigenlijke productieomgeving halen, zodat uitvoerende diensten zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Noem het een shared service center, dat de klantcontacten verzorgd voor alle stadsdelen en voor alle gemeentelijke diensten. Maar focussen op de kernactiviteit is lastig als je wordt ingehaald door de werkelijkheid. In Amsterdam werden de stadsdelen vervangen door bestuurscommissies, telefonische bereikbaarheid kwam op het tweede plan door de nadruk op zelfservice, uitvoerende diensten werden aanbesteed en resultaatverantwoordelijke eenheden moesten aan de slag met digitalisering. Hoezo focus op kernactiviteiten?

2017 is peildatum

Zoals gezegd is 2017 een belangrijke datum voor de digitale overheid: in de agenda ‘digitale overheid’ uit 2015 – een programma met (niet voor de eerste maal) bijgestelde ambities – is als doel gesteld dat bedrijven en burgers uiterlijk in 2017 de zaken die ze met de overheid doen, digitaal kunnen afhandelen:

  1. De vraag van burgers, bedrijven en andere organisaties staat centraal.
  2. Burgers, bedrijven en andere organisaties moeten hun zaken snel, zeker en veilig kunnen regelen.
  3. De overheid opereert als één overheid en valt burgers, bedrijven en andere organisaties niet lastig met de verschillen tussen hun organisaties.
  4. De overheid stelt geen overbodige vragen en hergebruikt daarom beschikbare informatie.
  5. De overheid is transparant en aanspreekbaar.
  6. De overheid richt de dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en andere organisaties.

Om bovenstaande doelstellingen te behalen moeten de verschillende overheidsorganisaties in de periode tot aan 2017 in ieder geval de meest gebruikte diensten en producten digitaal gaan aanbieden. Om daar te komen is er een implementatieagenda ontwikkeld die zich richt op drie hoofdterreinen, waaronder het aanbieden van digitale dienstverlening, het optuigen van een generieke digitale infrastructuur om de digitale dienstverlening mogelijk te maken en het ‘aansluiten van overheidsorganisaties op de bouwstenen van de generieke digitale infrastructuur’.

Famous last words

Tegenover deze ambities staat nu de laatste verantwoording van Plasterk. Hij stelt in zijn Kamerbrief:

“De gemiddelde digitale volwassenheid van de hele overheid is 75% in 2017. Dit is een stijging van 4 procentpunt ten opzichte van 2016 en een stijging van 17 procentpunt ten opzichte van de eerste meting in 2014 toen alleen medeoverheden in het onderzoek waren betrokken. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de gehele overheid is 90% in 2017 tegenover 88% in 2016. De gemiddelde digitale beschikbaarheid van de medeoverheden is 83% in 2017, vergeleken met 80% in 2016. (…)”

Volgens Plasterk zijn de vorderingen dusdanig dat Nederland zich in de hoogste regionen bevindt (namelijk de vierde plaats) van de Europese Digital Economy en Society Index (DESI), een benchmark voor e-government diensten. De Kamerbrief somt verder een hele lijst met nog te ondernemen acties op, uiteenlopend van pilots tot markttoetsen en van het verbeteren van samenwerking tot het benoemen van taskforces. Het zijn allemaal plannen zonder toetsbare doelstellingen. Een van de meest concrete acties is het aanwijzen van openbare bibliotheken om burgers aan te leren zelfstandig digitale zaken te doen en hiertoe faciliteiten te bieden.

digitale overheid

Kamerbrief minister Plasterk 23 oktober (download)
De meest-digitale spelers hebben de grootste problemen

Slaagt de overheid er in de digitalisering bij te houden of begint de grootschalige legacy in technologie en mensen parten te spelen? Plasterk stelt in zijn Kamerbrief trots dat met name “grote uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, UWV, SVB, RVO en DUO 99% digitale beschikbaarheid scoren met hoog volume producten, zoals de belastingaangifte voor particulieren.” Maar juist bij de uitvoeringsinstellingen zijn de grootste problemen zichtbaar.

Bij de Belastingdienst ging kostbare ICT- en proceskennis verloren door een slecht doordacht sociaal plan en rammelt de ICT dusdanig dat de continuïteit van het primaire proces in gevaar komt. Bij UWV raken gegevens zoek, lopen systemen vast en bij SVB zijn ICT-aanbestedingen mislukt. De ICT staat op omvallen, privacy en security lopen achter en er worden grote delen van het beschikbare budget verstookt aan miskleunen.

Overheid gokt met GDPR

En terwijl komend jaar de overheid nieuwe wetten op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moet gaan handhaven, heeft de overheid zijn eigen privacybeleid niet op orde, zo blijkt uit een onderzoek van de Open State Foundation, een organisatie die transparantie in de politiek nastreeft.

Overheidswebsites nemen onverantwoorde risico’s met de vertrouwelijkheid. Slechts 44 procent van de overheidssites is goed beveiligd. Bij 6 procent is weliswaar een beveiliging ingesteld, maar die bevat lekken. Van de gemeentesites heeft 59 procent een beveiligde verbinding. Tot zo ver de digitale overheid.

Het contactcenter in 2020 is data-driven

Digitale transformatie is meer dan een verandering in businessmodellen. Digitalisering betekent ook letterlijk dat er iedere seconde ongekende hoeveelheden data door cyberspace heen gaan. Toenemende rekenkracht en sterk verbeterde algoritmen stellen bedrijven in staat meer te doen met data: om onbekende kansen te ontdekken; om bestaande processen te optimaliseren door scherpere keuzes te maken; en om processen te vergemakkelijken en versnellen door professionals te voorzien van bruikbare informatie. Wat is de impact van digitaal op klantcontact?

Het begrip ‘digitale transformatie’ wordt overal te pas en te onpas gebruikt, net als het inmiddels bijna versleten concept ‘agile’. Wat is digitale transformatie? Het is de omslag naar een (meer) data-gedreven bedrijf, zodat er optimaal kan worden aangehaakt op de digitale economie. Criticasters van de digitale economie hebben dan ook bij voorkeur een paar honderd euro aan bankbiljetten in een oude sok: denk het internet ‘weg’ en ga na wat er allemaal tot stilstand komt.

De meeste vergezichten die een paar jaar geleden werden geschetst als het ging om digitale transformatie, zijn inmiddels bewaarheid geworden. De manier waarop bedrijven en klanten interacteren is de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. We kopen steeds meer online en steeds minder in fysieke winkels. We verzamelen onze informatie digitaal en we werken en communiceren digitaal. Naast de cliché-voorbeelden van de digitale economie (Airbnb en Uber) komen er steeds nieuwe voorbeelden bij waaruit blijkt dat de digitale economie voor versnelling en verstoring zorgt. Tesla’s leggen inmiddels vele kilometers af terwijl ze zelf sturen, maar Elon Musk gaat ook aan de slag met autoverzekeringen. Daarmee zet Tesla een complete keten buitenspel. Ook banken en verzekeraars reageren op disruptie, bijvoorbeeld door in te spelen op de deeleconomie en ‘autoverzekeringen per uur’ aan te bieden – iets waar verzekeraar NN aan werkt. De komende tijd gaat er ook het nodige veranderen in hoe klanten en bedrijven contact met elkaar hebben. In dit artikel vijf facetten van klantcontact.

1. Interactie wordt digitaal

Contactcenters gaan de komende drie jaar ‘dure’ kanalen afstoten en focussen op die kanalen die het beste passen bij de meest renderende klanten. Omdat consumenten uit zichzelf ook steeds meer online interacteren met bedrijven, ontstaan er meer mogelijkheden voor bedrijven om interacties met weinig toegevoegde waarde te automatiseren. Daarbij zijn er drie kanalen waarvan het voorbestaan onder druk staat. Op de eerste plaats de briefpost, een geheel ten onrechte vergeten categorie. Grote organisaties ontvangen jaarlijks nog honderdduizenden brieven. Het CAK is goed voor ruim 300.000, de NS voor 243.000. De grootste vereniging van Nederland ontving in 2014 nog ruim 744.000 brieven, een aantal dat in 2016 was teruggelopen tot ruim 512.000. Energiebedrijf NUON ziet ook dalende volumes: 150.000 brieven in 2013, 115.000 in 2016 en 100.000  in 2017 (bronnen: Toii.NL). Brieven zijn bewerkelijk om af te handelen en vormen een enorme kostenpost voor de backoffice.

data-driven

Op de tweede plaats zetten steeds meer organisaties het e-mail-kanaal ‘uit’, omdat ook dit kanaal relatief bewerkelijk is. In plaats van e-mail schakelen organisaties over op chat. En tot slot, op de derde plaats, komen er steeds meer bedrijven die niet meer bereikbaar zijn per telefoon. Dat wil zeggen: je kunt hoogstens een terugbelverzoek indienen. InShared werkte hier al langere tijd mee, maar nu is ook Oxxio over de brug. Kortom, bedrijven zoeken naar manieren om klantinteractie digitaal te maken, want dan is het te automatiseren en levert het meer data op. Inspelen op die tendens is een van de facetten van digitale transformatie.

2. Algoritme bepaalt wie je als klant ‘aan de lijn’ krijgt

Contactcenters gaan klanten die contact opnemen, aan medewerkers toewijzen (routeren) op basis van klant-eigenschappen en klantwaarde. Waar Sanoma medewerkers met een bepaald retentie-resultaat koppelt aan klanten met bepaalde kenmerken zoals klantwaarde, ontwikkelt softwareleverancier Telecats (onderdeel van Webhelp) een oplossing voor intelligente routering op basis van machine learning. Die houdt aan de ene kant rekening met eigenschappen en voorkeuren van de klant – klantwaarde, klantvoorkeuren, persoonlijke eigenschappen, sociale en gezinssituatie, actuele context zoals een vooraf ingesproken vraag, et cetera. En aan de andere kant houdt intelligente routering ook rekening met het medewerker-profiel. Door de uitkomsten van gerealiseerde ‘matches’ te meten wordt deze matching steeds nauwkeuriger – met andere woorden, hierbij wordt machine learning ingezet als tool om klantcontact data-driven te maken.

 3. Anders plannen

Hoewel het flexibel kunnen beschikken over personeel essentieel is voor ieder contactcenter, keert de wal het schip. Contactcenters stevenen af op een periode van ernstige arbeidsmarktkrapte. Dat heeft te maken met de aantrekkende economie, die samenvalt met een (lang geleden reeds voorspelde) arbeidsmarktontwikkeling. Werkgevers slagen er steeds minder goed in om hun claim op flexibele beschikbaarheid te compenseren met ‘nice place to work’-programma’s.

data-drivenVerschillende werkgevers zijn daarom begonnen met een roostermethodiek die werkschema’s beter voorspelbaar maakt voor medewerkers, waardoor de werk/privé-balans gunstiger wordt. Hiermee kunnen ze het verloop – in sommige contactcenters 400 procent op jaarbasis – terugdringen. Dat heeft een positief effect op medewerker- en klanttevredenheid, maar ook op de kosten: de kosten van verloop zijn 1-2 maandsalarissen per medewerker.

Daarnaast liggen er kansen om de hoogte van de beloning te koppelen aan de populariteit van tijdstippen, zodat het werken op impopulaire uren aantrekkelijker wordt. Overigens is ‘anders plannen’ een (vermoedelijke geslaagde) vorm van symptoombestrijding, aangezien het besturingsmodel  van contactcenters geleidelijk steeds minder goed past bij wat jongere generaties verwachten.

4. De rol van facilitaire contactcenters verandert

Facilitaire contactcenters bereiden zich voor op de digitale transformatie. Voor het realiseren van toegevoegde waarde werken ze aan de ontwikkeling van innovatieve diensten. Ze zullen wel moeten, want Forrester suggereert dat callvolumes – facilitaire contactcenters bestaan bij de gratie van schaalvoordeel – de komende twee jaar hard gaan dalen. De facilitaire spelers zullen krimpen in personele omvang en het wordt een hele uitdaging om met minder mensen een betere marge te realiseren. Dat kan alleen als ze opklimmen in de waardeketen van hun opdrachtgevers door hoogwaardige diensten (specifieke softwareoplossingen, data-analytics, consultancy) aan te bieden. Het Franse Webhelp is tot nu toe vooral bezig met het overnemen van technologiespelers. Door de overname van Telecats maakt Webhelp zijn spraakherkenningsoplossingen nu beschikbaar voor ook de Franse markt, waarmee Webhelp de Nederlandse best practices van het spraakbedrijf kan gaan exporteren. Marktleider Teleperformance vliegt innovatie aan over de as van partnerships, pilots en experimenten, daarbij kiezend voor samenwerking met technologiepartners.

5. Data-driven klantcontact

data-drivenEr gaat een schifting ontstaan tussen contactcenters die het uiterste uit data weten te halen – dat is de kern van de digitale transformatie – en contactcenters die blijven focussen op kostenvoordeel. Aan de ene kant neemt het volume aan contacten af, omdat eenvoudige interacties geautomatiseerd worden. Aan de andere kant wordt het resterende ingewikkelder van aard, waardoor er meer gevraagd wordt aan competenties en dat maakt het duurder. Deze ontwikkeling verhoogt de druk om in te blijven zetten op zoveel mogelijk automatisering van klantcontact. Voor deze digitale transformatie is kennis van en inzicht in data cruciaal: zowel voor de dienstverleners – om hun opdrachtgevers te helpen inde transformatie – als voor de opdrachtgevers: data is de nieuwe olie. De tijd van concurreren op volumematig kostenvoordeel in arbeidskosten is vrijwel voorbij.

Lees ook: De toekomst van facilitaire contactcenters (2016)

Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (2)


Technologische en sociale innovatie (anders organiseren en werken) kunnen helpen om de zorg efficiënter te organiseren. Die efficiencyslag is noodzakelijk, omdat we richting 2030-2040 bij ongewijzigd beleid te maken krijgen met een zeer sterk vergrijsde samenleving en een zeer krappe arbeidsmarkt. Er is niet alleen onvoldoende menskracht om aan de vraag naar zorg te voldoen, het zorgsysteem wordt ook steeds minder betaalbaar. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. Dit is het tweede deel van een tweeluik over zorginnovatie.

 

6. Robots in de zorg

Met grote regelmaat keert de vraag terug of de zorg gebaat is bij de inzet van robots. Daarbij moet je de verleiding weerstaan om primair te reageren: ‘in de zorg kan je mensen niet vervangen door robots’. De kansen liggen eerder in het uit handen nemen van bepaalde taken – en dat hoeft zich niet te beperken tot zorg-specifieke taken. In de zorg gaat relatief veel geld naar overhead zoals backoffice en staf. Meer dan de helft van de IT-beslissers in zorginstellingen denkt serieus na over de inzet van robots. Maar de meeste instellingen vinden de investeringen voor een grootschalige inzet van robotica en domotica nog te hoog. Deze conclusies trekt Quint Wellington Redwood uit een marktonderzoek genaamd Outsourcing van IT in de Zorg 2017. Volgens onderzoeker Angelique Boekee, Client Director Health & Life Sciences bij Quint, geven de geïnterviewden (IT-beslissers in de zorg) aan dat een toekomst zonder robotica & domotica niet meer denkbaar is. Sommige instellingen zijn al begonnen.

zorginnovatie
Op het vlak van zorginhoudelijke processen is al de nodige ervaring opgedaan met de inzet van robots. Bijvoorbeeld voor logistieke ondersteuning (rondbrengen eten en drinken), het houden van toezicht, of het bieden van sociale ondersteuning. Paro is een robotdier in de vorm van een zeehondenjong dat wordt ingezet binnen verpleeg- en verzorgingshuizen vanwege zijn positieve effecten op de gedrags- en psychologische symptomen van dementie. Een belangrijk onderdeel van de interactie tussen robotdieren en dementiepatiënten blijkt tactiele interactie te zijn. Paro is nog wel voor verbetering vatbaar, aldus onderzoek, maar in grote lijnen wel els effectief wordt beschouwd door zorgprofessionals en leken. De zeehondrobot Paro is onder zijn vacht bedekt met tactiele sensoren en geeft feedback op aanraking met visuele en auditieve prikkels, maar is niet in staat de aanraking te interpreteren en produceert zelf ook geen aanraking. Verbetering is met name mogelijk in de kwaliteit van de interactie, niet alleen ter voorkoming van overprikkeling, maar ook om de interactie intelligenter en daarmee realistischer te maken: denk aan biofeedback en het herkennen van intenties.

Pepper Robots, ontwikkeld door Softbank Robotics, worden in Japan niet alleen in bedrijven maar ook in huizen ingezet. Ook in Europa krijgt Pepper (kosten circa 30.000 euro) voet aan de grond. Zo heeft Centre Hospitalier Regional La Citadelle (een ziekenhuis met vestigingen in Luik en Oostende) de robot ingezet voor receptietaken en voor het begeleiden van patiënten naar de juiste afdeling. Pepper spreekt twintig talen en kan een onderscheid maken tussen mannen, vrouwen en kinderen.

 

7. Virtual reality beperkt belasting patiënt

Ook al leven we steeds langer, tijd is en blijft een schaars goed, ook voor zorgprofessionals. Meer kunnen doen in de zelfde beschikbare tijd is dus een interessante uitdaging. Een manier om een zorgproces efficiënter te laten verlopen is om de behandeling van patiënten te vergemakkelijken. Dat is bijvoorbeeld relevant bij tandartspatiënten met angst – iets wat voorkomt bij enkele honderdduizenden Nederlanders (al zijn er ook schattingen die hoger liggen). Virtual Reality (VR) reduceert de pijn- en angstsensatie, waardoor een behandeling minder problematisch hoeft te zijn.

zorginnovatieEr zijn meer voorbeelden bekend van succesvolle inzet van VR bij pijnbestrijding: onder meer bij behandeling van brandwonden. De toepassing van VR in combinatie met natuur wordt momenteel onderzocht door Karin Tanja-Dijkstra van de VU Amsterdam, die van NWO budget kreeg voor een herhaalonderzoek naar de stress-reducerende werking van een natuurlijke omgeving. Eerder deed zij onderzoek naar het effect van muziek op stress en angst in de wachtkamer van een tandarts en een huisarts. Het draaien van klassieke muziek in deze wachtkamers blijkt gevoelens van angst en stress te reduceren. Ook als je niet van klassieke muziek houdt, heeft dit toch een rustgevende werking. Daarnaast worden experimenten gedaan met onrustbestrijding in de ouderenzorg met behulp van VR.

 

8. Medicijntoediening op afstand

zorginnovatieIn de thuiszorg bestaan strikte protocollen voor medicatie-toediening aan cliënten. Dat is niet zo vreemd, want in de thuiszorg zijn er verschillende rollen en verantwoordelijkheden en kunnen er verschillende fouten worden gemaakt: het verkeerde medicijn toedienen of een verkeerde dosis, toedienen op een verkeerde dag of verkeerd tijdstip, het toepassen van een verkeerde gebruiks- of toedieningswijze of simpelweg vergeten. De arts en de apotheek zijn verantwoordelijk voor de medicatie, maar de thuiszorgmedewerker kan de patiënt helpen: met aanreiken van de juiste medicijnen, met toedienen door een gediplomeerde ziekenverzorgende of verpleegkundige of het volledig in beheer nemen van de medicatie.

Voor cliënten die meerdere medicijnen naast elkaar gebruiken, wordt over het algemeen gewerkt met baxter rollen: een manier van verpakken van medicijnen waarbij de medicijnen per innamemoment in een apart zakje zit. Soms moeten de medicijnen er uit worden gehaald om te worden gebroken of opgelost. Als er wijzigingen plaatsvinden, moet een volledige baxterrol terug naar de apotheek of moeten bepaalde medicijnen worden weggelaten. Het toedienen of aanreiken van medicijnen kan in bepaalde, geschikte situaties ook op afstand. Bijvoorbeeld door de inzet van een videoverbinding, zodat toezicht mogelijk is, en door gebruik van een online dispenser die bovendien feedback en alerts geeft. De begeleider of verzorgende zet de medicatie uit, neemt een foto en stuurt deze via een tablet of mobiele telefoon naar een collega elders of bijvoorbeeld naar een zorgcentrale. Daar controleert een daartoe bevoegde begeleider of verpleegkundige de medicatie en dosering en tekent digitaal voor gezien. Op deze manier kan op afstand efficiënt en veilig een controle plaatsvinden tussen uitzetten en toedienen van risicovolle medicatie. Het systeem voldoet volledig aan de eisen van de zorginspectie. De resultaten van de controle worden direct digitaal vastgelegd en zijn daarmee te allen tijde en op iedere plek terug te vinden.

 

9. Combineren van domotica en data

De automatische medicijntoediening met online feedback is een voorbeeld van domotica waarbij een extra apparaat wordt ingezet dat fysieke zorgtaken overneemt. Er is ook een wereld te winnen met het (proactief) inzetten van monitoring van gedrag via sensoren. Onderzoekers van de Universiteit van Missouri hebben een systeem ontwikkeld dat tot drie weken van tevoren kan voorspellen of ouderen vallen. Camera’s houden bij hoe snel iemand loopt en hoe groot zijn stappen zijn. De wetenschappers kwamen erachter dat een oudere een kans van 86 procent heeft om binnen drie weken te vallen als hij zich 5 centimeter per seconde langzamer voortbeweegt dan voorheen. Ook zagen ze dat mensen die kortere stappen gaan nemen, 50 procent kans hebben om binnen drie weken te vallen. Zorginstelling Careyn maakt in een pilot gebruik van draadloze bewegingssensoren die bij senioren thuis worden geplaatst. De sensoren van Sensara meten en analyseren bewegingspatronen en vergelijken dit met bestaande datasets. Als er afwijkingen worden gevonden, slaat het systeem alarm.

 

10. Slimme luier

In zorginstellingen heeft bijna de helft van de cliënten last van ongewild urineverlies. De zorg voor mensen met incontinentie een zware belasting voor zorgprofessionals: die moeten nu nog regelmatig handmatig de status van de luier controleren door in de intieme zone van de cliënt te voelen. Ook het grote aantal onnodige (nachtelijke) verschoningen en lekkages zorgen voor extra druk op personeel.

De slimme luier bevat een sensor die continue veranderingen in het vochtniveau van de luier tot op de millimeter nauwkeurig registreert; informatie hierover is realtime en draadloos beschikbaar voor de zorgprofessionals via een app. Door de nauwkeurige informatie kunnen zorgmedewerkers de slimme luier gebruiken om de zorg beter te plannen: er wordt tijd (onnodige controlehandelingen en ‘herstelwerk’ na doorlekken) en materiaal bespaard. Zorginstelling Philadelphia heeft de primeur om met de luier te gaan werken.

Lees ook deel 1 van dit tweeluik over technologietoepassingen in de zorg, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Reacties zijn welkom via de reactiemogelijkheid of via Twitter: @ToiiNL.

Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (1)

‘Zonder robots krijgen 300.000 ouderen straks geen zorg’, aldus een kop van Skipr, een toonaangevend medium voor de Nederlandse zorgsector. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. Omdat de overheid samen met de verzekeraars gaat over de vraag hoe arbeidsvoorwaarden van zorgprofessionals er uit moeten zien, zetten slimme zorginstellingen daarom in op innovatie, ook als het gaat om het contact met de cliënt. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals. 

Sinds 2007, het jaar waarin de marktwerking in de thuiszorg werd ingevoerd, is het aantal thuiszorgaanbieders enorm toegenomen. Ondanks consolidatie aan de bovenkant van de markt door fusies, overnames en faillissementen is ook het aantal zzp’ers sinds die tijd meer dan verdubbeld. De zorgsector is in Nederland nu goed voor 16 procent van de banen.

Maar het aantal ouderen dat zorg nodig heeft stijgt sneller, met name door de daling van het aantal geboorten en door de toename van de levensverwachting. Volgens de prognose van het CBS zal rond 2040 26% van de Nederlandse bevolking bestaan uit 65- plussers. Daarnaast zal de omvang van de groep alleroudsten sterk in aantal toenemen. Op dit moment is 4% van de bevolking 80 jaar of ouder, in 2040 zal dit 9% zijn: meer dan een verdubbeling die uiteraard impact heeft op de vraag naar zorg.

Zorgvraag groeit harder dan aantal zorgprofessionals

Op dit moment zijn er zo’n 8.800 wijkverpleegkundigen aan het werk. Alleen al over twee jaar is er door de vergrijzing werk voor circa 12.000 zorgprofessionals. Het verschil, bijna 3.000 professionals, zit niet volledig in de ‘pijplijn’ van opleidingen of omscholingstrajecten. Om het tekort dat op ons afkomt zo veel mogelijk te verkleinen moeten zorginstellingen dus aan de slag met slimme technologieoplossingen. Dat kan bijdragen aan een hogere productiviteit – ofwel: met het schaarse aantal beschikbare zorgprofessionals kunnen we meer cliënten helpen. Als dat laatste de insteek is, moeten zorgprofessionals vooral taken uitvoeren waarmee zij de grootste toegevoegde waarde aan het zorgproces leveren. Die toegevoegde waarde van ‘mensen in de zorg’ zit hem vooral in persoonlijke aandacht, empathie en creativiteit. Andere processen – denk aan repeterende of standaardiseerbare taken – lenen zich voor automatisering (geheel of gedeeltelijk) en centralisatie. Daarbij kan technologische of sociale innovatie (anders organiseren en werken) helpen.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. In deel 1 van een tweeluik de eerste vijf zorginnovaties.

 

1. Hartfilmpjes laten controleren via Livv

Het Zwolse bedrijf Livv heeft deze zomer een app gelanceerd waarmee iedereen met een hartritmestoornis – buiten een medische verwijzing om – zijn of haar hartfilmpjes door een medisch specialist kan laten beoordelen. Die zogenoemde ECG’s zijn overal te maken en zijn binnen 30 seconden klaar. De filmpjes (metingen) kunnen worden doorgestuurd naar het medisch callcenter, dat bemand wordt door cardiologen en verplegend personeel; indien gewenst kan er direct een advies aangevraagd worden van medisch specialist. Voor de beoordeling van de filmpjes werkt Livv samen met cardiologen van het Isala ziekenhuis in Zwolle. Livv zet de dienst in de markt volgens een abonnementsmodel, aldus dagblad De Stentor.

innovatiesInmiddels zijn er 75 particulieren die van de dienst gebruik maken, en daarnaast zijn er ook 25 huisartsen en drie ziekenhuizen in de regio die Livv inschakelen voor hun patiënten. Livv wil de service binnenkort uitbreiden met controle van het gewicht, bloeddruk, het zuurstofgehalte in het bloed en de bloedsuikerspiegel. Dit initiatief dringt het aantal ziekenhuisbezoeken terug, maar hoogfrequente monitoring op afstand reduceert ook het aantal consulten van specialisten. Volgens Dorien Breukelman van Isala past de ontwikkeling helemaal in de tijd van e-health. De Nederlandse Vereniging voor Cardiologie reageert terughoudend op het Zwolse initiatief: de methode zou onvoldoende betrouwbaar zijn.

 

2. E-health voor patiënten met diabetes type 2

Wereldwijd lijden ruim 400 miljoen mensen aan de chronische ziekte diabetes. Met de inzet van een app en een ‘connected’ weegschaal worden verschillende functionaliteiten gecombineerd bij de zorg voor diabetespatiënten. Bloedwaarden en gewicht worden automatisch doorgegeven aan het ziekenhuis. Hierdoor kunnen kwartaalcontroles, die nu nog plaatsvinden in de vorm van een fysiek bezoek aan het ziekenhuis, worden vervangen door een consult op afstand door de chatfunctie in de app. De patiënt krijgt bovendien meer regie over de eigen gezondheid door de app, die veel informatie geeft vanuit de Philips HealthSuite. Daardoor zijn er ook minder contactmomenten nodig met zorgprofessionals. Patiënten kiezen zelf via de app met wie ze hun dossier willen delen – ze kunnen bijvoorbeeld ook ervaringen delen met andere patiënten. De oplossing is in 2015 ontwikkeld bij ReShape en wordt nu concreet toegepast bij Zorgnetwerk Midden-Brabant.

 

3. Slingeland ziekenhuis werkt met sensortechnologie

innovatiesNeem een perifeer ziekenhuis in een vergrijzende krimpregio en zet daar stijgende kostendruk tegenover. Meer vraag naar zorg, maar minder aanbod van personeel: ook hier dwingt die combinatie tot innovatie. Verpleegkundig personeel is relatief veel tijd kwijt aan het uitvoeren en registreren van metingen bij patiënten en het reageren op  signalen van systemen: bij patiënten op vervolgafdelingen worden metingen zoals temperatuur en bloeddruk vooral handmatig verricht. In samenwerking met Fujitsu kijkt het Slingeland ziekenhuis in Doetinchem daarom naar hoe deze werkdruk op de verpleging kan worden verlaagd door gebruik te maken van sensortechnologie. In de zogenaamde Sensing Clinic – een samenwerkingsverband van het ziekenhuis met meerdere partijen – wordt geëxperimenteerd met drie sensoren, die in totaal zeven vitale functies kunnen monitoren. Het gaat om onder andere de slimme pleister, die meerdere vitale functies meet en een draadloze bloeddrukmeter. Daarnaast wordt een matrassensor ingezet die slaappatronen en beweging meet.

 

4. Cliënt- en patiëntlogistiek centraal

Een van de zaken waar zorgprofessionals relatief geringe waarde aan toevoegen, is het organiseren van de logistieke kant van het zorgproces. Het inplannen van zorg (behandelafspraken, routes, consulten) is daar een goed voorbeeld van. Hoewel lange tijd hoog is opgegeven van het fenomeen zelfsturende teams, wordt nu steeds beter ingezien dat zelfsturing impliceert dat zorgprofessionals managementtaken op zich moeten nemen. wDe financiering van de thuiszorg is bovendien ingericht op productiviteit in de zorgverlening: indirecte uren en overhead worden niet vergoed. Die moeten dus zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. De vraag daarbij is welke onderdelen van de planning van personeel (inzet medewerkers en toewijzen van routes) centraal of juist lokaal moeten worden georganiseerd. Zorgorganisatie Omring biedt wijkverpleging aan in de kop van Noord-Holland en West-Friesland en koos voor centrale planning in combinatie met een goede tool. Binnen de teams van Omring is na de overstap op centraal plannen het aantal plan-uren met gemiddeld 40 procent afgenomen. Ook zijn de routes efficiënter dankzij minder reistijd en kilometers. De vrijgekomen uren worden aan zorg besteed, wat tot een hogere productiviteit leidt.

innovatiesEen vergelijkbaar vraagstuk – centraal of decentraal organiseren – bestaat bij het inrichten van de afsprakenplanning. Een middelgroot ziekenhuis ontvangt jaarlijks 500.000 tot 750.000 telefoontjes, voor grotere instellingen kan dit oplopen tot het dubbele. Het grootste deel daarvan komt terecht bij de afsprakenbureaus van poliklinieken. Die afsprakenbureaus krijgen de komende jaren te maken met patiënten die niet alleen bellen, maar ook mailen, appen en twitteren. Daarnaast is te verwachten dat daar informatiestromen van e-health devices bijkomen zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Het centraliseren van klantcontact van poliklinieken in een contactcenter ontlast de poliklinieken, die zich daarmee meer op zorginhoud kunnen richten. Het Isala Ziekenhuis in Zwolle heeft voor deze oplossing gekozen. Ook de meest voorkomende medische vragen kunnen door zo’n centraal contactcenter worden beantwoord.

 

5. DigiContact bij Philadelphia

Philadelphia, een landelijke aanbieder van verschillende vormen van begeleiding aan geestelijk gehandicapten, heeft de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in beeldbellen. DigiContact is een onderdeel van het nieuwe zorgconcept ‘MijnNetwerk’, het nieuwe zorgmodel van Philadelphia. MijnNetwerk is een mix van zorgdiensten: traditionele begeleiding bij de cliënt thuis, een ontmoetingscentrum in de buurt waar de cliënt binnen kan lopen of op afspraak terecht kan, cursussen die de cliënt zelfstandiger maken en het DigiContact-contactcenter waar cliënten 24×7 terecht kunnen. DigiContact wordt ingezet bij alle zorgvragen waarbij fysieke aanwezigheid van zorgprofessionals niet noodzakelijk is. Bij DigiContact wordt speciale technologie ingezet die er voor zorgt dat er letterlijk oogcontact is. Philadelphia voert ongeveer 5.000 gesprekken per maand, waarvan een deel ingepland en een deel ongepland. De toegevoegde waarde is dat binnen het beschikbaar gestelde zorgbudget meer contactmomenten ontstaan tussen Philadelphia en de cliënt – met als bijkomend resultaat een beter zicht op de cliënt – en dat het aantal cliënten dat de begeleider thuis kan opzoeken toeneemt.

Binnenkort de tweede serie van vijf innovatievoorbeelden, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Suggesties welkom, ook via Twitter: @ToiiNL.

Een chatbot die de bocht uitvliegt – de grenzen van kunstmatige intelligentie

kunstmatige intelligentieRelevantie is het sleutelwoord voor sales, service en marketing. Waar het bij sales en marketing gaat om het doen van het juiste aanbod, moet customer service gericht zijn op het doen van de juiste dingen op het juiste moment: personalisatie is de hoogst mogelijke vorm van klantgerichtheid. En om service gepersonaliseerd te maken heb je data nodig. Kunstmatige intelligentie (AI) helpt om die data om te zetten in de best passende acties, maar de inzet van AI is niet zonder risico’s. Rob Walker, Vice President Decisioning & Analytics bij Pegasystems: “Als een systeem kan doen alsof het iets begrijpt, begrijpt het systeem dat dan ook?” Ofwel: wat gebeurt er als je AI inzet, maar het niet meer begrijpt?

Walker vroeg zich in een interview in online vakblad Customer Relations & Technology in 2012 al af wanneer er een tipping point komt in de bereidheid van consumenten om hun data (meestal ongemerkt) af te staan aan organisaties. Nu bedrijven steeds meer aan de slag gaan met kunstmatige intelligentie, neemt het vermogen van bedrijven om beslissingen op die data te baseren toe. Walker, zowel informaticus als gepromoveerd filosoof, pleit voor een onderscheid tussen AI die transparant is en AI die ondoorzichtig is. In het eerste geval is volstrekt duidelijk op basis van welke regels het systeem tot beslissingen komt. In het tweede geval is er sprake van een black box. In veel situaties komt de analysekracht van bedrijven al akelig dicht in de buurt van die black box. Facebook maakt op basis van 10 likes betere inschattingen over jou dan je collega’s, zo legde hij uit. Bij 300 likes kent Facebook jouw voorkeuren beter dan je partner. Facebook is inmiddels in staat om geslacht en leeftijd vrijwel foutloos te voorspellen.

Facebook is ‘small data’

De Facebook-voorbeelden gaan in feite over ‘small data’, aldus Walker – het is niets vergeleken met big data. Hoe kan je AI dan nog controleren of beslissingen herleiden? Walker komt met een voorbeeld van een antenne die NASA inzet bij ruimtevaartuigen. De ideale antenne met de eigenschappen werd ontwikkeld door AI. NASA is blij met het resultaat, maar weet nog steeds niet waarom het ontwerp van het AI-systeem de beste functionerende antenne is.

kunstmatige intelligentieMicrosoft kwam in maart 2016 met de chatbot Tay naar buiten. Tay kreeg ook een twitteraccount en bleek zich op dat medium na verloop van tijd te ontpoppen – het resultaat van machine learning – als een racist die geen moeite had met genocide. Stel je voor, aldus Walker, dat deze chatbot was ingezet voor customer service. Zowel de antenne van NASA als Tay roepen de vraag op in hoeverre AI zichzelf kan uitleggen – of in hoeverre de organisatie die er gebruik van maakt de werking kan uitleggen. Voor Walker is het duidelijk: AI kan niet zonder menselijke supervisie. En daarnaast pleit hij voor het grondig testen van AI, ook op bias. Daarmee kan je voorkomen dat AI – dus ook die vriendelijke chatbot – dingen gaat doen die jouw bedrijf grote schade toebrengen. Dat geldt niet alleen voor chatbots, maar vooral ook voor de inzet van algoritmen.

GDPR dwingt bedrijven tot openheid

De komende jaren wordt het vraagstuk rondom AI alleen maar complexer. De nieuwe privacywetgeving GDPR dwingt bedrijven open te zijn over hoe ze data verwerken, maar AI heeft daarin nog geen plekje. Dat is met name een probleem voor ondoorzichtige AI. Op het moment dat een organisatie systemen inzet waarvan de werkingsmechanismen niet geheel bekend is (of nog sterker, ook de uitkomsten niet volledig voorspelbaar zijn, zoals bij chatbot Tay) ontstaat er een risico. Technologie, ook AI-aangedreven tools, wordt meestal ingekocht van leveranciers die niet tot nauwelijks een rol spelen bij de praktische inrichting van systemen. Dat laatste is aan de klant in samenwerking met een system integrator. Klantorganisaties proberen marketing en service menselijk te houden, maar het is de vraag of we dat station niet al lang gepasseerd zijn.

Data is het nieuwe goud, maar dat was het al lang. We krijgen via AI wel steeds meer en krachtiger mogelijkheden om er iets mee te doen. Het is de vraag of bedrijven aan hun eigen klanten kunnen uitleggen waarom hun AI-toepassingen niet creepy (of juist wel creepy) zijn. Daarom is de meest praktische oplossing wellicht dat bedrijven aan klanten gaan vragen hoeveel voordeel ze willen, in ruil voor het inleveren van data en privacy. Een tweede oplossing kan zijn dat bedrijven hun klanten gaan voorlichten over de wijze waarop ze AI inzetten. Of wordt het tijd voor een nieuw soort disclaimer: “Dit aanbod/advies is mede tot stand gekomen op basis van kunstmatige intelligentie”?

[dit artikel verscheen eerder op Klantcontact.nl]

Adaptieve producten zetten de economie op z’n kop

In de jaren 30 van de vorige eeuw kwam het Deutscher Musik Verband in verzet tegen de opkomst van de geluidsfilm. Die zou een aanslag op de kunst zijn, zorgen voor vervlakking en de ondergang betekenen voor de beroepsgroep van bioscoopmusici. ‘Als je niet begrijpt wat er speelt, begin je morgen een videotheek’ hoorde ik laatst.  

Sommige businessmodellen verdwijnen, eenvoudigweg omdat er iets nieuws komt dat het bestaande overbodig maakt. Sommige businessmodellen komen niet eens aan de beurt, omdat de onderliggende technologie niet doorbreekt – iets wat je kunt zien als je de Gartner Hype Cycle van 15 jaar geleden bekijkt. Tel de Wet van Moore en het netwerk effect bij elkaar op en je kunt niet anders concluderen dan dat de adaptieve organisatie er aan komt. Dat is een onderneming die zich richt op het produceren en leveren van gepersonaliseerde producten en diensten.

Trendwatchers, goeroes en futurologen houden vast aan twee basisprincipes van het moderne technologietijdperk: de Wet van Moore en het netwerkeffect. Kort samengevat: computers worden iedere twee jaar sneller en goedkoper, waardoor allerlei complexe taken gemakkelijker geautomatiseerd kunnen worden; het feit dat zo ongeveer alles online met elkaar is verbonden (het netwerkeffect) zorgt voor een enorme impact. Simpel gezegd: een fax is nutteloos, twee faxen vormen een minuscuul maar nuttig netwerkje, maar faxen op alle plekken van de wereld zorgen voor een haalbaar en schaalbaar toepassingsmodel. In de digitale wereld spreekt met in dit verband over exponentiële technologie.

Data als grondstof voor lerende systemen

De kern van een netwerk is het uitwisselen van data. Naast organisaties en individuen zijn straks ook machines en andere objecten massaproducenten van data. Door de sterk gegroeide rekencapaciteit van computers is data de grondstof geworden voor machine learning. Deze systemen kunnen patronen herleiden en herkennen uit grote hoeveelheden voorbeelden, uitspraken doen over de waarschijnlijkheid dat een inschatting correct is en leren van foute inschattingen. Als je een lerend systeem maar voldoende informatie geeft, kan het zelfs leren om mensen na te bootsen – een computer wordt niet empathisch, maar kan wel empathisch-lijkende responsen geven.

Lerende systemen vormen de basis voor een nieuwe generatie producten, diensten en complete organisaties volgens het Spotify-model. Of beter gezegd: voor ‘voorspellende’ en ‘adaptieve’ organisaties. Hoewel organisaties al decennia lang gebruik maken van data onder het mom van ‘meten is weten’, is het gebruik van data om actief en realtime te kunnen anticiperen relatief nieuw. Een goed voorbeeld van een organisatie die predictieve trekjes krijgt, is de moderne luchtvaartonderneming. Op basis van realtime informatie uit sensoren – een interne datastroom – weet het bedrijf welke onderdelen van een vliegtuig preventief onderhoud nodig hebben of moeten worden vervangen. Ook liftfabrikant KONE maakt op deze manier gebruik van data.

Onze data als basis voor onze voeding

Ook de consument is al in verregaande mate ‘connected’ en kan daarmee gezien worden als een onderdeel van het internet of things. Onze smartphone bevat ruwweg tien sensoren die informatie verschaffen over bijvoorbeeld beslissingen, persoonlijke eigenschappen en locatie. Voeg daar wearables en insidables (sensoren die op en in het lichaam kunnen worden aangebracht) aan toe en je hebt informatie over zowel gedrag als lichaamsfuncties. Die combinatie van lerende systemen en grote hoeveelheden data over ons gedrag en ons lichaam is het vertrekpunt van Jun Wang, een Chinese wetenschapper. Wang vertelde in juli 2015 aan Nature over zijn droom om adaptieve voeding te ontwikkelen. Zijn idee: het opzetten van een AI-systeem dat aangedreven wordt door informatie uit individuele DNA-profielen, gecombineerd met fysieke eigenschappen en informatie over leefpatroon. Wang is geen beginner op het gebied van DNA-sequencing: als CEO van het bedrijf BGI realiseerde hij dat het gnoom van de Reuzenpanda volledig in kaart werd gebracht.

Het doel van Wang is niet gering: mensen realtime informatie verschaffen over voeding en leefstijl die optimaal is afgestemd op hun situatie – die van moment tot moment verschilt. Ofwel: het systeem van Wang vertelt je ’s ochtends wat de status van je gezondheid is en wat je moet doen om er voor te zorgen dat je niet ziek wordt – over een dag, een week of een half jaar. Zijn plan gaat zo ver dat hij mensen toegang wil geven tot voeding op maat: dus precies die stoffen bevattend (van vitamines tot en met bacteriën) die je lijf gezond houden.

Leven om niet ziek te worden

Wat hij nodig heeft zijn systemen met grote rekenkracht, die algoritmes laten draaien die zoeken naar de relatie tussen genen, leefwijze en omgevingsfactoren. Die optelsom moet zijn kunstmatige intelligentie-oplossing in staat stellen te voorspellen hoe het menselijk lichaam uiteindelijk fysiek functioneert. Daarnaast wil hij de DNA-gegevens en gegevens over fysieke processen zoals stofwisseling, vetafbraak en eiwitopbouw van miljoenen individuen verzamelen. Door beide gegevenssets te combineren wil hij de relatie inzichtelijk maken tussen erfelijke eigenschappen en fysieke kenmerken. Hieruit wil hij onder meer volledig op het individu gerichte voedingsadviezen kunnen afleiden, die mensen proactief in staat stellen gezond(er) te leven en te anticiperen op aandoeningen. Naast een terabyte aan data per individu (dus een datacenter met voldoende rekenkracht) heeft hij ook 1,6 miljard dollar nodig.

Willen mensen van dag tot dag weten wat ze exact moeten doen (eten, bewegen) om niet ziek te worden? Wang is niet de enige die heil ziet in slimme voedingsadviezen: het is maar een klein stapje van ‘evidence based’ naar ‘datadriven’ gezondheidszorg en voedingsadvies. Een ding staat vast: als het project van Wang slaagt, staat een belangrijk deel van de economie – voedingsmiddelenindustrie, gezondheidszorg en van zorg- en levensverzekering – op zijn kop.