Online business Archieven - Pagina 6 van 8 -

Online retail race

Of je nu vooruit kijkt of achteruit, de online retail groeit als kool. De cijfers zijn allemaal even ‘himmelhoch jauzend’ en het is dan ook lastig om betrouwbare voorspellingen te doen over de omvang van de groei. Zo voorspelde Forrester in 2011 dat in 2015 80 procent van de Nederlanders online zou kopen. In het voorgaande jaar (2010) gaven Nederlanders online circa 4 miljard euro uit, aldus Forrester. De analisten voorspelden dat in 2015 er ongeveer zes miljard in online retail zou worden omgezet.

O dit moment laten de cijfers over de laatste drie kwartalen van 2014 al duidelijk zien dat 89 procent van de bevolking minimaal een online aankoop heeft gedaan. In dat tijdvak is een omzet gerealiseerd van 9,8 miljard euro. Vermoedelijk komen we voor heel 2014 uit op ruwweg 14 miljard euro. Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van de prognose van Forrester uit 2011.

Online business ontwikkelt zich sneller dan verwacht, maar die sterke groei in online retail zal ook een keer eindigen. Marges (die nu al gering zijn) komen dan nog sterker onder druk te staan; een shake-out en verdere consolidatie is onvermijdelijk. Spelers die bij de overlevers willen behoren, moeten zich nu dus positioneren. Roland Berger Strategy Consultants stelde op basis van analyses vast dat met name twee factoren bepalen welke retailers goed gepositioneerd zijn om te profiteren van deze stormachtige online groei. Het gaat dan om de ‘online capaciteiten’ en de kwaliteit van de ‘winkel footprint’. Roland Berger voorziet dat de totale retail traag groeit, maar dat het online gedeelte tot 2030 zal groeien tot 40 miljard euro.

Wat moeten we verstaan onder ‘online capaciteiten’ en de kwaliteit van de ‘winkel footprint’? Als het aan Roland Berger ligt, moeten retailers in staat zijn continu de laatste online ontwikkelingen te bieden aan veeleisende consumenten: de nieuwste websitefunctionaliteit, gebruiksvriendelijkheid, klantenservice, aantrekkelijke en altijd actuele ‘content’, online betaalmogelijkheden en snelle, foutloze logistiek. Fysieke retail locaties moeten gemakkelijk kunnen meebewegen met omgevingsfactoren (dus ook bijvoorbeeld kortlopende huurcontracten afsluiten) en fysieke en online functionaliteiten moeten op elkaar aansluiten – denk aan concept stores en afhaalpunten. Daarnaast moeten zij voldoende investeren in hun online propositie.

Als we de cijfers van de FD Gazellen moeten geloven, moeten succesvolle online retailers rekening houden met groeicijfers van 100-1000 procent. Dat betekent dat je business schaalbaar moet zijn. Dat vraagt om een flexibel magazijn, maar ook om flexibele IT. De top tien snelste groeiers in online retail (met spelers als Leapp, Belsimpel, MrTicket en Bax-Shop) zetten dan ook overwegend in op wendbaarheid en flexibiliteit. Zo houden ze nauw voeling met het klantcontact (door niet alles uit te besteden) en kiezen ze voor cloud en hybride oplossingen in IT waarbij ze aangeven dat ze ook dit in eigen hand houden om snel te kunnen schakelen.

Met de Webwinkelvakdagen voor de deur en Shopping2020 als kennisplatform op de achtergrond ben ik benieuwd welke nieuwe inzichten gepresenteerd zullen worden. Vermoedelijk zal veel aandacht uitgaan naar mobiel. In het Verenigd Koninkrijk heeft 2/3 van de volwassenen een smartphone en wordt dat apparaat gemiddeld meer dan 150 maal per dag bekeken. Uitgaande van 8 uur slaap blijven er zestien uren over om een blik op de display te werpen. Dat is ruwweg 10 maal per uur ofwel om de zes minuten.

Online retailers staan voor de keuze: blijven ze reactief inspelen op mogelijkheden die mobiele software, hardware en het gedrag van hun klanten bieden? Of staat er binnenkort een partij op, die klantgedrag, software en hardware proactief naar zijn hand zet?

Tweeten

Wikipedia’s worstelingen

wales dv — Jimmy Wales, founder Wikipedia

Wikipedia vierde gisteren z’n veertiende verjaardag in het Amsterdamse Trippenhuis met een seminar over ‘Wikipedia als research tool’ en Wikipedia-oprichter Jimmy Wales was er bij. Wikipedia staat voor nieuwe uitdagingen, maar het online gaan van Afrika biedt de nodige kansen.

Wales deed een rondje Nederland: zo kreeg hij een dag eerder een eredoctoraat van de Universiteit Maastricht, en zou aan het einde van de avond te horen krijgen dat de Erasmusprijs 2015 aan zijn stichting wordt toegekend. Daarna moest hij snel door voor de nodige marketingtalk bij RTL Late Night met Umberto Tan.

Wikipedia’s uitdagingen

Die extra aandacht voor Wikipedia kan geen kwaad. De online encyclopedie startte in 2001 en maakte met name tussen 2004 en 2008 een enorme groeispurt door, maar sinds 2008 zakt het aantal contributors echter gestaag.

Ook de relatie met Google lijkt minder vanzelfsprekend te worden. Google zorgde tot voor kort voor een hoge ranking van wikipedia-pagina’s bij informatieve, maar niet-commerciële zoekopdrachten. Daardoor is Wikipedia de enige non-profit website in de 100 best bezochte websites en neemt de online encyclopedie qua bezoekersaantallen de zevende plaats in. Maar sinds de lancering van Google Graph (de kaders aan de rechterzijde met bondige informatie over je zoekterm) knabbelt de zoekmachine aan de traffic van Wikipedia. Saillant detail: Google Knowledge Graph gebruikt voornamelijk informatie afkomstig van Wikipedia. Wales noemt de relatie tussen Wikipedia en Google ‘symbiotisch’, maar ziet door de opkomst van Google Graph wel aanleiding “voor een gesprek met Google.”

Wikipedia als object van onderzoek

Wikipedia is niet alleen een online encyclopedie die doorlopend ‘under construction’ is. Ook het Wiki-concept zelf wordt doorlopend vernieuwd en uitgebouwd. Hoewel de Wiki-experts het graag over kennis hebben, blijft het een informatieportal waarbij vooral achter de schermen hard wordt gewerkt. Daar vinden de discussies plaats tussen auteurs en editors: over welke bronnen gebruikt mogen worden, welke feiten en beweringen worden opgenomen. Erik Borra en Esther Weltevrede doen onderzoek naar die achterkant van Wikipedia: de discussies, de onderhandelingen en de wijze waarop beslissingen worden genomen over de inhoud van lemma’s aan de voorkant. Met het tool Contrapedia hebben ze bijvoorbeeld inzichtelijk gemaakt dat het lemma over global warming tussen 2005 en 2008 sterk ter discussie stond, maar dat daarna consensus werd bereikt (of dat opponenten zijn afgehaakt?) over de tekst en de belangrijkste beweringen en conclusies ten aanzien van klimaatverandering. Zoals: ‘er is grote zekerheid over de relatie tussen menselijke activiteiten en opwarming’. Vervolgens werd tussen 2010 en 2013 de controverse over klimaatverandering minder groot. Volgens de onderzoekers laten hun analyses zien hoe kennis (informatie dus) tot stand komt; Wales kiest voor een andere invalshoek: “Ik adviseer journalisten altijd te kijken naar de edit history van lemma’s te kijken in plaats van naar de gewone wiki-pagina’s. Daar ontdek je welke vragen je moet stellen.”

Collectief geheugen ter discussie

Wikipedia heeft na veertien jaar inmiddels een prima betrouwbaarheid opgebouwd. Uit allerlei onderzoeken komt steeds opnieuw terug dat de online encyclopedie niet meer fouten bevat dan normaal is – ook in vergelijking met andere gevestigde bronnen – en dat fouten snel opgemerkt of hersteld worden. Het zijn niet alleen de tienduizenden redacteuren die op vrijwillige basis het portal bijhouden. Belangrijker zijn de bots, die toezien op vandalisme en die wijzigingen melden aan redacteuren. Die bots zorgden er voor dat de ‘koninklijke edit’ over het verleden van Mabel Wisse Smit (in 2006, het IP-adres verraadde het koninklijk huis als afzender) snel ongedaan werd gemaakt.
Andere zwakheden zitten nog steeds in het basisontwerp van Wikipedia: afhankelijk van het land waarin de pagina is ‘geschreven’, laten auteurs uit Bosnië, de UK en Nederland verschillende soorten informatie zien over Srebrenica, variërend van ‘massacre’ tot ‘val van de enclave’ en met verschillende aantallen slachtoffers. Ook hier blijkt uit onderzoek dat in dit soort situaties weinig gebruik wordt gemaakt van precies dezelfde bronnen, cijfers en zelfs beelden. Dat roept vragen op over het politieke gehalte van het collectief geheugen, aldus UvA-onderzoeker Richard Rogers. Het legt ook genadeloos bloot dat Wikipedia – ondanks alle discussies, controles en reviews aan de achterkant – in essentie onbetrouwbaar is, tenzij je zelf als lezer zorgt voor voldoende checks.

Wie is de baas over Wikipedia?

Uit het publiek kwamen vergelijkbare dilemma’s naar voren: in hoeverre zorgt de redactionele structuur van Wikipedia er voor dat artsen bepalen hoe informatie over schizofrenie wordt opgesteld? Waarom worden ervaringen van patiënten soms verwijderd? Wales heeft wel een antwoord: de informatie moet zo neutraal mogelijk blijven. En ja, de hiërarchische structuur van editors heeft invloed op de toetreding van nieuwe contributors en de kwaliteit van de inhoud; maar zo lang die overwegend positief uitpakt, voorziet Wales geen problemen.

Nieuwe gebruikers uit Afrika

De toekomst van Wikipedia zit vooral in uitbreiding van het bereik. Wales legt uit dat de toenemende bandbreedte en de dalende prijzen voor smartphones in Afrika (tot enkele tientjes) er voor zorgen dat het continent snel connected wordt. In Nigeria is in iets meer dan tien jaar tijd dertig procent van de bevolking online gekomen en de verwachting is dat dit snel westerse niveaus bereikt. De aanschaf van een mobieltje is echter wat anders dan het betalen voor data; in Afrika is daarom een uitgebreide en succesvolle campagne gestart om providers te bewegen de Wikipediapagina’s zonder datakosten (Wikipedia Zero) beschikbaar te stellen aan het publiek – en met name aan jongeren in het onderwijs.

“We gaan er ten onrechte van uit dat iedereen die online komt, ook Engels beheerst”, stelt Wales. Een grote inspanning wordt daarom geleverd om content te vertalen naar allerlei lokale talen. Een Noors artikel is voor een Koreaanse gebruiker ontoegankelijk; als Engels als tussenvertaling wordt geleverd, gaat het al een stuk gemakkelijker. Daarnaast zijn speciale vrijwilligersinitiatieven opgestart om overzichtelijke medische informatie – bijvoorbeeld over Ebola – te vertalen en beschikbaar te stellen in lokale talen, omdat juist in deze regio’s de informatievoorziening wordt beheerst door kranten, die zich laten leiden door de waan van de dag. Geautomatiseerd vertalen is volgens Wales volstrekt geen optie. Daarvoor is de context van de lokale cultuur van te grote invloed op de informatie.

Oral history

De ‘developing countries’ stellen Wikipedia ook voor een nieuwe uitdaging. In de westerse wereld beschikken auteurs vaak over veel verschillende geschreven bronnen. In sommige delen van de wereld speelt ‘oral history’ echter een overheersende rol en is schriftelijke informatie vaak niet beschikbaar of nog niet ontsloten. Maar ach, in een Wikipedia-artikel over Britney Spears verwacht je ook niet meteen dat alle informatie gestaafd is met academisch onderzoek, aldus Wales.

Tweeten

Inzet van virtuele agents vraagt om empowered medewerkers

Het kan niemand ontgaan zijn: de drie grote Nederlandse banken hebben flinke reorganisaties aangekondigd. De noodzaak daarvoor schrijven ze toe aan de oprukkende automatisering en de veranderde klantinteractie. Een belangrijk deel van het werk dat bij financiële transacties hoort, verschuift van het bankgebouw naar de mobiel van de klant. Wat is de volgende stap?

Bedrijven zetten massaal in op selfservice voor klanten. Voor het afgelopen jaar voorspelde ING al dat ruim 85 procent van alle ING-klantcontacten online zal plaatsvinden. ING heeft als eerste bank in Europa een begin gemaakt met spraakgestuurd bankieren. en ‘Inge’ geïntroduceerd, waarmee het mogelijk is om – via de bestaande ING-app – te bankieren via spraak. Een tweede voorbeeld is Rabobank, dat in november 2014 een discussieforum als co-creatieplatform voor zijn klanten zal openen, waar rekeninghouders elkaar kunnen gaan helpen. Volgens de Rabobank kan het programma ‘Denk mee met je bank’ ervoor zorgen dat er minder vragen bij customer service terecht komen. Rabobank wil deze vorm van social service uiterlijk eind 2016 afronden.

De keuze voor zelfredzaamheid betekent in feite echter dat we de klant aan het werk zetten. Dat werkt alleen goed als de klant ondersteund wordt door ‘slimme’ systemen zoals FAQ’s, webselfservice, automatische formulieren, chatbots en interactieve fora. Ook taal- en spraaktechnologie wordt daarbij ingezet, getuige het voorbeeld van ING. Met andere woorden, bedrijven voorzien in tools, maar het is de klant die het werk doet. Wanneer de tools tekort schieten, valt de klant terug op een contactcenter of een kantoorvestiging.

De volgende stap dient zich aan: slimme systemen veranderen van ‘hulpmiddelen voor klanten’ in virtuele assistenten. Het onderscheid is wellicht klein, maar heeft grote consequenties. Waar klanten nu nog een app bedienen (waarmee ze een financiële transactie invoeren), zullen ze in de nabije toekomst het systeem benaderen met spraak. Spraakbesturing maakt het mogelijk het onderscheid tussen transacties en het stellen van vragen op te heffen; het enige wat de klant in de toekomst doet is het uitspreken van een verzoek, waarna de virtuele assistent voor je aan het werk gaat.

Dit zal er toe leiden dat verschillende contactkanalen in betekenis zullen afnemen. Waarom nog naar een website van een bank gaan, als je iedere vraag kunt inspreken? Waarom nog naar Twitter gaan als je je virtuele assistent de opdracht geeft een vraag te stellen aan de bank? Het grote nadeel van selfservice is het gebrek aan interactie en intelligente opvolging. Het geklaag op Twitter (#fail) is daarvan het grootste bewijs. Het grote voordeel van virtuele assistenten is dat de klant eindelijk weer de organisatie aan het werk kan zetten.

Een tweede belangrijke consequentie voor klantcontact is dat het ‘kenniswerk’ dat agents nu nog doen (bestaand uit snel combineren van verschillende soorten informatie: context, contacthistorie, emotie, soort vraag of opdracht) nog verder naar systemen verlegd zal worden. Dat dit geen toekomstmuziek is, maar work in progress, valt op te maken uit het feit dat er inmiddels minimaal drie grote spelers bezig zijn met het automatiseren van dit kenniswerk, waarbij het dus om veel meer gaat dan alleen het op een andere manier verwerken van transacties. WDS werkt aan een intelligente virtuele customer care agent, IBM heeft (nadat Watson naar de cloud is verhuisd) op verschillende gebieden vooruitgang geboekt en ook Amelia, de virtuele agent van IPsoft leert in een hoog tempo bij. Zoals Gerard Smit, Chief Technology Officer Benelux van IBM, verklaart op Klantcontact.nl: “De toepassing van Watson binnen contact centers, is het begin van een revolutionaire shift van selfservice naar client engagement”.

Deze virtuele agenten beschikken allemaal over een belangrijke eigenschap: ze zijn zelflerend, maken daarbij gebruik van hun (menselijke) omgeving en weten wanneer ze vastlopen en dus de klantvraag moeten overdragen aan een menselijke collega.

Op weg naar smarter customer interactions

Screenshot at dec. 12 10-55-23 Screenshot at dec. 12 10-54-59 Banken die transacties verplaatsen naar digitale kanalen kunnen hun efficiency aanmerkelijk vergroten, zo blijkt uit onderzoek van McKinsey . Digitalisering vergroot bovendien voor consumenten het gemak en de snelheid bij het doen van financiële transacties. McKinsey constateert echter ook dat klanten die vaker dan eenmaal per week gebruik maken van mobiel en online bankieren, een hogere toegevoegde waarde van menselijke interactie verwachten.

Dit betekent dat het werk van menselijke agents binnen afzienbare tijd in een nieuwe fase belandt. Op de eerste plaats zal het volume sterk afnemen, op de tweede plaats zal de complexiteit nog verder toenemen en op de derde plaats zal de klant nog meer dan nu al het geval is, een hogere toegevoegde waarde verwachten van de agent. Agents zullen moeten voortborduren op het werk dat hun kunstmatig intelligente collega niet kon oplossen. De tijd is daarom rijp voor smarter customer interactions, waarbij deze medewerkers volledig toegerust en empowered zijn – zodat ze voor de klant een gezond tegenwicht zijn voor systemen die alleen op basis van business rules en algoritmen konden en mochten handelen. Inderdaad, dat was tot voor kort ook zo ongeveer de regelruimte voor medewerkers. Wanneer robots een deel van het werk gaan overnemen, gaan klanten toch echt meer van customer service medewerkers verwachten. Niet in volume, maar in inhoud.

Tweeten

PS: Leestip voor klantcontactprofessionals die denken dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen.

Dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl

Het einde van de kenniswerker

Half december 2012 begon Toii als blog over de datawedloop. Twee jaar (en ruim 120 blogs) geleden had ik nog niet het idee dat versnelling en data elkaar zo zouden versterken als nu.

Met steeds goedkopere en snellere rekenkracht – de wet van Moore – worden hardware, software en connectiviteit steeds goedkoper. De belangrijkste oogst van deze troika – waar ook het het internet of things toe behoort, is data. Omdat het succes van business voor het grootste deel afhangt van toegang tot de portemonnee van de koper (zowel in BtB als BtC) en die koper steeds meer data produceert en verlangt, is data de nieuwe olie. Tot zo ver de inspiratiebron van Toii, de datawedloop.

In het blog ‘zijn ritjes met Uber binnenkort gratis?’ (het best gelezen tot nu toe op Toii) komt naar voren hoe bestaande business modellen overspoeld worden door nieuwe, data-gedreven bedrijvigheid. De taxibranche was decennia lang een analoge, ouderwetse business, gedomineerd door mensen en auto’s. Uber brengt daar verandering in aan, door het aanbieden van een platform dat de logistiek vergemakkelijkt en met allerlei minder positieve eigenschappen (slechte kwaliteit, lang wachten, zoeken) afrekent door nieuwe technologie (mobiel, gps, real time data) te combineren met het sociale web (zowel passagier als chauffeur voorzien elkaar van een rating).

Je kunt van Uber vinden wat je wilt, maar het concept maakt duidelijk welke kant het opgaat in onze economie. De taxibranche (en de hotelbranche bij Airbnb) heeft zich laten overvallen door dit nieuwe model, waarbij de nieuwe spelers niet veel meer dan twist geven aan schijnbaar moeilijk betreedbare markten. Het Uber-model laat zien dat het niet nodig is om te investeren in productiemiddelen. In plaats daarvan wordt aangehaakt op een bestaande markt en infrastructuur, met in het middelpunt een eenvoudig platform, waarbij mensen mobiele technologie gebruiken om diensten naar zich toe te halen. Zo’n online platform is goedkoop en enorm schaalbaar. Dit principe voert de boventoon in het groeimodel van vrijwel alle succesvolle e-commerce ondernemingen. Ook bol.com en Amazon veroveren hiermee de ene na de andere markt.

In dit principe – geef een draai aan een klassiek business model, maak het digitaal en schaalbaar en kies voor een ander verdienmodel – staat ook ketenverkorting centraal. Door diensten rechtstreeks te koppelen aan het web kunnen tussenschakels worden opgeheven. Dat verlaagt de kosten, vergroot de snelheid en het gemak, waardoor consumenten vanzelf (en een beetje geholpen door digitale marketing) naar je toekomen. Welke andere sectoren kunnen hiermee worden vernieuwd?

In kennisintensieve banen zijn mensen nu nog de belangrijkste schakel – en velen denken dat artsen, accountants, advocaten, onderzoekers en leraren noodzakelijk zijn en blijven voor de dienst die zij leveren. We zijn geneigd veel waarde en vertrouwen aan de autonome professional toe te kennen: die wordt gewaardeerd en vertrouwd om zijn impliciete kennis en zijn vermogen om mensen precies op maat te helpen met hoogwaardige kennis en informatie. Google, Wikipedia, Funda en Xpedia zijn het meest aansprekende bewijs dat deze rol van professionals gemakkelijk kan worden overgenomen door technologie. De oorspronkelijke spelers (uitgevers, bibliotheekpersoneel, makelaars en reisbureaus) hebben misschien afwijkende ideeën over methoden en kwaliteit, maar ze kunnen niet ontkennen dat hun rol gemarginaliseerd wordt of is. Hun digitale evenknie heeft zich over een langere periode bewezen. Makelaars en reisbureaus – en dat zal ook voor kenniswerk gelden – zijn nu vooral in de weer met data.

In de nieuwe business modellen staan niet langer kapitaal en arbeid voorop, maar kapitaal en data. Ketenverkorting en digitalisering, zo is al langere tijd waarneembaar, betekent dat burgers, consumenten en patiënten primair online zaken doen en pas in tweede of derde instantie gebruik gaan maken van traditionele diensten, geleverd door mensen. Door deze verschuiving gaat de toekomst van werk een nieuwe fase in.

Het zijn niet alleen disruptieve initiatieven, bedacht door grote technologiebedrijven of ondernemende van whizzkids in een garage; er zijn ook sterke maatschappelijke drivers die de rol van de hoogwaardige professional en kenniswerker onder druk zetten. Als kapitaal en data leidend zijn en medische professionals zo duur blijven als ze nu zijn, prijzen zij zich vanzelf uit de markt. Vermoedelijk laten ze zich eerst verrassen door de opkomst van intelligente systemen en daarna gaan ze in verzet als nieuwe spelers hun monopolistenfeestje komen bederven. Want onze collectieve valkuil is dat we bij veranderingen ons oordeel te veel baseren op mislukkingen of aan traag verlopende vernieuwingen (denk aan de invoering van het EPD). Ook Google Glass is een goed voorbeeld van onderschatting: het is geen mislukking, maar een experiment dat laat zien welke kant het opgaat. Organisaties waarvan het business model gebaseerd is op menselijke dienstverlening en die nu nog praten over hun strategie voor 2020, worden vermoedelijk ruim voor dat jaar al gedwongen hun huiswerk over te doen.

Tweeten

Airbnb en Uber zetten stakeholder model op achterstand

artikel jos De modellen van Airbnb en Uber hebben een sterke aantrekkingskracht op consumenten: lage prijzen, weg met de gevestigde orde en schijt aan regels of de omgeving. Beide bedrijven zijn disruptief, maar met hun strategie zetten ze een stap terug in moderne economische ontwikkeling. Ze kiezen niet voor het stakeholdersmodel waarbij oog is voor de balans tussen verschillende belangen, maar voor het oude vertrouwde shareholdermodel. Was die korte termijn graai-economie nu niet juist de ontstaansbasis voor de deeleconomie? En was de nieuwe prosument niet op zoek naar meer transparantie?

Uber en Airbnb, datadriven ondernemingen, zijn beiden te beschouwen als nieuwe bemiddelaars tussen klant en aanbieder. In deze nieuwe modellen, die door goeroes worden doodgeknuffeld, is het niet de klant, maar de aanbieder van diensten die bijdraagt aan de winst van beide megagroeiers. In ruil daarvoor krijgt de aanbieder via het platform alleen business toegespeeld (tegen een lager tarief dan elders), maar het platform neemt verder geen verantwoordelijkheid in welke zin dan ook. In traditionele bemiddeling zoals bij het uitzendbureau betaalt de opdrachtgever de bemiddelaar. De inlener betaalt voor het vinden van een uitzendkracht een hogere prijs, maar in ruil daarvoor krijgt hij naast verschillende diensten van het uitzendbureau (dat bijvoorbeeld regels naleeft en investeert in opleidingen) ook meer flexibiliteit. Ook de handelswaar, in dit geval de uitzendkracht, krijgt volgens een normale cao betaald. Overigens lijkt ook dit model zijn langste tijd te hebben gehad – kijk maar naar de opkomst van online marktplaatsen waar sec gehandeld wordt in beschikbare skills en waarbij het platform geen extra waarde toevoegt. In nieuwe, online bemiddeling is de keten ‘platgeslagen’.

Ook Uber rekent de taxichauffeurs beslist niet tot zijn stakeholders. In tegendeel, de taxichauffeurs zijn de hefboom om de markt te betreden; een hefboom die op termijn de chauffeurs zelf uitschakelt. CEO Travis Kalanick, aangehaald in Harvard Business Review, stelt dan ook dat qua tarief de bodem nog niet is bereikt: “Once we get rid of the dude in the car [the driver] Uber will be cheaper”. Uber zet daarbij in op de zelfrijdende auto van Google. Echt slimme taxichauffeurs gaan dus niet in zee met Uber, maar scholen zich direct om. De toekomst zal uitwijzen hoe ‘betrokken’ Uber in andere markten is. Er zijn voldoende plannen, zoals Uber Essentials en Uber Kitten laten zien.

In een recente uitzending van VPRO’s Tegenlicht stelt politicoloog Robin Fransman de opgebouwde waarde van Airbnb (meer dan tien miljard dollar) en Uber (40 miljard euro) aan de orde. Zo’n snelle waardestijging vergroot volgens hem de kans dat de oprichters snel voor een exit zullen kiezen via een beursgang of een overname. Ook dat cashen heeft weinig te maken met idealisme, social business of deeleconomie.

Net als Uber benadrukt ook Airbnb graag het ‘sociale’ karakter van zijn activiteiten. Het bedrijf lanceerde een flitsende website over de economische waarde van Airbnb voor de stad Berlijn, met niet-onderbouwde quotes als “82% of guests choose Airbnb because they want to explore a specific neighbourhood” of “86% of guests want a kitchen, an extra room, or other amenities not provided by hotels”. Volgens Airbnb zetten alle Berlijnse ‘hosts’ samen ruim 31 miljoen euro per jaar om. De cijfers zouden completer zijn als hierbij ook werd geschetst wat de omvang van gederfde inkomsten voor de lokale horeca is, hoe groot de lokale overlast is en wat het surplus is dat in de zakken van Airbnb verdwijnt.

In Amsterdam, waar Airbnb voor zo ver bekend 3400 woningen aan de markt onttrekt, moet de gemeente als gevolg van de groei van Airbnb voor handhaving en het verwerken van meldingen rondom overlast en illegale activiteiten een half miljoen euro extra beschikbaar stellen. Airbnb draagt hieraan niet bij. Airbnb wil alleen kwijt dat het bedrijf “in de straten waar Het Parool klachten heeft opgevangen, geen meldingen van overlast bekend zijn”, aldus het dagblad. Airbnb beschikt wel over alle gegevens van verhuurders, maar online zijn alleen schuilnamen en straatnamen beschikbaar en Airbnb werkt niet met de gemeente mee. Terwijl Amsterdam extra investeert om overlast tegen te gaan, investeert de promotieorganisatie van Nederland voor het internationale toerisme, NBTC Holland Marketing, juist in samenwerking met Airbnb.

Even Heggernes, country manager Nederland Airbnb, houdt desondanks vast aan het concept van de deeleconomie, met een ronkend marketingverhaal: “Wij zijn blij met deze unieke samenwerking. NBTC laat hiermee zien dat zij betrokken zijn bij de groei van de ‘sharing economy’ en dat ze voorop lopen op het gebied van innovatie. De gasten van Airbnb verblijven op plekken waar de locals leven en willen authentieke ervaringen opdoen. Ze brengen hun tijd vaak door in de lokale buurten en maken daar gebruik van de voorzieningen. Op die manier zorgt Airbnb ervoor dat het toerisme zich verspreid over de hele stad, waar lokale buurten, restaurants en winkels van profiteren. Wij kijken uit naar de samenwerking met NBTC en de bijdrage die wij kunnen leveren aan de lokale buurten.”
Tsja, die aandacht voor lokale buurten komt inderdaad duidelijk naar voren uit Airbnb’s klachtenprocedure.

Tweeten

Zijn ritjes met Uber binnenkort gratis?

“Worried about NSA spying? It’s Silicon Valley billionaires you need to watch”, zo kopte het Britse dagblad The Telegraph op 20 november.

De tone of the top bij taxibedrijf Uber laat zien dat het bedrijf misschien op meer uit is dan alleen het omver werpen van de gevestigde taxi-business. Het bedrijf is niet alleen disruptief, maar geeft ook een geheel eigen invulling aan het concept ‘level playing field’ door bestaande regels bewust te overtreden. Het bedrijf is bovendien in staat om tijdens alle ritten chauffeurs en klanten te volgen en maakt hier ook gebruik van. Het privacybeleid van het bedrijf is pas op 18 november 2014 gepubliceerd – het bedrijf stelt dat deze altijd al van kracht is geweest zonder dat het document openbaar was. “Our policy has been communicated to all employees and contractors,” aldus Uber. Het bedrijf zegt dat het ongeoorloofd is voor alle medewerkers van het bedrijf om de ritgeschiedenis van gebruikers in te zien, “behalve voor legitieme zakelijke doeleinden”. Wat die legitieme redenen zijn, is niet duidelijk; de mogelijkheid om chauffeurs en klanten te volgen wordt binnen Uber God View genoemd. Ik denk niet dat het Uber te doen is om het veroveren van de mobiliteitsmarkt. Uber wil vat krijgen op onze mobiliteitsdata.

Data is het nieuwe goud en in tegenstelling tot de goldrush (waarvan het belangrijkste overblijfsel de Amerikaanse spoorwegen zijn) is er bij data steeds minder sprake van schaarste. Sterker nog, veel nieuwe (datagedreven) businessmodellen genereren data en dat roept vragen op over de echte doelstellingen en primaire processen van ondernemingen.

Het primaire doel achter de zelfrijdende auto van Google lijkt de ontwikkeling van een nieuwe manier van efficiënt en veilig transport. De zelfrijdende auto’s van Google hebben al honderdduizenden kilometers afgelegd. De Google Car is voorzien van een roterende Lidar-installatie op het dak, die onze omgeving zeer nauwgezet in 3D-beeld registreert. Per seconde wordt een gigabyte aan data vastgelegd. De bijvangst hiervan is een enorme database aan informatie over onze omgeving – waarin wij ons begeven, waarin onze huizen staan en waar we de voordeur een nieuw kleurtje geven.

Nog geen vier jaar geleden ontstond er in Duitsland een golf van protest toen Google auto’s rondreden om beeld voor Google Streetview te genereren. Google heeft daarop gereageerd door voor dat land een opt out regeling in te voeren. Het resultaat: in een groot deel van de Duitse straten zijn de gevels geblurred.

Een tweede voorbeeld is het bedrijf Satellogic, dat werkt aan een stelsel van 300 satellieten rondom het complete aardoppervlak (op een hoogte van 600 km). Het doel van Satellogic klinkt nobel: ieder deel van het aardoppervlak zichtbaar maken zodat we nieuwe mogelijkheden krijgen om slimmer met onze beperkte natuurlijke bronnen kunnen omgaan. De methode: real time en in high definition het aardoppervlak ‘ontsluiten’. Nu gebeurt dat nog met een resolutie van 1-2 meter, maar binnen afzienbare tijd zal de beeldverwerking veel betere resoluties mogelijk maken.

Bij veel disruptieve, datagedreven business modellen is het resultaat vaak opvallend. De afstand tussen consument/eindgebruiker en product of dienst wordt drastisch ingekort, de keten wordt overhoop gehaald en de gevestigde orde protesteert. In veel gevallen wordt de belofte van bedrijven zoals Google, Uber en Satellogic ingelost: ze vergemakkelijken ons leven als consument of burger.

De belangrijkste bijvangst van datagedreven business is echter een enorme hoeveelheid informatie die wij ‘afstaan’: eenvoudigweg doordat een belangrijk deel van die business online georiënteerd is. In het boek Exponential Organizations wordt herhaaldelijk en op overtuigende wijze geïllustreerd hoe informatie de grondstof is voor innovatieve startups; maar het is meer dan dat. Waar je vroeger geld maakte met geld, kan je nu data genereren met datadriven business.

Een van de gevolgen is dat bedrijven er steeds beter in slagen onze portemonnee te vinden. Marketeers zijn sinds mensenheugenis bezig met de vraag hoe ze ons het beste kunnen bereiken en verleiden en datadriven marketing leidt in ieder geval tot steeds betere gepersonaliseerde marketingstrategieën waarbij ‘relevantie’ het toverwoord is: de consument op het juiste moment confronteren met een voor hem of haar interessant aanbod.

Een ander gevolg is dat deze dataproductie kan leiden tot nieuwe business modellen; het sterkste voorbeeld is Philips, dat van een hardwareproducent – denk aan MRI-apparatuur – is getransformeerd in een softwarebedrijf waarbij het vooral gaat om data.

Wanneer bedrijven er steeds beter in slagen die data in bruikbare informatie om te zetten, is het niet ondenkbaar dat consumenten op een gegeven moment genoeg krijgen van overgepersonaliseerde marketing. Bedrijven met datagedreven business modellen zullen daarom vroeg of laat aandacht moeten gaan besteden aan een duurzame inzet van data. Onderdeel daarvan zou kunnen zijn dat ze een beter begrip ontwikkelen van het concept relevantie, waarbij er een gezonde balans is tussen benadering en terughoudendheid richting de consument. Dat dit nog meer kennis en inzicht vraagt over het dagelijks leven van de klant – en dus om nog meer informatie en data – is een verwarrende gedachte. Toch geef ik bedrijven die het beste de balans weten te vinden, de grootste kansen op de lange termijn.

Wanneer data vergelijkbaar wordt met geld – kapitaal is nodig om te investeren en te groeien – zou kunnen zijn dat consumenten zich gaan emanciperen en waarde gaan toekennen aan de data die ze afstaan wanneer ze een bepaalde dienst gebruiken. Google heeft dit goed begrepen – het gebruik van de zoekmachine is ‘gratis’. Het idee is succesvol gekopieerd door andere ‘gratis’ diensten zoals Facebook of Twitter. Het wachten is op een Uber die je zonder kosten van A naar B brengt.

Tweeten

HR staat business transformatie in de weg

Mensen leven langer en gezonder, technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat veel traditionele banen op termijn overbodig worden en dat traditionele business modellen hun einde naderen. Ondertussen vergroten opkomende economieën het speelveld: zowel voor de afzet van producten en diensten als voor de wereldwijde arbeidsmarkt.

Begin deze eeuw werd de muziekindustrie nog vaak opgevoerd als voorbeeld van digitale disruptie of transformatie – en om die transformatie te illustreren werd vaak de parallel getrokken met de Nederlandse textielindustrie. Die parallel is overigens niet helemaal gerechtvaardigd: in de textielindustrie is vooral geprofiteerd van lagelonenlanden, in de muziekindustrie was het internet en het veranderend ‘koop’gedrag van consumenten de reden voor een transformatie.

Als het gaat om transformatie, dan lijkt het voorbeeld van de muziekindustrie zijn beste tijd te hebben gehad. Momenteel staan we aan de vooravond van veel complexere en grotere transformaties. Het wordt steeds duidelijker dat de veranderingen een ander karakter krijgen:

veranderingen gaan sneller (de snelheid waarmee innovaties tot zinvolle toepassingen leiden is enorm toegenomen, denk aan programmeren, rapid prototyping, 3D printen), onder andere door snellere en goedkopere rekenkracht;
er spelen meer veranderingen tegelijkertijd. We hebben te maken met veroudering op meerdere terreinen. Business modellen lopen op hun laatste benen, de samenleving vergrijst, de kosten van de verzorgingsstaat zetten veel westerse landen onder druk;
veranderingen beïnvloeden elkaar, denk aan de onbetaalbaarheid van zorg en pensioen, het leeglopen van de periferie, het goedkoper worden van ICT en het ouder worden van mensen;
veranderingen vragen steeds vaker om een ‘reset’: in veel businessmodellen is het niet meer mogelijk om met incrementele innovaties bedrijven naar het volgende decennium te brengen. Voorbeeld is de energiesector;
zowel de consumentenmarkt als de arbeidsmarkt flexibiliseert, globaliseert en individualiseert. Mensen moeten steeds meer zelfredzaam worden, hebben te maken met globale concurrentie (als arbeidskracht) en keuzemogelijkheden (als consument), kiezen niet meer voor lifetime relaties met merken of werkgevers. Het internet brengt vraag en aanbod real time bij elkaar, traditionele bemiddelaars verdwijnen op alle fronten. Business komt op nieuwe manieren tot stand.

Wat zijn de gevolgen voor bedrijven? Succesvolle bedrijven moeten niet alleen sneller kunnen innoveren, maar ook sneller en gemakkelijker kunnen veranderen. Oude bedrijven hebben uiteraard tijd nodig om die verandering te bedenken en voor te bereiden, zoals Essent CEO Erwin van Laethem in NRC Handelsblad (15-11-2014) laat zien.

2014-11-14 17.17.33 De energiesector is niet de enige sector die een transformatie moet doormaken. Ook de financiële sector is al enige tijd bezig zich aan te passen aan het ‘veranderend gedrag van de consument’. Zo besloot Achmea met die reden al eind 2013 een vijfde van de arbeidsplaatsen te schrappen; recenter was in de media te lezen dat ABN AMRO maximaal 1.000 arbeidsplaatsen zou gaan opheffen.

Altimeter deed herhaald onderzoek naar digitale transformatie. Twee lijstjes zijn opvallend: het gereedmaken van de organisatie voor digitaal zaken doen staat bovenaan. Daarbij moet je denken aan het vernieuwen van websites, het ontwikkelen van e-commerce programma’s en het integreren van verschillende kanalen. De belangrijkste uitdagingen liggen in bedrijfscultuur (63 procent), denken aan re-design in plaats van een campagne (59 procent) en cross-functionele samenwerking (56 procent).

Uiteindelijk komen al deze uitdagingen neer op veranderingen in de bemensing van organisaties. Eerder al schreef ik over de toekomst van werk en de gevolgen van disruptieve veranderingen voor de werkgelegenheid in negatieve zin: er gaan veel banen verdwijnen. Maar aan de andere kant is er ook een enorme behoefte aan nieuwe mensen die bedrijven door transformatieprogramma’s heen gaan helpen en die de basis vormen voor organisaties die op een agile wijze functioneren. Ieder economisch tijdperk stelt specifieke eisen aan arbeidskrachten; het ziet er naar uit dat we in het digitale tijdperk ons in ieder geval zorgen moeten maken over de ‘digital gap’.

Ymke Huisman van Capgemini ziet voor de digitale transformatie een belangrijke rol weggelegd voor HR. Zij stelt: “HR moet goed op de hoogte zijn van de actuele benodigde competenties om de juiste mensen aan te trekken op het juiste moment. Een andere rol van HR bij een Digital Transformation is het coördineren van de formele vormen van leren, opleidingen, cursussen en workshops, om te zorgen dat de competenties van organisatie en het personeel aansluiten op de behoeften van de consument.” HR zou, zoals bij ieder veranderproces het voortouw kunnen nemen en goed kunnen optrekken met de business, maar HR is zelf als discipline al enkele jaren verwikkeld in een identiteitscrisis. HR is nog lang niet klaar met outsourcen van de meest basale administratieve taken (personeels- en salarisadministratie), laat staan bezig met het automatiseren daarvan.

Dat HR niet heel erg ver vooruit kijkt (dat is blijkbaar een taak van de business??) blijkt ook uit onderstaand lijstje, afkomstig van onderzoek van Berenschot uit 2013, waar HR wordt gevraagd naar toekomstige prioriteiten. In onderstaand lijstje wordt met geen woord gerept over transformatie. Hopelijk wordt die agenda snel bijgesteld.

In de Global HR Barometer van Capgemini Consulting is onderzoek gedaan naar de huidige trends en uitdagingen in het HR landschap. Maar liefst 90 procent van de ondervraagde HR professionals geeft aan dat organisaties steeds vaker te maken krijgen met transformatie activiteiten. HR worstelt met het feit dat het management enerzijds verwacht dat zij als Business Partner fungeert om mee te denken op strategisch niveau en anderzijds dat HR foutloze administratieve support levert.

Jon Kastercum van Capgemini stelt dan ook: HR is de laatste supportfunctie die blijft hangen in oud denken. Hoewel HR claimt het beste met de menselijke factor in bedrijven voor te hebben, lijkt het er eerder op dat HR een contraproductief obstakel is voor business transformatie. De HR-professional moet – net als zijn eigen afdeling – eerst de eigen transformatie nog doormaken.

Tweeten

De toekomst van werk (2)

Hoe toepasselijk: het symposium ‘De toekomst van werk’, georganiseerd door Profile Dynamics, werd gehouden in Amersfoort op het voormalige NS-terrein de ‘Wagenwerkplaats’, synoniem aan industrieel erfgoed. Het Nieuwe Werken hoort daar inmiddels ook thuis: het concept is toe aan vervanging.

Hoewel ook trends komen en gaan, is Het Nieuwe Werken (HNW) volgens gastheer Profile Dynamics geen hype, maar een trend. En niet bricks en bytes, maar behavior (ofwel cultuur) is de succesfactor. Die laatste conclusie is niet nieuw. Tijdens het symposium werd dan ook vooral gekeken naar de 20^e eeuwse editie van werk.

Rode draad in het symposium was een onderzoek dat Profile Dynamics samen met TNO in 2013 heeft uitgevoerd naar ervaringen met Het Nieuwe Werken, onder 1.700 medewerkers uit 23 organisaties (zowel overheid als profit, maar met een accent op kenniswerkers). Centraal stond de vraag of de mate waarin mensen flexibel werken, ook verband houdt met persoonlijke drijfveren.

HNW is een typisch Nederlands verschijnsel. In het buitenland heeft men het over ‘new ways of working’, waarbij vooral het meervoud opvalt, of over smarter working. Smarter working omvat inmiddels meer dan alleen de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken, dat enkele jaren geleden sterk werd gepropageerd door de overheid. Het achterliggende doel, wegwerken van de fileproblematiek, is overigens niet behaald.

Het symposium en de resultaten uit het onderzoek hadden vooral betrekking op de traditionele organisatie van traditioneel werk: de inrichting van kantoren, motivatiepatronen van werknemers, het veranderen van de kantoorcultuur en de strijd tegen het wantrouwen van managers. Natuurlijk spelen die culturele factoren nog steeds mee: uit het recente voorbeeld van het Stadskantoor in Utrecht blijkt dat de ambtenaren duidelijk niet zijn voorbereid op het omgaan met flexplekken en thuiswerken.

Medewerkers, zo blijkt uit het TNO-onderzoek, zien als voordelen onder andere meer gemak en flexibiliteit, meer productiviteit, een betere opvang van werkpieken en meer efficiency; minder contact met collega’s, gebrek aan vertrouwen vanuit de leiding en het vervagen van de grens tussen werk en privé zijn nadelen. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat bij HNW de nadruk blijft liggen op werktijden rondom de standaardkantoortijden en dat de meeste ondervraagden gemiddeld een dag per week thuis werken. Als ICT-tools zijn de smartphone en laptop dominant – begrijpelijk gezien het bring your own device beleid – maar collaboration tools zoals social media en videoconferencing worden nog weinig gebruikt. Gevraagd naar de positieve effecten van kennisdeling, zagen de respondenten geen verbetering als het gevolg van HNW. Collega’s weten elkaar niet meer te vinden – een bijwerking van het flexplekgebruik – en ze weten onvoldoende wat er speelt.

Tot mijn verbazing stelde Kuipers dat IT dit soort problemen niet gemakkelijk kan oplossen. De werkelijkheid is toch echt anders: mensen moeten leren de in overvloed beschikbare technologie op een zinvolle manier te gebruiken. Dat geldt ook voor nieuwe werktijden en nieuwe werkplekken. Hoogleraar Arbeids- & Organisatiepsychologie Nico van Yperen (RUG) voegde daar aan toe dat hij beslist niet onder de indruk was van de IT-vaardigheden van jongeren. Het synchroniseren van devices zou voor velen een probleem zijn, net als het maken van een simpele powerpoint-presentatie. Zou van Yperen hebben begrepen dat in vernieuwende organisaties een powerpoint zo ongeveer taboe is?

Voordat we het afdoen als geschiedenis, wat was HNW ook al weer? Volgens Kuipers kan je het definiëren als iets dat leidt tot “een productieve, duurzaam inspirerende en teamprestatie bevorderende werkomgeving middels technologische en sociale innovatie”. Juist die sociale innovatie is momenteel sterk in ontwikkeling, maar bleef tijdens het symposium onderbelicht. Zaken als unified communications, scrumteams en online collaboration kwamen niet aan de orde. Hoewel meerdere malen werd geconcludeerd dat HNW moet aansluiten op persoonlijke drijfveren, werd er geen aandacht besteed aan nieuwe arbeidsverhoudingen. Daarmee werd geheel voorbijgegaan aan de opkomst van een nieuwe generatie werkenden, die andere voorkeuren hebben voor, of andere eisen stellen aan leiderschap of arbeidsrelaties. In de economie zijn trends zichtbaar zoals globalisering van de arbeidsmarkt, het werken in virtuele, flexibele en fluide teams (even aangestipt door De Jong), de groeiende druk van zorgplicht, de invloed van onbetaalbare kinderopvang en tot slot de opkomst van vernieuwende bedrijven en de toename van het aantal zzp’ers. Het zijn trends die laten zien dat HNW slechts een aspect van werk belicht: werk ik thuis of op kantoor? Voor het gemak laat ik de ontwikkelingen in levensverwachting, vergrijzing en arbeidsmarktschaarste maar achterwege.

Is HNW toe aan een revisie? Ja en nee. Ja, omdat Het Nieuwe Werken te eenzijdig gericht is op een ‘nieuwe’ manier van denken over de werkplek (vandaar het woordje ‘het’); en nee omdat het niet om ‘nieuw’ moet gaan, maar om slimmer: met meer oog voor productiviteit, snelheid en wendbaarheid. Het is de vraag of de aanduiding ‘blended’ werken (verschillende vormen waarbij volgens de contingentietheorie de omstandigheden bepalen wat wel en niet werkt, aldus Van Yperen) recht doet aan de noodzaak om arbeidsrelatie, werkvorm en werkplek geheel los van elkaar te gaan zien. In de inmiddels wat roestige HNW-discussies worden ze nog vaak gekoppeld of zelfs met elkaar verward.

Alleen Roos Wouters plaatste de HNW-discussie in een ruimer perspectief. Wouters is een van de velen die met tal van herkenbare voorbeelden laat zien hoe de wereld in rap tempo verandert. Wouters was dan ook de enige die de aandacht vestigde op de modernisering van ons arbeidsbestel. Consumenten en werknemers gaan steeds meer op elkaar lijken. In beide gevallen groeit de behoefte aan vrijheid en transparantie en verliezen gevestigde instituties steeds meer aan waarde en betekenis; de traditionele werkgever is er daar een van. Ook Jan Gerard Hoendervanger (Hanzehogeschool Groningen en AIO bij Van Yperen) constateerde net als Wouters dat HNW te vaak is beschouwd als ‘veranderproject’ dat moest worden ‘geïmplementeerd’. HNW gaat vooral over het faciliteren van verschillen: niemand zit de hele dag met een laptop op schoot in het stadspark te werken – het clichématige marketingbeeld waarmee HNW wordt gepropageerd. Met zijn app ‘myplace2work’ wil Hoendervanger onderzoeken hoe soorten taken en soorten werkplek elkaar beïnvloeden. Het is te hopen dat Hoendervanger ook respondenten uit innovatieve delen van de Nederlandse economie weet te vinden, want die omvat meer dan het leger aan kantoortijgers. Het TNO-onderzoek lijkt dan ook meer een oefening die bevestigt wat menig bedrijf zelf al heeft uitgevonden. Het Nieuwe Werken bestaat niet (meer), het is al lang vervangen door smarter working.

Tweeten

Het zusje van Watson

Watson, de supercomputer van IBM en onovertroffen winnaar van Jeopardy, heeft een waardige opvolger naar het schijnt. Amelia – een virtuele agent – is een voortbrengsel van het New Yorkse bedrijf IPSoft en is gebouwd zoals ook de eerste succesvolle vliegtuigen zijn ontwikkeld: niet de bewegingen van een vogel nabootsen, maar de fysica van vleugels onderzoeken en toepassen. Amelia, zo bericht Wall Street Journal van 30 september, is al in 1998 ontwikkeld op basis van eigenschappen die de werking van het menselijk brein imiteren (cognitief computing). Amelia is genoemd naar de vrouwelijke luchtvaartpionier Amelia Earhart. Ze wijkt in ieder geval sterk af van de persona’s die tot nu toe al worden ingezet en functioneren aan de hand van statische kennisbanken zonder leervermogen. Ook verschilt Amelia van ouder broertje Watson: Amelia wordt gevoed door nieuwe informatie die ze zelf toevoegt – dus niet door vooraf geprogrammeerde informatie. Watson is, net als de speciale Google zoekfunctie om katten te herkennen in YouTube video’s, een machine die aangedreven wordt door een zoekmachine gecombineerd met data-analyse. In Watson zijn geen cognitieve functies aangebracht.

Amelia is dus geen pratende, statische kennisbank. Vragen die ze niet herkent of begrijpt, zoekt ze zelf op: op het web of via een intranet van een bedrijf. Wanneer ze ook dan niet succesvol is, zet ze de vraag door naar een menselijke collega. Amelia moet wel getraind worden, maar dat geldt ook voor mensen. Een deel van het doorlopende leerproces bestaat uit het volgen van interacties tussen haar menselijke collega’s. Tijdens de eerste uitrol in een pilot slaagde Amelia er in om in een maand tijd zich zelfstandig te ontwikkelen van vrijwel onwetend tot een machine die onafhankelijk 42 procent van de meest gestelde vragen kon beantwoorden. In de tweede maand was dat opgelopen tot 64 procent.

Amelia is vooral goed in het oplossen van kennis-gebaseerde technische en feitelijke vraagstukken: zaken die goed in logica-gedreven stroomdiagrammen te vangen zijn en waarbij weinig subjectiviteit aan de orde is. Alles in kunstmatige intelligentie staat en valt met het kunnen voorspellen (op basis van grote hoeveelheden data) en het daarbij kunnen betrekken van de context; het kunnen werken met natuurlijke taal geeft Amelia hierin een voorsprong. Volgens IPSoft is Amelia in staat vragen met verschillende structuren, maar een identieke betekenis, als identiek te interpreteren. Met andere woorden, ze heeft verstand van syntaxis (zinsopbouw en woordvolgorde) en semantiek (betekenis).

Amelia wordt op dit moment getest op consistentie: leiden vragen die op verschillende manieren gesteld worden, maar die wel het zelfde probleem adresseren, ook op een correcte en consistente manier beantwoord? De bedoeling is dat Amelia op termijn het embedded brein wordt van Honda’s Asimo.

Is Amelia een bedreiging voor contactcenter agents? In het contactcenter wordt al volop ingezet op het zo veel mogelijk geautomatiseerd afhandelen van klantinteracties. We hadden al spraaktechnologie die dient voor herkenning en routering van klanten en hun vragen; ook met dynamische FAQ’s proberen contactcenters veel voorkomende vragen geautomatiseerd te beantwoorden. Amelia wordt, zo is het plan, binnenkort ingezet bij de customer service van Amerikaanse financiële instellingen, waarmee de automatisering in klantcontact weer een stukje opschuift. Volgens IPSoft zou Amelia in twintig talen kunnen functioneren en kan het contactcenter (in de Amerikaanse markt gaat 400 miljard dollar per jaar om) tot 75 procent op de kosten besparen, omdat 80 procent van de contacten repetitief van aard is – en dus is te automatiseren.

Is Amelia de eerste volwaardige virtuele assistent? In de wetenschap rondom robotisering en mens-machine interacties is de laatste tijd weer veel aandacht voor het fenomeen ‘uncanny valley’. Het begrip is geïntroduceerd door de Japanse robotexpert Masahiro Mori in de jaren zeventig van de vorige eeuw. Volgens Mori accepteren mensen bewegende en stilstaande robots tot op zekere hoogte maar slaat acceptatie om in afkeer als het onderscheid tussen robot en mens te klein wordt. Of de uncanny valley echt bestaat, is de vraag: er zijn onderzoeken die het fenomeen bevestigen en onderzoeken die het fenomeen onderuit halen. Uiteraard zullen robots (en kunstmatige figuren zoals in de film Avatar) zich blijven ontwikkelen, net als onze perceptie ten opzichte van dit soort figuren.

Het inbrengen van echte cognitieve en emotionele intelligentie in het dagelijkse werk is al moeilijk genoeg voor mensen, laat staan dat het goed in software te vangen is. Menselijke interactie in contactcenters zal noodzakelijk blijven voor klantcontacten waar emoties, gewetensvolle en strategische afwegingen, prioriteiten en complexe context moet worden meegenomen. Vergelijkbare dilemma’s doen zich voor bij de zelfrijdende auto. Overigens geeft haar fabrikant aan dat Amelia, die uiteraard in de cloud woont, ook emoties kan detecteren – iets dat ook al mogelijk is met geavanceerde taalherkenningssoftware, ingezet bij social media monitoring. Gecombineerd met het leervermogen heeft Amelia met emotiedetectie in ieder geval opnieuw een gedeelte van de exclusiviteit van menselijke competenties afgesnoept.

Tweeten

High speed retail

Sommige online retailers zijn nog niet overtuigd, maar het is onvermijdelijk: (online) retailers moeten aan de slag met flexibele en snelle bezorg- en levertijden. Met sterke concurrentie en smalle marges is service belangrijk voor het onderscheidend vermogen; levertijd is daarvan een belangrijk onderdeel.

Op de Linkedin Groep voor Bol.com-verkopers (omvang circa 40 leden inclusief mijzelf) stuitte ik op een discussie over de veeleisende consument. Kleine verkopers die de klant via Bol.com bedienen, zorgen zelf voor de handling van hun koopwaar. De officiële naam van Bol.com voor zelfstandige verkopers is Plaza en dat dekt de lading: het is een marktplein. Bol biedt een verkoop- en factureringsplatform, verkopers kunnen zelf beslissen welke levertijd ze hanteren.

De Plaza-verkopers lopen daarbij wel tegen logistieke beperkingen aan. Een order die in het weekend wordt geplaatst, kan met de ‘gewone’ post pas op dinsdag bezorgd worden en de leden van de Bol.com Linkedin Groep vermoeden dat het aantal ‘ongeduldige klanten bij Bol.com hoger is dan bij klanten die bij mijn eigen shop bestellen’. Een medewerker van Phonextra (telefoonaccessoires) geeft aan dat de grote jongens (Coolblue of Bol.com) de trend zetten waardoor klanten verwend raken; voor kleinere spelers zou even snel leveren niet haalbaar zijn.

Same day delivery wordt de uitdaging, maar is voorlopig niet goed haalbaar via het Plaza-concept van Bol, zo valt uit de commentaren op te maken. Differentiatie in verzendsnelheden en -tarieven zou een verbetering zijn, met als inzet dat een snellere levering mogelijk wordt tegen hogere kosten.

Keuze in de verzendsnelheid is iets wat nog lang niet alle e-commerce spelers bieden. Bij sommige producten maakt de levertijd niet veel uit, maar soms gaat het om een verjaardagscadeau of moet het er voor de vakantie zijn. Omdat e-commerce spelers niet informeren naar de gewenste levertijd, weten ze ook niet of er haast bij is. De teneur is dat iedere e-commerce speler probeert zo snel mogelijk te leveren, want de marges zijn vaak gering en snelle levering kan dan het verschil maken. Communiceren over de te verwachten levertijd is wel een must.

De logistiek achter e-commerce wordt zowel beïnvloed door koopgedrag (online: veel in het weekend, waardoor de logistieke piek aan het begin van de week ligt) als door bezorgvoorkeuren. Naarmate de leveringskosten toenemen, hecht men uiteraard minder waarde aan een snellere bezorging, aldus een afstudeeronderzoek van Michel Heikamp (VU Amsterdam) naar de invloed van verzendkosten op de keuzes die consumenten maken. Boeken en kleding zijn goederen die gevoelig zijn voor verzendkosten. Bij duurdere producten zoals laptops zijn consumenten minder gevoelig voor verzendkosten, aldus de onderzoeker.

Amazon heeft in augustus de lat weer hoger gelegd door de samen day delivery service uit te breiden naar zes Amerikaanse steden (Baltimore, Dallas, Indianapolis, New York City, Philadelphia en Washington, DC). De dienst was al beschikbaar in Boston, Chicago, LA, Phoenix, San Francisco en Seattle). Klanten kunnen kiezen uit een aanbod van miljoenen artikelen, die gedurende zeven dagen per week voor negen uur ’s avonds worden afgeleverd. Bestellingen moeten dan geplaatst zijn voor 13.00 uur (met enkele lokale uitzonderingen). De kosten voor Amazon Prime klanten bedragen $ 5,99 per levering; hiervoor is een Prima lidmaatschap van $ 99 per jaar nodig. Zonder dat lidmaatschap kost een same day delivery $9,98 per item en $0,99 voor ieder volgend item.

Het zijn niet alleen Amazon (Prime) en Google (Google Shopping Express) die in de VS de toon zetten. In het kielzog van deze twee online retailers ontwikkelt zich een complete sector met bedrijfjes die het logistieke gat opvullen tussen online retailers en consumenten. Veel van deze initiatieven worden gefinancierd met venture capital, zoals Instacart (voorziet in levensmiddelen, bezorging binnen 1 uur). Instacart haakt aan bij lokale retailers en heeft al 300.000 artikelen in het assortiment van een groot aantal retailers zoals Safeway, Whole Foods en Super Fresh. WeDeliver levert een online platform waarmee lokale retailers kunnen concurreren met grote partijen, onder meer door hulp van buurtbewoners in te schakelen voor de bezorging.

In de VS zijn er nu al meer dan 100 landelijke en regionale retailers die same day delivery aanbieden, ongeacht het aankoopkanaal (website, mobiele app of brick and mortar winkelvestiging. Hoewel de trend al langere tijd bestaat, wordt het verkleinen van de kloof tussen omnichannel bestellen en bezorgen in het KPCB Internet Trends Report 2014 als de uitdaging voor retailers gezien.

Hoe ver zijn we in Nederland? De logistieke dienstverleners zoals PostNL en DHL bieden al same day delivery opties aan bedrijven; Coolblue geeft klanten al sinds twee jaar de mogelijkheid tot bezorgen op dezelfde dag maar rekent daar wel 17,95 euro voor; er kan dan tot 15.00 uur worden besteld.

Bol.com loopt een beetje achter. Managing director Daniel Ropers stelde begin september bij BNR dat het bezorgen op dezelfde dag pas interessant wordt wanneer het goedkoop of gratis kan. Hij zet liever in op lage prijzen. Hij kondigde wel aan dat same day delivery binnen twee jaar (!) gratis of tegen een kleine vergoeding mogelijk moet zijn. De vraag is of hij in de tussentijd niet is ingehaald door Amazon, want consumenten zijn tegenwoordig niet echt loyaal, maar kiezen naast prijs ook voor gemak en snelheid.

[wp_twitter]