Tien zorginnovaties die bijdragen aan productiviteitswinst zorgprofessional (2)


Technologische en sociale innovatie (anders organiseren en werken) kunnen helpen om de zorg efficiënter te organiseren. Die efficiencyslag is noodzakelijk, omdat we richting 2030-2040 bij ongewijzigd beleid te maken krijgen met een zeer sterk vergrijsde samenleving en een zeer krappe arbeidsmarkt. Er is niet alleen onvoldoende menskracht om aan de vraag naar zorg te voldoen, het zorgsysteem wordt ook steeds minder betaalbaar. KPMG heeft berekend dat er in 2040 per jaar 180 miljoen uur zorg nodig is, terwijl er tegen die tijd – bij de huidige omstandigheden – maar 80 miljoen uur zorg geleverd kan worden. De grootste uitdaging voor de komende jaren is om tegemoet te komen aan de groeiende vraag naar zorg met een tekort aan zorgprofessionals.

Tien innovaties die bijdragen aan productiviteit

Toii ging op zoek naar tien concrete en succesvolle innovaties in de zorg: voor cure en care, voor zowel de intra- als extramurale zorg, en voor verschillende doelgroepen. Criterium: de toegevoegde waarde zit in het vergroten van de productiviteit van de zorgprofessional. Dit is het tweede deel van een tweeluik over zorginnovatie.

 

6. Robots in de zorg

Met grote regelmaat keert de vraag terug of de zorg gebaat is bij de inzet van robots. Daarbij moet je de verleiding weerstaan om primair te reageren: ‘in de zorg kan je mensen niet vervangen door robots’. De kansen liggen eerder in het uit handen nemen van bepaalde taken – en dat hoeft zich niet te beperken tot zorg-specifieke taken. In de zorg gaat relatief veel geld naar overhead zoals backoffice en staf. Meer dan de helft van de IT-beslissers in zorginstellingen denkt serieus na over de inzet van robots. Maar de meeste instellingen vinden de investeringen voor een grootschalige inzet van robotica en domotica nog te hoog. Deze conclusies trekt Quint Wellington Redwood uit een marktonderzoek genaamd Outsourcing van IT in de Zorg 2017. Volgens onderzoeker Angelique Boekee, Client Director Health & Life Sciences bij Quint, geven de geïnterviewden (IT-beslissers in de zorg) aan dat een toekomst zonder robotica & domotica niet meer denkbaar is. Sommige instellingen zijn al begonnen.

zorginnovatie
Op het vlak van zorginhoudelijke processen is al de nodige ervaring opgedaan met de inzet van robots. Bijvoorbeeld voor logistieke ondersteuning (rondbrengen eten en drinken), het houden van toezicht, of het bieden van sociale ondersteuning. Paro is een robotdier in de vorm van een zeehondenjong dat wordt ingezet binnen verpleeg- en verzorgingshuizen vanwege zijn positieve effecten op de gedrags- en psychologische symptomen van dementie. Een belangrijk onderdeel van de interactie tussen robotdieren en dementiepatiënten blijkt tactiele interactie te zijn. Paro is nog wel voor verbetering vatbaar, aldus onderzoek, maar in grote lijnen wel els effectief wordt beschouwd door zorgprofessionals en leken. De zeehondrobot Paro is onder zijn vacht bedekt met tactiele sensoren en geeft feedback op aanraking met visuele en auditieve prikkels, maar is niet in staat de aanraking te interpreteren en produceert zelf ook geen aanraking. Verbetering is met name mogelijk in de kwaliteit van de interactie, niet alleen ter voorkoming van overprikkeling, maar ook om de interactie intelligenter en daarmee realistischer te maken: denk aan biofeedback en het herkennen van intenties.

Pepper Robots, ontwikkeld door Softbank Robotics, worden in Japan niet alleen in bedrijven maar ook in huizen ingezet. Ook in Europa krijgt Pepper (kosten circa 30.000 euro) voet aan de grond. Zo heeft Centre Hospitalier Regional La Citadelle (een ziekenhuis met vestigingen in Luik en Oostende) de robot ingezet voor receptietaken en voor het begeleiden van patiënten naar de juiste afdeling. Pepper spreekt twintig talen en kan een onderscheid maken tussen mannen, vrouwen en kinderen.

 

7. Virtual reality beperkt belasting patiënt

Ook al leven we steeds langer, tijd is en blijft een schaars goed, ook voor zorgprofessionals. Meer kunnen doen in de zelfde beschikbare tijd is dus een interessante uitdaging. Een manier om een zorgproces efficiënter te laten verlopen is om de behandeling van patiënten te vergemakkelijken. Dat is bijvoorbeeld relevant bij tandartspatiënten met angst – iets wat voorkomt bij enkele honderdduizenden Nederlanders (al zijn er ook schattingen die hoger liggen). Virtual Reality (VR) reduceert de pijn- en angstsensatie, waardoor een behandeling minder problematisch hoeft te zijn.

zorginnovatieEr zijn meer voorbeelden bekend van succesvolle inzet van VR bij pijnbestrijding: onder meer bij behandeling van brandwonden. De toepassing van VR in combinatie met natuur wordt momenteel onderzocht door Karin Tanja-Dijkstra van de VU Amsterdam, die van NWO budget kreeg voor een herhaalonderzoek naar de stress-reducerende werking van een natuurlijke omgeving. Eerder deed zij onderzoek naar het effect van muziek op stress en angst in de wachtkamer van een tandarts en een huisarts. Het draaien van klassieke muziek in deze wachtkamers blijkt gevoelens van angst en stress te reduceren. Ook als je niet van klassieke muziek houdt, heeft dit toch een rustgevende werking. Daarnaast worden experimenten gedaan met onrustbestrijding in de ouderenzorg met behulp van VR.

 

8. Medicijntoediening op afstand

zorginnovatieIn de thuiszorg bestaan strikte protocollen voor medicatie-toediening aan cliënten. Dat is niet zo vreemd, want in de thuiszorg zijn er verschillende rollen en verantwoordelijkheden en kunnen er verschillende fouten worden gemaakt: het verkeerde medicijn toedienen of een verkeerde dosis, toedienen op een verkeerde dag of verkeerd tijdstip, het toepassen van een verkeerde gebruiks- of toedieningswijze of simpelweg vergeten. De arts en de apotheek zijn verantwoordelijk voor de medicatie, maar de thuiszorgmedewerker kan de patiënt helpen: met aanreiken van de juiste medicijnen, met toedienen door een gediplomeerde ziekenverzorgende of verpleegkundige of het volledig in beheer nemen van de medicatie.

Voor cliënten die meerdere medicijnen naast elkaar gebruiken, wordt over het algemeen gewerkt met baxter rollen: een manier van verpakken van medicijnen waarbij de medicijnen per innamemoment in een apart zakje zit. Soms moeten de medicijnen er uit worden gehaald om te worden gebroken of opgelost. Als er wijzigingen plaatsvinden, moet een volledige baxterrol terug naar de apotheek of moeten bepaalde medicijnen worden weggelaten. Het toedienen of aanreiken van medicijnen kan in bepaalde, geschikte situaties ook op afstand. Bijvoorbeeld door de inzet van een videoverbinding, zodat toezicht mogelijk is, en door gebruik van een online dispenser die bovendien feedback en alerts geeft. De begeleider of verzorgende zet de medicatie uit, neemt een foto en stuurt deze via een tablet of mobiele telefoon naar een collega elders of bijvoorbeeld naar een zorgcentrale. Daar controleert een daartoe bevoegde begeleider of verpleegkundige de medicatie en dosering en tekent digitaal voor gezien. Op deze manier kan op afstand efficiënt en veilig een controle plaatsvinden tussen uitzetten en toedienen van risicovolle medicatie. Het systeem voldoet volledig aan de eisen van de zorginspectie. De resultaten van de controle worden direct digitaal vastgelegd en zijn daarmee te allen tijde en op iedere plek terug te vinden.

 

9. Combineren van domotica en data

De automatische medicijntoediening met online feedback is een voorbeeld van domotica waarbij een extra apparaat wordt ingezet dat fysieke zorgtaken overneemt. Er is ook een wereld te winnen met het (proactief) inzetten van monitoring van gedrag via sensoren. Onderzoekers van de Universiteit van Missouri hebben een systeem ontwikkeld dat tot drie weken van tevoren kan voorspellen of ouderen vallen. Camera’s houden bij hoe snel iemand loopt en hoe groot zijn stappen zijn. De wetenschappers kwamen erachter dat een oudere een kans van 86 procent heeft om binnen drie weken te vallen als hij zich 5 centimeter per seconde langzamer voortbeweegt dan voorheen. Ook zagen ze dat mensen die kortere stappen gaan nemen, 50 procent kans hebben om binnen drie weken te vallen. Zorginstelling Careyn maakt in een pilot gebruik van draadloze bewegingssensoren die bij senioren thuis worden geplaatst. De sensoren van Sensara meten en analyseren bewegingspatronen en vergelijken dit met bestaande datasets. Als er afwijkingen worden gevonden, slaat het systeem alarm.

 

10. Slimme luier

In zorginstellingen heeft bijna de helft van de cliënten last van ongewild urineverlies. De zorg voor mensen met incontinentie een zware belasting voor zorgprofessionals: die moeten nu nog regelmatig handmatig de status van de luier controleren door in de intieme zone van de cliënt te voelen. Ook het grote aantal onnodige (nachtelijke) verschoningen en lekkages zorgen voor extra druk op personeel.

De slimme luier bevat een sensor die continue veranderingen in het vochtniveau van de luier tot op de millimeter nauwkeurig registreert; informatie hierover is realtime en draadloos beschikbaar voor de zorgprofessionals via een app. Door de nauwkeurige informatie kunnen zorgmedewerkers de slimme luier gebruiken om de zorg beter te plannen: er wordt tijd (onnodige controlehandelingen en ‘herstelwerk’ na doorlekken) en materiaal bespaard. Zorginstelling Philadelphia heeft de primeur om met de luier te gaan werken.

Lees ook deel 1 van dit tweeluik over technologietoepassingen in de zorg, die een direct positief effect hebben op de productiviteit van zorgprofessionals. Reacties zijn welkom via de reactiemogelijkheid of via Twitter: @ToiiNL.

Een robot waar je wat aan hebt

cozmo
Cozmo

Alexa, Siri, Cortana: deze virtuele agents lijken misschien veelzijdiger dan een one trick pony zoals een TomTom, maar echt slim zijn ze niet. Bovendien schuifelen ze niet gezellig door je huis, maar wonen ze in je smartphone. Een echte robot moet echt luisteren, echte vragen beantwoorden en echte klusjes doen. Handen uit de mouwen!

zenbo
Zenbo

Er wordt hard gewerkt aan robots waarbij een intelligent brein is verpakt in een aantrekkelijke vorm. Jibo bevindt zich onderaan in de rangorde en is wat Wired noemt een soort bloemenvaas. Het apparaat kost circa 750 dollar en is in staat een ‘persoonlijkheid te ontwikkelen en verschillende emoties uit te drukken.’ Jibo maakt gebruik van – hoe kan het ook anders – kunstmatige intelligentie, gezichtsherkenning en spraakherkenning. De bedenkers van Cozmo zijn qua intelligentie en design een stap verder gegaan. Cozmo lijkt een beetje op een figuurtje uit de animatiefilm Cars: het is een autootje met een gezicht. De makers van Cozmo (een deel van het ontwikkelteam komt bij Pixar vandaan) kozen nadrukkelijk voor een robot met persoonlijkheid. Cozmo is speels en nieuwsgierig en gaat graag de interactie aan. Daarvoor is wel een smartphone nodig, want hoewel Cozmo beschikt over allerlei sensoren, zit de denkkracht in een smartphone app. Die app stuurt informatie terug naar Cozmo, die vervolgens in actie komt. Dat maakt Cozmo relatief slim, want gemakkelijk van upgrades te voorzien en te debuggen. Ook Zenbo ziet er nog een beetje speelgoedachtig uit, maar is bedoeld voor het meer serieuze werk en heeft volgens producent Asus de potentie om een volwaardig gezinslid te worden. Zenbo heeft geen ledematen, maar wel een stel wielen net als Cozmo en kan je dus niet volgen als je de trap op of af gaat.

De robot als werkpaard

Jibo, Cozmo en Zenbo zijn meer kenniswerkers dan klusjesmannen. Ze hebben alle drie het vermogen een gelaatsuitdrukking te laten zien (op een scherm weliswaar) en gaan daarmee een stap verder dan Nao. Zitten we te wachten op meewarig kijkende robots? Of hebben we liever een werkpaard zonder sociale vaardigheden? Ook Nao, hoewel voorzien van ledematen, kan door zijn bescheiden omvang nauwelijks fysieke taken uitvoeren. Dan is Asimo van Honda de eerstvolgende kanshebber: die kan de trap oplopen en een kopje koffie uitserveren, maar na een uur is zijn accu leeg. Voor zijn aankoopprijs van 2,5 miljoen dollar kan je ook een aardige hofhouding inhuren, maar Asimo vraagt geen loon.
Voor de echte werkpaarden moet je bij Boston Dynamics zijn. Dit bedrijf ontwikkelt in hoog tempo robots die tot steeds meer in staat zijn – een van de redenen waarom eigenaar Google er vanaf wil. Waren de eerste werkpaarden van het bedrijf lompe muilezels, met SpotMini hebben de techneuten een soort hond ontwikkeld die niet blaft, maar wel verschillende klusjes kan opknappen. SpotMini heeft ook een grotere broer die met je mee kan rennen tijdens het joggen. Maar echt sympathiek zien ze er niet uit. Dan doet Kawada het beter met de HRP-4, al verraadt deze naam dat het niet om een model gaat waarmee het hart van de consument moet worden gewonnen.

De toekomst van robots

Elon Musk begrijpt als geen ander dat technologie niet onze vijand moet worden. Met name bij robots kan het uncanny valley verschijnsel optreden: als robots te veel op mensen gaan lijken, worden ze angstaanjagend. Musk sprak eerder zijn zorgen uit over de groeiende macht van kunstmatige intelligentie: als die sterker wordt dan de menselijke intelligentie, hebben wij het niet meer voor het zeggen. Hij heeft zich daarom ten doel gesteld een huishoudrobot te ontwikkelen die je met spraak kunt aansturen en die de interactie aangaat als iets niet duidelijk is. Met andere woorden, Musk wil de intelligentie combineren met fysieke mogelijkheden.
Juist door het maken van (nieuwe) combinaties ontstaat innovatie. Robots bevolken al decennia onze fabrieken en slimme systemen bepalen wat we op het internet zien. Er liggen nog veel combinaties in het verschiet als verschillende facetten van robots verbeteren.

1. Energie

Robots zullen hun fysieke mogelijkheden aanzienlijk vergroten als ze efficiënter omgaan met energie. Bijvoorbeeld door energie vooral te gebruiken voor fysieke handelingen en rekenkracht uit de cloud te halen. Ook de energiebronnen zelf zullen steeds efficiënter worden. Beide ontwikkelingen gecombineerd vergroten – net als bij elektrische auto’s – de actieradius.

2. Intelligentie

Voor ‘intelligentie’ is rekenkracht een vereiste: kennis kan van het web worden geplukt of uit een database zoals Watson doet. Voor effectieve interactie en succesvolle integratie in de samenleving met mensen is het kunnen omgaan met natuurlijke taal en het kunnen duiden van emoties een pluspunt, iets waaraan IBM via Watson mee bezig is. Sony zou werken aan een robot die zelfs emotionele banden zou kunnen vormen. Daarnaast moeten algoritmen en analytische software er voor zorgen dat systemen sneller grote hoeveelheden informatie kunnen verwerken: bijvoorbeeld de input van verschillende sensoren. Darpas, de technologietak van het Amerikaanse leger, werkt aan een visueel waarnemingssysteem waarmee om voorwerpen heen gekeken kan worden. Dat systeem moet wel op een drone of robot worden bevestigd, maar het beeld zelf kan weergegeven worden in een VR-bril.

3. Motoriek

De bewegingsmogelijkheden van een robot worden in de robotica aangeduid met degrees of freedom (DOF). Een DOF is een beweging over een as (als in een eenvoudig gewricht, bijvoorbeeld omhoog/omlaag). Menselijke robots beschikken over zes DOF per arm, vijf tot zes DOF per been, en vaak een aantal DOF in torso en nek, totaal dertig DOF of meer. Robots die draaibare polsen en apart beweegbare vingers hebben, komen uit op hoge DOF-scores. Hoge DOF-scores zijn niet altijd nodig om bepaalde taken goed uit te kunnen voeren. De 3D builder, ontwikkeld door BAM en Universe Architecture kan vormvrij printen, maar heeft voldoende aan 6 DOF. Een humanoide robot die in huis moet gaan helpen, is wel gebaat bij ‘fijne motoriek’, inclusief tastzin

4. Collectieve toepassingen

Robots kunnen ook beter worden als de combinatie zoeken in het collectief, ofwel opereren in swarms of zwermen. Het laten samenwerken van verschillende gedeeltelijk autonome systemen is al toegepast bij platooning – het in een groepsverband laten rijden van vrachtauto’s. De sensoren van het eerste voertuig helpen de andere voertuigen in de rij; het collectief zorgt voor minder brandstofverbruik. De onderdelen van de groep kunnen ook zelfstandig functioneren, maar verliezen daarmee een deel van hun informatie.

5. Prijs

makerarmit-1Voor industriële toepassingen is de inzet van robots een business case. Om robots een plek in ons dagelijks leven te geven als assistent of als speelgoed moet de prijs binnen handbereik van consumenten liggen. De kosten van 3D printers zijn al enorm gedaald en steeds vaker wordt daarbij gebruik gemaakt van robottechnologie – zoals bij de Makerarm, een robotarm die je op de keukentafel kunt bevestigen en die nog geen 2.000 dollar kost.

Banenverlies

Volgens onderzoeksbureau Forrester kan de komende tien jaar 16 procent van de Amerikaanse banen overgenomen worden door een robot of een kunstmatig intelligent systeem. Vooral administratief personeel kan zich het beste maar laten omscholen tot robotmonteur. Want hoe meer degrees of freedom, hoe sneller er gewrichtsklachten ontstaan. Toch is het moeilijk te bepalen of deze inschatting reëel is. Fysieke robots worden nu al volop ingezet in verschillende productieprocessen: automotive, levensmiddelen. Wanneer robots werkelijk slimmer worden, kunnen productieprocessen meer ‘agile’ worden: vaker en sneller veranderen, waarmee maatwerk beter mogelijk wordt. Ook hier leiden combinaties tot efficiëntere ketens: robots kunnen van elkaar leren, fouten herstellen en taken verdelen. Daarmee komen ze eerder in de buurt van een kleine ambachtelijke werkplaats dan een grootschalige gestandaardiseerde productieomgeving. Het belangrijkste verschil met het oude concept ‘ambacht’ is dat vernieuwing en verandering in het DNA van de robot zitten.

Gemeente Amsterdam: smart city?

Amsterdam is innovatiestad van Europa 2016. Die prijs is uitgereikt voor het innovatie-ecosysteem. Maar wat is een stad die zélf innoveert? Leidt dat tot een ‘smart city’? En waar begin je dan: bij het oplossen van bestaande problemen of met experimenteren? Ger Baron, chief technology officer (CTO) van de stad Amsterdam: “Er is een kennisachterstand als het gaat om technologie.”

“Gemeente Amsterdam heeft een CTO ingehuurd met twee doelstellingen: hoe kan de stad zicht houden op en gebruik maken van alle technologische ontwikkelingen; daarnaast heeft technologie als verschijnsel ook impact op de stad; hoe kan de stad proactief omgaan met ontwikkelingen, denk aan drones of robotisering. Het grootste deel van de aandacht van het team gaat uit naar feitelijke vraagstukken oplossen met nieuwe technologie.”

Google als concurrent van de overheid? 

Ger Baron (l)“Organisaties zijn gebaseerd op de principes van de tweede industriële revolutie: centralisatie en standaardisatie. In de digitale revolutie ontstaan niet alleen nieuwe diensten en producten, maar gaan organisaties en zelfs sectoren op de schop, kijk naar energiebedrijven. Transformatie vindt overal plaats, dus ook bij de gemeente.” Ook de gemeente heeft sterk met deze disruptie te maken, aldus Baron: “We worden nog niet weggeconcurreerd, maar Google investeert in z’n labs met het idee dat ze beter overheid kunnen spelen dan de overheid zelf. En goed voorbeeld hiervan is het bedrijf Sidewalk Labs. Verkeersmanagement was een overheidstaak, maar TomTom en Google vullen op dat vlak een deel van de gemeentelijke taken in.”
Innovatie heeft ook een sociale component. Soms is sociale innovatie zelfs een voorwaarde om technologische innovaties goed te laten slagen. Van wie is de stad en hoe functioneert de besturing van de stad-als-organisatie eigenlijk? Baron: “In het digitale tijdperk verdwijnt bijvoorbeeld geleidelijk het verschil tussen centrale en decentrale overheid. Het leidt ook tot de vraag wat een overheid zelf nog moet doen. Waarom kan ik een bedrijf als Randstad niet mijn uitkering laten regelen?”

Schaarste als kader voor innovatie 

smart cityDe stad Amsterdam piept en kraakt – schaarste is een van de meest belangrijke problemen, iets wat je terugziet in een zwaarbelaste openbare ruimte. Het afval wordt bijvoorbeeld opgehaald volgens vaststaande rijschema’s; volle containers en zwerfafval kan je online melden, maar het hele systeem is niet real time, niet vraaggestuurd en niet zelf-lerend. Zijn dit de prioriteiten van een smart city?
“Met innovatie kan je die problemen te lijf gaan en de kwaliteit van de stad verbeteren. Gebiedsontwikkeling was voorheen een kwestie van grond verkopen, bebouwen en zorgen dat er mensen wonen. Je kunt veel bereiken als je veel meer monitort met het doel doorlopend te verbeteren. Als het gaat om het afval: we hebben alle aanbieders van slimme technologie al langs gehad. Misschien is de oplossing niet ‘anders rijden’, maar grotere containers neerzetten op die plekken waar ze altijd vol zijn. Dat is behoorlijk voorspelbaar; het is de vraag of vraaggestuurd ophalen het meest slimme is. Je zult vermoedelijk een combinatie uitkomen van dynamische routes en variabele containers. Containers in Zuid, West en Nieuw-West hebben al sensoren, waarmee wordt geoefend. Bij de inzet van personeel moeten we rekening houden met de cao. Oplossingen zitten niet alleen in algoritmen. Een ander deel van de dagelijkse realiteit bestaat uit politiek, waar ook zaken als economische en sociale waarde meespelen. Ik krijg als CTO de ruimte om dit soort dilemma’s voor te leggen; de beslissingen worden uiteindelijk op politiek niveau genomen. Het wordt pas lastig als discussies over innovatie op basis van verkeerde informatie worden gevoerd – denk aan misverstanden over connectiviteit. Wat is LoRa, wat is glasvezel, wat is 4G of 5G? Er is een kennisachterstand als het gaat om technologie. Verder varieert het per bestuurder en per thema hoe hoog technologie op de agenda staat. De kijk op technologie verschilt per domein. De gemeente Amsterdam is een organisatie met ontzettend veel rollen: we kopen voor 800 miljoen euro per jaar aan zorg in, in het mobiliteitsdomein gaat 600 miljoen per jaar om. We zijn bestuurder op afstand van het Havenbedrijf dat ook iets met energie doet.”

Innovatie-competenties opbouwen

Kennis over innovatieprocessen en technologie is cruciaal. Baron heeft met zijn team daarom ook gewerkt aan de opbouw van drie competenties. “Op de eerste plaats zijn we aan de slag gegaan met de data-component. We hebben een data-lab opgezet waar data scientists aan het werk zijn. Op de tweede plaats hebben we ingezet op de ontwikkeling van methodieken. Wat kan je bereiken met lean, scrum of design thinking? Hiervoor hebben we verschillende gespecialiseerde teams samengesteld. Dat werkt beter dan even snel een pilot uitvoeren. Als derde punt hebben we de samenwerking onder de loep genomen – iets waar overheden slecht in zijn. We kunnen bijvoorbeeld veel verbeteren in aanbestedingen, bijvoorbeeld de leveranciersrelatie te veranderen van zuiver transactioneel – het plat inkopen van een dienst – naar relationeel – het samen realiseren van oplossingen.”
DSC00338Net als in oudere bedrijven heeft ook gemeente Amsterdam te maken met legacy – de last van verouderde systemen die niet zo maar vervangen kunnen worden – te groot, te duur, te complex. Die legacy kan innovatie, vernieuwing en wendbaarheid in de weg zitten en steeds meer organisatie die dit probleem ervaren kiezen er voor om innovaties buiten de organisatie op te zetten. “We voeren klassieke innovatieprojecten uit, denk aan de ontwikkeling van gepersonaliseerde gezondheidszorg. We hebben ook een categorie innovaties die direct gelinkt zijn aan problemen, bijvoorbeeld overlast in een uitgaansgebied. De derde is de radicale innovatie, waarbij we de kans krijgen en nemen om de gemeente opnieuw te ontwerpen. We doen dat onder meer op het vlak van dienstverlening en nog een aantal andere thema’s.” Daarbij grijpt Amsterdam terug op design thinking: terug redenerend vanuit business outcomes of verwachtingen van burgers naar een ontwerp. De gemeente subsidieert nu wasmachines voor minima, maar misschien moet je wel inzetten op de behoefte aan schone kleding en kan je dat oplossen met een gedeelde machine, aldus Baron.

Slimme stad = transparant bestuur

Wanneer de processen in de slimme stad data-driven worden, wordt ook het functioneren van het bestuur transparanter. Zijn ambtenaren bang voor de slimme stad? “Ik zelf ben daar niet bang voor. Tot nu toe bezit de overheid een informatievoorsprong. Nu wordt dat omgedraaid, burgers weten beter wat de overheid doet. Dat is onontkoombaar. Er is op dit moment een gezond wantrouwen tegen de overheid, juist door dat gebrek aan transparantie. Boston maakte tijdens een periode van grote sneeuwoverlast aan klagende burgers inzichtelijk hoe de beperkte capaciteit aan sneeuwschuivers werd ingezet. Dat zorgt voor veel begrip. Maar transparantie vraagt soms ook om duiding – denk aan het naast elkaar leggen van begrotingen van steden en de politieke keuzes die worden gemaakt over het takenpakket van een stad.”
In hoeverre is Amsterdam al een slimme stad? Er is nog een lange weg te gaan, aldus Baron. Ook de stad verkeert, net als vrijwel iedere andere organisatie, in een digitale transformatie: zowel de stad – burgers, omgeving – als het bestuur. “Je kunt het zien als een reis. We weten nog niet wat de goede oplossingen zijn, we zijn nog niet data-driven of volledig connected. Onze straatlantaarns schrijven we in vijftien jaar af, dus die kan je niet zo maar even vervangen door ‘slimme palen’. Bij het inkopen van diensten en producten zijn we wel vooruitgegaan: we kijken daar in termen van oplossingen en we denken beter na over het verkrijgen van feedback uit de stad over processen. Maar zeker is dat er de komende jaren een hoop gaat veranderen.”

Lees ook: 'Van wie is de slimme stad?'- verwacht maandag 9 mei

Slibt Amsterdam dicht?

Drukte in Amsterdam: nu de grens lijkt bereikt, komt er meer ruimte voor voetgangers en fietsers. De auto wordt geleidelijk uit de stad geweerd, als het mobiliteitsplan van Amsterdam wordt uitgerold. 

cropped-DSC_2331.jpgEen stad waar alleen Airbnb-gasten verblijven, waar fietsers dagelijks in de file staan, waar alle schoenwinkels verdwenen zijn en waar je ’s avonds alleen nog Nutella-wafels kunt eten. Kortom, een pretpark met uitdagingen op het vlak van mobiliteit. Bewoners van Amsterdam klagen over toenemende drukte en zelfs trambestuurders zeggen dat ze niet meer normaal door het stadscentrum heen komen. Ook Pieter Litjens, wethouder Verkeer, Vervoer en Organisatie, erkent dat Amsterdam aanzienlijk drukker is geworden. “Dat gaat niet alleen over toeristen, maar ook over fietsers. Het college beseft dat ruimte schaars is en discussieert al enige tijd over hoe om te gaan met de drukte. Als we niet oppassen, lopen we tegen de grens aan van wat Amsterdam en de Amsterdammers kunnen hebben.”

Walther Ploos van AmstelOp sommige plekken, zoals de populaire wijk De Pijp word je als voetganger verbannen naar de straat, omdat het trottoir vol staat met fietsen of met bergen vuilniszakken. Een beetje Amsterdammer mijdt op zaterdag het gebied tussen centraal station en de Stadhouderskade. Maar ook door de week zijn veel fietspaden ’s ochtends en ’s avonds overbelast. Walther Ploos van Amstel, lector City Logistics aan de Hogeschool van Amsterdam, noemt het diplomatiek een groeiende onbalans tussen beschikbare en gevraagde ruimte. “De verkeersstromen die de stad ingaan, nemen toe en worden steeds fijnmaziger. Zestig procent van de winkels bestaat uit fashion winkels; die wisselen in een jaar tijd vaker hun collectie. Ook horecaondernemers en consumenten doen zaken met steeds meer verschillende leveranciers. Het leidt tot meer busjes in de stad.”

Amsterdammers klagen graag over stinkende vrachtwagens of drommen toeristen. De grootste drukte komt echter niet van vrachtverkeer, maar van het personenvervoer: openbaar vervoer, particuliere auto’s, taxi’s, fietsen. En pas sinds kort blijkt uit metingen dat een groot deel van de automobilisten niet uit het centrum komt en daar ook niet hoeft te zijn: doorgaand verkeer dus. De feiten laten zien dat op veel plaatsen de beschikbare ruimte voor voetgangers, fietsers en auto’s precies tegenovergesteld is van de belasting van de ruimte door die groepen. Bij gemeente Amsterdam was tot voor kort niet bekend dat er twee maal zo veel voetgangersbewegingen als fietsers in de stad zijn. Ploos van Amstel: “Kijk naar het Damrak op een willekeurige zaterdag: de rijbaan, de trambaan en het fietspad zijn leeg, het trottoir is overvol. In de weekenden is het een verschrikking om in bepaalde gebieden boodschappen te doen. Op andere plekken en momenten rijden er 42 verschillende afvalinzamelaars door de stad!”

Een vieze, volle en stinkende stad is het gevolg. Ploos van Amstel: “De luchtkwaliteit en de bereikbaarheid nemen af, de geluidsbelasting en de onaantrekkelijkheid van de stad nemen toe. Door aanhoudende trillingen veroorzaakt door zwaar vrachtverkeer loopt de oude binnenstad schade op aan gebouwen, wegen en bruggen.” De problemen en de protesten zijn nu doorgedrongen tot in de Stopera: zelfs wethouder Kajsa Ollongren (onder meer economische zaken) constateert dat er grenzen aan de groei zitten. GroenLinks wierp een balletje op: als het te druk wordt, sluiten we de binnenstad af voor autoverkeer.

horusfotografie mobiliteitMaar wethouder Litjens is geen voorstander van domweg afsluiten van wegen: oplossingen moeten ‘slim’ zijn. Litjens heeft een mobiliteitsplan opgesteld met meer dan vijftig maatregelen. De Metropoolregio Amsterdam trekt 10 miljoen euro uit om het verkeer beter te laten doorstromen met behulp van nieuwe technologie, want: “verkeer dat stil staat, vergroot de problemen. Amsterdam gaat bijvoorbeeld samenwerken met leveranciers van navigatiesoftware zoals TomTom en Google, zodat het gedrag van automobilisten verandert. Busjes moeten niet meer de helft van de tijd leeg rondrijden.” Dat betekent dat er overslagcentra aan de rand van de stad komen en dat de laatste distributiekilometers de stad in “fijnmazig en emissieloos” moeten worden.

De stad komt er niet met alleen ‘slimme’ oplossingen. Verschillende groepen zullen hun gedrag moeten aanpassen. Zo moet ook de heilige koe er aan geloven. In het plan van Litjens is het straks niet meer vanzelfsprekend dat je overal met de auto kunt komen. Of dat je die overal kunt parkeren. Een tweede accent in het plan van Litjens, waar de gemeenteraad nog wel akkoord mee moet gaan, is het vergroten van de ruimte in de stad. “Bijvoorbeeld door parkeerplaatsen te creëren in ondergrondse parkeergarages. Zo kunnen we twintig voetbalvelden aan ruimte scheppen.”

Volgens Litjens moeten de eerste positieve effecten van veranderd gedrag zichtbaar worden in de tweede helft van 2016. Ook bedrijven moeten hun gedrag aanpassen. Ploos van Amstel: “De horeca laat zich gedurende de gehele dag bevoorraden, omdat ondernemers in de straat allemaal eigen openingstijden hanteren. Bedrijven, maar ook overheden, doen zaken met honderden of duizenden leveranciers, maar stellen zelf geen eisen aan het bundelen van die transporten. Er zijn ook wettelijke beperkingen. Professionele transporteurs mogen samenwerken, maar bedrijven met eigen vervoer mogen niet elkaars spullen vervoeren.” Meer aansturen op samenwerken dus, en waar nodig de regels aanpassen, dat zou helpen. “Een ondernemer kan nergens online zijn vracht aanbieden, terwijl de hele dag 7.000 vrachtwagens en 25.000 busjes door de stad rijden. Dat netwerk is onzichtbaar. Morgen of overmorgen staat er een bedrijf op dat de booking.com wordt van vrachtvervoer. In Hongkong rijden al bijna 20.000 bestelbusjes rond van GoGoVan, een peer-slimme stadto-peer platform voor vrachtvervoer. Het ontbreekt op dit moment aan intelligentie: de meeste ondergrondse afvalcontainers die worden geleegd, zijn maar halfvol, terwijl de afvalinzamelaars vaste rondjes rijden.”

Amsterdam komt er niet mee weg door alleen te kijken naar de drukte van vandaag, zegt Ploos van Amstel. “Over tien jaar hebben we 250.000 senioren in Amsterdam, ouder dan 55 jaar. Een kwart daarvan is minder mobiel. We verwachten dat deze mensen zelfstandig blijven wonen. Hoe krijgen die mensen hun boodschappen straks thuis? Als we het niet slimmer organiseren, loopt die logistiek straks muurvast. Er is voldoende innovatie mogelijk, maar investeringen worden pas haalbaar als beleid consistent wordt. In het verleden was het beleid vaak nog ondergeschikt aan de bestuurstermijn van wethouders.”

Wethouder Pieter Litjens is een van de sprekers op 'De Mobiele Stad #3: Drukte in beweging' (3 februari 2016, Pakhuis de Zwijger, Amsterdam).

Kabinet slikt ambities digitale overheid in

Nog krap 24 maanden en dan kunnen burgers en bedrijven al hun zaken die ze met de overheid doen, volledig digitaal afhandelen. Willen we dat halen, dan moet er nog heel wat veranderen. Onze overheid lijkt meer op V&D dan bol.com.

In de visiebrief van minister Plasterk uit 2013 wordt gesteld dat zowel bedrijven als burgers uiterlijk in 2017 al hun zaken digitaal met de overheid kunnen afhandelen. Maar het schiet nog niet zo op. Hoewel er de afgelopen tien (!) jaar een sterke versnelling is te zien in de ontwikkelingen, is die inhaalslag onvoldoende om de doelstellingen te halen. Plasterk1Cijfers van Ernst & Young laten zien dat in 2013 57 procent van de burgerproducten kon worden afgenomen. In 2014 was dat opgelopen tot 63 procent. Voor ondernemers was de achterstand aanzienlijk dramatischer: 16 procent in 2013 en 22 procent in 2014. In 2013 stelde EY al kritische kanttekeningen bij de ambities en het tempo: zonder versnelling wordt de doelstelling in 2017 niet gehaald. Als de ontwikkeling van de afgelopen acht jaar zich voortzet dan zal in 2017 85% van de door EY onderzochte producten volledig digitaal zijn.

In uitingen van de overheid wordt steeds gesteld dat Nederland voorop loopt ten opzichte van andere Europese landen, maar die claim lijkt vooral bedoeld om de achterstand ten opzichte van de kabinetsdoelstelling te maskeren. Half december (2015) heeft minister Plasterk de Voortgangsrapportage Digitaal 2017 naar de Tweede Kamer gestuurd. Daarin worden allerlei behaalde resultaten benoemd: “voor alle overheden samen geldt dat 66 procent van de ‘volumediensten’ digitaal zijn. Dit zijn de diensten en producten waarvan veel gebruik wordt gemaakt.” En: “Steeds meer diensten komen digitaal beschikbaar.” Bij de brief ontbreekt verdere nuancering, laat staan dat daarin urgentie doorklinkt. De brief heeft betrekking op een analyse van Deloitte, die al in de zomer van 2015 gereed was.

Uit het rapport van Deloitte kan je verschillende conclusies treken. Op de eerste plaats dat de digitale dienstverlening aan bedrijven sterk achterloopt ten opzicht van de dienstverlening aan burgers. Op de tweede plaats zijn er enorme verschillen in ‘digitale volwassenheid’ tussen gemeenten. Er zijn gemeenten die hoger dan 80 procent scoren terwijl er ook gemeenten zijn die lager dan 20 procent scoren. Het laaghangend fruit is door vrijwel iedere gemeente geplukt. Zo biedt bijna 96 procent van de gemeenten de ‘melding openbare ruimte’ digitaal aan. Aan de andere kant van het continuüm staan producten die in een overgrote meerderheid van de gemeenten nog niet digitaal verkrijgbaar zijn: ‘voorrangsverklaring woningzoekende’ is bij 6,4 procent digitaal verkrijgbaar. Bij een kwart van de gemeenten wordt dit product überhaupt niet aangeboden. Ook een afspraak maken voor grofvuil kan in slechts iets meer dan een derde van de gemeenten online. De ruwe data (csv/xls) van de onderzochte gemeenten zijn overigens wel digitaal beschikbaar.

Het rapport van Deloitte rechtvaardigt niet de neutrale toon van de brief van Plasterk. Plasterk waarschuwt niet voor achterstanden. In tegendeel, Plasterk neemt al vast gas terug. Hoewel er nog amper twee jaar te gaan is wordt al voorgesorteerd op uitloop: “…ook de komende jaren nog een forse inspanning nodig is en dat de opgave nooit af is. Er zullen altijd nieuwe eisen aan dienstverlening worden gesteld en nieuwe technologische mogelijkheden worden ontwikkeld, die weer tot andere digitale dienstverlening zal leiden. 2017 is in die zin een ijkpunt, maar tegelijkertijd een tussenstation.”

plasterk2

Praktisch voorbeeldje. In Amsterdam is het geen enkel probleem een melding openbare ruimte (‘MORA’ in ambtenarenjargon) digitaal te doen via de website. Daarnaast kan je met ‘Verbeter de buurt’ en ‘Buitenbeter’ meldingen doen. De stad is ook aangesloten op de app ‘omgevingsalert’. Met de app kan je aangevraagde en verleende vergunningen in je eigen buurt bekijken. Maar de toegevoegde waarde van de app is marginaal, want na wat doorklikken kom je al snel uit op de website van de gemeente. En daar gaat het mis: om aangevraagde of verleende vergunningen in te zien moet je fysiek naar het stadsdeelkantoor; dat kan alleen op afspraak en daarvoor moet je bellen met het contactcenter van Amsterdam via 14-020. Op basis van alleen de online verstrekte informatie is het zo goed als onmogelijk om na te gaan wat de vergunning inhoudt.

museumplein

Ook om een andere reden staat de (digitale) overheid in Amsterdam nog in de kinderschoenen. In veel gevallen houdt de gemeente zich niet aan de eigen regels en procedures voor het aanvragen en verlenen van vergunningen. Het indienen van zienswijzen of bewaren wordt daardoor bemoeilijkt, zo niet onmogelijk gemaakt. Al in maart 2012 constateerde de gemeentelijke Rekenkamer in een rapport dat verschillende stadsdelen zich vaak (32-53 procent) niet hielden aan de minimale aanvraagperiode van 8 weken. Ook bij de vergunningverlening werd de termijn van zes weken vaak (48-100 procent) niet gehaald. Stadsdeel West spande de kroon: 12 procent van de vergunningen werd verleend nadat het evenement had plaatsgevonden.

Een ‘digitale overheid’ kan niet zonder verdergaande transparantie en transformatie. Waar in de ene gemeente alle documenten online opvraagbaar zijn, moet je in de andere gemeente een afspraak maken met een ambtenaar om die stukken te mogen inzien. Die ambtenaar werkt uiteraard alleen van acht tot zes, net als het telefoonnummer 14-020 en de verschillende stadsloketten.

Digicommissaris Bas Eenhoorn, aangesteld in het voorjaar van 2014, heeft dus nog het nodige werk te verzetten. Maar nu al lijkt duidelijk dat de deadline van 2017 niet wordt gehaald – iets waarvoor ook (toenmalig tijdelijke) rijks-CIO Dion Kotteman in mei 2015 al opmerkte dat voor de digitalisering van de Nederlandse overheid de deadline voor 2017 “op sommige terreinen zeker niet zal worden gehaald” – daarbij als voorbeeld het uitgeven van vergunningen door gemeenten noemend. Wat we wel kunnen verwachten aan digitale dienstverlening? Tsja, dat is het voordeel van een visiebrief met doelstellingen: visies kunnen veranderen en doelstellingen, die kan je aanpassen.

[dit blog verscheen eerder op Klantcontact.nl]

Innovatie? Flexibilisering? HR heeft geen idee

HR is niet alleen een blok aan het been van menig organisatie, ook de HR-professie zelf zit muurvast. Logisch dus dat flexibilisering van arbeid niet primair vanuit organisaties komt, maar vanuit de markt.

Welke prioriteiten leggen HR-professionals in hun werk? Ieder jaar presenteren zowel Raet als Performa een trendonderzoek. Hoewel er vast heel veel bevlogen HR-professionals zijn die echt hun best doen om hun organisatie vooruit te helpen, is ook dit jaar het beeld dat HR op zijn zachtst gezegd schizofreen is. Dingen die belangrijk worden gevonden, krijgen minder tijd toebedeeld. En HR-professionals zijn er bovendien ook minder goed in. Tot overmaat van ramp constateren zowel bestuurders als HR-professionals een gebrek aan alignment: het bestuur vindt andere dingen belangrijk dan de gemiddelde HR-professional. Zo wordt het natuurlijk nooit wat met transformatie, reageren op disruptie of het vergroten van de wendbaarheid en flexibiliteit.

We beginnen bij de uitkomsten van Raet, dat meer dan 500 HR-managers vroeg naar hun prioriteiten voor 2016:

  1. Strategische personeelsplanning;
  2. Duurzame inzetbaarheid;
  3. Opleiding en ontwikkeling.

De respondenten uit het Performa-onderzoek (dat in samenwerking met een aantal HR-beroepsverenigingen wordt uitgevoerd en dit jaar 809 respondenten telde) formuleerden eind 2014 de volgende top vijf prioriteiten voor het jaar 2015 (die we voor de eenvoud reduceren tot een top drie):

  1. Opzetten/bijstellen van talentmanagementbeleid;
  2. Strategische personeelsplanning;
  3. Aanpassen van arbeidsvoorwaardenbeleid.

Voor het jaar 2016 ziet het Performa-lijstje er heel anders uit:

  1. Versterken arbeidsmarktcommunicatie/employer branding;
  2. Opzetten/bijstellen van integraal gezondheidsbeleid;
  3. Opzetten/bijstellen van management developmentbeleid.

 

urgentie en tijd
Raet

Van plannenmakerij gaan we over naar executie en doelmatigheid. Je zou verwachten dat aan belangrijke taken of beleidsgebieden ook relatief veel tijd wordt besteed. Strategische personeelsvoorziening, aldus het Raet-onderzoek, wordt wel gezien als meest urgent, maar vier andere HR taken krijgen meer tijd toebedeeld: dat zijn opleiding en ontwikkeling, gezondheidsmanagement, werving en selectie en arbeidsvoorwaarden. En terwijl training en opleiding sterk concurreren met strategische personeelsplanning, bungelt competentiemanagement ergens lager in rangorde. Toch verwacht 70 procent van de bestuurders dat er andere competenties nodig zijn door veranderende omstandigheden. Alignment van HR en bestuur is een probleem, zo blijkt. Of lopen HR-professionals vast in het eigen jargon? Is competentiemanagement niet een afgeleide van strategisch personeelsmanagement?

aandachtspunten bestuur en hr
Raet

Dat de alignment niet in orde is, wekt de indruk dat het proces van HR-transformatie – de omvorming van de eigen functie zodat HR ‘waarde toevoegt aan de business’ – mislukt is. HR doet nog steeds voor een deel de verkeerde dingen. Dat wordt ook bevestigd door de HR-professionals zelf: slechts ietsje meer dan een kwart kent zichzelf een rapportcijfer toe van 8 tot 10 voor strategische personeelsplanning, aldus het Raet-onderzoek. Voldoende (7) en net voldoende (6) geven respectievelijk 29 en 24 procent – een typische zesjes cultuur, maar ik heb nog nergens gelezen dat HR zelf stelt dat het kwaliteitsniveau van HR-dienstverlening te wensen overlaat en dus stukken beter moet. Ruim een vijfde (22 procent) kent een onvoldoende toe aan strategische personeelsplanning. De verdeling van scores lijkt letterlijk en figuurlijk ‘normaal’, maar het komt er toch op neer dat ongeveer de helft van de professionals vindt dat de belangrijkste taak niet goed kan worden uitgevoerd. Hebben de respondenten het dan over hun collega’s die niet goed functioneren? 80 procent van de HR-executives richt zich op strategisch relevante verantwoordelijkheden, aldus een rapport van adviesbureau Michael Page. Dat is mooi – maar het roept ook de vraag op wat de toegevoegde waarde is van de rest van de afdeling HR.

michael page1
Michael Page

Het gebrek aan alignment komt ook op een ander vlak tot uiting, onder meer in het Performa-onderzoek. Gevraagd naar de wet Werk en Zekerheid denkt minder dan de helft van de HR-professionals (44 procent) dat het voor hen daadwerkelijk goedkoper wordt om werknemers te ontslaan. Een op de vijf (20 procent) denkt zelfs dat door de wijzigingen de vaste contracten eerder worden beëindigd. Hoewel gemiddeld 15 procent van het totale personeelsbestand van Nederlandse organisaties uit flexibele arbeidskrachten bestaat en 84 procent van de organisaties met flexibele werknemers werkt, zegt 43 procent van de HR-professionals geen enkele beleidsvorm te hebben ten aanzien van hun flexibele arbeidskrachten. Denk bij beleid aan selectie, opleiden, ontwikkelen, evaluaties, exit gesprekken of het structureel onderhouden van contacten. Toch zegt bijna een kwart van de HR-professionals (23 procent) momenteel problemen te ondervinden bij het werven van personeel.

Hier en daar heb ik wel eens een HR-professional horen praten over innovatieve organisatievormen, maar de aandacht daarvoor is verder niet bijster groot. Innoveren aan de rand, slim gebruik maken van netwerken, het opbouwen van ecosystemen en zelfs het werken met (decennia-oude principes zoals) job rotation of stages: uit aanvullend en verdiepend onderzoek van Performa komt naar voren dat het initiatief tot het vormgeven van innovatieve organisatieconcepten in 81 procent van de gevallen niet bij HR ligt.

De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals internet of things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarde is voor disruptieve innovatie. Maar volgens Henk Volberda zijn het juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen. Ofwel: zaken als visionair leiderschap, steeds op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen, zorgen voor gemiddeld 45 procent meer disruptieve innovaties, zo blijkt uit Volberda’s onderzoek.

Hoe lossen we dit op? Op de eerste plaats is HR gelukkig actief met automatisering. Hoewel het woord robot in geen van de beide trendrapporten voorkomt, beschikt ruim de helft van de 506 ondervraagde HR-managers (56 procent) over e-HRM, een toename ten opzichte van vorig jaar (46 procent) aldus Raet. Technologie kan er voor zorgen dat HR als obstakel geringer van omvang wordt. Op de tweede plaats kunnen steeds meer HR-taken worden uitbesteed of ingekocht. Een mooi voorbeeld is de wijze waarop PostNL het mobiliteitstraject voor 12.000 medewerkers heeft ingericht. PostNL deed dat in eerste instantie met interne HR-functionarissen, maar maakt inmiddels gebruik van een grote groep professionele zzp’ers. Dat heeft als voordeel dat de buitenwereld naar binnen wordt gehaald en dat aan (goede) prestaties een groter gewicht wordt toegekend. Een zzp’er die de verkeerde dienst, te weinig volume of te lage kwaliteit levert, verliest het ten opzichte van de concurrent. Staat de doorsnee HR-professional daar voor open?

Het Nieuwe Werken: overgewaaide hype

Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.

Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).

56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).

Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.

Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.

DSC00091TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.

Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.

leesman graph 1De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.

beeld 2
Platform HNW: opvattingen over HNW

Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.

2015-01-31 15.08.51 kopieManagers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.

Van megakantoor naar OfficePOD

Mensen die kiezen voor (gedeeltelijk) thuis werken, nemen meestal hun toevlucht tot hun eigen bureau in een werkkamer in hun eigen huis. Kleinbehuisden werken misschien aan de keukentafel of in de woonkamer – omdat er niet meer ruimte is of omdat het gewoon gezellig is. Het alternatief is naar kantoor, waar collega’s rondlopen: er lijkt dus weinig keuze. Maar nieuwe vormen zijn in opkomst. Wat is het alternatief voor het klassieke kantoor?

megakantoorNederland kent de hoogste kantoorleegstand in Europa, aldus een publicatie in NRC Handelsblad. In 2013 stond gemiddeld vijftien procent van alle kantoren leeg, goed voor zeven miljoen vierkante meter aan kantoorruimte. In Amsterdam stond zelfs achttien procent van de kantoorruimte leeg, een percentage dat in Europa alleen wordt overtroffen door Athene. Uit onderzoek blijkt dat het aanbod niet aansluit op de vraag: niet alleen als het gaat om hoeveelheid, maar ook toepassing en locatie. Terwijl er nog in een gestaag tempo wordt doorgebouwd omdat bedrijven door groei of reorganisaties op zoek gaan naar grotere of juist kleinere behuizing, neemt de vraag naar nieuwe kantoren doorlopend af. Eind 2014 stond circa 17,5 procent van de kantorenvoorraad in Nederland te huur of te koop. De voorspelling is dat in 2040 een kwart van de kantoorruimte leeg staat. Die kantoorruimte is voor het overgrote deel gebaseerd op het klassieke model van bedrijfsvoering: omvang staat voorop, niet flexibiliteit.

office of koffietent?In het ontwerp van moderne kantoorruimtes wordt steeds vaker rekening gehouden met verschillende soorten werkruimten, die geschikt zijn voor verschillende taken en omstandigheden. Dat is een beetje een luxeprobleem, maar vast staat dat het lastig vergaderen is in de traditionele kantoortuin, zelfs met de inzet van hologrammen en video-conferencing. En voor bepaalde klussen heb je eerder behoefte aan stilte en afzondering dan aan een vergaderzaal. Die verschillende soorten werkruimten komen tegemoet aan verschillende werkstijlen, maar vasthouden aan ‘iedereen op kantoor’ doet afbreuk aan het idee van slimmer werken.

Ondertussen groeit ook het aanbod aan flexibele kantoorruimte. De meest klassieke oplossing wordt geboden door de grote verhuurders van tijdelijke en flexibele kantoorruimtes. De meest flexibele variant lijkt Seats to meet, waarbij je beschikt over internet en koffie en waarbij je – heel trendy – per uur betaalt. Nieuwe varianten zijn bedrijfsverzamelgebouwen voor starters, waarbij netwerken even belangrijk is als een goede en inspirerende ligging, bijvoorbeeld in of nabij een stadscentrum in plaats van een zichtlocatie op een bedrijventerrein langs een snelweg. De mobiele werker kan natuurlijk altijd terecht in een restaurant of koffietentje maar zodra je meer rust en ruimte wil, ontkom je niet aan een vorm van huren.

HNW marketingWanneer bedrijven ‘size does matter’ loslaten en optimaal gaan inspelen op mobiel en flexibel werken (namelijk tijd- en plaats-onafhankelijk, met randvoorwaarden die afhankelijk zijn van het soort werk en het profiel van de medewerker) ontstaan vele nieuwe mogelijkheden. Het cliché uit de ICT-sector is dat medewerkers met hun laptop in het park op het gras zitten. Dat heeft, net als bij werken in je space wagon, weinig te maken met (ergonomisch) verantwoord ondernemen of werken. Daarvoor is toch echt een tafel, een stoel, een stopcontact en een goede internetverbinding nodig. Die basisvoorzieningen zijnLaunchdesk overigens genoeg om normaal je werk te kunnen doen en worden (zo weet ik uit ervaring) geleverd door Launchdesk. Dit Amsterdamse bedrijf maakt het voor huurders van kantoorruimte mogelijk hun restcapaciteit te onderverhuren. Huurders betalen over het algemeen voor een werkplek (tafel/stoel/internet) en kunnen per twee maanden opzeggen. Enigszins vergelijkbaar zijn de oplossingen van Spaces, kantoorverzamelgebouwen op hippe plekken, waar ook de netwerk- en ecosysteemfunctie nadrukkelijk mee telt.

Je kunt ook zelf een nieuwe werkplek creëren. In het Verenigd Koninkrijk is de OfficePOD ontwikkeld: een gemakkelijk plaatsbare en afsluitbare kantoorruimte. Hoewel het design er een stuk beter uitziet, is het concept vergelijkbaar met een portakabin. Je zou het gevaarte in je tuin of op je officePoddakterras kunnen laten plaatsen, maar bedrijven als BBC en Google zetten ze gewoon in hun bestaande kantooromgeving. Nu nog vorm en inhoud combineren. Want Deloitte mag dan wel een ‘slim gebouw’ in gebruik hebben genomen vol met fancy technologie, echt slim is een kantoor dat past bij de omvang van je organisatie. Met duizend werkplekken voor 2.200 medewerkers moet de helft van het Deloitte-personeel elders werken. Zo’n knip in je organisatie leggen, dat gaat niet altijd vanzelf, maar afgezien daarvan blijft het de vraag wat de toegevoegde waarde is van 1.000 medewerkers in één gebouw.

Wikipedia’s worstelingen

wales dv
Jimmy Wales, founder Wikipedia

Wikipedia vierde gisteren z’n veertiende verjaardag in het Amsterdamse Trippenhuis met een seminar over ‘Wikipedia als research tool’ en Wikipedia-oprichter Jimmy Wales was er bij. Wikipedia staat voor nieuwe uitdagingen, maar het online gaan van Afrika biedt de nodige kansen.

Wales deed een rondje Nederland: zo kreeg hij een dag eerder een eredoctoraat van de Universiteit Maastricht, en zou aan het einde van de avond te horen krijgen dat de Erasmusprijs 2015 aan zijn stichting wordt toegekend. Daarna moest hij snel door voor de nodige marketingtalk bij RTL Late Night met Umberto Tan.

Wikipedia’s uitdagingen

Die extra aandacht voor Wikipedia kan geen kwaad. De online encyclopedie startte in 2001 en maakte met name tussen 2004 en 2008 een enorme groeispurt door, maar sinds 2008 zakt het aantal contributors echter gestaag.

Ook de relatie met Google lijkt minder vanzelfsprekend te worden. Google zorgde tot voor kort voor een hoge ranking van wikipedia-pagina’s bij informatieve, maar niet-commerciële zoekopdrachten. Daardoor is Wikipedia de enige non-profit website in de 100 best bezochte websites en neemt de online encyclopedie qua bezoekersaantallen de zevende plaats in. Maar sinds de lancering van Google Graph (de kaders aan de rechterzijde met bondige informatie over je zoekterm) knabbelt de zoekmachine aan de traffic van Wikipedia. Saillant detail: Google Knowledge Graph gebruikt voornamelijk informatie afkomstig van Wikipedia. Wales noemt de relatie tussen Wikipedia en Google ‘symbiotisch’, maar ziet door de opkomst van Google Graph wel aanleiding “voor een gesprek met Google.”

Google Knowledge Graph

Wikipedia als object van onderzoek

Wikipedia is niet alleen een online encyclopedie die doorlopend ‘under construction’ is. Ook het Wiki-concept zelf wordt doorlopend vernieuwd en uitgebouwd. Hoewel de Wiki-experts het graag over kennis hebben, blijft het een informatieportal waarbij vooral achter de schermen hard wordt gewerkt. Daar vinden de discussies plaats tussen auteurs en editors: over welke bronnen gebruikt mogen worden, welke feiten en beweringen worden opgenomen. Erik Borra en Esther Weltevrede doen onderzoek naar die achterkant van Wikipedia: de discussies, de onderhandelingen en de wijze waarop beslissingen worden genomen over de inhoud van lemma’s aan de voorkant. Met het tool Contrapedia hebben ze bijvoorbeeld inzichtelijk gemaakt dat het lemma over global warming tussen 2005 en 2008 sterk ter discussie stond, maar dat daarna consensus werd bereikt (of dat opponenten zijn afgehaakt?) over de tekst en de belangrijkste beweringen en conclusies ten aanzien van klimaatverandering. Zoals: ‘er is grote zekerheid over de relatie tussen menselijke activiteiten en opwarming’. Vervolgens werd tussen 2010 en 2013 de controverse over klimaatverandering  minder groot. Volgens de onderzoekers laten hun analyses zien hoe kennis (informatie dus) tot stand komt; Wales kiest voor een andere invalshoek: “Ik adviseer journalisten altijd te kijken naar de edit history van lemma’s te kijken in plaats van naar de gewone wiki-pagina’s. Daar ontdek je welke vragen je moet stellen.”

Collectief geheugen ter discussie

Wikipedia heeft na veertien jaar inmiddels een prima betrouwbaarheid opgebouwd. Uit allerlei onderzoeken komt steeds opnieuw terug dat de online encyclopedie niet meer fouten bevat dan normaal is – ook in vergelijking met andere gevestigde bronnen –  en dat fouten snel opgemerkt of hersteld worden. Het zijn niet alleen de tienduizenden redacteuren die op vrijwillige basis het portal bijhouden. Belangrijker zijn de bots, die toezien op vandalisme en die wijzigingen melden aan redacteuren. Die bots zorgden er voor dat de ‘koninklijke edit’ over het verleden van Mabel Wisse Smit (in 2006, het IP-adres verraadde het koninklijk huis als afzender) snel ongedaan werd gemaakt.
Andere zwakheden zitten nog steeds in het basisontwerp van Wikipedia: afhankelijk van het land waarin de pagina is ‘geschreven’, laten auteurs uit Bosnië, de UK en Nederland verschillende soorten informatie zien over Srebrenica, variërend van ‘massacre’ tot ‘val van de enclave’ en met verschillende aantallen slachtoffers. Ook hier blijkt uit onderzoek dat in dit soort situaties weinig gebruik wordt gemaakt van precies dezelfde bronnen, cijfers en zelfs beelden. Dat roept vragen op over het politieke gehalte van het collectief geheugen, aldus UvA-onderzoeker Richard Rogers. Het legt ook genadeloos bloot dat Wikipedia – ondanks alle discussies, controles en reviews aan de achterkant – in essentie onbetrouwbaar is, tenzij je zelf als lezer zorgt voor voldoende checks.

Jimmy WalesWie is de baas over Wikipedia?

Uit het publiek kwamen vergelijkbare dilemma’s naar voren: in hoeverre zorgt de redactionele structuur van Wikipedia er voor dat artsen bepalen hoe informatie over schizofrenie wordt opgesteld? Waarom worden ervaringen van patiënten soms verwijderd? Wales heeft wel een antwoord: de informatie moet zo neutraal mogelijk blijven. En ja, de hiërarchische structuur van editors heeft invloed op de toetreding van nieuwe contributors en de kwaliteit van de inhoud; maar zo lang die overwegend positief uitpakt, voorziet Wales geen problemen.

Nieuwe gebruikers uit Afrika

De toekomst van Wikipedia zit vooral in uitbreiding van het bereik. Wales legt uit dat de toenemende bandbreedte en de dalende prijzen voor smartphones in Afrika (tot enkele tientjes) er voor zorgen dat het continent snel connected wordt. In Nigeria is in iets meer dan tien jaar tijd dertig procent van de bevolking online gekomen en de verwachting is dat dit snel westerse niveaus bereikt. De aanschaf van een mobieltje is echter wat anders dan het betalen voor data; in Afrika is daarom een uitgebreide en succesvolle campagne gestart om providers te bewegen de Wikipediapagina’s zonder datakosten (Wikipedia Zero) beschikbaar te stellen aan het publiek – en met name aan jongeren in het onderwijs.

“We gaan er ten onrechte van uit dat iedereen die online komt, ook Engels beheerst”, stelt Wales. Een grote inspanning wordt daarom geleverd om content te vertalen naar allerlei lokale talen. Een Noors artikel is voor een Koreaanse gebruiker ontoegankelijk; als Engels als tussenvertaling wordt geleverd, gaat het al een stuk gemakkelijker. Daarnaast zijn speciale vrijwilligersinitiatieven opgestart om overzichtelijke medische informatie – bijvoorbeeld over Ebola – te vertalen en beschikbaar te stellen in lokale talen, omdat juist in deze regio’s de informatievoorziening wordt beheerst door kranten, die zich laten leiden door de waan van de dag. Geautomatiseerd vertalen is volgens Wales volstrekt geen optie. Daarvoor is de context van de lokale cultuur van te grote invloed op de informatie.

Oral history

De ‘developing countries’ stellen Wikipedia ook voor een nieuwe uitdaging. In de westerse wereld beschikken auteurs vaak over veel verschillende geschreven bronnen. In sommige delen van de wereld speelt ‘oral history’ echter een overheersende rol en is schriftelijke informatie vaak niet beschikbaar of nog niet ontsloten. Maar ach, in een Wikipedia-artikel over Britney Spears verwacht je ook niet meteen dat alle informatie gestaafd is met academisch onderzoek, aldus Wales.

Ecosystemen goed voor innovatie in de bouwsector

In de architectuur komen alle disciplines terug: van kunst tot productontwerp, van stedenbouw tot technologie en van maatschappelijk doel tot en met financiering. Bouw van een ontwerp vergt de inzet van veel verschillende partijen. Het werken in een ecosysteem met gelijkwaardige partners lijkt voor de hand te liggen.

Voor een succesvolle innovatie is meer nodig dan alleen tijd en een goed idee: de realisatie van plannen vereist naast kapitaal vaak ook verschillende competenties. Hoewel er in Nederland een uitgebreid stelsel bestaat van ondernemersloketten, regionale ontwikkelingsmaatschappijen, incubators, valorisatie-instellingen, innovatie- en acceleratorprogramma’s en verschillende financieringsvormen, is het lastig voor startende of innoverende ondernemingen om op gang te komen. De voorzieningen zijn onoverzichtelijk en je moet van goede huize komen om je weg te vinden.

Ecosystemen in economische bedrijvigheid zijn zelfsturende netwerken en partnerschappen die organisch tot stand komen en gevormd en gedreven worden door de onderdelen. Silicon Valley is een van de oudste voorbeelden van een business ecosysteem. Het is, naast een geografische regio waar technologie-startups het goed doen, ook een samenspel van kapitaal, technologie, creativiteit, kennis, kunde en arbeidsmarkt. Ook bestaande complexe economische systemen zien steeds vaker de meerwaarde van onderlinge samenwerking. Een goed voorbeeld hiervan in het Havenbedrijf Rotterdam, beschreven door Mariël van der Linden in Outsourcing Performance 2015. Bij het laad- en losproces van een schip zijn gemiddeld 16 tot 20 bedrijven betrokken, waarbij geen enkele partij zicht heeft op de volledige keten. Vertragingen bij één speler uit de keten hebben grote gevolgen voor alle andere betrokken bedrijven. In 2010 leidde de traditionele benadering van schepen (‘first in, first serve’) in de Rotterdamse haven tot circa 310.000 wachturen (gelijk aan 35 mensjaren). Nu wordt gewerkt aan een ecosysteem waarbij alle ketenpartners samenwerken tot ver buiten de haven, waardoor schepen zeker weten dat ze op de geplande aankomsttijd ook meteen terecht kunnen in Rotterdam. Omdat schepen hierdoor langzamer kunnen varen, scheelt dit (brandstof)kosten en CO2-uitstoot, hetgeen de concurrentiepositie van Rotterdam versterkt.

Bedrijven die zich organiseren als ecosystemen zijn flexibel en veelzijdig georiënteerd en vergroten daarmee hun overlevingskansen. Begrijpelijk dus dat ook startups en innovators het concept omarmen. Dat kan door toenadering te zoeken tot een bestaand ecosysteem dat (startende) bedrijven ondersteunt, maar een alternatief is dat een onderneming zelf een nieuw ecosysteem optuigt, waarin een gedeelde doelstelling centraal staat.

Janjaap Ruijssenaars, in 1999 afgestudeerd in Delft als architect en oprichter van Universe Architecture, heeft een ecosysteem opgezet rondom een van zijn belangrijkste projecten, het Landscape House. Dat ecosysteem is min of meer on the fly ontstaan, onder meer door het inschakelen van buro van Ons, waarmee Ruijssenaars in eerste instantie de identiteit van Universe Architecture in kaart bracht. Het ‘Landscape House’ zou je evengoed een kunstwerk kunnen noemen: het werd de manier om de oneindigheid van landschap te vangen in een gebouw; het ontwerp is gebaseerd op een dubbele möbiusring waarbij vloer en plafond in elkaar overgaan.

Landscape HouseOm de haalbaarheid van het ontwerp na te gaan, schakelde Ruijssenaars een wiskundige in. Deze heeft het ontwerp doorgerekend en vervolgens in een ontwerpprogramma gezet, zodat alle variabelen (de dikte van de vloeren, de verdraaiing van de driehoek, de dikte van de trappen) onderling afhankelijk werden. Dit maakte inzichtelijk dat het ontwerp complexe krommingen bevatte: het zou bewerkelijk worden om het object met traditionele bouwtechnieken te realiseren. De wiskundige, tevens kunstenaar, bracht Ruijssenaars in contact met de Italiaan Enrico Dini, een expert in 3D-steenprinten. Daarmee moest onderzocht worden in hoeverre het complete ontwerp kan worden geprint zonder dat zichtbaar is waar het begin of eind van het gebouw is.

“Normaal gesproken vertrek je als architect bij een locatie, een gebruiksdoel, een financier en een opdrachtgever. Dit was een onorthodox project: een ontdekkingstocht in omgekeerde vorm. Ik zou na het reken- en tekenwerk een aannemer nodig hebben, daarna locatie, een ontwikkelaar en een gebruiker. Hoe ga je de brug slaan als je niet meteen kunt realiseren? Er moesten bovendien kosten voorgefinancierd worden.”

Een ecosysteem met verschillende partners zou de kans kunnen vergroten om van concept tot totale realisatie te komen. Ruijssenaars is daarom vanaf 2012 verschillende partijen gaan benaderen die allemaal een eigen rol zouden kunnen gaan spelen in de realisatie, maar ook allemaal hun eigen knowhow en innovatievermogen zouden kunnen inbrengen. Een voordeel was dat op dat moment de belangstelling voor 3D-printen in de bouw toenam. Ook hielp het dat verschillende media, waaronder Time Magazine, al aandacht aan het bijzondere project timehadden besteed. Deze exposure is gebruikt om de aannemer over de streep te trekken en een commitment te vragen. Het aanhaken van bouwondernemer BAM werkte als een katalysator voor het instappen van andere partners op het gebied van verlichting, energie, ontwikkeling, de gebruiker en de locatie (de stad Amsterdam). Ruijssenaars: “We hebben voor dit project tien founding fathers bedacht; op elk gebied willen we de beste partner hebben, dus een sterk merk. Zo doet TUDelft mee in het testen van glas- en gevelconstructies en is Vitra ingestapt voor het interieur. Iamsterdam en ABNAMRO gaan ons helpen om de verbinding tussen functie, cultuur en zakenleven te leggen. Naast het orkestreren van het ecosystemen komen er nu ook steeds meer bedrijven uit eigen beweging op ons af. Het Landscape House leent zich er uitstekend voor om allerlei innovatieve technieken toe te passen. Denk aan verlichting in de vorm van een eindeloze LED-lijn of aan innovatief energiebeheer waarbij warmtewisseltechniek wordt ingezet.”

Iedere partner koopt zich voor een relatief laag bedrag in. In ruil daarvoor krijgen ze de exclusiviteit voor de uitvoering van hun onderdeel: hun naam wordt mee geprint in het eindresultaat. “Wat we terugvragen is deelname aan de workshops, die wij heel zorgvuldig plannen en organiseren. Die zijn bedoeld om tot realisatie te komen. Er vindt veel kennisuitwisseling plaats, waar we foto’s en filmpjes van maken. De partners kunnen dat materiaal en alle andere documenten gebruiken, waardoor ze mogelijk andere business binnenhalen. In iedere fase van dit project heeft een andere partner een dominante rol, de exacte route is nog niet bekend. Iedereen is verantwoordelijk voor het eigen deel, maar het ecosysteem zorgt voor een goed vertrouwen bij de verschillende partijen. Daarnaast hebben we veel gesprekken met de verschillende partners. Die gaan soms alle kanten op, maar de vorm van het Landscape House blijft een baken.”

Ruijssenaars denkt dat de ecosysteembenadering de opmaat kan zijn naar een nieuwe vorm van ontwikkeling. “Bouwprojecten zijn altijd optelsommen van partnerships, maar nu hebben we te maken met een organisch proces met een onzekere eindbestemming en onzekere technieken. Het is allemaal erg vloeibaar, maar er zit wel richting in: uiteindelijk stolt alles in het gebouw. Er is geloof in de innovatie, in het ontwerp en in de samenwerking. Het Landscape House gaat er komen. We gaan er nu vanuit dat we in 2016 starten met de bouw. Met een kleine slag om de arm, want bij een project dat over oneindigheid gaat, moet je wel zorgvuldig zijn.”

Janjaap Ruijssenaars tijdens TEDx Maastricht 2014