Arbeidsmarkt Archieven - Pagina 3 van 4 -

HR-transformatie: wat HR kan leren van IT en finance

Transformatie klinkt beter dan reorganisatie, want dat laatste wordt vooral geassocieerd met afslanken, standaardiseren, uitbesteden en automatiseren. Toch zijn dat de belangrijkste ingrepen die naar voren komen in de gesprekken met de HR-executives van bedrijven als DSM, FrieslandCampina, Danone of OfficeDepot.

Het afgelopen half jaar heb ik in het kader van een interviewserie ruim twintig Nederlandse HR-executives gesproken. Terugkerend thema in al die gesprekken was ‘HR-transformatie’: een ander woord voor de interne verandering die er voor moet zorgen dat HR beter functioneert en een hogere toegevoegde waarde levert. HR moet slimmer en efficiënter werken, de informatiehuishouding rondom personeel moet wereldwijd op orde worden gebracht, transactionele taken moeten worden geoutsourced, geautomatiseerd en/of in een shared service center worden ondergebracht. Onderliggend doel is dat de HR-business partners zich meer moeten richten op de ondersteuning van de business. Voor de goede orde, ‘HR-business partner’ is de aanduiding voor wat eerder bekend was als HR-professional, HR-adviseur, HR-manager, personeelsconsulent of medewerker P&O. In het prilste begin van mijn loopbaan, bij Philips Medical Systems in Best, heette HR overigens nog ‘Sociale Zaken en Opleidingen’.

Een groot deel van de bedrijven waarmee ik heb gesproken, is internationaal actief en heeft te maken met lokale ‘operating companies’. Deze multinationals zweren bij de kracht van het lokale management als het gaat om het bedienen van de lokale markt. Voor de ondersteunende diensten (HR, IT, finance) ligt dat anders: daar is standaardisering juist maatgevend. Lokale afwijkingen op het corporate HR-beleid worden alleen getolereerd als de lokale wet- en regelgeving daartoe aanleiding geeft, of als een operating company kan bewijzen dat afwijkingen om een andere reden geoorloofd zijn. De lokale HR-functie kan zich richten op die zaken waar corporate HR te weinig verstand van heeft of te weinig zicht op heeft: van wetgeving tot arbeidsvoorwaarden en van lokale reorganisaties tot arbeidsmarktbeleid.

Drie voorbeelden Voor Danone is lokale expertise over markten van essentieel belang. Het succes van Danone zit in goede voedingsmiddelen die nauw aansluiten op lokale maatschappelijke en economische omstandigheden. FrieslandCampina wil dat de HR-business partners 80 procent van hun tijd aan de business besteden. 90 procent van ieder HR-proces moet gestandaardiseerd zijn, dat betekent dat in ieder land een klein beetje maatwerk mogelijk is. Het hoofdkantoor van chemiebedrijf LyondellBasell in Houston, Texas huisvest de HR centers of excellence: training, talent management, beloning, succession planning en recruitment. De operaties in de verschillende landen maken gebruik van de kennis en kunde in Houston. Facilitair dienstverlener Johnson Controls centraliseert wel de HR, maar wil meer inzetten op lokale kracht en expertise: ‘glocalisering’. Dat biedt ruimte voor het realiseren van ‘customer intimacy’.

Een ander gemeenschappelijk kenmerk is dat de HR-executives die ik sprak, het aantal transactionele taken willen verminderen. In normaal Nederlands: HR moet zich minder met administratieve taken bezig houden en meer waarde toevoegen aan de business. Sommige bedrijven koppelen hier zelfs kwantitatieve doelstellingen aan. Als HR zich minder met papierwerk moet bezighouden, zijn er drie opties: een shared servicecenter opzetten, de administratie uitbesteden aan een externe dienstverlener of ingrijpend automatiseren. Combinaties van met name de laatste twee opties komen veel voor, maar er is ook een complicerende factor die deze opties bemoeilijken: corporate HR beschikt vaak nog niet over betrouwbare HR-data.
Die informatie is lokaal wel aanwezig, wordt dan gezegd, maar het is een hele worsteling om alle gegevens in één centrale database te krijgen. Die slag gaat vaak gepaard met discussies over definitiekwesties: wat is een FTE? Telt iemand die met zwangerschapsverlof is wel of niet mee als actieve medewerker? Soms wordt de nieuwe corporate database in verschillende iteraties gevuld. Een goed gevulde database vormt de basis voor het verder automatiseren van processen, zodat HR-professionals zich niet met het bewaken van die processen hoeven bezig te houden. Performance management, learning & development en rewards komen het vaakst als eerste aan de beurt. Een lagere prioriteit wordt toegekend aan succession planning en analytics.

HR-transformatie - foto: Toii.nl Geen van de HR-executives noemde analytics in relatie tot forecasting. Dat wekt de indruk dat HR op dit moment vooral gericht is op het inspelen op actuele omstandigheden. Het vergroten van de wendbaarheid wordt bijvoorbeeld veelvuldig genoemd, maar HR kijkt dan met name naar de organisatie zelf, niet naar de buitenwereld. Ik heb niemand gehoord over arbeidsmarkttrends (extern, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van bepaalde professionals, denk aan Java-developers) of robotisering (intern: welke functies komen binnen ons bedrijf op termijn te vervallen?). Is dat naar buiten kijken het alleenrecht van de business?

Het meest opvallend in de transformatie-avonturen is dat HR-executives zelden spreken over andere ondersteunende disciplines zoals facilities, finance en IT. Dat is om meerdere redenen een gemiste kans. Op de eerste plaats maken IT en finance vergelijkbare slagen door. De finance-functie heeft te maken met hogere verwachtingen ten aanzien van rapportages (consolidatiesnelheid, kwaliteit, compliance). De finance-functie zet daarom zwaar in op versterking van de automatisering en op standaardisatie – ook wereldwijd. Ook IT moet zich ontwikkelen van ijzerboer (het beheer van hard- en software) naar business enabler (technologie leveren die de business vooruit helpt) en worstelt momenteel met de vraag wat je centraal en decentraal moet regelen. Doen wereldwijde standaardoplossingen voor bijvoorbeeld ERP, CRM en de werkplek (kantoorautomatisering) recht aan de lokale verschillen tussen operating companies? IT wordt bovendien – als gevolg van automatisering van IT-processen en IT-outsourcing – steeds meer een regie-organisatie: kleiner van omvang, minder handwerk, meer orkestratie.

Op de tweede plaats dienen HR, IT en finance een vergelijkbaar doel: het ondersteunen van de business bij verandering en transformatie. Dat biedt uitgelezen kansen om synergie te realiseren, bijvoorbeeld bij innovatievraagstukken, communicatie, kennismanagement, selfservice/zelfredzaamheid, mobiliteit en huisvesting. HR zou als geen ander moeten weten dat het afbreken van silo’s een voorwaarde is voor het realiseren van synergie. HR moet dus het eigen hok uit, naar buiten, bij de buren kijken, de grens over. Ga eens praten met IT over outsourcing, maatwerk versus standaardisatie, selfservice-concepten voor eindgebruikers of het versterken van de wendbaarheid van de business. Of over de informatievoorziening op het vlak van asset management. HR is echt niet de enige die niet precies weet wat er allemaal in huis is.

Tweeten

Lees ook: HR staat business transformatie in de weg

Het Nieuwe Werken: overgewaaide hype

Al passen steeds meer organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) toe, uit allerlei onderzoeken blijkt dat HNW niet tot nauwelijks bijdraagt aan betere bedrijfsresultaten. De meeste bedrijven investeren in advies en implementatietrajecten, maar HNW is te weinig ingebed in organisatiecultuur en -strategie.

Platform Over Het Nieuwe Werken deed een onderzoek onder 5.300 ervaren professionals en managers uit verschillende disciplines en soorten organisaties. Vorig jaar gaf 36 procent van de respondenten aan dat hun organisatie HNW toepaste, dit jaar is dat 56 procent. Bij het omschrijven van het verschijnsel HNW werden flexibiliteit en vrijheid het vaakst benoemd (75 procent), gevolgd door nieuwe manieren van samenwerken (34 procent) en veranderende organisatievormen (27 procent).

56 procent geeft aan dat HNW is ingevoerd om kosten te besparen via de huisvesting. Productiviteitsverhoging wordt door 17 procent genoemd. Kostenbesparing is niet alleen het overheersende motief, maar ook het belangrijkste resultaat; slechts 16 procent stelt dat HNW heeft bijgedragen aan meer productiviteit. Bij de echte pioniers, de bedrijven die al meer dan tien jaar bezig zijn met HNW, is kostenbesparing niet de belangrijkste opbrengst. Andere uitkomsten wijzen er op dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk dankzij HNW (36 procent); productiever zijn geworden (69 procent); meer vrijheid hebben gekregen (88 procent).

Iets meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat HNW niet heeft geleid tot meer betrokkenheid. Slechts een derde zegt dat hun managers anders zijn gaan leidinggeven. Het gaat dan vooral om meer resultaatgericht (49 procent), meer coachend (28 procent) en meer hiërarchisch (9 procent) leidinggeven. Slechts een op de vijf respondenten zegt dat de samenwerking is verbeterd sinds de implementatie van HNW.

Er wordt meer thuisgewerkt dan in voorgaande jaren: ruim 54 procent werkt 1 tot 2 dagen per week thuis. Bijna 78 procent van de mensen in dit onderzoek zegt zelf te beslissen waar ze hun werk doen en 68 procent beslist zelf wanneer ze hun werk doen.

TNO en Profile Dynamics deden in najaar 2014 onderzoek onder bijna 1.700 werknemers, waaruit naar voren kwam dat HNW niet aan de verwachtingen voldoet. Aangepaste ICT is maar gedeeltelijk behulpzaam: werknemers daardoor zijn iets productiever en zij waarderen hun werkgever iets beter dan gemiddeld. Dat laatste is ook het geval als organisaties hun werknemers toestaan om flexibele werktijden te hanteren. Andere maatregelen zouden volgens Profile Dynamics een averechts effect hebben. Dat kan je alleen voorkomen als er goed wordt gekeken naar het doel en wordt gekozen voor een maatwerk-aanpak waarbij aandacht wordt besteed aan cultuur. Zie hier de sales lead voor Profile Dynamics. Ook in ander onderzoek wordt verwezen naar cultuur als faalfactor voor HNW.

Hylco Nijp onderzocht de veranderende werkkenmerken en de effecten op de motivatie en het welzijn van medewerkers als gevolg van HNW binnen SNS. Uit zijn analyses blijkt dat werknemers gemiddeld zo’n drie kwartier per week meer zijn gaan werken dan voorheen: op jaarbasis ongeveer een hele extra werkweek per werknemer. Nijp schrijft dat toe aan meer werktijd als gevolg van het wegvallen van reistijd. Nijp concludeert juist dat HNW geen algemene invloed blijkt te hebben op autonomie, werkdruk, stress, werk-privé balans, het sociale contact en het contact met leidinggevenden. Nijp constateert zelf in zijn onderzoek dat de effecten van een nieuwe werkomgeving (die aan de orde was bij SNS) niet zijn onderzocht.

De mate waarin de werkomgeving aansluit op het takenpakket van de medewerker is onderzocht in het Leesman-onderzoek, de grootste internationale benchmark op het gebied van effectiviteit van werkomgevingen. Leesman maakt gebruik van een gestandaardiseerde methode die inmiddels bij 89.000 respondenten wereldwijd is toegepast, verdeeld over bijna 800 gebouwen. Leesman analyseert daarbij hoe mensen binnen organisaties werken: de Leesman index vraagt naar 21 verschillende soorten algemene taken – uiteenlopend van ‘nadenken’ tot ‘telefoneren’. De Leesman-Index, een score voor de effectiviteit van de werkomgeving, loopt van 0 tot 100. Uit het Leesman onderzoek komt nar voren dat over alle respondenten heen de werkomgeving er slechts in 54 procent van de gevallen aan bijdraagt om productief te kunnen zijn. Uit dit onderzoek komt geluid als de grootste verstorende invloed op productiviteit naar voren, maar technologie wordt alleen door Leesman meegenomen in het onderzoek door middel van een (niet-standaard) extra module.

beeld 2 — Platform HNW: opvattingen over HNW

Het opvallende aan al deze onderzoeken is dat ze te weinig aandacht besteden aan de drie-eenheid ‘people-places-technology’. Er wordt vaak gekeken naar of alleen nieuw gedrag (tijd- en plaats-onafhankelijk werken, vertrouwen, cultuur, leiderschap), of naar technologie (bijpassende software voor collaboration en unified communications) of naar gebouwen (flexplekken, verschillende werkruimtes voor verschillende taken). De integratie ontbreekt dikwijls en de meest basale elementen van slimmer werken (zoals flexibiliteit in arbeidsrelaties en heldere doelstellingen) worden evenmin betrokken. Daarnaast beperkt het onderzoek naar de effecten van de invoering van HNW zich vrijwel altijd tot opvattingen; er is nog geen onderzoek gedaan naar de veranderde performance van organisaties onder invloed van smarter working. Tot slot wordt bij HNW meestal werken vanaf een kantoor als uitgangspunt gehanteerd, waarbij HNW veelal gaat over de mogelijkheden om niet op kantoor maar thuis te werken.

Managers van HR, IT, finance en facilities zouden samen met de business moeten optrekken om te komen tot de ideale werkomstandigheden. Die verschillen per individu, per taak, per tijdstip. Taak, individu en omstandigheden vragen dus om verschillende soorten oplossingen naast elkaar binnen een organisatie. Daar staat tegenover dat veel van de aangeboden ICT-middelen en kantoorgebouwen vaak tamelijk rigide zijn. Software mag niet, zoals in de consumentenwereld met apps gebeurt, last minute worden gedownload en gebouwen worden zelden aangepast voor verschillende soorten taken en werkstijlen en voorzien van verschillende soorten werkplekken. Ook cultuur verander je niet in korte tijd, net als opvattingen over leiderschapsstijlen.

Tweeten

De toekomst van werk (5): filosofen en onderzoekers

Arbeid is voor de dommen, vonden de oude Grieken al. Dat principe is handig overgenomen door grote bedrijven, die sinds jaar en dag proberen de kosten van arbeid te minimaliseren. Ze zijn daar slechts ten dele in geslaagd: sinds de uitvinding van het management (na de eerste industriële revolutie) is er een brede middenlaag in organisaties ontstaan die zich heeft gespecialiseerd in het organiseren van werk. Of zoals René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, het ziet: management is bedoeld om conflicten tussen arbeid en kapitaal op te lossen. Hij trapte af bij het congres De Toekomst van Werk, 11 juni in Eye Amsterdam.

Technologie gaat veel beroepen overbodig maken en dat betekent het einde van een stabiele middenlaag, aldus Ten Bos. dient – net als machines – de mens, maar vraagt ook om een zekere discipline, want het inmiddels is het geen hulpmiddel meer maar permanent om ons heen en een dominante factor geworden. Kopen wat we nodig hebben of kopen we wat we willen? De ethiek dicteert niet de technologie, maar andersom. Geleidelijk dringt zich het beeld op dat wij de technologie dienen in plaats van andersom.

Ook Aukje Nauta (hoogleraar UvA en lid SER) brengt de ‘middenlaag’ in verband met kwetsbaarheid. Ze verwijst naar een langlopend Duits onderzoek waarin 30.000 werknemers van 1979 tot 2006 zijn ondervraagd over hun werk. Uit dit onderzoek komen drie niveaus van werk naar boven: laaggeschoold handwerk (in sommige gevallen niet te automatiseren); creatief (kennis)werk en de tussencategorie die kwetsbaar is. Nauta voorziet dat met name voor deze middengroep de idiosyncratische arbeidsverhouding (i-deals) van belang wordt. In normaal Nederlands: geen cao, maar een maatwerkovereenkomst waarin employability een belangrijke rol inneemt. Volgens de laatste cijfers van TNO en CBS heeft nog maar 61% van onze beroepsbevolking een vaste baan, 12% is ZZP en 22% werkt flexibel. Nauta twijfelt aan de houdbaarheid van dat traditionele, vaste arbeidscontract. Onderzoek toonde een positieve correlatie aan tussen inzetbaarheid en i-deals, maar er is (nog) geen antwoord op de vraag wat oorzaak en gevolg is.

Jonathan Holslag vraagt zich af of West-Europa zich bewust is van het feit dat naarmate je naar het zuiden afzakt, de sociale onrust – manifestaties, stakingen, armoede en werkloosheid – toeneemt. Het onderzoek van PEW en CCWA laat zien dat de meeste mensen een negatieve attitude hebben ten aanzien van hun economie. Holslag ziet een kentering: de toegenomen groei leidt al enige tijd wel tot een hoger GDP, maar de werkgelegenheid stijgt lang. Economen vinden dit goed nieuws (meer bereiken met minder banen), maar ook Holslag wijst op het risico van instabiliteit en dat zou een punt van aandacht voor overheden moeten zijn. Nederland heeft sinds 2009 een stijgende werkloosheid en is nog niet hersteld van de financiële crisis. Veel realisme, maar de oplossingen die Holslag daar tegenoverstelt zijn ietwat simplistisch. Omarm de vooruitgang, zorg dat winsten van grote bedrijven niet wegvloeien naar het buitenland, verdeel welvaart beter en maak werk leuker. Hij ziet allerlei kansen om met technologie steden te ontlasten. Voorwaarden zijn dat het onderwijs meer inzet op creativiteit en ondernemerschap. Ook Annet de Lange, Lector HRM, stelt dat we aan de slag moeten met het ontwerp van werk. Ze ziet de oplossing in combinatie van een basisinkomen, een basisverzekering, voldoende netwerk/verbindingsmogelijkheden en een persoonlijk opleidingsbudget.

Lynda Gratton, verbonden aan de London School of Economics en lid van het World Economic Forum, ging een aantal jaar geleden met haar zoon naar de Masaï in Tanzania. Tot haar verbazing greep een van de Masaï naar zijn mobieltje om met zijn broer te spreken, die hem wilde vertellen dat hij eindelijk een stukje groen gras voor zijn geiten had gevonden. Dit gaf haar het inzicht dat technologie inderdaad all over the place is, al blijven de zelfde dingen belangrijk: groen gras voor de geiten. Gratton vindt dat HR moet meedenken over de grote transformatie die plaatsvindt. We leven langer en hebben te maken met digitale transformatie en disruptie – thema’s van haar nieuwe boek The Hundred Year Life dat in mei 2016 zal verschijnen. Die transformatie wordt gevoed door zeven trends: connectiviteit, een toenemende complexiteit van werk (Watson is nu vijf jaar oud en wordt in hoog tempo slimmer); een nieuwe balans in wereldmarkten (in 2020 zijn China, India en de VS samen goed voor de helft van de wereldwijde beroepsbevolking); een langere levensverwachting; regionale clustering van talent; klimaatverandering en toenemende ongelijkheid. Ook Gratton komt met simplistische oplossingen, zoals ‘meer experimenteren, ‘playful work’ en gaat daarbij voorbij aan het werk wat eenvoudigweg verdwijnt. Ze heeft hoge verwachtingen van netwerken en ecosystemen, die voor betere diversiteit kunnen zorgen (niet dingen beter doen, maar geheel anders doen). Verder vertrouwt ze op het menselijk vermogen om ‘goed’ te doen. Haar conclusie: de echte transformatie komt niet van bedrijven of overheden, maar vanuit individuen. Op de vraag of ze de rijken die jaarlijks op het World Economic Forum rondlopen ook aanspreekt op een nieuwe moraal, bekent ze eerlijk dat ze dat niet doet. Het valt haar moeilijk om als individu afscheid te nemen van verworvenheden en inderdaad, “Davos is disconnected”. Holslag spreekt mensen wel op de moraal aan en legt uit dat de rijken bij ongewijzigd gedrag de bodem onder hun eigen voortbestaan uitslaan.

Het is goed voor HR-professionals om hun vakgebied in een wat breder perspectief te plaatsen. Toch ontbraken verschillende elementen in de beschouwingen va de ingevlogen experts. De ideeën van de sprekers zijn daarnaast vooral gericht op de (afbrokkelende) West-Europese verzorgingsstaat. In veel andere werelddelen (met name China en India) is de middenklasse juist bezig met een enorme opmars, en klampen de armste groepen zich vooral vast aan geld verdienen om te kunnen overleven – met als vergezicht ooit ook tot de nieuwe middenklasse te behoren. Ook werd niet ingegaan op de kracht en macht van de consument, die massaal kiest voor lage prijzen (veelal gerealiseerd met goedkope arbeid uit Azië) en snelle levertijden. De mens zit als consument anders in elkaar dan als werknemer.

Als je de experts moet geloven, lijken we af te stevenen op een periode van structurele overcapaciteit aan arbeid. Los van de vraag of dat scenario klopt (er was weinig aandacht voor de demografie na 2030) zorgt dit voor een nieuwe uitdaging: West-Europa heeft geen goed track record als het gaat om het beheersbaar en betaalbaar maken van grootschalige werkloosheid. Hoe gaan we dit financieren?

Tweeten

De toekomst van werk (4) – weg met de aanrechtsubsidie

In Nederland hebben we al sinds de babyboomgeneratie een merkwaardige opvatting over flexibiliteit en productiviteit. Nederland moet aan het werk, maar de aanrechtsubsidie bestaat nog steeds. De vergrijzing maakt onze verzorgingsstaat steeds duurder, maar in Nederland is een arbeidsverleden geen voorwaarde om een ouderdomspensioen op te bouwen. In het jaar 2000 werd een wet ingevoerd die werknemers de mogelijkheid geeft een baan in deeltijd te mogen doen; we hebben meer parttimers dan ooit, maar onze arbeidsparticipatie is toch lager dan in de landen om ons heen. We maken volop gebruik van ZZP’ers, maar vinden ze tegelijkertijd niet zo goed in ons arbeidsbestel passen.

Bij werknemers en vakbonden wordt flexibiliteit – bijvoorbeeld wanneer dit de gedaante van de ZZP’er aanneemt – vooral geassocieerd met onzekerheid; in de discussies hierover verliezen politieke partijen zich in details. Zo zijn VVD en PvdA het onderling niet eens over wat een ZZP’er is. De vakbonden zijn zelfs intern verdeeld: FNV-voorman Ton Heerts vindt dat zzp’ers gewoon ondernemers zijn die geen recht zouden moeten hebben op fiscale voordelen zoals de zelfstandigenaftrek terwijl FNV Zelfstandigen juist voor behoud van fiscale aftrek heeft gepleit.

In werkelijkheid vormen ZZP’ers een diverse groep: variërend van metselaars (die na een ontslag als freelancer bij hun baas kunnen blijven werken) tot postbestellers (waarvoor de Belastingdienst een deal sloot met PostNL) en van consultants tot journalisten. Het aantal groeit en gaat richting de 1 miljoen. Volgens NRC Handelsblad bouwt de helft van de ZZP’ers geen pensioen op en heeft twee derde geen arbeidsongeschiktheidsverzekering. Er zijn dus oplossingen op maat nodig – ook een vorm van flexibilisering.

Ondanks het diffuse beeld ten aanzien van ZZP’ers maken Nederlandse bedrijven en consumenten steeds meer gebruik van personen die flexibele arbeid verrichten. De afgelopen tien jaar is het aandeel werkenden met een flexibele arbeidsrelatie in Nederland toegenomen van 15 procent (2004) tot 22 procent (2014). Het aandeel zzp’ers is in diezelfde periode toegenomen van 8 naar 12 procent. Ook het aandeel werknemers met twee of meer banen – in loondienst en/of als zelfstandige – is toegenomen van 6 procent in 2004 naar 8 procent in 2014. Werknemers die meerdere banen combineren vanuit een behoefte aan persoonlijke ontwikkeling of afwisseling, zijn tevredener, meer bevlogen en beter inzetbaar dan werknemers met één baan. Werknemers die banen combineren uit pure financiële noodzaak hebben daarentegen vaker burn-outverschijnselen, zijn minder tevreden, minder bevlogen en zijn minder goed inzetbaar dan werkenden die één baan hebben. Bedrijven met veel flexwerkers zijn niet innovatiever dan bedrijven met veel vaste krachten. Werkgevers die flexwerkers ontwikkelmogelijkheden en uitdaging bieden en die zorgen voor opname van flexwerkers in de bedrijfscultuur blijken wel innovatiever te zijn dan werkgevers die dat niet doen, concludeert het CBS.

Een van de gevolgen van onze aanrechtsubsidie is dat we volgens The Economist in Europa de lijst aanvoeren als het gaat om parttime werken. Binnen de Europese beroepsbevolking heeft gemiddeld slechts een vijfde van de Europeanen een parttime job. Bij mannen is dat 8,7 procent, bij vrouwen 32 procent. Voor Nederlandse vrouwen is dat bijna 77 procent en voor mannen bijna 27 procent.

Een ander gevolg is dat Nederlandse vrouwen – ook vergeleken met andere landen – sterk ondervertegenwoordigd zijn in senior management posities (momenteel 6 procent in plaats van de beoogde 30 procent). Door de financiële crisis van 2008 zijn onze opvattingen over parttime werken wel aan het veranderen. Voor de crisis had slechts 10 procent van de Nederlandse parttimers de wens om fulltime te werken, na de crisis was dat opgelopen tot 25 procent, aldus het CBS.

De tweede editie van het Human Capital Report (2015) van het World Economic Forum (WEF) plaatst landen in een rangorde, gebaseerd op hun fit voor de toekomst als het gaat om onderwijs, werkgelegenheid, arbeidsparticipatie en skills, verdeeld over geslacht en leeftijdsgroepen. Nederland neemt over alle variabelen heen de achtste plaats in op de Human Capital Index. Naarmate de leeftijd toeneemt, wordt de ranking voor Nederland echter lager. Voor de leeftijdsgroep 55-64 jaar staat Nederland niet in de top tien, maar op plek 14, na onder meer Letland en Estland. Voor de leeftijdsgroep 65 jaar en ouder staat Nederland op de 18^e positie, voorafgegaan door landen als de Russische Federatie en de Baltische staten. Het WEF constateert dat Nederland een relatief lage arbeidsparticipatie heeft en daarnaast een relatief hoge werkloosheid in de groepen 55-64 jaar (de babyboomers) en 65 jaar en ouder.

dependency ratios NL 2060 — dependency ratios 2060

Met The 2015 Ageing Report tracht de Europese Commissie voorspellingen te doen over de economische impact van vergrijzing van 2013 tot en met 2060. De belangrijkste conclusie (die al eerder is getrokken) is dat Europa in rap tempo vergrijst en dat de impact daarvan op de sociale zekerheidsstelsels ingrijpend is. De Europese bevolking zal in 2060 iets groter van omvang zijn dan nu, maar in ieder geval een stuk grijzer – dankzij de toenemende levensverwachting en migratie. De verhouding tussen personen ouder dan 65 en personen van 15-64 zal in Europa toenemen van 27,8 procent naar ruim 50 procent.

EU populatie main age groups — main age groups population, 2015 Ageing Report

Sociale zekerheid en pensioenvoorzieningen moeten gefinancierd worden met belastinggeld dat wordt opgebracht door werkenden. De beroepsbevolking in de EU blijft stabiel tussen 2013 en 2023, maar daalt met 8,2 procent tussen 2023 en 2060. Vanwege deze krimp wordt in vrijwel ieder Europees land na 2020 een daling in het bruto nationaal product verwacht. De krimp zal naar verwachting het sterkst zijn in die landen waar de kosten van vergrijzing het hardst groeien. Ja, ook Nederland maakt deel uit van de top tien Europese landen waar dit het geval is.

Tweeten

Het einde van de kenniswerker

Half december 2012 begon Toii als blog over de datawedloop. Twee jaar (en ruim 120 blogs) geleden had ik nog niet het idee dat versnelling en data elkaar zo zouden versterken als nu.

Met steeds goedkopere en snellere rekenkracht – de wet van Moore – worden hardware, software en connectiviteit steeds goedkoper. De belangrijkste oogst van deze troika – waar ook het het internet of things toe behoort, is data. Omdat het succes van business voor het grootste deel afhangt van toegang tot de portemonnee van de koper (zowel in BtB als BtC) en die koper steeds meer data produceert en verlangt, is data de nieuwe olie. Tot zo ver de inspiratiebron van Toii, de datawedloop.

In het blog ‘zijn ritjes met Uber binnenkort gratis?’ (het best gelezen tot nu toe op Toii) komt naar voren hoe bestaande business modellen overspoeld worden door nieuwe, data-gedreven bedrijvigheid. De taxibranche was decennia lang een analoge, ouderwetse business, gedomineerd door mensen en auto’s. Uber brengt daar verandering in aan, door het aanbieden van een platform dat de logistiek vergemakkelijkt en met allerlei minder positieve eigenschappen (slechte kwaliteit, lang wachten, zoeken) afrekent door nieuwe technologie (mobiel, gps, real time data) te combineren met het sociale web (zowel passagier als chauffeur voorzien elkaar van een rating).

Je kunt van Uber vinden wat je wilt, maar het concept maakt duidelijk welke kant het opgaat in onze economie. De taxibranche (en de hotelbranche bij Airbnb) heeft zich laten overvallen door dit nieuwe model, waarbij de nieuwe spelers niet veel meer dan twist geven aan schijnbaar moeilijk betreedbare markten. Het Uber-model laat zien dat het niet nodig is om te investeren in productiemiddelen. In plaats daarvan wordt aangehaakt op een bestaande markt en infrastructuur, met in het middelpunt een eenvoudig platform, waarbij mensen mobiele technologie gebruiken om diensten naar zich toe te halen. Zo’n online platform is goedkoop en enorm schaalbaar. Dit principe voert de boventoon in het groeimodel van vrijwel alle succesvolle e-commerce ondernemingen. Ook bol.com en Amazon veroveren hiermee de ene na de andere markt.

In dit principe – geef een draai aan een klassiek business model, maak het digitaal en schaalbaar en kies voor een ander verdienmodel – staat ook ketenverkorting centraal. Door diensten rechtstreeks te koppelen aan het web kunnen tussenschakels worden opgeheven. Dat verlaagt de kosten, vergroot de snelheid en het gemak, waardoor consumenten vanzelf (en een beetje geholpen door digitale marketing) naar je toekomen. Welke andere sectoren kunnen hiermee worden vernieuwd?

In kennisintensieve banen zijn mensen nu nog de belangrijkste schakel – en velen denken dat artsen, accountants, advocaten, onderzoekers en leraren noodzakelijk zijn en blijven voor de dienst die zij leveren. We zijn geneigd veel waarde en vertrouwen aan de autonome professional toe te kennen: die wordt gewaardeerd en vertrouwd om zijn impliciete kennis en zijn vermogen om mensen precies op maat te helpen met hoogwaardige kennis en informatie. Google, Wikipedia, Funda en Xpedia zijn het meest aansprekende bewijs dat deze rol van professionals gemakkelijk kan worden overgenomen door technologie. De oorspronkelijke spelers (uitgevers, bibliotheekpersoneel, makelaars en reisbureaus) hebben misschien afwijkende ideeën over methoden en kwaliteit, maar ze kunnen niet ontkennen dat hun rol gemarginaliseerd wordt of is. Hun digitale evenknie heeft zich over een langere periode bewezen. Makelaars en reisbureaus – en dat zal ook voor kenniswerk gelden – zijn nu vooral in de weer met data.

In de nieuwe business modellen staan niet langer kapitaal en arbeid voorop, maar kapitaal en data. Ketenverkorting en digitalisering, zo is al langere tijd waarneembaar, betekent dat burgers, consumenten en patiënten primair online zaken doen en pas in tweede of derde instantie gebruik gaan maken van traditionele diensten, geleverd door mensen. Door deze verschuiving gaat de toekomst van werk een nieuwe fase in.

Het zijn niet alleen disruptieve initiatieven, bedacht door grote technologiebedrijven of ondernemende van whizzkids in een garage; er zijn ook sterke maatschappelijke drivers die de rol van de hoogwaardige professional en kenniswerker onder druk zetten. Als kapitaal en data leidend zijn en medische professionals zo duur blijven als ze nu zijn, prijzen zij zich vanzelf uit de markt. Vermoedelijk laten ze zich eerst verrassen door de opkomst van intelligente systemen en daarna gaan ze in verzet als nieuwe spelers hun monopolistenfeestje komen bederven. Want onze collectieve valkuil is dat we bij veranderingen ons oordeel te veel baseren op mislukkingen of aan traag verlopende vernieuwingen (denk aan de invoering van het EPD). Ook Google Glass is een goed voorbeeld van onderschatting: het is geen mislukking, maar een experiment dat laat zien welke kant het opgaat. Organisaties waarvan het business model gebaseerd is op menselijke dienstverlening en die nu nog praten over hun strategie voor 2020, worden vermoedelijk ruim voor dat jaar al gedwongen hun huiswerk over te doen.

Tweeten

HR staat business transformatie in de weg

Mensen leven langer en gezonder, technologische ontwikkelingen zorgen er voor dat veel traditionele banen op termijn overbodig worden en dat traditionele business modellen hun einde naderen. Ondertussen vergroten opkomende economieën het speelveld: zowel voor de afzet van producten en diensten als voor de wereldwijde arbeidsmarkt.

Begin deze eeuw werd de muziekindustrie nog vaak opgevoerd als voorbeeld van digitale disruptie of transformatie – en om die transformatie te illustreren werd vaak de parallel getrokken met de Nederlandse textielindustrie. Die parallel is overigens niet helemaal gerechtvaardigd: in de textielindustrie is vooral geprofiteerd van lagelonenlanden, in de muziekindustrie was het internet en het veranderend ‘koop’gedrag van consumenten de reden voor een transformatie.

Als het gaat om transformatie, dan lijkt het voorbeeld van de muziekindustrie zijn beste tijd te hebben gehad. Momenteel staan we aan de vooravond van veel complexere en grotere transformaties. Het wordt steeds duidelijker dat de veranderingen een ander karakter krijgen:

veranderingen gaan sneller (de snelheid waarmee innovaties tot zinvolle toepassingen leiden is enorm toegenomen, denk aan programmeren, rapid prototyping, 3D printen), onder andere door snellere en goedkopere rekenkracht;
er spelen meer veranderingen tegelijkertijd. We hebben te maken met veroudering op meerdere terreinen. Business modellen lopen op hun laatste benen, de samenleving vergrijst, de kosten van de verzorgingsstaat zetten veel westerse landen onder druk;
veranderingen beïnvloeden elkaar, denk aan de onbetaalbaarheid van zorg en pensioen, het leeglopen van de periferie, het goedkoper worden van ICT en het ouder worden van mensen;
veranderingen vragen steeds vaker om een ‘reset’: in veel businessmodellen is het niet meer mogelijk om met incrementele innovaties bedrijven naar het volgende decennium te brengen. Voorbeeld is de energiesector;
zowel de consumentenmarkt als de arbeidsmarkt flexibiliseert, globaliseert en individualiseert. Mensen moeten steeds meer zelfredzaam worden, hebben te maken met globale concurrentie (als arbeidskracht) en keuzemogelijkheden (als consument), kiezen niet meer voor lifetime relaties met merken of werkgevers. Het internet brengt vraag en aanbod real time bij elkaar, traditionele bemiddelaars verdwijnen op alle fronten. Business komt op nieuwe manieren tot stand.

Wat zijn de gevolgen voor bedrijven? Succesvolle bedrijven moeten niet alleen sneller kunnen innoveren, maar ook sneller en gemakkelijker kunnen veranderen. Oude bedrijven hebben uiteraard tijd nodig om die verandering te bedenken en voor te bereiden, zoals Essent CEO Erwin van Laethem in NRC Handelsblad (15-11-2014) laat zien.

2014-11-14 17.17.33 De energiesector is niet de enige sector die een transformatie moet doormaken. Ook de financiële sector is al enige tijd bezig zich aan te passen aan het ‘veranderend gedrag van de consument’. Zo besloot Achmea met die reden al eind 2013 een vijfde van de arbeidsplaatsen te schrappen; recenter was in de media te lezen dat ABN AMRO maximaal 1.000 arbeidsplaatsen zou gaan opheffen.

Altimeter deed herhaald onderzoek naar digitale transformatie. Twee lijstjes zijn opvallend: het gereedmaken van de organisatie voor digitaal zaken doen staat bovenaan. Daarbij moet je denken aan het vernieuwen van websites, het ontwikkelen van e-commerce programma’s en het integreren van verschillende kanalen. De belangrijkste uitdagingen liggen in bedrijfscultuur (63 procent), denken aan re-design in plaats van een campagne (59 procent) en cross-functionele samenwerking (56 procent).

Uiteindelijk komen al deze uitdagingen neer op veranderingen in de bemensing van organisaties. Eerder al schreef ik over de toekomst van werk en de gevolgen van disruptieve veranderingen voor de werkgelegenheid in negatieve zin: er gaan veel banen verdwijnen. Maar aan de andere kant is er ook een enorme behoefte aan nieuwe mensen die bedrijven door transformatieprogramma’s heen gaan helpen en die de basis vormen voor organisaties die op een agile wijze functioneren. Ieder economisch tijdperk stelt specifieke eisen aan arbeidskrachten; het ziet er naar uit dat we in het digitale tijdperk ons in ieder geval zorgen moeten maken over de ‘digital gap’.

Ymke Huisman van Capgemini ziet voor de digitale transformatie een belangrijke rol weggelegd voor HR. Zij stelt: “HR moet goed op de hoogte zijn van de actuele benodigde competenties om de juiste mensen aan te trekken op het juiste moment. Een andere rol van HR bij een Digital Transformation is het coördineren van de formele vormen van leren, opleidingen, cursussen en workshops, om te zorgen dat de competenties van organisatie en het personeel aansluiten op de behoeften van de consument.” HR zou, zoals bij ieder veranderproces het voortouw kunnen nemen en goed kunnen optrekken met de business, maar HR is zelf als discipline al enkele jaren verwikkeld in een identiteitscrisis. HR is nog lang niet klaar met outsourcen van de meest basale administratieve taken (personeels- en salarisadministratie), laat staan bezig met het automatiseren daarvan.

Dat HR niet heel erg ver vooruit kijkt (dat is blijkbaar een taak van de business??) blijkt ook uit onderstaand lijstje, afkomstig van onderzoek van Berenschot uit 2013, waar HR wordt gevraagd naar toekomstige prioriteiten. In onderstaand lijstje wordt met geen woord gerept over transformatie. Hopelijk wordt die agenda snel bijgesteld.

In de Global HR Barometer van Capgemini Consulting is onderzoek gedaan naar de huidige trends en uitdagingen in het HR landschap. Maar liefst 90 procent van de ondervraagde HR professionals geeft aan dat organisaties steeds vaker te maken krijgen met transformatie activiteiten. HR worstelt met het feit dat het management enerzijds verwacht dat zij als Business Partner fungeert om mee te denken op strategisch niveau en anderzijds dat HR foutloze administratieve support levert.

Jon Kastercum van Capgemini stelt dan ook: HR is de laatste supportfunctie die blijft hangen in oud denken. Hoewel HR claimt het beste met de menselijke factor in bedrijven voor te hebben, lijkt het er eerder op dat HR een contraproductief obstakel is voor business transformatie. De HR-professional moet – net als zijn eigen afdeling – eerst de eigen transformatie nog doormaken.

Tweeten

De toekomst van werk (2)

Hoe toepasselijk: het symposium ‘De toekomst van werk’, georganiseerd door Profile Dynamics, werd gehouden in Amersfoort op het voormalige NS-terrein de ‘Wagenwerkplaats’, synoniem aan industrieel erfgoed. Het Nieuwe Werken hoort daar inmiddels ook thuis: het concept is toe aan vervanging.

Hoewel ook trends komen en gaan, is Het Nieuwe Werken (HNW) volgens gastheer Profile Dynamics geen hype, maar een trend. En niet bricks en bytes, maar behavior (ofwel cultuur) is de succesfactor. Die laatste conclusie is niet nieuw. Tijdens het symposium werd dan ook vooral gekeken naar de 20^e eeuwse editie van werk.

Rode draad in het symposium was een onderzoek dat Profile Dynamics samen met TNO in 2013 heeft uitgevoerd naar ervaringen met Het Nieuwe Werken, onder 1.700 medewerkers uit 23 organisaties (zowel overheid als profit, maar met een accent op kenniswerkers). Centraal stond de vraag of de mate waarin mensen flexibel werken, ook verband houdt met persoonlijke drijfveren.

HNW is een typisch Nederlands verschijnsel. In het buitenland heeft men het over ‘new ways of working’, waarbij vooral het meervoud opvalt, of over smarter working. Smarter working omvat inmiddels meer dan alleen de Nederlandse invulling van Het Nieuwe Werken, dat enkele jaren geleden sterk werd gepropageerd door de overheid. Het achterliggende doel, wegwerken van de fileproblematiek, is overigens niet behaald.

Het symposium en de resultaten uit het onderzoek hadden vooral betrekking op de traditionele organisatie van traditioneel werk: de inrichting van kantoren, motivatiepatronen van werknemers, het veranderen van de kantoorcultuur en de strijd tegen het wantrouwen van managers. Natuurlijk spelen die culturele factoren nog steeds mee: uit het recente voorbeeld van het Stadskantoor in Utrecht blijkt dat de ambtenaren duidelijk niet zijn voorbereid op het omgaan met flexplekken en thuiswerken.

Medewerkers, zo blijkt uit het TNO-onderzoek, zien als voordelen onder andere meer gemak en flexibiliteit, meer productiviteit, een betere opvang van werkpieken en meer efficiency; minder contact met collega’s, gebrek aan vertrouwen vanuit de leiding en het vervagen van de grens tussen werk en privé zijn nadelen. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat bij HNW de nadruk blijft liggen op werktijden rondom de standaardkantoortijden en dat de meeste ondervraagden gemiddeld een dag per week thuis werken. Als ICT-tools zijn de smartphone en laptop dominant – begrijpelijk gezien het bring your own device beleid – maar collaboration tools zoals social media en videoconferencing worden nog weinig gebruikt. Gevraagd naar de positieve effecten van kennisdeling, zagen de respondenten geen verbetering als het gevolg van HNW. Collega’s weten elkaar niet meer te vinden – een bijwerking van het flexplekgebruik – en ze weten onvoldoende wat er speelt.

Tot mijn verbazing stelde Kuipers dat IT dit soort problemen niet gemakkelijk kan oplossen. De werkelijkheid is toch echt anders: mensen moeten leren de in overvloed beschikbare technologie op een zinvolle manier te gebruiken. Dat geldt ook voor nieuwe werktijden en nieuwe werkplekken. Hoogleraar Arbeids- & Organisatiepsychologie Nico van Yperen (RUG) voegde daar aan toe dat hij beslist niet onder de indruk was van de IT-vaardigheden van jongeren. Het synchroniseren van devices zou voor velen een probleem zijn, net als het maken van een simpele powerpoint-presentatie. Zou van Yperen hebben begrepen dat in vernieuwende organisaties een powerpoint zo ongeveer taboe is?

Voordat we het afdoen als geschiedenis, wat was HNW ook al weer? Volgens Kuipers kan je het definiëren als iets dat leidt tot “een productieve, duurzaam inspirerende en teamprestatie bevorderende werkomgeving middels technologische en sociale innovatie”. Juist die sociale innovatie is momenteel sterk in ontwikkeling, maar bleef tijdens het symposium onderbelicht. Zaken als unified communications, scrumteams en online collaboration kwamen niet aan de orde. Hoewel meerdere malen werd geconcludeerd dat HNW moet aansluiten op persoonlijke drijfveren, werd er geen aandacht besteed aan nieuwe arbeidsverhoudingen. Daarmee werd geheel voorbijgegaan aan de opkomst van een nieuwe generatie werkenden, die andere voorkeuren hebben voor, of andere eisen stellen aan leiderschap of arbeidsrelaties. In de economie zijn trends zichtbaar zoals globalisering van de arbeidsmarkt, het werken in virtuele, flexibele en fluide teams (even aangestipt door De Jong), de groeiende druk van zorgplicht, de invloed van onbetaalbare kinderopvang en tot slot de opkomst van vernieuwende bedrijven en de toename van het aantal zzp’ers. Het zijn trends die laten zien dat HNW slechts een aspect van werk belicht: werk ik thuis of op kantoor? Voor het gemak laat ik de ontwikkelingen in levensverwachting, vergrijzing en arbeidsmarktschaarste maar achterwege.

Is HNW toe aan een revisie? Ja en nee. Ja, omdat Het Nieuwe Werken te eenzijdig gericht is op een ‘nieuwe’ manier van denken over de werkplek (vandaar het woordje ‘het’); en nee omdat het niet om ‘nieuw’ moet gaan, maar om slimmer: met meer oog voor productiviteit, snelheid en wendbaarheid. Het is de vraag of de aanduiding ‘blended’ werken (verschillende vormen waarbij volgens de contingentietheorie de omstandigheden bepalen wat wel en niet werkt, aldus Van Yperen) recht doet aan de noodzaak om arbeidsrelatie, werkvorm en werkplek geheel los van elkaar te gaan zien. In de inmiddels wat roestige HNW-discussies worden ze nog vaak gekoppeld of zelfs met elkaar verward.

Alleen Roos Wouters plaatste de HNW-discussie in een ruimer perspectief. Wouters is een van de velen die met tal van herkenbare voorbeelden laat zien hoe de wereld in rap tempo verandert. Wouters was dan ook de enige die de aandacht vestigde op de modernisering van ons arbeidsbestel. Consumenten en werknemers gaan steeds meer op elkaar lijken. In beide gevallen groeit de behoefte aan vrijheid en transparantie en verliezen gevestigde instituties steeds meer aan waarde en betekenis; de traditionele werkgever is er daar een van. Ook Jan Gerard Hoendervanger (Hanzehogeschool Groningen en AIO bij Van Yperen) constateerde net als Wouters dat HNW te vaak is beschouwd als ‘veranderproject’ dat moest worden ‘geïmplementeerd’. HNW gaat vooral over het faciliteren van verschillen: niemand zit de hele dag met een laptop op schoot in het stadspark te werken – het clichématige marketingbeeld waarmee HNW wordt gepropageerd. Met zijn app ‘myplace2work’ wil Hoendervanger onderzoeken hoe soorten taken en soorten werkplek elkaar beïnvloeden. Het is te hopen dat Hoendervanger ook respondenten uit innovatieve delen van de Nederlandse economie weet te vinden, want die omvat meer dan het leger aan kantoortijgers. Het TNO-onderzoek lijkt dan ook meer een oefening die bevestigt wat menig bedrijf zelf al heeft uitgevonden. Het Nieuwe Werken bestaat niet (meer), het is al lang vervangen door smarter working.

Tweeten

De toekomst van werk

Organisaties bevinden zich op een kruispunt in de geschiedenis, waar de regels voor succes en falen worden herschreven. De manier waarop bedrijven tot nu toe hebben gefunctioneerd, de manieren waarop ze contact hebben met hun klanten, de producten en diensten die ze aanbieden: alle regels zijn aan het veranderen. Bedrijven die doorgaan met dingen doen zoals ze het gewend waren, zelfs als ze daarin een bepaalde perfectie in hebben bereikt of CEO’s beseffen dat ze moeten meebewegen, zullen vroeg of laat falen. “Als de regels voor falen en succes veranderen, moeten de regels voor hoe we werken ook aanpassen”: dat is de overtuiging van Graeme Codrington, oprichter en CEO van TomorrowToday.

TomorrowToday doet onderzoek naar en adviseert over disruptieve veranderingen. Waar komen ze vandaan, wat zijn de veroorzakers en vooral: wat is hun impact voor de komende vijf tot tien jaar? Ik sprak Codrington in de aanloop van zijn keynote op 13 november voor de CCLA, een congres gewijd aan klantcontact en met als thema new ways of working. Eén element in zijn betoog trok bijzondere aandacht: de impact van vergrijzing. We denken daarbij primair aan actuele discussies als onbetaalbare zorg en pensioenvraagstukken, maar dat is maar een deel van het verhaal.

Onze sterk toenemende levensverwachting is een van de meest onderschatte ‘disruptive changes’, aldus Codrington. “Mijn grootmoeder is geboren in 1914. Op het moment dat zij op de wereld werd gezet, was de gemiddelde levensverwachting voor vrouwen 47 jaar. Mijn moeder leeft nog steeds, ze is net 100 geworden en doet vrijwel alles nog zelfstandig. Gedurende haar leven is de levensverwachting van vrouwen bijna verdubbeld. Mijn oudste dochter is geboren in 1999 en had in dat jaar een levensverwachting van 87 jaar. Haar levensverwachting zou zich ook kunnen verdubbelen in de komende tijd. In de VS zijn er al meer dan 64.000 inwoners ouder dan 100. Iedereen die in de jaren negentig van de vorige eeuw is geboren, heeft een aanzienlijke kans om te leven in drie eeuwen.”

Anticiperen op een levensduur van minstens 100 jaar, dat kan niet zonder gevolgen blijven. We kunnen niet meer op 65-jarige leeftijd met pensioen. Het dient geen doel en is bovendien onbetaalbaar om niet langer dan 40 jaar te werken en de laatste 35 jaar van je leven niets te doen. We zullen dus moeten nadenken over andere loopbanen. Misschien ga je op 65-jarige leeftijd iets anders doen binnen je bedrijf, bijvoorbeeld met minder verantwoordelijkheden: de volgende stap hoeft niet altijd omhoog te zijn. De stijgende levensverwachting zal er ook toe leiden dat mensen meer dan een loopbaan tegelijk hebben. Er zullen meer ondernemers komen en er zal meer aan virtueel werken gedaan worden – niet alleen via work from home, maar ook door mensen die zelf de regie willen houden over hun leven en carrière. Ze zullen bijvoorbeeld steeds vaker als virtuele freelancer gaan werken, waarbij ze zichzelf verhuren aan verschillende bedrijven.

Er is nog een tweede prangende reden waarom bedrijven anders naar werk moeten gaan kijken. De toegenomen levensverwachting heeft een grote invloed op de wereldwijde arbeidsmarkt. Het concurrentievermogen van iedere economie hangt mede af van een voldoende aanbod van human capital en van talent, regionale tekorten hebben een wereldwijde impact. Boston Consulting Group (BCG) onderzocht de afgelopen twee jaar het functioneren van de arbeidsmarkt in 25 grotere economieën (inclusief de G20) en blikte daarbij vooruit tot in het jaar 2030. De onderzochte regio’s vormen tezamen 65 procent van de wereldbevolking: meer dan 2 miljard arbeidskrachten.

De prognoses liegen er niet om. Duitsland krijgt in 2020 al te maken met een tekort van 2,4 miljoen arbeidskrachten, oplopend tot 10 miljoen in 2030. Brazilië heeft in 2020 een tekort van 8,5 miljoen arbeidskrachten, tien jaar later zal dat meer dan 40 miljoen zijn. Van de vier BRIC-landen (Brazilië, India, Rusland en China) blijft alleen India een groot tekort bespaard.
Tussen 2020 en 2030 zal ook Europa sterk getroffen worden. Voor Nederland is voorspeld dat de beroepsbevolking 0,25 procent zal groeien tot 2020, maar over de aansluitende periode tot 2030 wordt 0,50 procent krimp voorspeld. De impact van de onbalans op de arbeidsmarkt komt op twee manieren terug: veel landen kunnen minder produceren, eerst door een gebrek aan banen, daarna door een gebrek aan arbeidskrachten.

Voor Duitsland zijn de gevolgen dramatisch, aldus BCG: het land zal na 2030 met aanhoudende economische krimp te maken krijgen. Tenzij een andere koers wordt ingezet. BCG wijst op aanpassingen die ook voor andere landen gelden:

verhogen van de productiviteit door middel van (investeringen in) technologische innovatie en onderwijs;
de arbeidsparticipatie van vrouwen en ouderen vergroten;
het immigratiebeleid aanpassen;
de arbeidsduur in uren per persoon per jaar verhogen.

Simpel gezegd: we moeten slimmer werken, meer mensen laten werken en meer uren werken. Bij slimmer werken hoort ook meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt; vandaar dat actuele plannen om de beschikbaarheid en inzet van zzp’ers verder te reguleren volstrekt contraproductief zijn.

In ons land is de ‘pensioen’geest gedeeltelijk uit de fles: de pensioenleeftijd schuift op naar 67 jaar in 2023, zo is het voornemen. Het zou goed zijn als de overheid sterker inspeelt op de ontwikkelingen en het voorgenomen beleid vervroegd laat ingaan, in combinatie met het nog verder ophogen van de pensioenleeftijd.
Niet iedere beroepsgroep is doordrongen van de noodzaak tot verandering, blijkt uit de chronologische weergave van de pensioendiscussie binnen KLM. Onder de piloten bestaat een groep oudgedienden die vasthoudt aan de oorspronkelijk pensioenleeftijd van 56 jaar. Deze groep vermindert daarmee de concurrentiekracht van KLM door een aanhoudende hoge salaris- en premiedruk. Ze brengen het voortbestaan van het bedrijf, waar ze straks zelf niet meer werken, in gevaar. De meeste vliegmaatschappijen, waaronder KLM-fusiepartner AirFrance, hebben de afgelopen jaren de pensioenleeftijd voor piloten al opgehoogd naar 60 of 65 jaar.

Tweeten

Het zusje van Watson

Watson, de supercomputer van IBM en onovertroffen winnaar van Jeopardy, heeft een waardige opvolger naar het schijnt. Amelia – een virtuele agent – is een voortbrengsel van het New Yorkse bedrijf IPSoft en is gebouwd zoals ook de eerste succesvolle vliegtuigen zijn ontwikkeld: niet de bewegingen van een vogel nabootsen, maar de fysica van vleugels onderzoeken en toepassen. Amelia, zo bericht Wall Street Journal van 30 september, is al in 1998 ontwikkeld op basis van eigenschappen die de werking van het menselijk brein imiteren (cognitief computing). Amelia is genoemd naar de vrouwelijke luchtvaartpionier Amelia Earhart. Ze wijkt in ieder geval sterk af van de persona’s die tot nu toe al worden ingezet en functioneren aan de hand van statische kennisbanken zonder leervermogen. Ook verschilt Amelia van ouder broertje Watson: Amelia wordt gevoed door nieuwe informatie die ze zelf toevoegt – dus niet door vooraf geprogrammeerde informatie. Watson is, net als de speciale Google zoekfunctie om katten te herkennen in YouTube video’s, een machine die aangedreven wordt door een zoekmachine gecombineerd met data-analyse. In Watson zijn geen cognitieve functies aangebracht.

Amelia is dus geen pratende, statische kennisbank. Vragen die ze niet herkent of begrijpt, zoekt ze zelf op: op het web of via een intranet van een bedrijf. Wanneer ze ook dan niet succesvol is, zet ze de vraag door naar een menselijke collega. Amelia moet wel getraind worden, maar dat geldt ook voor mensen. Een deel van het doorlopende leerproces bestaat uit het volgen van interacties tussen haar menselijke collega’s. Tijdens de eerste uitrol in een pilot slaagde Amelia er in om in een maand tijd zich zelfstandig te ontwikkelen van vrijwel onwetend tot een machine die onafhankelijk 42 procent van de meest gestelde vragen kon beantwoorden. In de tweede maand was dat opgelopen tot 64 procent.

Amelia is vooral goed in het oplossen van kennis-gebaseerde technische en feitelijke vraagstukken: zaken die goed in logica-gedreven stroomdiagrammen te vangen zijn en waarbij weinig subjectiviteit aan de orde is. Alles in kunstmatige intelligentie staat en valt met het kunnen voorspellen (op basis van grote hoeveelheden data) en het daarbij kunnen betrekken van de context; het kunnen werken met natuurlijke taal geeft Amelia hierin een voorsprong. Volgens IPSoft is Amelia in staat vragen met verschillende structuren, maar een identieke betekenis, als identiek te interpreteren. Met andere woorden, ze heeft verstand van syntaxis (zinsopbouw en woordvolgorde) en semantiek (betekenis).

Amelia wordt op dit moment getest op consistentie: leiden vragen die op verschillende manieren gesteld worden, maar die wel het zelfde probleem adresseren, ook op een correcte en consistente manier beantwoord? De bedoeling is dat Amelia op termijn het embedded brein wordt van Honda’s Asimo.

Is Amelia een bedreiging voor contactcenter agents? In het contactcenter wordt al volop ingezet op het zo veel mogelijk geautomatiseerd afhandelen van klantinteracties. We hadden al spraaktechnologie die dient voor herkenning en routering van klanten en hun vragen; ook met dynamische FAQ’s proberen contactcenters veel voorkomende vragen geautomatiseerd te beantwoorden. Amelia wordt, zo is het plan, binnenkort ingezet bij de customer service van Amerikaanse financiële instellingen, waarmee de automatisering in klantcontact weer een stukje opschuift. Volgens IPSoft zou Amelia in twintig talen kunnen functioneren en kan het contactcenter (in de Amerikaanse markt gaat 400 miljard dollar per jaar om) tot 75 procent op de kosten besparen, omdat 80 procent van de contacten repetitief van aard is – en dus is te automatiseren.

Is Amelia de eerste volwaardige virtuele assistent? In de wetenschap rondom robotisering en mens-machine interacties is de laatste tijd weer veel aandacht voor het fenomeen ‘uncanny valley’. Het begrip is geïntroduceerd door de Japanse robotexpert Masahiro Mori in de jaren zeventig van de vorige eeuw. Volgens Mori accepteren mensen bewegende en stilstaande robots tot op zekere hoogte maar slaat acceptatie om in afkeer als het onderscheid tussen robot en mens te klein wordt. Of de uncanny valley echt bestaat, is de vraag: er zijn onderzoeken die het fenomeen bevestigen en onderzoeken die het fenomeen onderuit halen. Uiteraard zullen robots (en kunstmatige figuren zoals in de film Avatar) zich blijven ontwikkelen, net als onze perceptie ten opzichte van dit soort figuren.

Het inbrengen van echte cognitieve en emotionele intelligentie in het dagelijkse werk is al moeilijk genoeg voor mensen, laat staan dat het goed in software te vangen is. Menselijke interactie in contactcenters zal noodzakelijk blijven voor klantcontacten waar emoties, gewetensvolle en strategische afwegingen, prioriteiten en complexe context moet worden meegenomen. Vergelijkbare dilemma’s doen zich voor bij de zelfrijdende auto. Overigens geeft haar fabrikant aan dat Amelia, die uiteraard in de cloud woont, ook emoties kan detecteren – iets dat ook al mogelijk is met geavanceerde taalherkenningssoftware, ingezet bij social media monitoring. Gecombineerd met het leervermogen heeft Amelia met emotiedetectie in ieder geval opnieuw een gedeelte van de exclusiviteit van menselijke competenties afgesnoept.

Tweeten

Cultuur staat smarter working in de weg

Het Nieuwe Werken is geen groot succes, zo concluderen onderzoekers van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. Ze wijzen daarbij op factoren die al lange tijd bekend zijn: cultuur en vertrouwen binnen organisaties. Niet alleen op dat vlak laat HR het afweten, ook als het gaat om het wegwerken van fiscale en technologische belemmeringen voegt HR weinig toe.

Het Nieuwe Werken (HNW) is passé, zo blijkt uit een recent verschenen onderzoeksrapport van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, een onderdeel van het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Er zijn verschillende mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken: thuis of op afstand werken of met de werktijden schuiven. Bij de introductie van HNW, zo rond 2010, werd vooral ingezet op het terugdringen van woon-werkverkeer – een begrijpelijke aanleiding gezien de fileproblematiek, maar wel een nogal eenzijdig uitgangspunt.

HNW is de afgelopen jaren wel toegenomen door verschillende factoren: technologie, verruiming van de mogelijkheden geboden door werkgevers en fiscale regelingen. Hierdoor is het aandeel bedrijven en organisaties waarvan medewerkers wel eens thuis-/telewerken, tussen de jaren 2007/2008 en 2009/2010 toegenomen van 20 tot 25 procent.

Uit de studie blijkt echter dat een groot deel van deze toename toe te schrijven is aan het thuis overwerken buiten de normale werktijden. De onderzoekers constateren dat de meerderheid van werknemers (68 procent) nooit tijdens normale werkuren thuis-/telewerkt. Slechts 32 procent werkt regelmatig thuis of op afstand, maar het aantal uren is al jaren redelijk stabiel. De onderzoekers schrijven de stagnatie toe aan een beperkt onderling vertrouwen, een werkcultuur die werken op afstand niet of minimaal toestaat, de beperkte toepasbaarheid van bestaande regelingen en de bekendheid hiermee, het vertoonde gewoontegedrag en de beperkte flexibiliteit aan de randen van de dag.

De onderzoekers hebben ook zijdelings naar best practices gekeken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken komt het meest voor bij werknemers uit de sectoren ICT en financiële dienstverlening in de regio’s Den Haag, Delft en Rotterdam. Voorlopers hebben een relatief lange reistijd (75 minuten per dag) ten opzichte van de gemiddelde Nederlandse werknemer (53 minuten per dag) en ze werken over het algemeen alleen volle werkdagen thuis.

De onderzoekers hebben in hun studie veel verschillende bronnen gecombineerd. Dat geeft enerzijds een genuanceerd beeld van alle factoren die meespelen, maar anderzijds ontstaat hiermee de indruk dat er bijzonder veel belemmeringen zijn die flexibel werken in de weg staan. Zo is het optimaal combineren van werkverplichtingen en privé verplichtingen een belangrijke reden voor werknemers om thuis te werken, maar wordt gelijktijdig aangevoerd dat werkzaamheden zich vaak niet voor thuiswerken lenen; en dat thuiswerken leidt tot minder zichtbaarheid en contact tussen collega’s onderling en met de leidinggevende.

Vanuit de werkgever is thuiswerken geen recht maar een gunst: thuiswerken op vaste dagen zien zij als onwenselijk. Ook het beschermen van gegevens en apparatuur vormt een barrière voor werken op afstand, aldus het rapport. Tegelijkertijd willen bedrijven thuiswerken stimuleren vanuit goed werkgeverschap, hun imago en kostenbesparing. Dat laatste hoor ik regelmatig terug in gesprekken met CIO’s, maar als het gaat om het creëren van faciliteiten (bijvoorbeeld het verstrekken van apparatuur) dan is het eerder de CFO dan HR die hierbij betrokken is. Onduidelijkheid over de (nieuwe) werkkostenregeling is niet echt bevorderlijk voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken (zie de brief ‘Verder met de werkkostenregeling’ van de Staatssecretaris van Financiën, Eric Wiebes). Dat constateren overigens ook de onderzoekers.

De onderzoekers komen tot zes aangrijpingspunten voor een verdere toename van tijd- en plaatsonafhankelijk werken: het veranderen van werkcultuur, het doorbreken van gewoontegedrag, het vergroten van de flexibiliteit aan de randen van de dag, het beter laten aansluiten van regelingen bij de praktijk van spitsmijden, het vergroten van de bekendheid met bestaande regelingen en het beschikbaar maken van faciliteiten voor thuis- en telewerken. Ook zouden de voordelen van tijd- en plaatsonafhankelijk werken onvoldoende duidelijk zijn.

Aan de studie valt op, dat de analyse van algemene aard is. In het belichten van de zogenaamde voorlopers is niet gekeken naar ontwikkelingen in het gedrag van jongere generaties werknemers, naar nieuwe samenwerkingsvormen (in termen van arbeidsverhoudingen) en naar ‘proven technology’ zoals videoconferencing, online collaboration (denk aan GoToMeeting en WebEx) of naar cloudtoepassingen die bijdragen aan het tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar maken van informatie en communicatiemiddelen.

Twee elementen baren zorgen in dit onderzoek. Allereerst de constatering dat ontoereikende ICT-mogelijkheden voor thuis- en telewerken een barrière voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken zouden vormen. Zowel werkgevers als werknemers ervaren dit als een probleem, aldus het rapport. Daarbij worden argumenten opgevoerd als hoge kosten voor de aanschaf en het gebruik van apparatuur en beveiligingsrisico’s bij BYOD (Bring Your Own Device).

Dit roept de vraag op of de onderzoekers voldoende de diepte en breedte hebben opgezocht. In een groeiend aantal bedrijven is weldegelijk BYOD-beleid beschikbaar en zelfs wanneer dit niet het geval is, zijn werknemers al volop bezig met alternatieve werkvormen en ‘alternatieve’ technologie. 85 procent van de Nederlandse werknemers gebruikt een privé-apparaat voor werkdoeleinden, aldus een onderzoek van Cisco is in België, Denemarken, Noorwegen, Zweden en Nederland. Veel Nederlandse bedrijven zijn momenteel actief bezig om de organisatie zo in te richten dat werknemers met hun eigen apparaten (‘Bring Your Own Device’) mobiel op andere locaties kunnen werken: 45 procent van de IT-beslissers geeft aan dat hier actief aan wordt gewerkt.

De onderzoekers benoemen ‘cultuur’ en wijzen op het gebrek aan vertrouwen dat bij leidinggevenden speelt als belangrijke belemmeringen voor het verder doorvoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Beide fenomenen verwijzen naar ‘oud denken’ (en doen) en maken duidelijk dat in de board van bedrijven de druk om echt te veranderen nog te weinig wordt gevoeld. Het zou interessant zijn na te gaan hoe binnen bedrijven HR en ICT samenwerken met de business. In 2012 kwam uit onderzoek van HR-dienstverlener Raet naar voren dat zo’n 20 procent van de Nederlandse human resources managers het voornemen had om in 2013 beleid te ontwikkelen voor medewerkers die die met hun eigen mobiele apparaat toegang willen tot het bedrijfsnetwerk. Die 20 procent is veel te laag en laat zien waar HR het laat afweten.

[wp_twitter]