De overheid heeft geen haast bij de digitale transformatie

We zijn op weg naar 2019. Twee jaar geleden zou de Nederlandse overheid bereikt moeten hebben dat het grootste deel van de dienstverlening volledig digitaal zou verlopen. Het was een van de beloften van het kabinet Rutte II. Die doelen zijn niet gehaald. Er is geen nieuwe doelstelling, wel zijn er recent weer nieuwe regie- en overlegorganen opgetuigd. Voorlopig kost digitalisering geen banen, maar levert het vooral nieuwe banen op.

Als je binnen Amsterdam verhuist, kan je online je nieuwe adres doorgeven. Als je over de juiste documenten beschikt (een scan van een nieuw huurcontract bijvoorbeeld) is dat in een paar minuten geregeld. Wanneer je een auto hebt, moet ook je parkeervergunning meeverhuizen, want die is gebiedsgebonden. Wanneer je die wijziging online wil doorvoeren, moet je rekening houden met tien werkdagen verwerkingstijd. Ga je echter naar het loket, dan is het direct geregeld. Alhoewel, als je aan de gemeentebalie je parkeervergunning wil wijzigen, moet je meerdere formulieren met grotendeels dezelfde gegevens invullen. Een medewerker tikt de gegevens over. En er is een bonus: je krijgt na afloop een flinke stapel formulieren mee naar huis.

Wil je in Amsterdam op de hoogte blijven van nieuwe vergunningsaanvragen in jouw gebied, dan is het mogelijk automatische meldingen te ontvangen per e-mail. Om de achterliggende vergunningsaanvraag in te zien moet je echter een afspraak maken voor een fysiek bezoek aan een kantoor van de gemeente.

En wanneer je in Amsterdam iets wil doorgeven aan de gemeente – bijvoorbeeld over de openbare ruimte, een zogenaamde MORA (melding openbare ruimte Amsterdam) kan dat op allerlei manieren: per telefoon, per webformulier en zelfs via Twitter. Maar wat er met die melding gebeurt, blijft onzichtbaar.

Drie voorbeelden van situaties die al jaren bestaan. Ze laten zien dat het realiseren van de digitale transformatie in de hoofdstad uitermate traag verloopt. Deze week waarschuwde de Raad van State dat Nederlanders niet de dupe mogen worden van de digitalisering bij de overheid. Overheidsorganen pakken digitalisering niet allemaal op dezelfde manier aan, waardoor de burger het spoor bijster kan raken. Hierbij gaat het met name om mensen die afhankelijk zijn van hulp van anderen, aldus de Raad van State.

Digitaal is nooit helemaal digitaal

Burgers kunnen ook het spoor bijster raken omdat de logica in de digitale dienstverlening lijkt te ontbreken. Digitaal is nooit helemaal digitaal: de digitalisering heeft betrekking op delen van processen. Steeds meer instellingen communiceren (ook) via de berichtenbox van MijnOverheid, maar burgers kunnen niet aangeven hoe ze met die instellingen willen communiceren. Dus krijg je als burger niet alleen een serie blauwe enveloppen van de fiscus, maar ook e-mails met de melding dat je naar de Berichtenbox moet omdat daar berichten klaar staan. Maar de voortgang van je aangifte is nergens te volgen.

Generieke Digitale Infrastructuur: klinkt mooi, maar werkt het ook?

Ook onze overheid lift inmiddels mee op de hype over de ‘digitale transformatie’. “De Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) legt de basis voor de digitale transformatie van de Nederlandse overheid,” aldus de overheid zelf. “De GDI levert standaarden, producten en voorzieningen die door overheden, publieke organisaties en in een aantal gevallen ook private partijen worden gebruikt om de eigen dienstverlening en de interconnectiviteit tussen organisaties te verbeteren. Met behulp van de GDI kunnen burgers en ondernemers bijvoorbeeld via één kanaal, met één identificatiemiddel zakendoen met de overheid, of in één berichtenbox meldingen van verschillende overheidsorganisaties ontvangen.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken

In voorjaar 2018 werd – niet voor de eerste keer – vastgesteld dat de digitalisering van de overheid niet volgens plan verloopt, maar bovendien twijfelen ambtenaren zelf aan de aanpak: “Behalve dat diverse programma’s vaak langs elkaar aan dezelfde doelen werken, is voor veel ambtenaren ook onduidelijk wat een landelijk programma concreet bijdraagt voor hun eigen organisatie. Bijna de helft (49 procent) kon geen antwoord geven op de vraag of hun organisatie ‘Niet zover geweest was met de digitalisering zonder het programma Digitaal 2017’. Ook ambtenaren van de digitaal meest volwassen gemeenten zijn het maar in 18 tot 20 procent van de gevallen eens met de stelling dat de gemeente het niet zonder het programma Digitaal 2017 had gekund.”

Ambtenaren geven aan dat ministeries langs elkaar heen werken en dat er onvoldoende regie wordt gevoerd. Ook vindt een meerderheid van de gemeenteambtenaren (63%) dat hun gemeente het digitaliseringstempo van de samenleving niet kan bijhouden; bij ambtenaren gespecialiseerd in ICT gaat het om 80%. Bij de oorzaken wordt vooral naar externe factoren gekeken: gebrek aan budget (42%), langlopende contracten met ICT-aanbieders (43%), problemen om gekwalificeerd personeel aan te trekken (34%) en wetgeving die digitalisering onnodig moeilijk maakt (40%).

Nog meer programma’s

De reactie van de overheid is opmerkelijk. Er wordt niet ingezet op meer regie en minder complexiteit, maar er wordt een programma aan toegevoegd. In augustus werd aangekondigd dat er 165 miljoen euro wordt uitgetrokken voor NL Digibeter, de agenda voor de digitale overheid. Ook hier geldt weer een brede en vage doelstelling: “om te zorgen dat middels nieuwe digitale diensten en producten het contact van de overheid met burgers en ondernemers slimmer, toegankelijker en persoonlijker kan”.

Onderdelen van NL Digibeter zijn subsidiepotjes voor lokale en kleinschalige experimenten en verder wordt Mijn Overheid voor Ondernemers gelanceerd. Een deel van het geld is bestemd voor de versterking van GDI, waarbij de berichtenvoorziening in MijnOverheid en de authenticatie met een alternatief voor DigiD vernieuwd moeten worden.

Gemeenten ervaren juist gebrek aan regie

De opstart van wéér een nieuw, rijks breed programma is opmerkelijk omdat gemeenten klagen over gebrek aan regie op hun eigen automatisering. Er is sprake van grote legacy: veel oudere IT-toepassingen bevatten zowel de business rules als de software en de data. Dat bemoeilijkt het integreren en het beschikbaar maken van nieuwe datastromen, die in een hoog tempo op de gemeentelijke overheid zijn afgekomen – het resultaat van digitalisering en decentralisatie.

Het gevolg is dat ook binnen de decentrale overheid de veelheid aan programma’s en samenwerkingsverbanden groeit. Die zijn gericht op het ontkoppelen van data en applicaties. Nu worden data nog gekopieerd van de ene naar de andere omgeving en leidt een wijziging in het ene systeem niet tot een automatische aanpassing in het andere systeem. VNG Realisatie (voorheen KING) gaat gemeenten helpen bij het stapsgewijs (met agile en scrum) werken. Maar gemeenten mogen hun eigen tempo bepalen. Daar staat dan weer tegenover dat gemeenten over een tijdje met dezelfde uniforme processen werken, waardoor toepassingen maar eenmalig hoeven te worden ontwikkeld. Daarbij wordt wel rekening gehouden met lokale verschillen die te maken hebben met eigenschappen als omvang en regio.

Vertalen en zorgen voor webcare

En terwijl alle zeilen worden bijgezet, verzint de Europese Commissie nieuwe taakjes. Binnen nu en vier jaar moeten alle gemeenten in Europa hun online diensten naar minstens één andere officiële Europese taal vertaald hebben en dienen ze ondersteund te worden door webcare.

De toekomst van werk (9) – Gamingprincipes op de werkvloer

Generatie Y brengt een groot deel van de tijd door in virtuele werelden. Gaming is hot. Het levert bovendien een hoop data op over tactiek en strategie. Serious gaming kan veel waarde toevoegen in vrijwel iedere sector: in de vorm van inzicht in en versnelling en verbetering van allerlei bedrijfsprocessen. Toch staan gamification en serious gaming niet prominent op de radar bij managers, laat staan bij HR.

Piloten oefenen al sinds de eerste wereldoorlog in een flight simulator. Tegenwoordig worden piloten in geavanceerde simulators niet alleen bijgeschoold en getest (halfjaarlijkse checks), maar gebeurt ook het grootste deel van de vliegtraining voor nieuwe toestellen in een simulator. Hoewel het in de flight simulator niet om het winnen in teamverband gaat (eerder om het voorkomen van een crash), zijn er wel veel overeenkomsten met serious gaming. Handelen in een realistische, doch nagemaakte omgeving staat voorop.

HR staat niet te trappelen

Buiten de luchtvaart is het gebruik van simulators of simulaties een stuk minder gebruikelijk. Dat is ook niet verwonderlijk, want HR – de club die binnen organisaties een groot deel van het denken en doen over leren en ontwikkelen claimt, ziet serious gaming nog niet zo zitten. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het meest recente trendonderzoek van Berenschot en Performa (2017-2018). Slechts 3 procent van 626 ondervraagde HR- en financiële professionals kiest voor de inzet van moderne tools zoals serious gaming. De weerslag hiervan op de werkvloer is zichtbaar in het HRD-trends-onderzoek van Springest (2018), uitgevoerd onder 4.000 werkenden en meer dan 400 HR-professionals. Daaruit blijkt dat in 2017 slechts 3 procent van de werkenden serious gaming of gamification inzet bij opleiding en training.

Trainen van skills voor planning en organisatie

Early adaptors zijn er wel. In contactcenters (met name in zakelijke dienstverlening) en in IT-helpdesks is de afgelopen jaren al flink geëxperimenteerd met gaming-elementen in personeelsselectie en in het dagelijkse werk. Zo lanceerde facilitair contactcenter arvato een paar jaar geleden de ‘TalentPitch’, ontwikkeld door Harver, een online recruitment game. Daarmee kan het bedrijf potentiële medewerkers online registreren, in de game uitleg geven over de inhoud van het callcenterwerk en de waarden van arvato en aansluitend een eerste selectie uitvoeren. Een andere early adopter is ABN AMRO, dat in samenwerking met gameontwikkelaar IJsfontein games heeft ingezet waarbij medewerkers in verschillende scenario’s leerden omgaan met kernwaarden en wet- en regelgeving, maar ook met conflicterende businessdoelstellingen zoals klantgerichtheid en productiviteit. Facilitair contactcenter Webhelp ontwikkelde in dezelfde periode een serious game voor operationeel managers rondom planning en organisatie van de werkvoorraad en de inzet van personeel. In het simulatietool worden allerlei dagelijkse gebeurtenissen in het contactcenter nagebootst: bijvoorbeeld pieken en dalen in het werkaanbod door uiteenlopende gebeurtenissen waaronder ziekmeldingen van medewerkers. En KPN tot slot zette gamification in bij de Enterprise Servicedesk om te bereiken dat tijdens piekmomenten de teamprestaties omhoog zouden gaan. Bij KPN werden punten toegekend voor iedere opgeloste call ,waardoor gesprekken korter en effectiever werden. De verdiende punten konden worden omgezet in vrije tijd op de minder drukke momenten.

Serious gaming en gamification

Bij serious gaming en gamification worden allerlei technieken uit de gaming-industrie voor leerdoeleinden ingezet. Gamification is het inbrengen van spelelementen om problemen op te lossen of doelen te behalen, serious gaming is het toepassen van gesimuleerde omgevingen om een ‘serieus’ doel te bereiken. De toepassingsmogelijkheden van beide methoden zijn eindeloos: van assessments tot het aanleren van of oefenen met specifieke vaardigheden en van bewustwording tot en met productiviteitsbevordering, zoals in het eerder genoemde voorbeeld van de IT-helpdesk van KPN. De inzet van beide technieken maakt het mogelijk om competenties aan te leren, prestaties te meten en te bevorderen. Een voordeel van serious gaming is de gecontroleerde omgeving, waardoor het mogelijk wordt leerprincipes als trial en error, feedback, beloning en plezier toe te passen zonder dat dit negatieve gevolgen heeft voor bedrijfsprocessen. Het inbrengen van een spelelement inclusief beloningen zoals erkenning, geld of vrije tijd, kan gewenst menselijk gedrag stimuleren, zo blijkt ook uit The Fun Theory.

Gaming is hot

Volgens Kim Boog van Redmax speelt 95 procent van de jongeren tussen 12 en 19 jaar online games. Onder meer in China worden finales van het multiplayer game League of Legends gespeeld in stadions, die met 80.000 toeschouwers afgeladen vol zitten. Gaming is hot onder jongeren.

In Minecraft – voor de game-analfabeten: een soort online lego – bouwen mensen hele steden na, kinderen worden zelfs aangemoedigd om hun eigen school of eigen straat na te bouwen. Daarbij komt veel ruimtelijk inzicht kijken; in de multiplayer games wordt een beroep gedaan op analytisch vermogen, incasseringsvermogen, intrinsieke motivatie, tactisch/strategisch inzicht, stressbestendigheid, communicatieve vaardigheden en samenwerken, plannen en reactiesnelheid. Veelal wordt er (via de headset) ook verbaal gecommuniceerd, vaak in een vreemde taal, aldus Barbara Gemen, als Talent Development Manager verbonden aan het Koninklijk Instituut Van Ingenieurs. In een game als Clash of Clans leer je management vaardigheden, want je moet processen plannen, reageren, omgaan met budget. Gaming zorgt er niet alleen voor dat je nieuwe vaardigheden opdoet; door vaker te spelen train je deze vaardigheden ook. Daarnaast is er niets zo veranderlijk als een game: developers voegen doorlopend nieuwe elementen (karakters, features, functionaliteiten, verhaallijnen) toe waardoor gamers steeds moeten omgaan met veranderde omstandigheden.

Toepassing van gaming

Gaming kan een geschikt hulpmiddel zijn bij werving, selectie, training en ontwikkeling. Hoewel recruiters naarstig op zoek zijn naar mensen met specifieke skills (denk aan zelfbeheersing, incasseringsvermogen, opofferingsgezindheid, leiderschap en doelgerichtheid) spreekt Tom Bos, directeur van NCOI Online Academy, zijn verbazing uit over het feit dat gaming-skills of gaming-ervaring nog nauwelijks terugkomen in (online) serious gamingCV’s. Wel wordt serious gaming geleidelijk meer ingezet voor werving en arbeidsmarktcommunicatie, zoals bij de Nederlandse politie, die CrimeDiggers ingezet om jongeren te interesseren voor digitaal recherchewerk. Spelers die bovendien goed scoren (een zaak oplossen in een zo kort mogelijke tijd), kunnen rekenen op een sollicitatiegesprek.

Bron van data

Serious gaming levert ook data op. Hoewel HR niet zo happig is op HR-analytics (vier op de tien HR-afdelingen maken er gebruik van, vooral corporates), slaan steeds meer werkgevers aan het experimenteren met het gebruik van employee intelligence. Shell kwam een paar jaar geleden tot het inzicht dat het ontdekken van talent veel sneller verloopt via games (zoals Dungeon Crawl en Wasabi Waiter) dan via een talent scout. Games registreren bijvoorbeeld tot in detail welke acties de speler inzet, hoe hij problemen oplost, prioriteiten stelt, analyseert en doorzet. Onder meer ABN AMRO, Rabobank, ManpowerGroup, Philips, Achmea en ING zoeken op deze manier naar gedragskenmerken die goede prestaties garanderen.

Oplossen van samenwerkingsvraagstukken

Daarnaast kunnen gaming-methoden en gamification bijdragen aan de ontwikkeling van skills, zoals ‘out of the box’ denken of samenwerken. TNO heeft verschillende serious games ontwikkeld, waaronder de Rail Cargo Challenge Rotterdam (RCCR) en de Rail Cargo Challenge Amsterdam (RCCA). Beide logistieke games zijn gericht op het bevorderen van kosten-efficiënte samenwerking tussen onder andere verladers en vervoerders. Betere en goedkopere technologie heeft er ook voor gezorgd dat het principe van de flight simulator uit de luchtvaart ook voor het beroepsvervoer over de weg beschikbaar is gekomen.

Technologische convergentie

Met steeds betere technologie neemt ook de technologische convergentie toe: verschillende technologieen gaan elkaar raken en aanvullen. Dat geldt bijvoorbeeld voor virtual reality en serious gaming. Inmiddels is voor artsen Isaac Asimovs ‘Fantastic Voyage’ bewaarheid geworden. De Eindhovense start-up VPI zet bestaande CT- en MRI-beelden om naar hoogwaardige 3D-volumemodellen. Een arts kan met behulp van een 3D-bril door zo’n driedimensionaal model heen vliegen, details visualiseren en sneller en makkelijker tot een diagnose komen, aldus Zorgvisie. En  thuiszorg-brancheorganisatie ActiZ onderzocht de mogelijkheden van applied gaming om ouderen te stimuleren meer te bewegen. De resultaten waren zowel voor de zorgsector als de ouderen uitermate positief. In vrijwel alle sectoren zijn er dus voldoende redenen voor HR om als een speer aan de slag te gaan met technologie, data en gamingtoepassingen.

De toekomst van werk (7) – Leiderschap en de competenties van de 21e eeuw

In deze digitale eeuw, zo ligt voor de hand, hebben we in ieder geval uitstekende ‘digitale vaardigheden’ nodig. Moderne organisaties combineren dat graag met nieuw leiderschap en nieuwe werkvormen zoals agile. Maar vraagt deze tijd om herijking van het begrip leiderschap? Of moeten we vooral goed zijn in rekenen, lezen en communiceren zodat we de wereld om ons heen goed kunnen begrijpen?

De afgelopen decennia zijn gestandaardiseerde processen op grote schaal overgenomen door systemen. We komen nu in de buurt van het tijdperk waarin niet-standaardiseerbare processen kunnen worden geautomatiseerd: de computer begint naast meer rekenkracht ook slimme trekjes te krijgen. Daarnaast richt automatisering zich steeds meer op changing the business in plaats van running the business. Dat komt omdat bedrijven in de digitale economie een steeds groter deel van het onderscheidend vermogen realiseren met data en software. Denk aan het intelligent managen van ketens en het toelaten van de klant in bedrijfssystemen zodat klanten beter geholpen worden (selfservice), aan de inzet van data-analytics zodat beschikbare data wordt omgezet in bruikbare informatie (spraakherkenning, online gedragsanalyse) of aan het Internet of Things dat er voor zorgt dat processen realtime kunnen worden gemonitord en aangestuurd (predictive maintenance in de luchtvaart). Bedrijven die dit soort technologie slim toepassen, kunnen de concurrentie een stap voor blijven. En daarnaast is de inzet van deze technologie steeds vaker het vertrekpunt voor nieuwe businessmodellen – denk aan de deeleconomie, zorg op afstand of domotica.

We zijn (definitief) aangeland in de netwerk- en informatiesamenleving

Dat technologie oprukt in bedrijven waren we al gewend. De discussie over de consequenties voor werkgelegenheid bestaat ook al jaren: banen verdwijnen, maar twintig jaar geleden hadden we nog geen community-managers, online influencers, webredacteuren of API-ontwikkelaars. En in banen die niet verdwenen zijn, is het gebruik van technologie toegenomen. Of zoals Kim Putters, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau, het stelt: “Na jaren debatteren over de netwerk- en informatiesamenleving zijn we er definitief aanbeland.” Hij somt op: technologische vernieuwingen, andere manieren van communiceren en mediagebruik, veranderende sociale relaties,  tijd- en plaats-onafhankelijk werken, flexibilisering.”

Skills van de 21e eeuw

Als het zoeken naar onderscheidend vermogen een belangrijke uitdaging voor bedrijven is en technologie daarbij een hoofdrol speelt, is het duidelijk dat dit de context van werk beïnvloedt. Er is dan ook veel discussie gaande over de skills van de 21e eeuw.

leiderschap

 

Ontwikkelaars binnen organisaties moeten steeds vaker dingen verzinnen die nog niet bestaan én die goed aansluiten bij een bepaalde vraag. Creativiteit en gevoel voor haalbaarheid of relevantie en context gaan daarbij hand in hand. Daarnaast krijgen (doorloop/ontwikkel)tijd en nabijheid een andere betekenis. Omdat nieuwe diensten en producten goed moeten aansluiten op de context, is betrokkenheid van meerdere disciplines en stakeholders van belang. Voor de interne organisatie betekent dat mensen nauwer moeten samenwerken (vaak letterlijk naast elkaar, denk aan co-creatie) en ook vaker met de buitenwereld moeten schakelen (design thinking).

En vanuit het concurrentieperspectief moet met het bedenken van nieuwe dingen niet alleen snelheid worden gemaakt, maar ook tijdig worden gestopt als een idee niet haalbaar of niet goed schaalbaar blijkt. Mensen in organisaties zullen dus met wisselende projecten, in wisselende teams moeten leren werken en daarbij steeds nieuwe informatie (denk aan feedback van beoogde gebruikers of nieuwe data) moeten verwerken in iteraties. Ze zullen moeten wennen aan de noodzaak om meer initiatief te nemen (ondernemerschap) en zowel sneller als vaker te schakelen tussen verschillende rollen (het T-shaped profiel).

Op Toii schreef ik al eerder over competenties die nodig zijn in deze nieuwe werkelijkheid. Wat staat voorop? Gaat het om lerend vermogen en aanpassingsvermogen? En in welke mate zijn basisvaardigheden daarbij belangrijk zoals lezen, rekenen en communiceren? En als managers of leiders faciliterend moeten zijn, wat is hun rol dan op dit vlak?

Nieuwe competenties?

Ebel Kemeling, (functie) schreef in het FD van 24 mei 2018 over ‘21st century skills’, met ‘Digital literacy’ als een van de pijlers: “Zelfs zonder ‘digitaal’ weten we dat de eisen aan geletterdheid ook toenemen. Vroeger kon een functioneel analfabeet een uitstekende boer, automonteur of timmerman zijn. In de toekomst niet meer.” Hij stelt dat de bestsellers over 21e-eeuwse vaardigheden als creativiteit, right brain, grit en EQ momenteel niet zijn aan te slepen, maar hij verwacht dat juist ‘old school’ IQ belangrijker zal worden dan ooit: mensen moeten niet alleen formele talen en systemen beheersen (“Dat begint dus gewoon bij taal en rekenen”) maar ook leren om gaan met situaties die onvoorspelbaar zijn. En dat pleit er voor om kinderen los te weken van hun ipads en smartphones, en in de natuur praktisch bezig te zijn.

Aansturing van organisaties

Een ander aspect waar boekenkasten over volgeschreven zijn is de wijze waarop organisaties worden bestuurd. Sinds het ontstaan van scientific management (Taylor) is er erg veel aandacht besteed aan hoe mensen werken en wat de rol van managers en leiders daarbij is. Hoewel moderne organisaties steeds vaker kiezen voor nieuwe werk- en managementvormen, is die rol voor managers alleen maar groter geworden. Agile werken en dienend leiderschap zijn uitvindingen van managementgoeroes; bij dienend leiderschap is de leider zelfs een voorwaardenscheppend fenomeen geworden. Alleen bij zelfsturende organisaties lijkt de rol van de manager ondergeschikt te zijn gemaakt, maar dit is een kunstgreep zoals Wout van Impe laat zien. Hij noemt het concept zelfsturende teams zelfs een van de grootste luchtballonnen die de HR-sector ooit heeft gehad. “Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader?”

Van Impe stelt: “We weten al vijftig jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen).” Organisaties zijn niets anders dan een groep mensen (je hebt minimaal twee mensen nodig voor een team) met een gemeenschappelijk doel. Binnen ieder team moet naast executie ook een bepaalde vorm van afstemming en coördinatie zijn, anders mist het team zijn doelgerichtheid.

High performing teams

McKinsey spreekt niet voor niets over een timeless topic als het gaat om het creëren van succesvolle teams. Het begint bij het samenstellen van een team (met de juiste diversiteit en competenties) en daarna het bepalen van de doelen en toewijzen van middelen zoals tijd en geld (het stellen van prioriteiten). Het borgen van waarden en normen (cultuur), het creëren van verbondenheid, het stimuleren van groei en ontwikkeling en het formuleren van een visie horen daar allemaal bij. Deze opdrachten leiden tot leiderschapsgedrag zoals het oplossen van problemen, het zoeken naar alternatieve perspectieven, het ondersteunen van teamleden en resultaatgericht handelen. Laat dit alles achterwege en het is de vraag of je nog van een samenhangende organisatie kunt spreken.

Kortom, leiderschap is onlosmakelijk verbonden met teams, of zoals Impe zegt: zelfsturende teams bestaan niet. Hij noemt zelfsturende teams dan ook een conceptuele paradox. “‘Zelfsturende teams’ wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren.” Dat zijn zaken die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode.

Inzetten op lerend vermogen

De noodzaak van effectief leiderschap wordt in de digitaliserende samenleving alleen maar groter, want de context waarin we werken wordt met de dag complexer. De factor tijd speelt een grote rol, net als het vermogen te kunnen bijsturen (versnelling, wendbaarheid). Het ligt daarom voor de hand dat competenties van leiders enerzijds ongewijzigd blijven en anderzijds meer nadruk leggen op het lerend vermogen van teamleden. Een persoonlijk ontwikkelplan (POP, ooit uitgevonden door HR) is daarbij eerder een bedreiging dan een voorwaarde: het wekt de indruk dat ontwikkeling iets is wat op afstand van je werk staat (met opleidingen, trainingen en cursussen), terwijl leren het belangrijkste onderdeel van je werk is: nieuwe dingen durven doen, nieuwe vragen durven stellen, fouten durven maken – en daarvan weer leren. Misschien moet daarom het curriculum van een 21e-eeuwse school bestaan uit ‘s ochtends aap, noot en mies lezen, daarna een paar rekentafels stampen, en ‘s middags buiten slootje springen, kikkers vangen en een fikkie stoken.

De toekomst van werk (6) – technologie en het vermogen om armoede te vermijden

Ongeacht de bewegingen in de conjunctuur gaat één ontwikkeling vrijwel ongestoord door: de digitalisering van samenleving en economie. Data en software worden steeds belangrijker voor bedrijven om concurrentievoordeel te realiseren: na jarenlang sturen op operational excellence en kostenreductie vormen data en software de nieuwe basis voor incrementele (stapsgewijze) of fundamentele innovatie. Digitalisering betekent ook dat IT en technologie doordringen tot in de haarvaten van alle bedrijfsprocessen en daarmee in ons dagelijkse werk. Kunnen omgaan met technologie wordt steeds meer bepalend voor ons vermogen om voor je eigen inkomen te zorgen.

Technologie heeft op verschillende manieren invloed op ons werk. Het cliché is ’robots stelen onze banen’, maar nieuwe technologie zorgt ook voor het ontstaan van allerlei nieuwe toepassingen, die elkaar bovendien steeds vaker versterken (convergentie). Denk aan een online supermarkt die draait op basis van real time analytics (nodig: data-analisten, software engineers) en waarvoor logistieke centra moeten worden bemand met orderpickers. Met als verwachte uitkomst dat ook zij worden vervangen door robots. Sinds enkele jaren is echter duidelijk dat niet alleen werk met standaardiseerbare, routinematige of repeterende werkzaamheden, maar ook kennisintensief werk van hoogopgeleiden relatief gemakkelijk te automatiseren is. Technologie – ingezet door mensen – creëert nieuwe banen, verandert de inhoud van bestaande banen en vervangt bestaande banen. De belangrijkste vraag daarbij is of het aanpassingsvermogen van mensen zich met dezelfde snelheid ontwikkelt als het tempo waarin de technologie zich ontwikkelt.

Anders organiseren

Wie bij het Amsterdamse IT-bedrijf TRUE (provider van online werkplek- en hostingdiensten) naar binnen loopt, vindt in de hal geen balie met een receptionist. Naast een grote tafel met lectuur en een gemakkelijke zitbank is er een beeldscherm met toetsenbord en muis, waarmee je kunt aangeven met wie je een afspraak hebt. Je contactpersoon komt je daarna persoonlijk ophalen. Is de receptionist weggeautomatiseerd of is technologie hier een handig hulpmiddel voor de medewerkers?

Gemiddeld verdwenen er over de afgelopen tien jaar jaarlijks ruim 2.000 banen bij Nederlandse banken, maar niemand zit te wachten op de terugkeer van de wachtrij bij de kas- en baliemedewerker. De Nederlandse bankensector gaat nog verder krimpen, want nieuwe banken zoals knab en bunq  leveren vergelijkbare of betere diensten met aanzienlijk minder legacy op IT- en HR-gebied. Digitaal betekent in veel gevallen: zonder mensen.

digitalisering

Van hulpmiddel naar collega

Daar waar werk te standaardiseren is (denk aan robots in een productiestraat van een fabriek) zijn mensen al lang vervangen door machines. Het meest fundamentele verschil tussen mensen en kunstmatige intelligentie dat moet wordt overbrugd is het kunnen omgaan met context, creativiteit en empathie: zaken die niet gemakkelijk te automatiseren zijn. Met behulp van machine learning zullen bots steeds complexere taken kunnen uitvoeren, waardoor binnen steeds meer functies mogelijkheden ontstaan om technologie over te laten gaan van hulpmiddel naar collega die adviseert en coacht. Chatbots nemen niet alleen eenvoudige, gespecialiseerde taken van klantenservicemedewerkers over, maar ondersteunen hen met realtime informatie over de emotionele toestand van de klant, aankoopvoorkeuren van de klant of de kans op frauduleus gedrag van de klant.

Kiezen voor behoud, maar waarvan?

In de zorg zullen fysieke robots de komende tijd vooral moeten strijden om een volwaardige aanvulling op het werk van zorgpersoneel te worden, zodat het personeelstekort kan worden bestreden. Maar het is niet ondenkbaar dat dit personeelstekort over een aantal jaar omslaat in een overschot, omdat zorgrobots het routinematige werk van zorgmedewerkers overnemen. Ethische, maatschappelijke en emotionele bezwaren van nu zijn gevormd door de context van nu; over twintig jaar leiden andere omstandigheden – zoals de betaalbaarheid en beschikbaarheid van capaciteit – wellicht tot andere opvattingen. Hugh Montgomery van het Londense UCL wijst op de enorme druk om nieuwe ontwikkelingen naar de praktijk te vertalen. Routinematige en administratieve taken zijn nu nog goed voor bijna 70% van de werktijd van medische professionals, wat de zorgkosten enorm opdrijft. Automatisering daarvan is essentieel, want anders “gaat de huidige gezondheidszorg omvallen,” aldus Montgomery. Daarbij is het de vraag of de beroepsgroep kiest voor behoud van de eigen positie of voor betaalbaarheid van voorzieningen, een belangenconflict dat ook in andere sectoren speelt.

Wat ga je doen als je werk verdwijnt?

Autonome voertuigen zijn een belangrijke technologietrend in transport. De frequente stakingen in de Franse publieke transportsector (luchtvaart, spoorwegen) tegen de afbraak van opgebouwde rechten laat zien hoe moeizaam het omgaan met verandering is: machinisten van het Franse spoorwegbedrijf (met een schuld van 45 miljard euro en een operationeel kostenpeil dat 30 procent hoger ligt dan vergelijkbare bedrijven) mochten tot nu toe op hun 52ste met pensioen. In 2020 wordt de Europese markt voor OV volledig opengesteld; als machinisten 30 jaar werken en 40 jaar pensioen uitgekeerd krijgen, zet het personeel het voortbestaan van de eigen organisatie op het spel. Het mag duidelijk zijn dat uiteindelijk de ‘trein’ (als vorm van openbaar vervoer) grotere overlevingskansen heeft dan ‘de machinist’: overal ter wereld worden metronetten geleidelijk aangepast voor autonoom rijdende metrotreinen zoals in Parijs, Kopenhagen en verschillende delen van Londen. Afhankelijk van de automatiseringsgraad zijn bestuurders niet langer noodzakelijk en is er alleen nog personeel aan boord voor customer service doeleinden.

digitaliseringEen vergelijkbaar probleem speelt zich af in de luchtvaart. Denk aan nieuwe piloten die nu nog meer dan 100.000 euro in een opleiding investeren: in Nederland zijn die opleidingskosten voor eigen rekening. De kans is groot dat een piloot die niet snel genoeg aan het werk komt of te weinig verdient, ook tijd te kort komt om zijn lening volledig af te lossen, omdat ook vliegtuigen uiteindelijk autonoom zullen opereren. Sorteert de komende generatie piloten al vast voor op een tweede loopbaan?

Wat ga je doen als het werk te moeilijk wordt?

Als kunstmatige intelligentie niet alleen taken met routinematige of repeterend karakter overneemt, maar ook delen van kenniswerk, zal dat er toe leiden dat het werk dat voor hoogopgeleiden overblijft complexer van aard wordt. Dat zou kunnen betekenen dat voor de grote middengroep qua opleidingsniveau het probleem het grootst is: zij verliezen hun toegevoegde waarde, waardoor ze richting laagbetaalde arbeid worden geduwd. Het lijkt reëel dat de normaalverdeling er over twee decennia (als de ergste arbeidsmarktproblemen zijn opgelost) heel anders uitziet en dat de grote groep aan middenfuncties wordt opgedeeld. Ook dit is iets wat mensen in toenemende mate zullen moeten leren inschatten: welke voor mensen unieke competenties heb ik in huis en waar kunnen die waarde toevoegen? En hoe lang beschik ik over dat voordeel?

Op dit moment zijn in ons land alleen al bijna 2.000 verschillende hbo-studierichtingen en 1.200 master-opleidingen op wo-niveau. Dat studenten tegenwoordig keuzestress ervaren, is niet zo verwonderlijk. Aan de ene kant wordt vaak geklaagd over de gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en werkveld, aan de andere kant wordt ook vaak gezinspeeld op het belang van juist generieke competenties zodat je breed inzetbaar bent. De vraag welke specifieke competenties nodig zijn voor de 21e eeuw, is even lastig als interessant. Omdat mensen straks vooral moeten concurreren met technologie, vermoed ik dat naast tech savvi-ness vooral creativiteit, aanpassings- en leervermogen, sensitiviteit en empathie doorslaggevend zijn.

Technologie zorgt voor nieuwe werkstijlen

Het intensieve gebruik van technologie (met name software) leidt in organisaties ook tot nieuwe werkvormen en samenwerkingsverbanden. Snel veranderende technologie in combinatie met digitalisering van bedrijven heeft geleid tot het in snelle, iteratieve stappen ontwikkelen van software, in nauwe samenwerking met de klant (design thinking) of de business (agile teams). De omgeving waarin professionals hun werk doen, is verruimd: de buitenwereld wordt naar binnen gehaald (outside in, in plaats van inside out) en er wordt meer in ecosystemen, partnerships en ketens samengewerkt. Ook leidinggeven gaat van het klassiek aansturen van een team (gericht op het realiseren van de beoogde output) naar het samenstellen, faciliteren en coachen van teams die over de beste mix van competenties beschikken.

Wat ga je doen als je (te laat) inziet dat je moet veranderen?

Amin Toufani (verbonden aan Singularity University) stelt dat bedrijven die willen overleven, vooral sensitief en adaptief moeten zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen. Zijn zaken als omgevingsbewustzijn en sensitiviteit aan te leren en zijn deze kwaliteiten nodig om in te zien welke competenties je moet opbouwen en welke zaken je moet afleren? Levenslang leren gaat niet alleen over het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, maar ook om het kunnen omgaan met verandering (ook in je priveleven, bijvoorbeeld omdat er plotseling zorgtaken bijkomen) en met het trainen van je eigen leervermogen. Dat heeft veel te maken met het kunnen herkennen van en inspelen op de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen. Dat gaat dus over anders waarnemen, anders denken en vooral anders doen. En dit geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor leiders en voor complete organisaties.

Het concept carrière is passé

‘Life time employment’ bestaat niet meer en het zou eigenlijk vervangen moeten worden door levenslang leren – niet om steeds iets bij te leren zodat je doorlopend kunt opklimmen, maar bijleren zodat je je eigen brood kunt blijven verdienen.

digitalisering

Dat ‘leren’ is tot nu toe vooral geconcentreerd rond de eerste twintig jaar van je leven. In de VS wordt jaarlijks 300-400 miljard dollar geïnvesteerd in de groep van 17 tot 25 jaar. Daarna is het maar een fractie, aldus het consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD). CAALD ziet dan ook grote uitdagingen in het combineren van werk en leren, want skills zijn tegenwoordig zeer beperkt houdbaar. In Nederland geven we jaarlijks circa 40 miljard euro per jaar uit aan onderwijs, primair gericht op de leeftijdscategorie 4 tot en met 25 jaar. Dat is de basisinvestering voor een werkzaam leven van minimaal 50 jaar. Daarna wordt (vanuit het bedrijfsleven) per medewerker gemiddeld 949 euro per jaar uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling.

Philipp Riederle, een Duitse Millennial en jonge ondernemer, sprak tijdens een congres dat ik begin dit jaar bijwoonde, zijn verbazing uit over de traditionele kijk op opleidingen (“op school leren we nog dat de computer aangaat als je op start drukt”) en op carrières. In zijn ogen bestaat het werkzame leven uit een voortdurend wisselend samengestelde combinatie van activiteiten.

digitalisering

Riederle is zich uitermate goed bewust van de onbalans van zijn generatie: “Ons tijdperk is het tijdperk met slechts de helft van de geboortecijfers” – waarmee hij zinspeelt op de extra uitdaging die bij de nieuwe generatie ligt: naast behoud van economische zelfstandigheid ook nog eens meebetalen aan de vergrijzing.

Inzetbaarheid, wendbaarheid of persoonlijk leiderschap?

HR-professionals spreken veelal over ‘duurzame inzetbaarheid’: de levensverwachting neemt toe en om onze welvaartsstaat enigszins betaalbaar te houden gaat de pensioenleeftijd omhoog. Dat levert voor vrijwel iedereen die nu aan het werk is (of nog aan een werkzaam leven moet beginnen) de uitdaging op dat je gedurende langere tijd moet werken om te kunnen leven. Het begrip duurzame inzetbaarheid wekt de indruk dat mensen inzetbaar (beschikbaar?) moeten zijn voor een bedrijf, maar is dit waar het werkelijk om draait? Of gaat het om het vermogen via werk een inkomen te verdienen en zo in je eigen levensonderhoud te voorzien? Dat vermogen om voldoende inkomen te verwerven is nu juist wat onder druk staat: doordat werk verdwijnt (omdat geautomatiseerde systemen het geheel of gedeeltelijk overnemen), omdat het werk te moeilijk wordt of omdat mensen niet meebewegen.

Om dit vermogen op peil te houden moet je zorgen dat je meebeweegt ofwel wendbaar bent – en een eerst voorwaarde lijkt dus wenbaarheid. Maar ook dit kan je afpellen, want om in beweging te komen zal je eerst de urgentie moeten zien. Sensitiviteit en het vermogen tot (zelf)reflectie zijn dus vereisten, net als het vermogen om tot actie te komen en te bedenken wat je zelf kunt en moet doen. Persoonlijk leiderschap dus; en dat is niet wachten op een vakbond die gaat protesteren of aanhaken op omscholingsprogramma’s die de overheid opstart. Grote kans dat je dan al te laat bent omdat je tot de achterblijvers behoort.

Het vermogen economisch zelfstandig te blijven

Maria Flynn, president en CEO van Jobs for the Future, pleit voor een infrastructuur die faciliteert op het snijvlak van ‘career navigation’ en levenslang leren. Praktisch gezien: een platform dat mensen helpt bij het op peil houden van het eigen vermogen om je aan te passen aan veranderende omstandigheden. Want dat is de uitdaging waarvoor we staan: duurzame economische zelfstandigheid, ofwel het vermogen om zelfstandig in je levensonderhoud te voorzien. Of misschien moeten we het wel aanscherpen tot ‘het vermogen om uit armoede weg te blijven’.

Wie trapt er hier op de rem van digitale transformatie?!

Een van de valkuilen van de digitale transformatie is dat de discussie snel uitkomt op het onderwerp technologie. De uitdaging zit echter in leiderschap en nieuwe manieren van organiseren. De tweede uitdaging is dat HR op dit vlak de organisatie niet vooruit helpt, maar afremt.

Innoveren is wezenlijk nieuwe dingen doen of dingen op een wezenlijk nieuwe manier doen. Het is iets anders dan het automatiseren wat organisaties de afgelopen jaren hebben gedaan om bestaande processen sneller, beter of goedkoper te laten verlopen. Als je automatisering en innovatie bij elkaar gooit, kan je iets krijgen dat lijkt op digitale transformatie. Dat is het verschijnsel waarbij bestaande organisaties (of hun producten, diensten en processen) ingrijpend worden veranderd, onder meer met de inzet van technologie. Daarom wordt digitale transformatie (ten onrechte) vaak beschouwd als een proces waarin technologie leidend is.

Wat er ná de digitale transformatie komt, weet bijna niemand. Daarom is het verstandig die transformatie niet als een eenmalig verschijnsel te zien, maar als de aftrap van een doorlopend veranderproces. Na de digitale transformatie zijn organisaties beter in staat méér waarde te creëren met behulp van data en software. De supermarkt realiseert ook omzet zonder traditionele fysieke winkel, gaat online en weet alles over zijn klanten. De transportonderneming heeft geen eigen assets meer zoals voertuigen, vaartuigen of vliegtuigen, maar weet wel precies waar zijn vracht met tomaten zich bevindt (en wat de conditie van de tomaten is). Niet het ziekenhuis, maar de patiënt gaat over zijn eigen gezondheid, afsprakenplanning en medische gegevens. Sommige jonge bedrijven hoeven niet door een transformatie heen, maar zijn in hun eerste ontwerp al volledig ‘digitaal’, bijvoorbeeld omdat ze niets anders dan een platform zijn. De angst van veel oudere bedrijven is dat deze jongere bedrijven hun markt ingrijpend verstoren: disruptie.

Klant centraal of data centraal?

Sommige experts vinden dat na de digitale transformatie de klant (meer) centraal staat. Dat uitgangspunt wekt valse verwachtingen richting de klant. Het is niet de klant als persoon (of bedrijf), het zijn de data van de klant die centraal staan en waarmee processen aangestuurd, producten ontwikkeld en beprijsd worden. Voor klantgericht denken en doen is juist alles behalve digitale transformatie nodig. Organisaties die als wat langer bestaan, hebben meer dan voldoende data in huis om hun klanten goed te kunnen bedienen. Natuurlijk moeten ze vaak nog investeren in analyse-competenties. Maar om echt klantgericht te denken en te doen heb je talent nodig dat vooral empathisch en creatief is. Wat houdt onze klanten bezig en welke slimme dingen kunnen we bedenken om ons bedrijf, dienst of product aantrekkelijker en relevanter voor hen te maken?

Agile werken als succesformule?

Voor die digitale transformatie zijn uiteraard ook veel techneuten nodig, die slimme software bouwen en integreren met de al bestaande systemen. En omdat vrijwel alle organisaties bang zijn voor disruptie, willen zij graag net zo slagvaardig zijn als de disruptors – waarvan er trouwens maar een paar echte bekend zijn. Om die techneuten naar binnen te halen en effectief te laten werken (de snelheid ophogen) wordt vaak gekozen voor nieuwe werkmethoden zoals agile of zelfsturing. Soms wordt om de verandering te bespoedigen de samenwerking met derden opgezocht. Bijvoorbeeld door aan te haken op een ecosysteem, door te gaan samenwerken met start-ups, of door start-ups over te nemen.

Het risico van al deze ‘katalysator’-varianten is dat de organisatie zelf blijft wat het is: dezelfde mensen, dezelfde cultuur, dezelfde aansturings- en beloningsmechanismen. Dus hetzelfde gedrag van mensen. Daarom komt het ook regelmatig voor dat de startups waarmee wordt samengewerkt, ‘stuk’ gaan, zoals Charles Hagens (EDSG) verwoordt in Management Scope: “Voor startups is het belangrijk te zien dat ceo’s waar je mee samenwerkt, nieuwe initiatieven echt uitdragen, omarmen, uitleggen. Wij hebben bij corporates aan tafel gezeten waar we die drive misten en we dus uiteindelijk in de organisatie ook niet verder kwamen.” (…) “Aan de andere kant loop je als starter het risico een soort luis in de pels te worden: een corporate kan je ook tegenhouden of je idee op de plank leggen, in plaats van te realiseren en te vermarkten.”

Twee snelheden

Aegon-cio Kees Smaling ontdekte dat versnelling in een gedeelte van je organisatie wel iets oplevert, maar dat bij verschillende snelheden het laagste tempo bepalend is voor je succes: “Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met cXstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen startup en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.” (…) “Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”

De organisatie moet als geheel op de schop

De slag die vergeten wordt is de transformatie van de organisatie als geheel. Daarbij gaat het niet zo zeer om het anders organiseren van technologie, maar in de eerste plaats om menselijke kwaliteiten beter in te zetten. Het opstarten en faciliteren van de discussie hierover is bij uitstek het werkgebied van HR. Sommige HR-professionals denken dat hun bijdrage aan digitale transformatie ligt in het digitaliseren van HR-processen (eHRM), maar dat is wat anders dan meewerken aan de digitale transformatie. In allerlei publicaties en onderzoeken van het laatste jaar is weliswaar te zien dat HR zich bezighoudt met het vraagstuk rondom digitale transformatie, maar verder vasthoudt aan traditionele werkwijzen.

De kroonjuwelen van HR

Waar leggen HR-professionals de accenten? Onderstaand plaatje is afkomstig uit het laatste Raet HR benchmarkonderzoek (2018) onder 1.420 medewerkers in loondienst, 607 HR-professionals en 100 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland. Duurzame inzetbaarheid is een hot topic, en werkgevers maken zich zorgen over hun aantrekkelijkheid als werkgever. Ze doen daarom de volgende dingen.

digitale transformatie

Volgens het FD besteedt HR nog steeds veel meer tijd aan administratieve dan aan strategische zaken: vrijwel iedereen houdt zich bezig met arbeidsvoorwaarden (92%) en de personeelsadministratie (88%), terwijl slechts 40% zich bezighoudt met analytics. De kroonjuwelen van HR bestaan dus gewoon nog steeds.

Kloof tussen HR en IT?

Een onderzoek van IDC, getiteld Future business: Unleashing your talent uit begin 2017 onder 1.469 HR professionals en business managers uit bedrijven met meer dan 400 medewerkers en afkomstig uit veertien landen laat zien dat in snel groeiende organisaties HR en lijnmanagers veel meer en intensiever samenwerken. Daarnaast vindt er binnen deze organisaties betere afstemming plaats tussen HR en IT. Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, wijst in een interview met het FD op de kloof tussen HR en IT. Hij verwijst daarbij naar onderzoek dat laat zien dat HR-professionals juist méér tijd aan de basisprocessen besteden en minder aan organisatieontwikkeling en cultuurveranderingen. Daar ligt echter wel de behoefte van de business, die zich geplaatst ziet voor de uitdagingen van de digitale transformatie. Meer dan in andere Europese landen zeggen Nederlandse HR-professionals zich niet gesteund te voelen door IT. Dat wederzijdse onbegrip is niet geheel onlogisch: gemiddeld hebben businessmanagers en HR-medewerkers maar twee keer per jaar contact om de bedrijfsdoelstellingen te bespreken.

Traditioneel organiseren

Ook uit het Global HR Barometer-onderzoek van Capgemini komt naar voren dat – op een paar uitzonderingen na – de HR functie haar werk op een traditionele manier blijft uitvoeren. De mate waarin ‘digital’ een rol speelt in HR processen, is zeer beperkt, aldus de onderzoekers: slechts enkele organisaties zijn er in geslaagd om met technologie te komen tot een fundamenteel andere wijze van interactie te bewerkstelligen tussen medewerkers, managers en de organisatie. Ook Capgemini trapt helaas toch in de digitaliseringsmythe. Het bedrijf legt keurig uit wat er nodig is voor een digitale transformatie: toegang tot het juiste talent met kennis en vaardigheden op digitaal gebied en ondersteuning van verandermanagement door het ontwikkelen van de (leiderschaps)kwaliteiten, en het begeleiden van medewerkers in de digitale reis. Maar ook Cap slaagt er niet in de vinger te leggen op de belangrijkste uitdagingen van de business, namelijk de cultuuromslag.

To do lijstje voor HR

Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van de business? Op basis van de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd en bijgewoond met bestuurders, toezichthouders en CIO’s heb ik het volgende lijstje gedestilleerd.

1. Leeftijdsbewust HR-beleid dat zich richt op behoeften van specifieke groepen en de effectieve samenwerking binnen en tussen die groepen (teamsamenstelling, leerling-gezel-principes, duale banen). Dit kan het probleem van de gebrekkige aansluiting met de arbeidsmarkt verkleinen.

2. Nieuwe, en combinaties van verschillende, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden faciliteren (ook bij individuele medewerkers). De traditionele loopbaan gaat steeds meer tot het verleden behoren, jonge mensen willen steeds vaker meerdere activiteiten combineren (bijvoorbeeld een arbeidsrelatie in combinatie met werken voor een startup of in combinatie met zorgtaken, maar ook tijdelijke contracten met de mogelijkheid om een jaar ergens anders te werken en terug te keren).

3. Eigenaarschap van HR over de digitale werkplek. Voor IT is dat een commodity (vaak al uitbesteed), die desondanks in belangrijke mate bepalend is voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en voor de slagvaardigheid en productiviteit van medewerkers.

4. Omarmen van andere beoordelingsmethoden en combineren van methoden en instrumenten, bijvoorbeeld op team- en individueel niveau, met inbegrip van saneren en moderniseren van de KPI’s en aansturing (op outcomes, niet op input).

5. ‘Functies’ veranderen in ‘competenties’ en ‘rollen’. We hebben ook het verplicht naar kantoor komen al durven loslaten.

6. Organiseer werving en selectie via peer to peer netwerken in plaats van de corporate recruiter.

7. Het leiderschap ombouwen naar (of vervangen door) dienend leiderschap, zodat een veilige en betrouwbare omgeving ontstaat waar iedereen het aandurft om kritische vragen te stellen, creatief te zijn, fouten te maken, verantwoordelijkheid te nemen omdat vertrouwen in mensen het vertrekpunt is.

8. HR moet zijn hok uit en de deur uit: de organisatie in én de buitenwereld verkennen, zich verdiepen in nieuwe technologie en in nieuwe organisatievormen. Ga op bezoek. Verdiep je in sociale innovatie, de opmaat voor alle andere vormen van innovatie.

9. Administratieve processen uitbesteden en het HR-takenpakket herdefiniëren richting dienend/faciliterend: advies en ondersteuning afhankelijk van de context.

10. In de boardroom het gesprek aangaan over de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. Commitment van medewerkers kan niet zonder transparantie. Taboe voor HR, maar laat de boardroom maar eens in een townhall meeting uitleggen hoe het zit met duurzaamheid, beloning van de top, beloningsverschillen tussen seksen en meer van dat soort bedrijfsgeheimen.

Wie wil er nog voor Shell werken?

Over dat laatste punt: HR is er tot nu toe nog niet in geslaagd uit te leggen dat het niet alleen bedrijfsmodel onder druk staat, maar ook dat veel klassieke organisaties hun beste tijd als aantrekkelijk werkgever hebben gehad. Zo wordt het voor een bedrijf als Shell steeds moeilijker personeel aan te trekken.

digitale transformatie

“Shell gaat behoren tot de categorie werkgevers waar ook wapenfabrikanten in zitten. Wie bij Shell gaat werken, moet zich ‘continu verantwoorden tegenover iedereen”, aldus een student in het FD; zelfs Shell-topman Ben van Beurden zou erkennen dat het imago van zijn bedrijf problemen oplevert op de arbeidsmarkt. Het bedrijf zakt steeds verder weg in de top tien favoriete werkgevers [beeld1]. En Shell is niet de enige organisatie met dat probleem als je kijkt naar het lijstje van 2005 (voor de financiële crisis dus), waar Philips (1) en Shell (2) gevolgd werden door ING (3), ABN Amro (4), Rabobank (5) en Unilever (6).

digitale transformatie

Als het gaat om de digitale transformatie kan HR een mooi begin maken door de voet nu van het rempedaal af te halen. Wat er vervolgens binnen de organisatie aan competenties (attitudes, kennis, vaardigheden) nodig is om zo goed mogelijk de toekomst in te gaan, dat is een verhaal apart. To be continued.

Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (2)


Technologische en sociale innovatie (anders organiseren en werken) kunnen helpen om de zorg efficiënter te organiseren. Die efficiencyslag is noodzakelijk, omdat we richting 2030-2040 bij ongewijzigd beleid te maken krijgen met een zeer sterk vergrijsde samenleving en een zeer krappe arbeidsmarkt. Er is niet alleen onvoldoende menskracht om aan de vraag naar zorg te voldoen, het zorgsysteem wordt ook steeds minder betaalbaar. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. Dit is het tweede deel van een tweeluik over zorginnovatie.

 

6. Robots in de zorg

Met grote regelmaat keert de vraag terug of de zorg gebaat is bij de inzet van robots. Daarbij moet je de verleiding weerstaan om primair te reageren: ‘in de zorg kan je mensen niet vervangen door robots’. De kansen liggen eerder in het uit handen nemen van bepaalde taken – en dat hoeft zich niet te beperken tot zorg-specifieke taken. In de zorg gaat relatief veel geld naar overhead zoals backoffice en staf. Meer dan de helft van de IT-beslissers in zorginstellingen denkt serieus na over de inzet van robots. Maar de meeste instellingen vinden de investeringen voor een grootschalige inzet van robotica en domotica nog te hoog. Deze conclusies trekt Quint Wellington Redwood uit een marktonderzoek genaamd Outsourcing van IT in de Zorg 2017. Volgens onderzoeker Angelique Boekee, Client Director Health & Life Sciences bij Quint, geven de geïnterviewden (IT-beslissers in de zorg) aan dat een toekomst zonder robotica & domotica niet meer denkbaar is. Sommige instellingen zijn al begonnen.

zorginnovatie
Op het vlak van zorginhoudelijke processen is al de nodige ervaring opgedaan met de inzet van robots. Bijvoorbeeld voor logistieke ondersteuning (rondbrengen eten en drinken), het houden van toezicht, of het bieden van sociale ondersteuning. Paro is een robotdier in de vorm van een zeehondenjong dat wordt ingezet binnen verpleeg- en verzorgingshuizen vanwege zijn positieve effecten op de gedrags- en psychologische symptomen van dementie. Een belangrijk onderdeel van de interactie tussen robotdieren en dementiepatiënten blijkt tactiele interactie te zijn. Paro is nog wel voor verbetering vatbaar, aldus onderzoek, maar in grote lijnen wel els effectief wordt beschouwd door zorgprofessionals en leken. De zeehondrobot Paro is onder zijn vacht bedekt met tactiele sensoren en geeft feedback op aanraking met visuele en auditieve prikkels, maar is niet in staat de aanraking te interpreteren en produceert zelf ook geen aanraking. Verbetering is met name mogelijk in de kwaliteit van de interactie, niet alleen ter voorkoming van overprikkeling, maar ook om de interactie intelligenter en daarmee realistischer te maken: denk aan biofeedback en het herkennen van intenties.

Pepper Robots, ontwikkeld door Softbank Robotics, worden in Japan niet alleen in bedrijven maar ook in huizen ingezet. Ook in Europa krijgt Pepper (kosten circa 30.000 euro) voet aan de grond. Zo heeft Centre Hospitalier Regional La Citadelle (een ziekenhuis met vestigingen in Luik en Oostende) de robot ingezet voor receptietaken en voor het begeleiden van patiënten naar de juiste afdeling. Pepper spreekt twintig talen en kan een onderscheid maken tussen mannen, vrouwen en kinderen.

 

7. Virtual reality beperkt belasting patiënt

Ook al leven we steeds langer, tijd is en blijft een schaars goed, ook voor zorgprofessionals. Meer kunnen doen in de zelfde beschikbare tijd is dus een interessante uitdaging. Een manier om een zorgproces efficiënter te laten verlopen is om de behandeling van patiënten te vergemakkelijken. Dat is bijvoorbeeld relevant bij tandartspatiënten met angst – iets wat voorkomt bij enkele honderdduizenden Nederlanders (al zijn er ook schattingen die hoger liggen). Virtual Reality (VR) reduceert de pijn- en angstsensatie, waardoor een behandeling minder problematisch hoeft te zijn.

zorginnovatieEr zijn meer voorbeelden bekend van succesvolle inzet van VR bij pijnbestrijding: onder meer bij behandeling van brandwonden. De toepassing van VR in combinatie met natuur wordt momenteel onderzocht door Karin Tanja-Dijkstra van de VU Amsterdam, die van NWO budget kreeg voor een herhaalonderzoek naar de stress-reducerende werking van een natuurlijke omgeving. Eerder deed zij onderzoek naar het effect van muziek op stress en angst in de wachtkamer van een tandarts en een huisarts. Het draaien van klassieke muziek in deze wachtkamers blijkt gevoelens van angst en stress te reduceren. Ook als je niet van klassieke muziek houdt, heeft dit toch een rustgevende werking. Daarnaast worden experimenten gedaan met onrustbestrijding in de ouderenzorg met behulp van VR.

 

8. Medicijntoediening op afstand

zorginnovatieIn de thuiszorg bestaan strikte protocollen voor medicatie-toediening aan cliënten. Dat is niet zo vreemd, want in de thuiszorg zijn er verschillende rollen en verantwoordelijkheden en kunnen er verschillende fouten worden gemaakt: het verkeerde medicijn toedienen of een verkeerde dosis, toedienen op een verkeerde dag of verkeerd tijdstip, het toepassen van een verkeerde gebruiks- of toedieningswijze of simpelweg vergeten. De arts en de apotheek zijn verantwoordelijk voor de medicatie, maar de thuiszorgmedewerker kan de patiënt helpen: met aanreiken van de juiste medicijnen, met toedienen door een gediplomeerde ziekenverzorgende of verpleegkundige of het volledig in beheer nemen van de medicatie.

Voor cliënten die meerdere medicijnen naast elkaar gebruiken, wordt over het algemeen gewerkt met baxter rollen: een manier van verpakken van medicijnen waarbij de medicijnen per innamemoment in een apart zakje zit. Soms moeten de medicijnen er uit worden gehaald om te worden gebroken of opgelost. Als er wijzigingen plaatsvinden, moet een volledige baxterrol terug naar de apotheek of moeten bepaalde medicijnen worden weggelaten. Het toedienen of aanreiken van medicijnen kan in bepaalde, geschikte situaties ook op afstand. Bijvoorbeeld door de inzet van een videoverbinding, zodat toezicht mogelijk is, en door gebruik van een online dispenser die bovendien feedback en alerts geeft. De begeleider of verzorgende zet de medicatie uit, neemt een foto en stuurt deze via een tablet of mobiele telefoon naar een collega elders of bijvoorbeeld naar een zorgcentrale. Daar controleert een daartoe bevoegde begeleider of verpleegkundige de medicatie en dosering en tekent digitaal voor gezien. Op deze manier kan op afstand efficiënt en veilig een controle plaatsvinden tussen uitzetten en toedienen van risicovolle medicatie. Het systeem voldoet volledig aan de eisen van de zorginspectie. De resultaten van de controle worden direct digitaal vastgelegd en zijn daarmee te allen tijde en op iedere plek terug te vinden.

 

9. Combineren van domotica en data

De automatische medicijntoediening met online feedback is een voorbeeld van domotica waarbij een extra apparaat wordt ingezet dat fysieke zorgtaken overneemt. Er is ook een wereld te winnen met het (proactief) inzetten van monitoring van gedrag via sensoren. Onderzoekers van de Universiteit van Missouri hebben een systeem ontwikkeld dat tot drie weken van tevoren kan voorspellen of ouderen vallen. Camera’s houden bij hoe snel iemand loopt en hoe groot zijn stappen zijn. De wetenschappers kwamen erachter dat een oudere een kans van 86 procent heeft om binnen drie weken te vallen als hij zich 5 centimeter per seconde langzamer voortbeweegt dan voorheen. Ook zagen ze dat mensen die kortere stappen gaan nemen, 50 procent kans hebben om binnen drie weken te vallen. Zorginstelling Careyn maakt in een pilot gebruik van draadloze bewegingssensoren die bij senioren thuis worden geplaatst. De sensoren van Sensara meten en analyseren bewegingspatronen en vergelijken dit met bestaande datasets. Als er afwijkingen worden gevonden, slaat het systeem alarm.

 

10. Slimme luier

In zorginstellingen heeft bijna de helft van de cliënten last van ongewild urineverlies. De zorg voor mensen met incontinentie een zware belasting voor zorgprofessionals: die moeten nu nog regelmatig handmatig de status van de luier controleren door in de intieme zone van de cliënt te voelen. Ook het grote aantal onnodige (nachtelijke) verschoningen en lekkages zorgen voor extra druk op personeel.

De slimme luier bevat een sensor die continue veranderingen in het vochtniveau van de luier tot op de millimeter nauwkeurig registreert; informatie hierover is realtime en draadloos beschikbaar voor de zorgprofessionals via een app. Door de nauwkeurige informatie kunnen zorgmedewerkers de slimme luier gebruiken om de zorg beter te plannen: er wordt tijd (onnodige controlehandelingen en ‘herstelwerk’ na doorlekken) en materiaal bespaard. Zorginstelling Philadelphia heeft de primeur om met de luier te gaan werken.

Lees ook deel 1 van dit tweeluik over technologietoepassingen in de zorg, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Reacties zijn welkom via de reactiemogelijkheid of via Twitter: @ToiiNL.

Een robot waar je wat aan hebt

cozmo
Cozmo

Alexa, Siri, Cortana: deze virtuele agents lijken misschien veelzijdiger dan een one trick pony zoals een TomTom, maar echt slim zijn ze niet. Bovendien schuifelen ze niet gezellig door je huis, maar wonen ze in je smartphone. Een echte robot moet echt luisteren, echte vragen beantwoorden en echte klusjes doen. Handen uit de mouwen!

zenbo
Zenbo

Er wordt hard gewerkt aan robots waarbij een intelligent brein is verpakt in een aantrekkelijke vorm. Jibo bevindt zich onderaan in de rangorde en is wat Wired noemt een soort bloemenvaas. Het apparaat kost circa 750 dollar en is in staat een ‘persoonlijkheid te ontwikkelen en verschillende emoties uit te drukken.’ Jibo maakt gebruik van – hoe kan het ook anders – kunstmatige intelligentie, gezichtsherkenning en spraakherkenning. De bedenkers van Cozmo zijn qua intelligentie en design een stap verder gegaan. Cozmo lijkt een beetje op een figuurtje uit de animatiefilm Cars: het is een autootje met een gezicht. De makers van Cozmo (een deel van het ontwikkelteam komt bij Pixar vandaan) kozen nadrukkelijk voor een robot met persoonlijkheid. Cozmo is speels en nieuwsgierig en gaat graag de interactie aan. Daarvoor is wel een smartphone nodig, want hoewel Cozmo beschikt over allerlei sensoren, zit de denkkracht in een smartphone app. Die app stuurt informatie terug naar Cozmo, die vervolgens in actie komt. Dat maakt Cozmo relatief slim, want gemakkelijk van upgrades te voorzien en te debuggen. Ook Zenbo ziet er nog een beetje speelgoedachtig uit, maar is bedoeld voor het meer serieuze werk en heeft volgens producent Asus de potentie om een volwaardig gezinslid te worden. Zenbo heeft geen ledematen, maar wel een stel wielen net als Cozmo en kan je dus niet volgen als je de trap op of af gaat.

De robot als werkpaard

Jibo, Cozmo en Zenbo zijn meer kenniswerkers dan klusjesmannen. Ze hebben alle drie het vermogen een gelaatsuitdrukking te laten zien (op een scherm weliswaar) en gaan daarmee een stap verder dan Nao. Zitten we te wachten op meewarig kijkende robots? Of hebben we liever een werkpaard zonder sociale vaardigheden? Ook Nao, hoewel voorzien van ledematen, kan door zijn bescheiden omvang nauwelijks fysieke taken uitvoeren. Dan is Asimo van Honda de eerstvolgende kanshebber: die kan de trap oplopen en een kopje koffie uitserveren, maar na een uur is zijn accu leeg. Voor zijn aankoopprijs van 2,5 miljoen dollar kan je ook een aardige hofhouding inhuren, maar Asimo vraagt geen loon.
Voor de echte werkpaarden moet je bij Boston Dynamics zijn. Dit bedrijf ontwikkelt in hoog tempo robots die tot steeds meer in staat zijn – een van de redenen waarom eigenaar Google er vanaf wil. Waren de eerste werkpaarden van het bedrijf lompe muilezels, met SpotMini hebben de techneuten een soort hond ontwikkeld die niet blaft, maar wel verschillende klusjes kan opknappen. SpotMini heeft ook een grotere broer die met je mee kan rennen tijdens het joggen. Maar echt sympathiek zien ze er niet uit. Dan doet Kawada het beter met de HRP-4, al verraadt deze naam dat het niet om een model gaat waarmee het hart van de consument moet worden gewonnen.

De toekomst van robots

Elon Musk begrijpt als geen ander dat technologie niet onze vijand moet worden. Met name bij robots kan het uncanny valley verschijnsel optreden: als robots te veel op mensen gaan lijken, worden ze angstaanjagend. Musk sprak eerder zijn zorgen uit over de groeiende macht van kunstmatige intelligentie: als die sterker wordt dan de menselijke intelligentie, hebben wij het niet meer voor het zeggen. Hij heeft zich daarom ten doel gesteld een huishoudrobot te ontwikkelen die je met spraak kunt aansturen en die de interactie aangaat als iets niet duidelijk is. Met andere woorden, Musk wil de intelligentie combineren met fysieke mogelijkheden.
Juist door het maken van (nieuwe) combinaties ontstaat innovatie. Robots bevolken al decennia onze fabrieken en slimme systemen bepalen wat we op het internet zien. Er liggen nog veel combinaties in het verschiet als verschillende facetten van robots verbeteren.

1. Energie

Robots zullen hun fysieke mogelijkheden aanzienlijk vergroten als ze efficiënter omgaan met energie. Bijvoorbeeld door energie vooral te gebruiken voor fysieke handelingen en rekenkracht uit de cloud te halen. Ook de energiebronnen zelf zullen steeds efficiënter worden. Beide ontwikkelingen gecombineerd vergroten – net als bij elektrische auto’s – de actieradius.

2. Intelligentie

Voor ‘intelligentie’ is rekenkracht een vereiste: kennis kan van het web worden geplukt of uit een database zoals Watson doet. Voor effectieve interactie en succesvolle integratie in de samenleving met mensen is het kunnen omgaan met natuurlijke taal en het kunnen duiden van emoties een pluspunt, iets waaraan IBM via Watson mee bezig is. Sony zou werken aan een robot die zelfs emotionele banden zou kunnen vormen. Daarnaast moeten algoritmen en analytische software er voor zorgen dat systemen sneller grote hoeveelheden informatie kunnen verwerken: bijvoorbeeld de input van verschillende sensoren. Darpas, de technologietak van het Amerikaanse leger, werkt aan een visueel waarnemingssysteem waarmee om voorwerpen heen gekeken kan worden. Dat systeem moet wel op een drone of robot worden bevestigd, maar het beeld zelf kan weergegeven worden in een VR-bril.

3. Motoriek

De bewegingsmogelijkheden van een robot worden in de robotica aangeduid met degrees of freedom (DOF). Een DOF is een beweging over een as (als in een eenvoudig gewricht, bijvoorbeeld omhoog/omlaag). Menselijke robots beschikken over zes DOF per arm, vijf tot zes DOF per been, en vaak een aantal DOF in torso en nek, totaal dertig DOF of meer. Robots die draaibare polsen en apart beweegbare vingers hebben, komen uit op hoge DOF-scores. Hoge DOF-scores zijn niet altijd nodig om bepaalde taken goed uit te kunnen voeren. De 3D builder, ontwikkeld door BAM en Universe Architecture kan vormvrij printen, maar heeft voldoende aan 6 DOF. Een humanoide robot die in huis moet gaan helpen, is wel gebaat bij ‘fijne motoriek’, inclusief tastzin

4. Collectieve toepassingen

Robots kunnen ook beter worden als de combinatie zoeken in het collectief, ofwel opereren in swarms of zwermen. Het laten samenwerken van verschillende gedeeltelijk autonome systemen is al toegepast bij platooning – het in een groepsverband laten rijden van vrachtauto’s. De sensoren van het eerste voertuig helpen de andere voertuigen in de rij; het collectief zorgt voor minder brandstofverbruik. De onderdelen van de groep kunnen ook zelfstandig functioneren, maar verliezen daarmee een deel van hun informatie.

5. Prijs

makerarmit-1Voor industriële toepassingen is de inzet van robots een business case. Om robots een plek in ons dagelijks leven te geven als assistent of als speelgoed moet de prijs binnen handbereik van consumenten liggen. De kosten van 3D printers zijn al enorm gedaald en steeds vaker wordt daarbij gebruik gemaakt van robottechnologie – zoals bij de Makerarm, een robotarm die je op de keukentafel kunt bevestigen en die nog geen 2.000 dollar kost.

Banenverlies

Volgens onderzoeksbureau Forrester kan de komende tien jaar 16 procent van de Amerikaanse banen overgenomen worden door een robot of een kunstmatig intelligent systeem. Vooral administratief personeel kan zich het beste maar laten omscholen tot robotmonteur. Want hoe meer degrees of freedom, hoe sneller er gewrichtsklachten ontstaan. Toch is het moeilijk te bepalen of deze inschatting reëel is. Fysieke robots worden nu al volop ingezet in verschillende productieprocessen: automotive, levensmiddelen. Wanneer robots werkelijk slimmer worden, kunnen productieprocessen meer ‘agile’ worden: vaker en sneller veranderen, waarmee maatwerk beter mogelijk wordt. Ook hier leiden combinaties tot efficiëntere ketens: robots kunnen van elkaar leren, fouten herstellen en taken verdelen. Daarmee komen ze eerder in de buurt van een kleine ambachtelijke werkplaats dan een grootschalige gestandaardiseerde productieomgeving. Het belangrijkste verschil met het oude concept ‘ambacht’ is dat vernieuwing en verandering in het DNA van de robot zitten.

Gemeente Amsterdam: smart city?

Amsterdam is innovatiestad van Europa 2016. Die prijs is uitgereikt voor het innovatie-ecosysteem. Maar wat is een stad die zélf innoveert? Leidt dat tot een ‘smart city’? En waar begin je dan: bij het oplossen van bestaande problemen of met experimenteren? Ger Baron, chief technology officer (CTO) van de stad Amsterdam: “Er is een kennisachterstand als het gaat om technologie.”

“Gemeente Amsterdam heeft een CTO ingehuurd met twee doelstellingen: hoe kan de stad zicht houden op en gebruik maken van alle technologische ontwikkelingen; daarnaast heeft technologie als verschijnsel ook impact op de stad; hoe kan de stad proactief omgaan met ontwikkelingen, denk aan drones of robotisering. Het grootste deel van de aandacht van het team gaat uit naar feitelijke vraagstukken oplossen met nieuwe technologie.”

Google als concurrent van de overheid? 

Ger Baron (l)“Organisaties zijn gebaseerd op de principes van de tweede industriële revolutie: centralisatie en standaardisatie. In de digitale revolutie ontstaan niet alleen nieuwe diensten en producten, maar gaan organisaties en zelfs sectoren op de schop, kijk naar energiebedrijven. Transformatie vindt overal plaats, dus ook bij de gemeente.” Ook de gemeente heeft sterk met deze disruptie te maken, aldus Baron: “We worden nog niet weggeconcurreerd, maar Google investeert in z’n labs met het idee dat ze beter overheid kunnen spelen dan de overheid zelf. En goed voorbeeld hiervan is het bedrijf Sidewalk Labs. Verkeersmanagement was een overheidstaak, maar TomTom en Google vullen op dat vlak een deel van de gemeentelijke taken in.”
Innovatie heeft ook een sociale component. Soms is sociale innovatie zelfs een voorwaarde om technologische innovaties goed te laten slagen. Van wie is de stad en hoe functioneert de besturing van de stad-als-organisatie eigenlijk? Baron: “In het digitale tijdperk verdwijnt bijvoorbeeld geleidelijk het verschil tussen centrale en decentrale overheid. Het leidt ook tot de vraag wat een overheid zelf nog moet doen. Waarom kan ik een bedrijf als Randstad niet mijn uitkering laten regelen?”

Schaarste als kader voor innovatie 

smart cityDe stad Amsterdam piept en kraakt – schaarste is een van de meest belangrijke problemen, iets wat je terugziet in een zwaarbelaste openbare ruimte. Het afval wordt bijvoorbeeld opgehaald volgens vaststaande rijschema’s; volle containers en zwerfafval kan je online melden, maar het hele systeem is niet real time, niet vraaggestuurd en niet zelf-lerend. Zijn dit de prioriteiten van een smart city?
“Met innovatie kan je die problemen te lijf gaan en de kwaliteit van de stad verbeteren. Gebiedsontwikkeling was voorheen een kwestie van grond verkopen, bebouwen en zorgen dat er mensen wonen. Je kunt veel bereiken als je veel meer monitort met het doel doorlopend te verbeteren. Als het gaat om het afval: we hebben alle aanbieders van slimme technologie al langs gehad. Misschien is de oplossing niet ‘anders rijden’, maar grotere containers neerzetten op die plekken waar ze altijd vol zijn. Dat is behoorlijk voorspelbaar; het is de vraag of vraaggestuurd ophalen het meest slimme is. Je zult vermoedelijk een combinatie uitkomen van dynamische routes en variabele containers. Containers in Zuid, West en Nieuw-West hebben al sensoren, waarmee wordt geoefend. Bij de inzet van personeel moeten we rekening houden met de cao. Oplossingen zitten niet alleen in algoritmen. Een ander deel van de dagelijkse realiteit bestaat uit politiek, waar ook zaken als economische en sociale waarde meespelen. Ik krijg als CTO de ruimte om dit soort dilemma’s voor te leggen; de beslissingen worden uiteindelijk op politiek niveau genomen. Het wordt pas lastig als discussies over innovatie op basis van verkeerde informatie worden gevoerd – denk aan misverstanden over connectiviteit. Wat is LoRa, wat is glasvezel, wat is 4G of 5G? Er is een kennisachterstand als het gaat om technologie. Verder varieert het per bestuurder en per thema hoe hoog technologie op de agenda staat. De kijk op technologie verschilt per domein. De gemeente Amsterdam is een organisatie met ontzettend veel rollen: we kopen voor 800 miljoen euro per jaar aan zorg in, in het mobiliteitsdomein gaat 600 miljoen per jaar om. We zijn bestuurder op afstand van het Havenbedrijf dat ook iets met energie doet.”

Innovatie-competenties opbouwen

Kennis over innovatieprocessen en technologie is cruciaal. Baron heeft met zijn team daarom ook gewerkt aan de opbouw van drie competenties. “Op de eerste plaats zijn we aan de slag gegaan met de data-component. We hebben een data-lab opgezet waar data scientists aan het werk zijn. Op de tweede plaats hebben we ingezet op de ontwikkeling van methodieken. Wat kan je bereiken met lean, scrum of design thinking? Hiervoor hebben we verschillende gespecialiseerde teams samengesteld. Dat werkt beter dan even snel een pilot uitvoeren. Als derde punt hebben we de samenwerking onder de loep genomen – iets waar overheden slecht in zijn. We kunnen bijvoorbeeld veel verbeteren in aanbestedingen, bijvoorbeeld de leveranciersrelatie te veranderen van zuiver transactioneel – het plat inkopen van een dienst – naar relationeel – het samen realiseren van oplossingen.”
DSC00338Net als in oudere bedrijven heeft ook gemeente Amsterdam te maken met legacy – de last van verouderde systemen die niet zo maar vervangen kunnen worden – te groot, te duur, te complex. Die legacy kan innovatie, vernieuwing en wendbaarheid in de weg zitten en steeds meer organisatie die dit probleem ervaren kiezen er voor om innovaties buiten de organisatie op te zetten. “We voeren klassieke innovatieprojecten uit, denk aan de ontwikkeling van gepersonaliseerde gezondheidszorg. We hebben ook een categorie innovaties die direct gelinkt zijn aan problemen, bijvoorbeeld overlast in een uitgaansgebied. De derde is de radicale innovatie, waarbij we de kans krijgen en nemen om de gemeente opnieuw te ontwerpen. We doen dat onder meer op het vlak van dienstverlening en nog een aantal andere thema’s.” Daarbij grijpt Amsterdam terug op design thinking: terug redenerend vanuit business outcomes of verwachtingen van burgers naar een ontwerp. De gemeente subsidieert nu wasmachines voor minima, maar misschien moet je wel inzetten op de behoefte aan schone kleding en kan je dat oplossen met een gedeelde machine, aldus Baron.

Slimme stad = transparant bestuur

Wanneer de processen in de slimme stad data-driven worden, wordt ook het functioneren van het bestuur transparanter. Zijn ambtenaren bang voor de slimme stad? “Ik zelf ben daar niet bang voor. Tot nu toe bezit de overheid een informatievoorsprong. Nu wordt dat omgedraaid, burgers weten beter wat de overheid doet. Dat is onontkoombaar. Er is op dit moment een gezond wantrouwen tegen de overheid, juist door dat gebrek aan transparantie. Boston maakte tijdens een periode van grote sneeuwoverlast aan klagende burgers inzichtelijk hoe de beperkte capaciteit aan sneeuwschuivers werd ingezet. Dat zorgt voor veel begrip. Maar transparantie vraagt soms ook om duiding – denk aan het naast elkaar leggen van begrotingen van steden en de politieke keuzes die worden gemaakt over het takenpakket van een stad.”
In hoeverre is Amsterdam al een slimme stad? Er is nog een lange weg te gaan, aldus Baron. Ook de stad verkeert, net als vrijwel iedere andere organisatie, in een digitale transformatie: zowel de stad – burgers, omgeving – als het bestuur. “Je kunt het zien als een reis. We weten nog niet wat de goede oplossingen zijn, we zijn nog niet data-driven of volledig connected. Onze straatlantaarns schrijven we in vijftien jaar af, dus die kan je niet zo maar even vervangen door ‘slimme palen’. Bij het inkopen van diensten en producten zijn we wel vooruitgegaan: we kijken daar in termen van oplossingen en we denken beter na over het verkrijgen van feedback uit de stad over processen. Maar zeker is dat er de komende jaren een hoop gaat veranderen.”

Lees ook: 'Van wie is de slimme stad?'- verwacht maandag 9 mei

Slibt Amsterdam dicht?

Drukte in Amsterdam: nu de grens lijkt bereikt, komt er meer ruimte voor voetgangers en fietsers. De auto wordt geleidelijk uit de stad geweerd, als het mobiliteitsplan van Amsterdam wordt uitgerold. 

cropped-DSC_2331.jpgEen stad waar alleen Airbnb-gasten verblijven, waar fietsers dagelijks in de file staan, waar alle schoenwinkels verdwenen zijn en waar je ’s avonds alleen nog Nutella-wafels kunt eten. Kortom, een pretpark met uitdagingen op het vlak van mobiliteit. Bewoners van Amsterdam klagen over toenemende drukte en zelfs trambestuurders zeggen dat ze niet meer normaal door het stadscentrum heen komen. Ook Pieter Litjens, wethouder Verkeer, Vervoer en Organisatie, erkent dat Amsterdam aanzienlijk drukker is geworden. “Dat gaat niet alleen over toeristen, maar ook over fietsers. Het college beseft dat ruimte schaars is en discussieert al enige tijd over hoe om te gaan met de drukte. Als we niet oppassen, lopen we tegen de grens aan van wat Amsterdam en de Amsterdammers kunnen hebben.”

Walther Ploos van AmstelOp sommige plekken, zoals de populaire wijk De Pijp word je als voetganger verbannen naar de straat, omdat het trottoir vol staat met fietsen of met bergen vuilniszakken. Een beetje Amsterdammer mijdt op zaterdag het gebied tussen centraal station en de Stadhouderskade. Maar ook door de week zijn veel fietspaden ’s ochtends en ’s avonds overbelast. Walther Ploos van Amstel, lector City Logistics aan de Hogeschool van Amsterdam, noemt het diplomatiek een groeiende onbalans tussen beschikbare en gevraagde ruimte. “De verkeersstromen die de stad ingaan, nemen toe en worden steeds fijnmaziger. Zestig procent van de winkels bestaat uit fashion winkels; die wisselen in een jaar tijd vaker hun collectie. Ook horecaondernemers en consumenten doen zaken met steeds meer verschillende leveranciers. Het leidt tot meer busjes in de stad.”

Amsterdammers klagen graag over stinkende vrachtwagens of drommen toeristen. De grootste drukte komt echter niet van vrachtverkeer, maar van het personenvervoer: openbaar vervoer, particuliere auto’s, taxi’s, fietsen. En pas sinds kort blijkt uit metingen dat een groot deel van de automobilisten niet uit het centrum komt en daar ook niet hoeft te zijn: doorgaand verkeer dus. De feiten laten zien dat op veel plaatsen de beschikbare ruimte voor voetgangers, fietsers en auto’s precies tegenovergesteld is van de belasting van de ruimte door die groepen. Bij gemeente Amsterdam was tot voor kort niet bekend dat er twee maal zo veel voetgangersbewegingen als fietsers in de stad zijn. Ploos van Amstel: “Kijk naar het Damrak op een willekeurige zaterdag: de rijbaan, de trambaan en het fietspad zijn leeg, het trottoir is overvol. In de weekenden is het een verschrikking om in bepaalde gebieden boodschappen te doen. Op andere plekken en momenten rijden er 42 verschillende afvalinzamelaars door de stad!”

Een vieze, volle en stinkende stad is het gevolg. Ploos van Amstel: “De luchtkwaliteit en de bereikbaarheid nemen af, de geluidsbelasting en de onaantrekkelijkheid van de stad nemen toe. Door aanhoudende trillingen veroorzaakt door zwaar vrachtverkeer loopt de oude binnenstad schade op aan gebouwen, wegen en bruggen.” De problemen en de protesten zijn nu doorgedrongen tot in de Stopera: zelfs wethouder Kajsa Ollongren (onder meer economische zaken) constateert dat er grenzen aan de groei zitten. GroenLinks wierp een balletje op: als het te druk wordt, sluiten we de binnenstad af voor autoverkeer.

horusfotografie mobiliteitMaar wethouder Litjens is geen voorstander van domweg afsluiten van wegen: oplossingen moeten ‘slim’ zijn. Litjens heeft een mobiliteitsplan opgesteld met meer dan vijftig maatregelen. De Metropoolregio Amsterdam trekt 10 miljoen euro uit om het verkeer beter te laten doorstromen met behulp van nieuwe technologie, want: “verkeer dat stil staat, vergroot de problemen. Amsterdam gaat bijvoorbeeld samenwerken met leveranciers van navigatiesoftware zoals TomTom en Google, zodat het gedrag van automobilisten verandert. Busjes moeten niet meer de helft van de tijd leeg rondrijden.” Dat betekent dat er overslagcentra aan de rand van de stad komen en dat de laatste distributiekilometers de stad in “fijnmazig en emissieloos” moeten worden.

De stad komt er niet met alleen ‘slimme’ oplossingen. Verschillende groepen zullen hun gedrag moeten aanpassen. Zo moet ook de heilige koe er aan geloven. In het plan van Litjens is het straks niet meer vanzelfsprekend dat je overal met de auto kunt komen. Of dat je die overal kunt parkeren. Een tweede accent in het plan van Litjens, waar de gemeenteraad nog wel akkoord mee moet gaan, is het vergroten van de ruimte in de stad. “Bijvoorbeeld door parkeerplaatsen te creëren in ondergrondse parkeergarages. Zo kunnen we twintig voetbalvelden aan ruimte scheppen.”

Volgens Litjens moeten de eerste positieve effecten van veranderd gedrag zichtbaar worden in de tweede helft van 2016. Ook bedrijven moeten hun gedrag aanpassen. Ploos van Amstel: “De horeca laat zich gedurende de gehele dag bevoorraden, omdat ondernemers in de straat allemaal eigen openingstijden hanteren. Bedrijven, maar ook overheden, doen zaken met honderden of duizenden leveranciers, maar stellen zelf geen eisen aan het bundelen van die transporten. Er zijn ook wettelijke beperkingen. Professionele transporteurs mogen samenwerken, maar bedrijven met eigen vervoer mogen niet elkaars spullen vervoeren.” Meer aansturen op samenwerken dus, en waar nodig de regels aanpassen, dat zou helpen. “Een ondernemer kan nergens online zijn vracht aanbieden, terwijl de hele dag 7.000 vrachtwagens en 25.000 busjes door de stad rijden. Dat netwerk is onzichtbaar. Morgen of overmorgen staat er een bedrijf op dat de booking.com wordt van vrachtvervoer. In Hongkong rijden al bijna 20.000 bestelbusjes rond van GoGoVan, een peer-slimme stadto-peer platform voor vrachtvervoer. Het ontbreekt op dit moment aan intelligentie: de meeste ondergrondse afvalcontainers die worden geleegd, zijn maar halfvol, terwijl de afvalinzamelaars vaste rondjes rijden.”

Amsterdam komt er niet mee weg door alleen te kijken naar de drukte van vandaag, zegt Ploos van Amstel. “Over tien jaar hebben we 250.000 senioren in Amsterdam, ouder dan 55 jaar. Een kwart daarvan is minder mobiel. We verwachten dat deze mensen zelfstandig blijven wonen. Hoe krijgen die mensen hun boodschappen straks thuis? Als we het niet slimmer organiseren, loopt die logistiek straks muurvast. Er is voldoende innovatie mogelijk, maar investeringen worden pas haalbaar als beleid consistent wordt. In het verleden was het beleid vaak nog ondergeschikt aan de bestuurstermijn van wethouders.”

Wethouder Pieter Litjens is een van de sprekers op 'De Mobiele Stad #3: Drukte in beweging' (3 februari 2016, Pakhuis de Zwijger, Amsterdam).

Kabinet slikt ambities digitale overheid in

Nog krap 24 maanden en dan kunnen burgers en bedrijven al hun zaken die ze met de overheid doen, volledig digitaal afhandelen. Willen we dat halen, dan moet er nog heel wat veranderen. Onze overheid lijkt meer op V&D dan bol.com.

In de visiebrief van minister Plasterk uit 2013 wordt gesteld dat zowel bedrijven als burgers uiterlijk in 2017 al hun zaken digitaal met de overheid kunnen afhandelen. Maar het schiet nog niet zo op. Hoewel er de afgelopen tien (!) jaar een sterke versnelling is te zien in de ontwikkelingen, is die inhaalslag onvoldoende om de doelstellingen te halen. Plasterk1Cijfers van Ernst & Young laten zien dat in 2013 57 procent van de burgerproducten kon worden afgenomen. In 2014 was dat opgelopen tot 63 procent. Voor ondernemers was de achterstand aanzienlijk dramatischer: 16 procent in 2013 en 22 procent in 2014. In 2013 stelde EY al kritische kanttekeningen bij de ambities en het tempo: zonder versnelling wordt de doelstelling in 2017 niet gehaald. Als de ontwikkeling van de afgelopen acht jaar zich voortzet dan zal in 2017 85% van de door EY onderzochte producten volledig digitaal zijn.

In uitingen van de overheid wordt steeds gesteld dat Nederland voorop loopt ten opzichte van andere Europese landen, maar die claim lijkt vooral bedoeld om de achterstand ten opzichte van de kabinetsdoelstelling te maskeren. Half december (2015) heeft minister Plasterk de Voortgangsrapportage Digitaal 2017 naar de Tweede Kamer gestuurd. Daarin worden allerlei behaalde resultaten benoemd: “voor alle overheden samen geldt dat 66 procent van de ‘volumediensten’ digitaal zijn. Dit zijn de diensten en producten waarvan veel gebruik wordt gemaakt.” En: “Steeds meer diensten komen digitaal beschikbaar.” Bij de brief ontbreekt verdere nuancering, laat staan dat daarin urgentie doorklinkt. De brief heeft betrekking op een analyse van Deloitte, die al in de zomer van 2015 gereed was.

Uit het rapport van Deloitte kan je verschillende conclusies treken. Op de eerste plaats dat de digitale dienstverlening aan bedrijven sterk achterloopt ten opzicht van de dienstverlening aan burgers. Op de tweede plaats zijn er enorme verschillen in ‘digitale volwassenheid’ tussen gemeenten. Er zijn gemeenten die hoger dan 80 procent scoren terwijl er ook gemeenten zijn die lager dan 20 procent scoren. Het laaghangend fruit is door vrijwel iedere gemeente geplukt. Zo biedt bijna 96 procent van de gemeenten de ‘melding openbare ruimte’ digitaal aan. Aan de andere kant van het continuüm staan producten die in een overgrote meerderheid van de gemeenten nog niet digitaal verkrijgbaar zijn: ‘voorrangsverklaring woningzoekende’ is bij 6,4 procent digitaal verkrijgbaar. Bij een kwart van de gemeenten wordt dit product überhaupt niet aangeboden. Ook een afspraak maken voor grofvuil kan in slechts iets meer dan een derde van de gemeenten online. De ruwe data (csv/xls) van de onderzochte gemeenten zijn overigens wel digitaal beschikbaar.

Het rapport van Deloitte rechtvaardigt niet de neutrale toon van de brief van Plasterk. Plasterk waarschuwt niet voor achterstanden. In tegendeel, Plasterk neemt al vast gas terug. Hoewel er nog amper twee jaar te gaan is wordt al voorgesorteerd op uitloop: “…ook de komende jaren nog een forse inspanning nodig is en dat de opgave nooit af is. Er zullen altijd nieuwe eisen aan dienstverlening worden gesteld en nieuwe technologische mogelijkheden worden ontwikkeld, die weer tot andere digitale dienstverlening zal leiden. 2017 is in die zin een ijkpunt, maar tegelijkertijd een tussenstation.”

plasterk2

Praktisch voorbeeldje. In Amsterdam is het geen enkel probleem een melding openbare ruimte (‘MORA’ in ambtenarenjargon) digitaal te doen via de website. Daarnaast kan je met ‘Verbeter de buurt’ en ‘Buitenbeter’ meldingen doen. De stad is ook aangesloten op de app ‘omgevingsalert’. Met de app kan je aangevraagde en verleende vergunningen in je eigen buurt bekijken. Maar de toegevoegde waarde van de app is marginaal, want na wat doorklikken kom je al snel uit op de website van de gemeente. En daar gaat het mis: om aangevraagde of verleende vergunningen in te zien moet je fysiek naar het stadsdeelkantoor; dat kan alleen op afspraak en daarvoor moet je bellen met het contactcenter van Amsterdam via 14-020. Op basis van alleen de online verstrekte informatie is het zo goed als onmogelijk om na te gaan wat de vergunning inhoudt.

museumplein

Ook om een andere reden staat de (digitale) overheid in Amsterdam nog in de kinderschoenen. In veel gevallen houdt de gemeente zich niet aan de eigen regels en procedures voor het aanvragen en verlenen van vergunningen. Het indienen van zienswijzen of bewaren wordt daardoor bemoeilijkt, zo niet onmogelijk gemaakt. Al in maart 2012 constateerde de gemeentelijke Rekenkamer in een rapport dat verschillende stadsdelen zich vaak (32-53 procent) niet hielden aan de minimale aanvraagperiode van 8 weken. Ook bij de vergunningverlening werd de termijn van zes weken vaak (48-100 procent) niet gehaald. Stadsdeel West spande de kroon: 12 procent van de vergunningen werd verleend nadat het evenement had plaatsgevonden.

Een ‘digitale overheid’ kan niet zonder verdergaande transparantie en transformatie. Waar in de ene gemeente alle documenten online opvraagbaar zijn, moet je in de andere gemeente een afspraak maken met een ambtenaar om die stukken te mogen inzien. Die ambtenaar werkt uiteraard alleen van acht tot zes, net als het telefoonnummer 14-020 en de verschillende stadsloketten.

Digicommissaris Bas Eenhoorn, aangesteld in het voorjaar van 2014, heeft dus nog het nodige werk te verzetten. Maar nu al lijkt duidelijk dat de deadline van 2017 niet wordt gehaald – iets waarvoor ook (toenmalig tijdelijke) rijks-CIO Dion Kotteman in mei 2015 al opmerkte dat voor de digitalisering van de Nederlandse overheid de deadline voor 2017 “op sommige terreinen zeker niet zal worden gehaald” – daarbij als voorbeeld het uitgeven van vergunningen door gemeenten noemend. Wat we wel kunnen verwachten aan digitale dienstverlening? Tsja, dat is het voordeel van een visiebrief met doelstellingen: visies kunnen veranderen en doelstellingen, die kan je aanpassen.

[dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl]